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BANCO DE CREDITO DEL PERU
El Banco de Crédito del Perú llamada durante sus primeros 52 años Banco Italiano, inició sus
actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que
habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acordó
sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú.
Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después de haber obtenido los
más altos resultados de nuestra institución. Con el propósito de conseguir un mayor peso
internacional, instalamos sucursales en Nassau y en Nueva York, hecho que nos convirtió en el único
Banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión
de nuestras actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin
se construyó un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el
objetivo de mejorar sus servicios, establecieron la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de
1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo,
crearon la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalaron una extensa red de cajeros
automáticos.
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En 1993, adquirieron el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crédito de Bolivia. Un año más
tarde, con el fin de brindar una atención aún más especializada, crearon Credifondo, una nueva
empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos; al año siguiente establecieron
Credileasing, empresa dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante los ’90, su
oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el notable
incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los
jóvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa
década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes
de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvieron: un
Banco antiguo con espíritu siempre moderno. Al cumplir sus 120 años de existencia, el BCP cuenta
con 326 oficinas, 995 cajeros automáticos, 1,800 Agentes BCP y 14,311 empleados; y bancos
corresponsales en todo el mundo.
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Gerencia de Área Comercial L2
Enrique Rizo Patrón
Gerencia de División ComercialCarlos Morante
Gerencia de Área Comercial L3
Juan Matute
Gerencia de Área Comercial P1Javier Ichazo
Gerencia de Área Efectividad Comercial
Antonio Di Paola
Gerencia de Área Comercial P2
Paul Macara-Chvili
Gerencia de Región 01J. Camacho
Gerencia de Región 03J. Orellana
Gerencia de Región 02M. Romero
Gerencia de Área Ventas
Nancy Tueros
Gerencia de Región 01G. Peña
Gerencia de Región 03C. Castro
Gerencia de Región 02S. Chehade
Gerencia de Región 04A. Montero
Gerencia Región01
L. Chiappe
Gerencia de Región 03J. Castro
Gerencia de Región 02J. Arteaga
Gerencia de Región 04V. Chiappe
Gerencia de Región 01 – Oriente
M. Bustamante
Gerencia de Región 02 – Norte 1
A. Spangenberg
Gerencia de Región 03 – Norte 2C. Burneo
Gerencia de Región 01 – Centro A. Gilardi
Gerencia de Región 03 – Sur 2
G. Novoa
Gerencia de Región 02 – Sur 1
J.C. Vesco
Gerencia de Región 04 – Sur ChicoG. Morales
Gerencia de Ventas Pequeña Empresa
L. Pacheco
Gerencia de Ventas Dirigidas Hipotecario
L. Salazar
Gerencia de Ventas EmpresarialesH. Aguinaga
Gerencia de Área Comercial L1Percy Urteaga
Gerencia de Región 04E. García
Gerencia de Región 04 – Norte Chico
M. Ibérico
Subgerencia Estrategia de Canales
de Venta A. Com
I. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Calidad de Gestión
El BCP se caracteriza por crecer sobre la base del aprendizaje, la mejora continua y la
búsqueda de equilibrio en la satisfacción de necesidades de nuestros clientes,
colaboradores, socios, proveedores y la comunidad que nos rodea. Nuestras
estrategias han ido evolucionando, pasando de una visión de calidad de servicio, hacia
un enfoque orientado a la calidad de gestión integral en la organización.
Es por esto que en 2002 se toma la decisión de instaurar el Modelo de Gestión BCP,
basado en el modelo Malcolm Baldrige, como herramienta para evaluar y optimizar
nuestra gestión, lo que nos permite tener un panorama global de cómo funcionamos y
hacia dónde nos dirigimos como organización. Desde que lo implementamos, nos
encontramos en un proceso de aprendizaje que nos permite identificar nuestras
fortalezas y aspectos a mejorar.
¿Qué es el Modelo de Gestión BCP?
Es un modelo de excelencia que contiene un conjunto de mejores prácticas,
recopiladas de empresas de clase mundial, que debiéramos seguir en cada uno de los
aspectos que se gestionan en el negocio, con el objetivo de ser más competitivos y
satisfacer las necesidades de nuestras partes interesadas: nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas y las comunidades en las que nos
desarrollamos.
El modelo nos orienta a enfocarnos en 7 aspectos, en los que el Liderazgo es el
impulsor, pues son nuestros líderes quienes definen las Estrategias que el Banco
seguirá para satisfacer al Cliente y Mercado, lo que les permite fijar expectativas de
desempeño. Estas estrategias son ejecutadas por los Colaboradores debidamente
capacitados y motivados a través de diversos Procesos. Las decisiones que se toman
en todos los ámbitos mencionados, son en base a Información, que se analiza y se
consolida. Todo esto nos permite conseguir los Resultados esperados, y no sólo en el
aspecto financiero sino en cada uno de los criterios del Modelo.
¿Por qué utilizamos un Modelo de Gestión de Calidad?
Para mantener nuestros resultados sostenibles.
Lograr un enfoque en los aspectos más importantes para ser más
competitivos.
Facilita el alineamiento organizacional.
Permite evaluar objetivamente nuestra gestión integral: medir los avances.
Nos da la posibilidad de compararnos con empresas de clase nacional y
mundial.
Permite establecer un sistema de mejora continua.
¿El Modelo de Gestión de Calidad del BCP ayuda a incrementar la productividad?
El BCP pasa por un proceso de evaluación anual basado en el Modelo de
Gestión BCP, en el que participan miembros de distintas unidades y niveles de
la organización, quienes recopilan información sobre la gestión que realiza el
BCP, la que finalmente será evaluada, lo cual nos permite detectar las
principales fortalezas y áreas de mejora a implementar, así como el puntaje
que obtiene el BCP por su gestión, que es el Indicador Corporativo de Calidad.
Tu excelente atención genera satisfacción Cordialidad y amabilidad en el trato
Disposición para atenderlo y resolver problemas El interés que demuestra en construir una relación con el cliente y ayudarlo a hacer crecer
su empresa La orientación brindada para elegir los productos
y servicios bancarios más convenientes para su empresa
La claridad con que brinda información de los productos y servicios
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Pautas de Calidad para PDS:
1. Saludo y contacto visual con el Cliente2. ¿En qué le puedo ayudar o servir?3. Concentración4. Despedida 5. Buen Deseo
Más allá de las pautas de Calidad
¿Las pautas de calidad serán suficientes para dar un servicio de Calidad? ¿Por qué?
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IV. APLICACIÓN EN LA EMPRESA DE UNA DE LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
El BCP aplica la teoría de nuevos enfoques:
1. EL BCP Y LA GLOBALIZACIÓN:
BCP Miami Agency:
Banco de Crédito del Perú - Miami Agency es una
sucursal de Banco de Crédito BCP - Perú. BCP es la
principal institución del sistema financiero peruano con
más de 110 años de historia brindando servicios
financieros integrales a sus clientes individuales y
corporativos. BCP cuenta con una participación de
mercado aproximada de 35%, tanto en depósitos como en colocaciones, y posee 240
agencias distribuidas a lo largo del país.
BCP Miami Agency opera bajo una licencia bancaria otorgada por el Estado de la
Florida. BCP Miami Agency está supervisada y regida por las leyes de dicho Estado y
por el Gobierno Federal de los EEUU, incluyendo la confidencialidad de información de
sus clientes.
¿Qué ventajas obtiene al operar a través de BCP Miami?
Transferencias desde su cuenta BCP Miami a cuentas BCP en el Perú.
Pago a terceros en otros bancos del exterior.
Órdenes directas de transferencia a terceros en el mismo día.
Posibilidad de girar cheques pagaderos en el exterior.
Bajos costos de transferencia a cualquier país del mundo.
Trato personalizado y eficiente mediante un trabajo coordinado entre la
agencia de Miami y su funcionario de negocios en el Perú, Bolivia o
Colombia.
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Revista Leadership
Como parte de su plan de crecimiento, el Banco de Crédito del Perú (BCP) tiene
previsto incorporar el próximo año a 2000 nuevos colaboradores pertenecientes a
diferentes localidades del país; ello con el fin de desarrollar un completo plan
articulado orientado a satisfacer las necesidades de las nuevas generaciones de
clientes, sobretodo en el campo de medios virtuales, internet y redes sociales.
"La globalización ha
hecho y seguirá
haciendo que el mejor
talento del país tenga
puertas accesibles a
labores antes lejanas a
nuestra realidad. Esta
tendencia dificulta a las
organizaciones la
atracción de los mejores talentos, por ello es importante que los departamentos de
RRHH, reclutamiento y líderes en general, entiendan la importancia de optimizar sus
prácticas de gestión de personas para adecuarse a las nuevas generaciones", dijo
Bernardo Sambra, Gerente de División de Gestión y Desarrollo Humano.
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2. LOS NEGOCIOS ELECTRONICOS
ATMs: Con una red a nivel nacional de 383 de cajeros, tiene 3 millones de
transacciones en promedio al mes.
Saldomáticos: Se encuentran en las 215 sucursales y proporcionan consultas
de saldos y movimientos gratis (con algunas restricciones en número de
consultas), generando 1.7 millones de transacciones en promedio al mes.
Internet: Con su portal ViaBCP (www.viabcp.com), tiene operaciones de 1.1
millones en promedio al mes.
Telecrédito: Extranet que permite a algunas empresas realizar operaciones
directamente con el banco en cualquier momento y con toda seguridad, tiene
operaciones de 0.8 millones en promedio al mes.
POS: Operaciones realizadas por los clientes en los principales negocios que
tengan este aplicativo, con cargo a sus cuentas (con sus tarjetas de débito),
tiene 0.6 millones de operaciones en promedio al mes.
Banca por Teléfono: Es el canal telefónico, funcionando las 24 horas, que
utilizan los clientes para realizar principalmente operaciones no monetarias,
tiene 0.5 millones de operaciones en promedio al mes.
Credicargo: Son cargos automáticos en cuenta que solicitan los clientes para
pagar sus gastos recurrentes, como sus servicios de luz, agua, teléfono,
colegios, etc., tiene 0.2 millones de operaciones en promedio al mes.
Balance Score Card: Herramienta que permite hacer seguimiento a los
principales indicadores operativos, comerciales, económicos y financieros.
Factoring electrónico: lo cual incremento en un 272% las operaciones
relacionadas con compra de facturas, generando un crecimiento de 35% en las
comisiones que generaban estas operaciones en su forma tradicional.
Banca Móvil.
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3. La Ética
“La ética, principio que guía nuestra gestión de calidad”
El Código de Ética y Conducta
En el BCP buscamos que nuestros colaboradores pongan en práctica normas y
conductas que nos permitan mantener la confianza de nuestros clientes y de la
comunidad que nos acoge.
Las normas que sustentan y orientan la actuación de los integrantes del banco son:
- Respeto: Todos los integrantes del Banco de Crédito tienen el DEBER
fundamental de guardar consideración a la honorabilidad de toda persona.
- Lealtad: La lealtad se manifiesta por la actitud de los integrantes del banco,
consecuente con las políticas y normas que regulan las actividades y
negociaciones desarrolladas por el banco.
- Honestidad: Sinceridad y Cumplimiento de Leyes y Reglamentos: Actuar con
transparencia, rectitud, responsabilidad y profesionalismo como respuesta a la
confianza depositada por la institución en su persona.
- Equidad: Encauzar todas nuestras actividades y actitudes con moderación y buen
juicio, reconociendo que nuestros derechos terminan donde comienzan los
derechos de los demás, garantizando de ese modo relaciones ponderadas con las
personas.
- Confidencialidad: Actuar de manera de proteger toda la información que cursa
en nuestras manos, en relación con nuestros clientes y con el banco y de las
operaciones que ambos realizan en el marco de los alcances del secreto bancario.
- Integridad: Evidenciar coherencia en sus acciones laborales en concordancia con
las disposiciones del Estatuto del Banco, las que regulan el sistema financiero y
las Leyes de la República.
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1Crecimiento Rentable
2Gestión de riesgos
3Eficiencia
Facilitadores:Habilidades de nuestros colaboradoresRecursos estratégicos (sistemas, infraestructura, procesos)
4. El Espíritu Emprendedor:
- El valor de la Marca: A lo largo de los años la promesa de la marca BCP ha
ido variando para adaptarse a las nuevas situaciones del país y para mantener
fluida loa comunicación con sus distintos públicos de interés.
Hacia finales de la década de los años noventa nuestra promesa era “siempre
contigo”. Posteriormente en el 2005, la promesa fue “confianza genera
confianza”, sobre la cual se trabajo en el transcurso de los siguientes años.
En el 2010 surgió la propuesta de cambio de promesa de la Marca, pasando
esta de confianza a Éxito, lo cual no significa que una reemplaza a la otra sino
que simplemente ahora, como siempre, estamos comprometidos con el éxito
de los peruanos en un contexto de optimismo, de emprendimiento y de orgullo
propio. Así pues nuestra promesa encarna en una frase: “Bienvenido al Éxito”
- Tres Pilares estratégicos soportados en facilitadores que contribuirán a
llevar a cabo la estrategia: Proyecto Lean
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“Como banco tenemos que ser eficientes, controlar los riesgos y obviamente
apuntar a un crecimiento sostenido y rentable. Estos tres pilares están
engarzados, dependen unos de otros. De la Solidez de esta interrelación deriva
a la larga la lealtad de nuestros clientes y el que mantengamos con ellos
relaciones de confianzas duraderas.
- Agentes BCP: La banca cada vez más cerca
Continuando con el compromiso del BCP de ser siempre accesibles y ofrecer
soluciones prácticas y simples a las necesidades de sus clientes, el BCP
desarrolla un nuevo concepto de servicio bancario.
Llevando desarrollo e innovación a las zonas más alejadas del país y
reforzando la red de Canales de atención VíaBCP de más de 200 Oficinas,
más de 500 Cajeros automáticos, Banca por Teléfono y la Banca por Internet,
se crea un nuevo canal de atención.
Llegamos a zonas desatendidas por los bancos, donde nos asociamos con
locales como bodegas, farmacias, ferreterías o grifos; para que ellos mismos
operen con su personal, funcionando como una franquicia del BCP, que le
permita al público de la zona, realizar operaciones bancarias en el mismo
local sin costo adicional.
Tantos clientes como no clientes del BCP, pueden realizar:
>Retiros.
>Depósitos.
>Transferencias entre cuentas.
>Consulta de saldos y movimientos.
>Pago de servicios
El Banco de Crédito del Perú (BCP) ha sido reconocido por
su modelo “Agente BCP” en los premios BAI-Financle Global
Banking Innovation en Chicago, en la categoría
Innovación Social.
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El Banco de
Crédito del Perú
(BCP), inauguró el
primer agente
bancario que
operará en el Lago
Titicaca, para que
los legendarios
uros, pobladores
de las islas flotantes, puedan acceder a los servicios bancarios de esta entidad. Esta
novedosa propuesta será posible mediante un Agente BCP que irá dentro de una
embarcación comercial provista de internet inalámbrico.
El ‘Agente BCP Titicaca’ atenderá a las 800 familias que habitan las islas de este lago
para dinamizar la economía de la zona y fomentar el ahorro y la cultura crediticia,
además de permitirles atender mejor a los turistas que visitan diariamente la zona.
Algunos de los servicios ofrecidos son apertura de cuentas, depósitos, retiros de
efectivo y carga de celulares, entre otros.
- BCPSIO: El BCPSIO es un cambio importante no solo tecnológico, sino en la
manera de hacer las cosas en las oficinas. Este sistema ayuda muchísimo a
nuestra gente a poder operar de manera más eficiente, más segura y más
confiable, pero sobre todo , ayuda a que los promotores de servicio puedan
desenvolverse mucho más fácil en su trabajo e incrementen su productividad.
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5. El aprendizaje en la organización
El papel promotor que desempeña el Banco de Crédito BCP en los ámbitos educativo,
social y cultural tiene también en la labor institucional un importante frente para
contribuir con el desarrollo del país.
Ello se da a través de la organización de eventos que buscan fomentar las relaciones
con otras instituciones, públicas y privadas, tanto a nivel nacional como en el ámbito
internacional, con miras a encontrar coincidencias, sinergias, oportunidades de
integración o promoción de negocios.
Es así que, de manera permanente, se promueve actividades y colabora con otras
entidades en la realización de encuentros de negocios, cursos, seminarios, ferias y
misiones comerciales. Así mismo, establece convenios que favorecen a diversos
sectores, como gremios empresariales, profesionales universitarios, instituciones de
promoción del desarrollo, entre otros
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V. CULTURA ORGANIZACIONAL
¡Estrenamos Misión, Visión y principios del BCP!
Todos tenemos una forma de ser muy particular, muy nuestra. Una forma de ser que
nos identifica y nos diferencia de los demás…nos hace únicos. De la misma forma, las
organizaciones se comportan de determinada manera y tienen sello característico en
su manera de trabajar y ser exitosas, un sello que sin duda es el reflejo de la
naturaleza de su gente, a eso se denomina cultura organizacional y está compuesto
por:
- MISIÒN: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras
adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores,
generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.
- VISIÒN: Ser el banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
- PRINCIPIOS BCP:
1. Satisfacción al Cliente: ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio
positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.
2. Pasión por las metas: trabajar con compromiso y dedicación para exceder
nuestras metas y resultados, y para desarrollarte profesionalmente con
nosotros.
3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran propios.
4. Gestión del Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro
negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo dimensionarlos y gestionarlo.
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5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus
compañeros y clientes y brindarle información confiable para establecer con
ellos relaciones duraderas.
6. Disposición al cambio: tener una actitud positiva para promover y adoptar los
cambios y mejores prácticas.
7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los
procesos y modelos de trabajo establecidos.
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VIII. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL BCP
Las nuevas necesidades sociales y la economía globalizada han cambiado la
visión de las empresas para hacer negocios. Por ello, en la actualidad, los
directivos de las compañías, además de considerar en sus planes atributos
como la diversidad de sus productos, la calidad del servicio o la innovación,
han comenzado a incluir un componente adicional: la Responsabilidad Social
(RS).
La RS es el compromiso de velar por sus grupos de interés o stakeholders
(trabajadores, clientes, accionistas/inversionistas, proveedores, gobierno,
comunidad, etc.), teniendo en cuenta que sus acciones siempre los afectarán,
sea de manera positiva o negativa. En este sentido, la RS significa ser capaz
de ir más allá de las obligaciones legales y aportar sostenibilidad social y
ambiental, así como crecimiento económico a quienes nos rodean.
GRUPOS DE INTERES:
Hemos identificado y priorizado a los principales actores con los que
interactuamos en nuestras actividades, con la finalidad de proponer acciones
socialmente responsables que contribuyan a mantener relaciones positivas y
constructivas para garantizar el éxito de ambas partes.
MATEMATICA PARA TODOS
MEDIO AMBIENTE
VOLUNTARIADO BCP
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EL BCP EN OBRAS POR IMPUESTOS – PIURA
Apoyamos al Estado en los proyectos de infraestructura
Somos la primera entidad financiera que colabora con el Estado en la disminución de la
brecha de infraestructura en el Perú, al acogernos a la Ley de Obras por Impuestos
(Ley Nº 29230) mediante la cual financiamos el proyecto “Rehabilitación de Pistas y
Veredas en la Urbanización Angamos–Etapa I” en la provincia de Piura.
VOLUNTARIADO BCP
Alcanzar el éxito personal más allá del profesional
En el BCP promovemos un espíritu voluntario en nuestros colaboradores a fin de
generar oportunidades de desarrollo para los más necesitados. El liderazgo y la
administración del programa están en manos del Comité de Voluntariado, que funciona
en Lima y en ocho ciudades del Perú.
En el BCP hemos asumido el compromiso de responder a las necesidades de nuestro
entorno para contribuir con su desarrollo sostenible. Durante el 2010 nos hemos
enfocado en tres aspectos: educación, infraestructura y trabajo voluntario, entre los
que destacan los siguientes proyectos:
EDUCACIÓN
Matemáticas Para Todos (MPT): por una educación de calidad
Somos el patrocinador líder nacional de MPT, que cuenta con el soporte del Instituto
Apoyo y de 18 empresas del país. El programa logra, de una forma más dinámica y
entretenida, que las matemáticas sean parte de la vida cotidiana de los estudiantes y
despierten el pensamiento racional y no memorístico.
- 74 mil escolares
beneficiados
- 41 mil materiales
educativos
entregados
- 791 docentes
capacitados
- 64 colegios
beneficiados en 14
regiones del país
- S/. 4.5 millones en
inversión pública
- 2,122 metros de
pavimento pistas y
veredas rehabilitadas
- 1341 personas
beneficiadas
- Implementación de
nuevas conexiones de
agua y desague.
- 1,218 voluntarios
activos
- 10,115 horas invertidas
en Voluntariado y
13,536 horas invertidas
en proyectos de “Ideas
Voluntarias”
-9,134 niñas y niños
beneficiados
- 1,558 árboles
plantados
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*Gestión Ambiental*
Estamos comprometidos con el desarrollo sostenible del Perú y con los compromisos internacionales suscritos, por ello en el BCP adoptamos medidas de gestión ambiental para
mejorar nuestro desempeño en relación con el entorno.
Medimos nuestra Huella de Carbono desde el 2008. A través de esta medición pudimos cuantificar las emisiones de CO2 producidas por la actividad directa e indirecta de nuestra empresa. Ello nos ayuda a conocer cuál es el impacto de nuestra actividad actual frente al
calentamiento global y nos orienta hacia las medidas que debemos implementar para ser más eficientes en el uso de recursos.
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FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 Nuevas infraestructuras de las agencias. O1 Crecimiento del mercado financiero.
F2 Esfuerzos para lograr que su Marca sea reconocida O2 El 50% de la PEA no interactúa con ningún Banco.
F3 Fuerte perfil competitivo con participaciones de mercado relevantes. O3 Creciente avance de las tecnologías y los medios de
información.F4 Formar parte de un conglomerado. O4 Nuevos modelos de Gestión de Calidad.
F5 Gran respaldo Económico. O5 Aparición de empresas internacionales certificadoras de calidad
F6 Plana gerencial profesional y experimentada O6 Demanda de servicios financieros por parte de los beneficiarios de remesas nacionales e internacionales.
F7 Gran numero de agencias y agentes BCP a nivel nacional. O7 Falta de entidades bancarias donde no llegue la competencia.
F8 Mayor cantidad de medios electrónicos en las agencias O8 Aumento de nuevos clientes en el mercado.
F9 Innovación continua y creatividad O9 Demandas de Productos en Ventanilla.
F10 Mayor rapidez en la atención a los clientes O10 Expansión de servicios electrónicos en el sistema financiero
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Falta de Capacitación de los JAC. A1 Mercado más exigente y retador.
D2 Falta de capacitación de los PDS. A2 Bajo grado de satisfacción de los clientes.
D3 Pocas ventanillas por agencias. A3 Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte de los clientes
D4 Falta de estandarización en los procesos operativos A4 Falta de adaptación de los clientes para usar los medios electrónicos.
D5 Presión sobre la División comercial para reducir gastos. A5 Nuevos modelos de calidad de otras entidades Bancarias.
D6 Deficiencia en el abastecimiento de los cajeros automáticos. A6 Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades
financieras.D7 Falta de reforzamiento de las Pautas de Calidad. A7 Promociones agresivas de la competencia
D8 Inadecuada modalidad de atención. A8 Mejor supervisión y control de empresas reguladoras
D9 Burocracia y lentitud de procesos. A9 Ingreso de nuevos bancos al mercado nacional.
D10 Demora en atención de reclamos y requerimientos. A10 La crisis internacional
XI. EXISTENCIA Y CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS, COMPARANDO CON LAS QUE DETERMINE EL GRUPO UTILIZANDO EL FODA
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EVALUACIÓN DE SITUACIÓN
La creación de la banca electrónica es un alivio para muchas personas que pasan su
día entre las responsabilidades del trabajo y el hogar, y que no tienen tiempo para
hacer largas colas para completar un trámite o tan solo para abrir una cuenta
bancaria.
Pero aunque cada vez se incrementa más la cantidad de personas que se conecta al
internet para realizar sus transacciones, aún existe un porcentaje que requiere utilizar
los servicios de la oficina bancaria tradicional, pero que demanda que estos sean más
eficientes.
Para los bancos no sólo el cumplir con estas exigencias de los clientes se ha
convertido en un reto, sino también el tratar de hacerlo en el menor tiempo posible y
con soluciones que les ayuden a disminuir costos.
La Solución que ha dado el BCP es modernizar las infraestructuras bancarias para
ofrecer una mayor cantidad de servicios, automatizando los procesos y eliminando
costos que les permita hacer operaciones más rentables aplicando el Proyecto Lean,
que no es otra cosa que la búsqueda de la eficiencia a través de la revisión de los
procesos y la eliminación de elementos que los entorpecen.
Los cambios en las agencias son visibles empezando por la infraestructura. Ahora la
atención no es con tickets, sino por colas según cada cliente, B (banca exclusiva), C
(con tarjeta) y S (sin tarjeta), según el proyecto Lean un cliente B no puede ser
atendido en más de 1.30 minutos, uno C debe ser atendido máximo en 3.5 minutos y
un cliente S puede esperar hasta en 4.5 minutos.
El promedio de ventanillas por agencia es de 5. Cada agencia destina ciertas
ventanillas para la atención según el tipo de cliente, 1 ventanilla para los clientes
preferenciales, 1 para los de banca exclusiva, 2 para los clientes propiamente dichos y
1 para los clientes sin tarjeta. Los clientes ingresan al banco y sin necesidad de sacar
ticket el JAC (jefe de asesoría al cliente) lo guiara al medio que mejor le favorezca
para realizar su transacción. Posteriormente el cliente realiza su cola en la fila que
corresponde o se dirigirá al cajero automático si la operación así lo amerita, y esto
permite que los tiempos de atención disminuyan ya que con la atención con tickets el
cliente entraba al banco sacaba su ticket, miraba el televisor, se sentaba y esperaba a
que saliera su ticket en pantalla, y cuando la espera era larga se quedaban dormidos y
se les pasaba el ticket y otros esperaban largos tiempos para realizar operaciones que
podían haberlas realizado usando los medios electrónicos. El nuevo sistema permite
un máximo aprovechamiento de los recursos. Esto es algo que deberían percibir los
clientes cada vez que forma una fila en el banco.
Pero no es así, la impresión que se llevan los clientes cuando ingresan a las agencias
Lean, es la de una desorganización total. El cliente ingresa al banco y muchas veces
el JAC no se abastece para derivar a todos las personas a las filas o medio
correspondiente para realizar su transacción. Los clientes BEX son los primeros en ser
atendidos y eso genera molestias en los clientes C y S. aparentemente el problema
son las colas pero si se realiza un análisis podemos concluir que el verdadero
problema no son las colas, sino el manejo de estas.
Si bien es cierto el tiempo de espera de los clientes se ha reducido en 59%, los
clientes no lo sienten así. Antes esperaban mucho más tiempo sentados
cómodamente visualizando los bloopers y pocas veces estaban la expectativa de a
quienes atendían primero, simplemente esperaban a ser llamados. Ahora parados ven
todo el movimiento de la agencia. El clima es las agencias se muestra tenso, los
clientes no dejan de gritar y muchos de los que hacen largas colas solo realizan
operaciones muy sencillas o que se pueden realizar utilizando otros medios.
Es muy probable que la “Falta de consideración” que perciben los clientes S se
convierte en un amenaza para el banco , pues si bien los clientes BEX se les mantiene
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contentos, los clientes S ya no quieren ni regresar al banco. Es importante mencionar
que los clientes S son clientes potenciales del Banco y más aun algunos son “clientes
sin tarjeta” porque muchos de ellos mantienen créditos hipotecarios, vehiculares u
otros, que para el banco pueden producir mayor rentabilidad que posiblemente una
cuenta de ahorros. Si todos los clientes son importantes para el banco ¿Por qué no
darles el mismo trato? El cliente después de ingresar a una agencia del BCP por más
calidad que el PDS le brinde se siente maltratado
Podemos resumir que el problema no es la falta de calidad, aunque muchos clientes
atendidos confunden la nueva modalidad de atención con la falta de calidad del banco.
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DETERMINACIÓN DE CAUSAS
Proyecto Lean:
Con la finalidad de incrementar la satisfacción de los clientes, el BCP basó la mejora
de sus procesos de “originación” en la metodología Lean. En el 2009, la reingeniería
de procesos se dio en tres “olas”:
NUEVOS MODELOS DE AGENCIAS
Se buscó mejorar la atención al cliente en las oficinas del BCP, así
como convertirlas en puntos comerciales más que en centros
transaccionales.
Los principales avances de esta primera ola en el 2009 fueron:
41 oficinas operan bajo el nuevo modelo;
Los tiempos de espera en las oficinas del BCP se redujeron en
48%;
POSTVENTA Y ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO
En esta etapa se buscó mejorar el servicio de postventa y el manejo
de la logística del efectivo.
Postventa: Se concentraron en la mejora de la atención de reclamos.
Luego, se extendió la revisión a los servicios que administran las
solicitudes originadas desde que el cliente cuenta con uno de
nuestros productos.
Administración de efectivo: Eficiencia en el manejo de la logística
CRÉDITOS COMERCIALES, CRÉDITOS HIPOTECARIOS Y LEASING
Se revisó el proceso de “originación” de cada uno de estos productos,
es decir, desde que el cliente hace la solicitud del crédito hasta que
este es desembolsado. De esta manera, se revisaron el esquema de
trabajo para atender estas solicitudes de crédito, la información
brindada al cliente, y la calidad y rapidez de la atención, entre otros
temas, con la finalidad de proponer esquemas que permitan atender a
nuestros clientes de manera más ágil y satisfactoria, y, así, mejorar el
proceso de ventas. 28
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