analisis comercial y_competitivo_(unidad_iii)
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ANALISIS INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO
MATERIAL ELABORADO
POR:
M.A.E. GPE. IGNACIO
GONZALEZ FLORES
ANALISIS INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO“LOS ADMINISTRADORES NO ESTARÁN PREPARADOS PARA
DECIDIR UNA DIRECCIÓN O UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
HASTA QUE NO COMPRENDAN A FONDO LA SITUACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA, ES DECIR, HASTA ENTENDER
LA NATURALEZA EXACTA DE LAS CONDICIONES
COMPETITIVAS Y DE LA INDUSTRIA A LAS CUALES SE
ENFRENTAN Y LA FORMA EN LA QUE ESTAS CONDICIONES
ESTÁN A LA ALTURA DE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES.”
MACRO AMBIENTE DE
UNA EMPRESA
MÉTODOS DEL ANÁLISIS
COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIACADA EMPRESA DIFIERE AMPLIAMENTE EN SUS CARACTERÍSTICAS
ECONÓMICAS, SUS SITUACIONES COMPETITIVAS Y SUS EXPECTATIVAS
DE UTILIDADES FUTURAS. ESTO IMPLICA EL EXAMEN DE LOS NEGOCIOS
DE UNA EMPRESA EN EL CONTEXTO DE SU ENTORNO.
EL ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA PRETENDE
DESARROLLAR RESPUESTAS A SIETE PREGUNTAS:
1. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
DOMINANTES EN LA INDUSTRIA?
2. ¿CÓMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSA ES CADA UNA
DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA?
3. ¿QUÉ ES LO QUE PROPICIA EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA
COMPETITIVA Y DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA?
4. ¿CUÁLES SON LAS EMPRESAS QUE OCUPAN LAS POSICIONES
COMPETITIVAS MÁS FUERTES/DÉBILES?
5. ¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS QUE
CON MAYOR PROBABILIDAD LLEVARAN A CABO LOS RIVALES?
6. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE QUE DETERMINAN EL ÉXITO O
EL FRACASO COMPETITIVO?
7. ¿ES ATRACTIVA LA INDUSTRIA Y CUÁLES SON SUS PROSPECTOS PARA
OBTENER UN RENDIMIENTO SUPERIOR AL PROMEDIO?
PREGUNTA 1.
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN LA
INDUSTRIA?
LOS FACTORES QUE HAY QUE CONSIDERAR AL HACER UN PERFIL DE LAS
CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DE UNA INDUSTRIA SON BASTANTE
SIMILARES:
TAMAÑO DEL MERCADO.
ALCANCE DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA
ÍNDICE DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
NUMERO DE RIVALES Y SUS TAMAÑOS RELATIVOS
NÚMERO DE COMPRADORES Y SUS TAMAÑOS RELATIVOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN UTILIZADOS
EL RITMO DEL CAMBIO TECNOLÓGICO
SI LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE EMPRESAS RIVALES ESTÁN MUY
DIFERENCIADOS, POCO DIFERENCIADOS O SON ESENCIALMENTE
IDÉNTICOS
SI LAS EMPRESAS PUEDEN LOGRAR ECONOMÍAS DE ESCALA EN
COMPRAS, FABRICACIÓN, TRANSPORTE, MERCADOTECNIA O
PUBLICIDAD.
EFECTOS DE APRENDIZAJE Y LA EXPERIENCIA
SI LOS RENDIMIENTOS DE LA INDUSTRIA SON
SUPERIORES/INFERIORES A LO NORMAL.
PREGUNTA 2.
¿CÓMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSA ES CADA UNA DE
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA?
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
AUN CUANDO LA PRESIÓN COMPETITIVA EN VARIAS INDUSTRIAS
NUNCA ES EXACTAMENTE IGUAL, EL PROCESO COMPETITIVO
FUNCIONA DE UNA MANERA BASTANTE SIMILAR, LO QUE NOS PERMITE
EL EMPLEO DE UN MARCO DE REFERENCIA ANALÍTICO COMÚN PARA
MEDIR LA NATURALEZA Y LA INTENSIDAD DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS.
COMO DEMOSTRÓ DE FORMA CONVINCENTE EL PROFESOR MICHAEL
PORTER, DE LA HARVARD BUSINESS SCHOOL, EL ESTADO DE LA
COMPETENCIA EN UNA INDUSTRIA ES UNA COMBINACIÓN DE CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS:EL ANTAGONISMO ENTRE VENDEDORES RIVALES.
EL INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES.
LOS INTENTOS MERCADOLÓGICOS DE ALGUNAS EMPRESAS DE
OTRAS INDUSTRIAS PARA ATRAER A LOS CLIENTES HACIA SUS
PROPIOS PRODUCTOS SUSTITUTOS.
LAS PRESIONES COMPETITIVAS EMANADAS DE LA COLABORACIÓN
Y LA NEGOCIACIÓN ENTRE PROVEEDORES Y VENDEDORES.
LAS PRESIONES COMPETITIVAS QUE SURGEN DE LA
COLABORACIÓN Y LA NEGOCIACIÓN ENTRE VENDEDORES Y
COMPRADORES.
EL ANTAGONISMO ENTRE VENDEDORES
RIVALESDESDE UNA PERSPECTIVA DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LOS
MERCADOS COMPETITIVOS SON “CAMPOS DE BATALLA ECONÓMICA”.
LA PUGNA COMPETITIVA ENTRE LOS RIVALES SE INTENSIFICA CUANDO
UNO O MÁS COMPETIDORES VEN UNA OPORTUNIDAD DE SATISFACER
MEJOR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, O SE ENCUENTRAN BAJO
PRESIÓN PARA MEJORAR SU RENTABILIDAD O PARTICIPACIÓN DE
MERCADO.
LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES RIVALES ES
UNA FUNCIÓN DE QUE TAN VIGOROSAMENTE EMPLEAN TÁCTICAS COMO:
BAJAR LOS PRECIOS, AÑADIR CARACTERÍSTICAS MÁS LLAMATIVAS AL
PRODUCTO, AMPLIAR LOS SERVICIOS AL CLIENTE, OFRECER GARANTÍAS
MÁS PROLONGADAS, IMPLEMENTAR PROMOCIONES ESPECIALES E
INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS.
LA RIVALIDAD PUEDE SER DESDE AMISTOSA HASTA DESPIADADA,
DEPENDIENDO DE LA FRECUENCIA Y LO AGRESIVO CON QUE LAS
EMPRESAS EMPRENDAN NUEVAS MEDIDAS QUE AMENACEN LA
RENTABILIDAD DE LOS RIVALES.
SIN IMPORTAR CUÁL SEA LA INDUSTRIA, HAY VARIOS
FACTORES COMUNES QUE PARECEN INFLUIR EN EL RITMO DE
LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EN COMPETENCIA:
LA RIVALIDAD SE INTENSIFICA A MEDIDA QUE AUMENTA EL NÚMERO DE
COMPETIDORES Y ESTOS SE ASEMEJAN MÁS ENTRE SI RESPECTO A SU
TAMAÑO Y CAPACIDAD.
LA RIVALIDAD A MENUDO ES MÁS PODEROSA CUANDO LA DEMANDA
DEL PRODUCTO AUMENTA LENTAMENTE.
LA RIVALIDAD ES MÁS INTENSA CUANDO LAS CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA TIENTAN A LOS COMPETIDORES A EMPLEAR REDUCCIONES
DE PRECIOS U OTRAS ARMAS COMPETITIVAS, CON EL FIN DE
INCREMENTAR EL VOLUMEN POR UNIDAD.
LA RIVALIDAD ES MÁS PODEROSA CUANDO NO LE RESULTA ONEROSO
AL CLIENTE CAMBIAR DE MARCA.
LA RIVALIDAD ES MÁS PODEROSA CUANDO UNO O MÁS COMPETIDORES
SE SIENTEN DESCONTENTOS CON SU POSICIÓN DE MERCADO E INICIAN
MEDIDAS PARA MEJORARLA A COSTA DE SUS RIVALES.
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA EN PROPORCIÓN DE LOS RENDIMIENTOS
DE UNA MEDIDA ESTRATÉGICA.
LA RIVALIDAD TIENDE A SER MÁS INTENSA CUANDO ES MÁS PELIGROSO
SALIR DE UN NEGOCIO QUE PERMANECER EN ÉL Y COMPETIR.
LA RIVALIDAD SE VUELVE MÁS VOLÁTIL E IMPREDECIBLE MIENTRAS MÁS
DIVERSIFICADOS SEAN LOS COMPETIDORES EN TÉRMINOS DE SUS
VISIONES, PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,
RECURSOS Y PAÍSES DE ORIGEN.
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA CUANDO PODEROSAS COMPAÑÍAS
AJENAS A UNA INDUSTRIA ADQUIEREN COMPAÑÍAS DÉBILES DE TAL
INDUSTRIA E INICIAN MEDIDAS AGRESIVAS Y BIEN FUNDAMENTADAS CON
EL FIN DE TRANSFORMAR A LAS EMPRESAS RECIÉN ADQUIRIDAS EN
IMPORTANTES COMPETIDORES EN EL MERCADO.
EL INGRESO POTENCIAL DE LOS NUEVOS
COMPETIDORES(Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen
consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un
lugar en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos para
competir).
HAY VARIOS TIPOS DE BARRERAS PARA EL INGRESO
ECONOMÍAS DE ESCALAS
DESVENTAJAS DE COSTOS Y RECURSOS INDEPENDIENTEMENTE DEL
TAMAÑO
EFECTOS EN LA CURVA DEL APRENDIZAJE Y LA EXPERIENCIA
INCAPACIDAD DE IGUALAR LOS CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS Y
ESPECIALIZADOS DE LAS EMPRESAS YA EXISTENTES EN LA INDUSTRIA.
PREFERENCIAS EN MARCA Y LEALTAD DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
POLÍTICAS REGULADORAS
ARANCELES Y RESTRICCIONES COMERCIALES INTERNACIONALES.
PRESIONES COMPETITIVAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTOSLA MAGNITUD DE LAS PRESIONES COMPETITIVAS DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS DEPENDE DE TRES FACTORES:
1. SI HAY DISPONIBLES SUSTITUTOS CON UN PRECIO ATRACTIVO.
2. QUE LOS CONSUMIDORES CONSIDEREN SATISFACTORIOS A LOS
SUSTITUTOS EN TÉRMINOS DE CALIDAD, DESEMPEÑO Y OTROS
ATRIBUTOS PERTINENTES.
3. LA FACILIDAD CON QUE LOS COMPRADORES PUEDEN PREFERIR
LOS SUSTITUTOS.
“LA AMENAZA COMPETITIVA PLANTEADA POR LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS ES PODEROSA CUANDO SE TIENE UN FÁCIL ACCESO A
ELLOS Y CUENTAN CON UN PRECIO ATRACTIVO; ASI MISMO, CUANDO
LOS COMPRADORES CREEN QUE LOS SUSTITUTOS TIENEN
CARACTERÍSTICAS COMPARABLES O MEJORES Y LOS COSTOS DEL
CAMBIO SON BAJO PARA ELLOS.”
PRESIONES COMPETITIVAS EMANADAS DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR Y DE LA COLABORACIÓN
ENTRE PROVEEDOR Y VENDEDOR.
QUE LAS RELACIONES ENTRE PROVEEDOR Y VENDEDOR SE
CONVIERTAN EN UNA FUERZA COMPETITIVA FUERTE O DÉBIL DEPENDE
DE:
• QUE LOS PROVEEDORES PUEDAN EJERCER A SU FAVOR UN
SUFICIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN PARA INFLUIR EN LOS TÉRMINOS
Y CONDICIONES DEL SUMINISTRO.
• EL GRADO DE COLABORACIÓN QUE EXISTA ENTRE PROVEEDOR Y
VENDEDOR.“LOS PROVEEDORES DE UN GRUPO DE EMPRESAS RIVALES SON
UNA PODEROSA FUERZA COMPETITIVA, SIEMPRE QUE TENGA EL
SUFICIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN PARA COLOCAR A
DETERMINADOS RIVALES EN UNA DESVENTAJA COMPETITIVA,
DEBIDO A LOS PRECIOS QUE PUEDEN EXIGIR, LA CALIDAD Y EL
DESEMPEÑO DE LOS ARTÍCULOS QUE PROPORCIONAN, O LA
CONFIABILIDAD DE SUS ENTREGAS.”
PRESIONES COMPETITIVAS QUE EMANAN DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y DE LA COLABORACIÓN ENTRE
VENDEDOR Y COMPRADOR.
QUE LAS RELACIONES ENTRE VENDEDOR Y COMPRADOR
CONSTITUYAN UNA FUERZA COMPETITIVA DÉBIL O UNA PUJANTE
DEPENDE DE:
SI LOS COMPRADORES TIENEN SUFICIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN
PARA INFLUIR A SU FAVOR EN LOS TÉRMINOS Y CONDICIONES DE
VENTA.
EL GRADO Y LA IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LAS SOCIEDADES
ESTRATÉGICAS ENTRE VENDEDOR Y COMPRADOR QUE SE
ESTABLEZCAN DENTRO DE LA INDUSTRIA.“LOS COMPRADORES SON UNA FUERZA COMPETITIVA
PODEROSA CUANDO PUEDEN EJERCER UN PODER DE
NEGOCIACIÓN EN LO CONCERNIENTE A PRECIO, CALIDAD,
SERVICIO U OTROS TÉRMINOS DE VENTA”
FORMA EN QUE EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL
COMPRADOR ORIGINA PRESIONES COMPETITIVAS.
(Grado de poder para negociar bajo las siguientes
circunstancias:)
SI LOS COSTOS DE LOS COMPRADORES DE CAMBIAR A MARCAS O
SUSTITUTOS COMPETITIVOS SON RELATIVAMENTE BAJOS.
SI EL NÚMERO DE COMPRADORES ES REDUCIDO O SI EL CLIENTE ES
PARTICULARMENTE IMPORTANTE PARA UN VENDEDOR.
SI LOS COMPRADORES ESTÁN BIEN INFORMADOS SOBRE LOS
PRODUCTOS, PRECIOS Y COSTOS DEL VENDEDOR.
SI LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA AMENAZA CREÍBLE DE UNA
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS QUE AFECTA EL NEGOCIO DE LOS
VENDEDORES.
SI LOS COMPRADORES TIENEN PODER DISCRECIONAL PARA DECIDIR
LA COMPRA Y LA FECHA DE ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO.
PREGUNTA 3
¿QUÉ ES LO QUE PROPICIA EL CAMBIO DE LA
ESTRUCTURA COMPETITIVA Y DEL AMBIENTE DE
NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA?
LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA ESTÁN MUY SINCRONIZADAS CON
LOS CAMBIOS EN EL ÍNDICE DE CRECIMIENTO GENERAL DE LA
INDUSTRIA (esta es la razón por la cual se utilizan términos como:
crecimiento rápido, madurez temprana, saturación y decadencia para
describir las etapas). SIN EMBARGO HAY MÁS CAUSAS DEL CAMBIO
EN LA INDUSTRIA QUE LA MERA POSICIÓN DE ESTA EN SU CICLO DE
VIDA.
LAS CONDICIONES DE LA INDUSTRIA CAMBIAN DEBIDO A QUE HAY
FUERZAS IMPORTANTES QUE OBLIGAN A LOS PARTICIPANTES
(competidores, clientes o proveedores) A CAMBIAR SUS ACCIONES; LAS
FUERZAS IMPULSORAS EN UNA INDUSTRIA SON LAS CAUSAS
SUBYACENTES FUNDAMENTALES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y EN
LAS CONDICIONES COMPETITIVAS.
LAS FUERZAS IMPULSORAS MÁS COMUNES (hay muchos
acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza
suficiente para calificarlos como fuerzas impulsadoras. Algunos son
únicos y específicos de alguna situación particular de la industria,
pero la mayor parte tiene cabida en una de las siguientes
categorías:)INTERNET Y LAS NUEVAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE EL
COMERCIO ELECTRÓNICO ENGENDRA EN LA INDUSTRIA.
INCREMENTO EN LA GLOBALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
CAMBIOS EN EL ÍNDICE DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA
INDUSTRIA.
CAMBIOS EN QUIENES COMPRAN EL PRODUCTO Y EN LA FORMA EN
QUE LO UTILIZAN.
INNOVACIÓN DEL PRODUCTO
CAMBIO TECNOLÓGICO.
INNOVACIÓN EN LA MERCADOTECNIA.
INGRESO O SALIDA DE EMPRESAS
DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS PRÁCTICOS ENTRE MÁS
EMPRESAS Y MÁS PAÍSES.
CAMBIOS EN EL COSTO Y LA EFICIENCIA.
LAS CRECIENTES PREFERENCIAS DEL COMPRADOR POR PRODUCTOS
DIFERENCIADOS EN VEZ DE UN PRODUCTO GENÉRICO.
INFLUENCIAS REGULADORAS Y CAMBIOS EN LA POLÍTICA DEL
GOBIERNO.
PREOCUPACIONES, ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA CAMBIANTES DE LA
SOCIEDAD.
REDUCCIONES EN LA INCERTIDUMBRE Y EN EL RIESGO DE LOS
NEGOCIOS.
“EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS
IMPULSORAS EN SEPARAR LAS CAUSAS
PRINCIPALES DEL CAMBIO EN LA INDUSTRIA DE
LAS MENOS IMPORTANTES; POR LO COMÚN, NO
MÁS DE TRES O CUATRO FACTORES SE
CONSIDERAN COMO FUERZAS IMPULSORAS”
PREGUNTA 4
¿CUÁLES SON LAS COMPAÑÍAS QUE OCUPAN LAS
POSICIONES COMPETITIVAS MÁS
FUERTES/DÉBILES?
SE PUEDE ESTABLECER A TRAVÉS DE:
LA ELABORACIÓN DEL MAPEO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ES UNA
TÉCNICA PARA MOSTRAR LAS POSICIONES COMPETITIVAS QUE OCUPAN
LAS EMPRESAS RIVALES EN LA INDUSTRIA.
POR LO COMÚN ALGUNOS GRUPOS ESTRATÉGICOS ESTÁN
UBICADOS EN UNA FORMA MÁS FAVORABLE QUE OTROS, DEBIDO A
QUE LAS FUERZAS IMPULSORAS Y LAS PRESIONES COMPETITIVAS NO
AFECTAN A CADA GRUPO DE UNA FORMA SIMILAR Y PORQUE LOS
PROSPECTOS DE GANANCIAS VARÍAN ENTRE LOS GRUPOS CON BASE
EN LO QUE RELATIVAMENTE ATRACTIVO DE SU POSICIÓN EN EL
MERCADO.
EMPLEO DE MAPAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS PARA
EVALUAR LAS POSICIONES COMPETITIVAS EN LAS
EMPRESAS RIVALES.EL PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN MAPA DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS Y DECIDIR CUÁLES SON LAS EMPRESAS QUE
PERTENECEN A CADA GRUPO ESTRATÉGICO CONSISTE EN:
IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS QUE
DIFERENCIAN A LAS EMPRESAS EN LA INDUSTRIA; LAS VARIABLES
COMUNES SON: PRECIO, CALIDAD, COBERTURA GEOGRÁFICA,
AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS, EMPLEO DE CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y GRADO DE SERVICIO OFRECIDO (básico limitado,
completo).
GRAFICAR A LAS EMPRESAS EN UN MAPA DE DOS VARIABLES,
UTILIZANDO PARES DE ESTAS CARACTERÍSTICAS DE DIFERENCIACIÓN.
ASIGNAR A LAS EMPRESAS QUE TENGAN ESTRATEGIAS SIMILARES
DENTRO DEL MISMO GRUPO ESTRATÉGICO.
TRAZAR CÍRCULOS ALREDEDOR DE CADA GRUPO ESTRATÉGICO, DE
MANERA QUE SEAN PROPORCIONADOS AL TAMAÑO DE LA PARTICIPACIÓN
RESPECTIVA DE INGRESOS POR VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA DEL
GRUPO.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LOS
MAPAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS.
SE DEBE INDAGAR SI LAS FUERZAS IMPULSORAS Y LAS PRESIONES
COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA FAVORECEN A ALGUNOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS Y PERJUDICAN A OTROS.
OTRA CONSIDERACIÓN ES SI EL POTENCIAL DE UTILIDADES DE
DIFERENTES GRUPOS ESTRATÉGICOS VARÍA DEBIDO A LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS EN CADA POSICIÓN DE
MERCADO DE GRUPO.
POR LO GENERAL, MIENTRAS MÁS CERCA ESTÉN ENTRE SI LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL MAPA, MÁS PODEROSA TIENDE A SER LA
RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LAS EMPRESAS.
“POR LO COMÚN ALGUNOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS ESTÁN UBICADOS EN UNA FORMA
MÁS FAVORABLE QUE OTROS, DEBIDO A QUE LAS
FUERZAS IMPULSORAS Y LAS PRESIONES
COMPETITIVAS NO AFECTAN A CADA GRUPO DE
UNA FORMA SIMILAR Y PORQUE LOS PROSPECTOS
DE GANANCIAS VARÍAN ENTRE LOS GRUPOS CON
BASE EN LO RELATIVAMENTE ATRACTIVO DE SU
POSICIÓN EN EL MERCADO.”
PREGUNTA 5
¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES
MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS QUE SON
MAYOR PROBABILIDAD HARÁN LOS
RIVALES?
LOS ESTRATEGAS EXITOSOS SE ESFUERZAN AL MÁXIMO
POR RECOPILAR INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA
CONCERNIENTE A LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES, DANDO SEGUIMIENTO A SUS ACCIONES,
MIDIENDO SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, ASÍ COMO
UTILIZANDO LO QUE HAN APRENDIDO A FIN DE ANTICIPAR
LOS MOVIMIENTOS QUE CON MAYOR PROBABILIDAD
REALIZARAN DESPUÉS.
LA INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA PUEDE AYUDAR A
UNA COMPAÑÍA A DETERMINAR SI REQUIERE DEFENDERSE DE
MOVIMIENTOS ESPECÍFICOS HECHOS POR LOS RIVALES O SI
ESOS MOVIMIENTOS PROPORCIONAN UNA ANTICIPACIÓN DE UN
NUEVO EMBATE OFENSIVO.POR LO TANTO SE DEBE CONSIDERAR:
SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES - es mejor
saber más acerca de sus competidores de lo que ellos saben acerca de usted.
PREDICCIONES SOBRE QUIENES SERÁN LOS PRINCIPALES
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA – La compañía que en forma consistente
posee más y mejor información acerca de sus competidores esta mejor ubicada
para sobrevivir, siempre que los demás factores no varíen.
PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS INMEDIATOS DE LOS
COMPETIDORES – los administradores que no estudian a los competidores de
cerca se arriesgan a quedar confundidos por las acciones sorpresivas de sus
rivales.
PREGUNTA 6
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE QUE DETERMINAN EL ÉXITO
O EL FRACASO COMPETITIVOS?
LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO (FCE) DE UNA INDUSTRIA SON
AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MÁS LA CAPACIDAD DE LOS
MIEMBROS EN LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN EL MERCADO; ES
DECIR:
LOS ELEMENTOS PARTICULARES DE LA ESTRATEGIA.
LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO.
LOS RECURSOS.
LA COMPETENCIA.
LAS HABILIDADES COMPETITIVAS.
LOS RESULTADOS DE NEGOCIOS QUE MARCAN LA DIFERENCIA
ENTRE UTILIDADES Y PÉRDIDAS. (lo que finalmente significa el éxito o el
fracaso competitivo).
LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO (FCE) SON LAS
REGLAS QUE DETERMINAN QUE UNA EMPRESA SEA
FINANCIERA Y COMPETITIVAMENTE EXITOSA.
LAS RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES TRES PREGUNTAS AYUDAN A
IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE DE UNA EMPRESA:
¿CONQUE BASES ELIGEN LOS CLIENTES ENTRE LAS MARCAS EN
COMPETENCIA DE LOS VENDEDORES?
¿CUÁLES SON LOS RECURSOS Y HABILIDADES COMPETITIVAS QUE
NECESITA UN VENDEDOR PARA TENER ÉXITO SOBRE LA COMPETENCIA?
¿QUÉ SE NECESITA PARA QUE LOS VENDEDORES LOGREN UNA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE?
PREGUNTA 7
¿ES ATRACTIVA LA INDUSTRIA Y CUÁLES SON SUS
PROSPECTOS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR AL
PROMEDIO?EL PASO FINAL DEL ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA ES
UTILIZAR LAS RESPUESTAS A LAS SEIS PREGUNTAS ANTERIORES PARA
LLEGAR A CONCLUSIONES SOBE EL ATRACTIVO (O LA FALTA DE ESTE) DE
LA INDUSTRIA, TANTO A CORTO COMO A LARGO PLAZO.
LOS FACTORES IMPORTANTES PARA LA COMPAÑÍA QUE DEBEN
CONSIDERAR LOS ADMINISTRADORES INCLUYEN:
EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA.
SI EN LA ACTUALIDAD LA COMPETENCIA PERMITE RENDIMIENTOS
ADECUADOS Y SI LAS FUERZAS COMPETITIVAS SE VOLVERÁN MÁS
PODEROSAS O MÁS DÉBILES.
SI LAS FUERZAS IMPULSORAS PREVALECIENTES TENDRÁN UN IMPACTO
FAVORABLE O DESFAVORABLE SOBRE LOS RENDIMIENTOS EN LA
INDUSTRIA.
LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA EN LA INDUSTRIA Y SI ES
PROBABLE QUE SU POSICIÓN SE VUELVA MÁS PODEROSA O MÁS DÉBIL.
EL POTENCIAL DE LA COMPAÑÍA PARA APROVECHAR LA
VULNERABILIDAD DE LOS RIVALES MÁS DÉBILES.
SI LA COMPAÑÍA ES CAPAZ DE DEFENDERSE O REVERTIR LOS FACTORES
QUE HACEN QUE LA INDUSTRIA NO SEA ATRACTIVA.
LOS GRADOS DE RIESGO Y DE INCERTIDUMBRE EN EL FUTURO DE LA
INDUSTRIA.
LA SEVERIDAD DE LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA INDUSTRIA EN
CONJUNTO.
“UNA COMPAÑÍA QUE SE ENCUENTRA BIEN
SITUADA EN UNA INDUSTRIA QUE POR LO DEMÁS
NO ES ATRACTIVA, PUEDE, BAJO CIERTAS
CIRCUNSTANCIAS, GANAR UTILIDADES
EXTRAORDINARIAMENTE BUENAS”.
RESUMEN
COMO HACER UN ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
COMPLETO.
1. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN EL ENTORNO DE LA
INDUSTRIA.
(Tamaño y tasa de crecimiento del mercado, alcance de acciones geográfica,
número y tamaños de compradores y vendedores, ritmo del cambio y la
innovación tecnológicos, economías de escala, efectos de la curva de la
experiencia, requerimientos de capital, etc.)
2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA (una fuerza
poderosa, moderada o débil; armas de las que se vale la competencia en sus
esfuerzos por vencer al rival.)
AMENAZA DE UN INGRESO POTENCIAL (una fuerza poderosa, moderada o
débil; evaluación de las barreras para el ingreso)
COMPETENCIA DE LOS SUSTITUTOS (una fuerza poderosa, moderada o débil,
y las razones de ello)
PODER DE LOS PROVEEDORES (una fuerza poderosa, moderada o débil y las
razones de ello)
PODER DE LOS CLIENTES (una fuerza poderosa, moderada o débil y las
razones de ello.
3 FUERZAS IMPULSORAS
RESUMEN
COMO HACER UN ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
COMPLETO.
4. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS PRINCIPALES COMPAÑÍAS /
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
FAVORABLEMENTE POSICIONADOS Y PORQUE
DESFAVORABLEMENTE POSICIONADOS Y PORQUE
5. ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
ENFOQUES ESTRATÉGICOS/MOVIMIENTOS PREDECIBLES EN LOS
COMPETIDORES CLAVE.
A QUIEN OBSERVAR Y PORQUE
6. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA INDUSTRIA
7. PROSPECTOS Y ATRACTIVO GENERAL DE LA INDUSTRIA
FACTORES QUE HACEN QUE LA INDUSTRIA SEA ATRACTIVA.
FACTORES QUE HACEN QUE LA INDUSTRIA NO SEA ATRACTIVA.
ASPECTOS/PROBLEMAS ESPECIALES DE LA INDUSTRIA
PERSPECTIVA DE LAS UTILIDADES (favorables/ desfavorables)
GRACIAS