taller de 40 hrs design thinking inacap enero 2014

Creatividad al servicio de la innovación DESIGN THINKING

Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial / Magister en Diseño Estratégico @diegrod drb@cdesign.cl

Ingeniería Comercial Gestión

Administración Planificación

Proyectos

Desde:

Magister en Diseño Estratégico Diseño Estratégico Actividad Proyectual Innovación Modelos de Negocio

Qué es DESIGN THINKING

es lo que muchos diseñadores han hecho desde hace 40 años.

significa DESIGN THINKING

comprender el problema a través de la vivencia real del mismo buscar alternativas de solución explorar soluciones factibles construir maquetas o prototipos iterar el proceso para mejorarlo

tiene que ver con!

innovar

Qué es

DESIGN THINKING

innovación!crear valor para otro valor económico si no posee demanda no es innovación

Qué es

DESIGN THINKING

tiene que ver con!

estrategia

Qué es

DESIGN THINKING

tiene que ver con!tomar distancia para ver más allá de lo obvio

Qué es

DESIGN THINKING

para!innovar

Qué es

DESIGN THINKING

diseñar es necesario

Qué es

DESIGN THINKING

Identificar el diseño (darse cuenta)

Dis$nciones del diseño por Bill Moggridge, Ideo

Habilidades de diseño

Design Thinking (En qué innovar)

3 niveles para el diseño

Qué es

DESIGN THINKING

Identificar la diferencia (darse cuenta)

“Todos somos diseñadores” Don Norman. “Emotional Design”

Todos realizamos distintas elecciones. Que nos gusta Cómo nos vestimos Cómo decoramos

Qué es

DESIGN THINKING

Qué es

DESIGN THINKING

Habilidades de diseño

Métodos y formas de enfrentar los problemas Técnica Búsqueda Habilidades y sensibilidad Aprendizaje por la experiencia (ensayo –error) Conocimiento subjetivo v/s conocimiento objetivo Conocimiento tácito v/s conocimiento explicito

Design Thinking

Usar el proceso de diseño Proceso operado por personas de distintas disciplinas. En vez de tener gente que sabe lo que hay que hacer, es la definición de el Qué hacer, antes de empezar a diseñarlo. Personas de distintas disciplinas operando con una forma de pensar como los diseñadores

Qué es

DESIGN THINKING

Design Thinking

Sistema de soporte a la cultura de la innovación

Qué es

DESIGN THINKING

Heurística Algoritmos

Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U

Qué es

DESIGN THINKING

Qué es

DESIGN THINKING

un arte, técnica o procedimiento práctico o informal, para resolver problemas.

Heurística

Algoritmos Explicar en un plano práctico cómo las personas llegan a un juicio o solucionan un problema. “Eureka / Intuición”

conjunto prescrito de instrucciones o reglas bien definidas, ordenadas y finitas que permite realizar una

actividad mediante pasos sucesivos que no generen dudas a quien deba realizar dicha actividad

Qué es

DESIGN THINKING

Qué es

DESIGN THINKING

Fórmula replicable

9.000 Millones de Kilos de Papas fritas cada día

Design Thinking Componentes Innovación centrada en el usuario

La importancia del espacio

d.School

Stanford

Insights

Lo evidente / Mirar

Lo tácito / Ver

“Awarness”

Darse cuenta El por que de las cosas

Recoger información, procesarla, relacionarla, interpretarla y comunicarla o almacenarla en nuestra memoria de referencias o marco referencial.

“Observación”

Percibir

Marco Referencial

Hacer la pregunta adecuada…

¿Qué está haciendo la persona? Observar a la persona y su contexto.

¿Cómo lo está haciendo? Imagine describiendo una imagen a alguien que no la está mirando.

¿Porqué lo hace de cierta forma? Adivina, empieza por una historia, luego pregunta.

Usuario + Necesidad + Insight

Definición del problema

Punto de Vista

Definición del problema

Punto de Vista

Lenguaje Empá$co

Profundidad en el significado! (hint: verbo)

Sorpresa! Observación + interpretación

Insight de Samsung

Doug Dietz Principal Designer, GE Global Design

Adventure Series™ Imaging that puts children first hJp://www.gehealthcare.com/promo/advseries/index.html

95% anestesiados

90% de los niños no requieren anestesia 43% de aumento en la tasa de uso del equipamiento

Caso / Noruega:

The Good Kitchen

Problema:

125.000 Ciudadanos de tercera edad dependen de alimentación gubernamental

Problema:

60% mala nutrición

Desafío: Mejorar la nutrición de los ciudadanos de tercera edad.

Solución “dada”: Mejorar el menú.

Proceso de Etnografía a través de entrevistas en profundidad. Mapeo de la travesía del cliente Job to be done Reconociendo factores funcionales y emocionales. Identificación de la travesía desde el inicio al término

Proceso de Etnografía a través de entrevistas en profundidad. Entrevistas a los prestadores Identificación de frustraciones, baja autoestima.

Brechas emocionales en ambos stakeholders Adultos mayores sentían vergüenza de aceptar asistencia gubernamental Un dolor clave que emerge es la pérdida de control sobre el tipo de comida. Comer solos les evoca el abandono. Trabajadores aburridos y desmotivados al preparar los mismos platos de bajo costo una y otra vez.

Analogías Cómo sería el sistema de alimentación pública si se organizara como un Restaurant

Kitchen Restarurant

Cocineros Chiefs

Vehículos Meseros

Descripción Menús

Resultado: Un servicio de alimentación completamente rediseñado

500% Aumento

En algunos pedidos de comida, sólo en la primera semana de operación

Cambio en la percepción de si mismos y de su trabajo. Más satisfechos y motivados

Si existe un sentido de orgullo en el trabajo que uno realiza, también cocinarás buena comida. La buena comida debe venir del corazón”.

Anne Marie Nielsen, Directora de The Good Kitchen

20.000.000 de niños que nacen cada año en países en desarrollo son prematuros

450 mueren cada hora y los que sobreviven quedan con daños posteriores

20.000USD precio de una incubadora en USA.

Empatía

Dinámica de Introducción al

Design Thinking

Entrevista al partner sobre su ultima experiencia en torno a hacer un regalo

Tienen 4 minutos A entrevista a B

Tienen 4 minutos B entrevista a A

Tienen 3 minutos A profundiza B

Tienen 3 minutos B profundiza A

Sintetiza necesidades e insights (3 min.)

Punto de vista (3 min.)

Dibuje soluciones (5 min.)

A entrega retroalimentación a B (5 min.)

B entrega retroalimentación a A (5 min.)

Una sola solución dibujada (3 min.)

Construyendo una solución (7 min.)

B entrega retroalimentación a A (4 min.)

A entrega retroalimentación a B (4 min.)

Empatizar

Definir

Prototipar

Testear

Conclusiones

El proceso normal de solución de problemas nos lleva a intentar tener una solución final adecuada y un resultado concreto.

Actitudes claves

Empatía y centrar el proceso en las personas, en el usuario. Tener una actitud de prototipado en todo lo que hacemos. Ser más colaborativo. La innovación es un “deporte” de equipo. Actitud hacia la acción…. “arremangarse las manos”

Preguntas o reflexiones

Cómo la interacción con una persona real, un usuario, y el testeo de la solución, cambió la dirección de tu prototipo. Cómo se sintió mostrar un trabajo no terminado a otra persona. Cómo fue ese proceso. Cómo se sintió el ritmo del trabajo, esta forma rápida e iterativa de trabajar comparada con la forma habitual de trabajo.

Design Thinking es un proceso iterativo y reflexivo que responde a las experiencia que el “Diseñador” obtiene en el proceso. Basado en el momento en que se congeló el proceso, usted iría atrás y obtendría más empatía, redefiniría el problema, idearía más soluciones para elegir, haría otro prototipo. Reflexione sobre que haría, si el proceso continuara.

Creatividad al servicio de la innovación 2da sesión

DESIGN THINKING

Herramientas DESIGN THINKING

Reflexiones del día de ayer

Aprender / Observar / Preguntar / Hacer

Herramientas

DESIGN THINKING

La tecnología del Post it

Herramientas

DESIGN THINKING

Mapa de empatía

Persona

Entrevista en profundidad

Usuarios extremos

Travesía de servicios

Storyboard

Maquetas o modelos

Mapas conceptuales

Experiencia personal

Brainstorming

NUF Test

Mapas de afinidad

Herramientas

DESIGN THINKING

Persona estereotipos piensa

hace siente

empatía

insight

Herramientas

DESIGN THINKING

Persona estereotipos Perfiles de usauario.

Raquel, 38 años, soltera Raquel es una ejecutiva, altamente competitiva ha centrado su vida en su desarrollo profesional. Normalmente trabaja 60 horas a la semana, no cocina, come afuera y a menudo disfruta de una copa de champagne en la terraza de su departamento después de una jornada de trabajo. Tiene un pequeño perro al que dedica algo de tiempo, aunque no todo el que desearía. De hecho siente algo de culpa por no dedicarle más tiempo a su mascota. En lo profundo, ella desearía tener familia, sin embargo siente que su estilo de vida y su trabajo son prioritarios. Al momento de consumir ella se da gustos, un buen espumante, un masaje en aquel spa super top, un viaje con amigas a Nueva York. La falta de tiempo y de conexión con su entorno es un tema para ella. Las redes sociales se han vuelto super importantes en su vida. Posee un perfil en Facebook, cuenta en Twitter, en Linkedin y en algún momento hasta se creó una cuenta en match.com, un servicio de citas online.

Herramientas

DESIGN THINKING

Persona estereotipos

Herramientas

DESIGN THINKING

Mapas de empatía

Herramientas

DESIGN THINKING

Para un servicio determinado por ustedes. Identifique a los menos una persona relevantes como usuario.

Construya el perfil de usuario. Para la “Persona” desarrollada desarrolle el mapa de empatía en el lienzo.

Herramientas

DESIGN THINKING

Entrevista en profundidad

Por qué los FOCUS GROUP no sirven para innovar

Herramientas

DESIGN THINKING

Herramientas

DESIGN THINKING

Herramientas

DESIGN THINKING

Herramientas

DESIGN THINKING

Dedicar tiempo para estar con las personas en su contexto. Escuchar lo que dicen que hacen, mientras lo hacen. Observar qué y cómo realizan sus actividades. Para finalmente intentar comprender como se sienten al realizar dichas actividades.

Herramientas

DESIGN THINKING

¿Por qué?

Herramientas

DESIGN THINKING

dejar lugar al silencio

Herramientas

DESIGN THINKING

Incentivar las historias

Herramientas

DESIGN THINKING

No sugerir respuestas y evitar hacer preguntas sesgadas

Herramientas

DESIGN THINKING

Una pregunta a la vez

Herramientas

DESIGN THINKING

Documentar la entrevista

Herramientas

DESIGN THINKING

Herramientas

DESIGN THINKING Usuarios extremos

Chef Joven profesional Come fuera de casa

Herramientas

DESIGN THINKING

Storyboard

Proviene de la industria cinematrográfica y facilita a los distintos “actores” y al director visualizar la forma en que ocurrirá cada escena

para el servicio de alimentación del casino de INACAP…

desarrollen un storyboard del servicio 2.0

Travesía de servicios

Herramientas

DESIGN THINKING

Antes / Durante / Después

Travesía del cliente

Holístico

Travesía del turista

Se establecen los puntos de contacto. Se explora que ocurre en el backend Se explora que ocurre en el frontend Se explora también que sucede con el usuario en cada momento de verdad del proceso

Procesos Actividades del backstage Actividades del frontstage.

¿Sólo sirve para un servicio? ¿Qué sucede si se aplica a la experiencia de consumo de un producto?

NECESIDADES / TAREAS POR HACER

BUSQUED A DE INFORMACION

TOMA DE DECISIÓN

HACIENDO

PENSANDO

SINTIENDO

COMPR A CONSUMO DE VUELTA A CASA HABLANDO ACERC A DEL SER VICIO

PROCESOS

PERSONAS

EVIDENCIAFÍSICA

LO QUE EL CLIENTE ESTÁ...

¿Qué está pensando, haciendo y sintiendo nuest ro cliente durante toda la experien -cia de servicio?

¿Qué procesos están ocurriendo, quienes y cuantos están involucra -dos, cómo es representada la marca durante la experiencia?, Qué colo res, qué símbolos, espacios o fo rmas representan la marca de mejor manera?

Mapa de servicios: La travesía y la experiencia

INNSPARK+designthinkers

Cop yright of Consulting Design and INNSPARKDesigned by:

Consulting Design ltda.www .cdesign.cl

Mapas conceptuales

Herramientas

DESIGN THINKING

Defina un concepto central

Iden&fique los temas o elementos que forman parte del concepto central

Escriba subtemas o elementos relacionados con cada parte

Herramientas

DESIGN THINKING

Escriba cada elemento en un post it

Ubique el concepto central al centro y luego rodee con los conceptos que lo componen

Modelos o prototipos

Herramientas

DESIGN THINKING

Herramientas

DESIGN THINKING

para qué…

para validar conceptos para ponerse de acuerdo

Crear simulaciones para ayudar a empatizar con las personas y evaluar los diseños propuestos

Rediseñando la experiencia de servicio Farmacia comunitaria

Investigaron las expectativas, los temores, y los objetivos relacionados con la salud personal. Descubrieron que las personas buscaban formas simples, atractivas y cotidianas que les permitieran cuidar su salud.

Foco en las personas:

Espacio para prototipo “piloto”

health and daily living concept!

Una guía de salud asociada a una app para iPad que entrega tips y respuestas a preguntas habituales de las personas. Espacio abierto para ser atendido por el profesional (Farmacéutico), sacándolo de detrás del mostrador, generando una relación uno a uno. Un área privada o semi-privada para servicios tales como vacunación, toma de presión y consultas. Una área express para recargar prescripciónes. Nuevo layout para una clínica ambulatoria vinculada a la farmacia.

Resultados

Poster + Storytelling

Ecosistema Mapeo de Stakeholders

Farmacia Comunitaria

Pacientes Médicos

Laboratorios

Regulador Familiares

Amigos

Hospitales

Clínicas

Otros profesionales de la salud

Servicios de emergencia

Ministerio de salud

Casas de reposo

Vecinos

Personal farmacéutico

Saturación y agrupación

Herramientas

DESIGN THINKING

Herramientas

DESIGN THINKING

búsqueda de patrones

Brainstorming

Quién Hace brainstorming en su empresa??

Cuantas Veces al mes se realiza?

Características para un!brainstorming!efectivo !

Debe realizarse en grupo de no menos de 3 personas!

No debe durar más de 60 minutos

Debe realizarse de manera sistemática, esto es más de una vez al mes.

100 Es el número de ideas promedio que genera un equipo entrenado.

Reglas del Brainstorming 7

Evite los juicios No existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las ideas después

Fomente las ideas “locas” Son las ideas diferentes las que normalmente crean innovación real. Siempre es más fácil bajar las ideas a tierra en un momento posterior.

Construya en base a las ideas de los demás Piense en términos de “y” en vez de “pero”. Si no le gusta la idea de otro, propongase un desafío personal construir sobre esa idea y hacerla mejor.

Focalícese en el problema Se obtendrán mejores resultados si todos son disciplinados.

Sea visual Intente vincular el lado creativo y el lado lógico de su cerebro

Una conversación a la vez Permita que las ideas sean escuchadas por todos.

Construya muchas alternativas Establezca un gran número meta de ideas y sobrepáselo. Recuerde que no tiene sentido desarrollar grandes argumentos para sus ideas, dado que nadie estará juzgandolas. Las ideas deberían fluir rápidamente.

1.Evite los juicios No existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las ideas después 2.Fomente las ideas “locas” Son las ideas diferentes las que normalmente crean innovación real. Siempre es más fácil bajar las ideas a tierra en un momento posterior. 3.Construya en base a las ideas de los demás Piense en términos de “y” en vez de “pero”. Si no le gusta la idea de otro, propongase un desafío personal construir sobre esa idea y hacerla mejor. 4.Focalícese en el problema Se obtendrán mejores resultados si todos son disciplinados. 5.Sea visual Intente vincular el lado creativo y el lado lógico de su cerebro 6.Una conversación a la vez Permita que las ideas sean escuchadas por todos. 7.Construya muchas alternativas Establezca un gran número meta de ideas y sobrepáselo. Recuerde que no tiene sentido desarrollar grandes argumentos para sus ideas, dado que nadie estará juzgandolas. Las ideas deberían fluir rápidamente.

Creatividad al servicio de la innovación 3ra sesión

DESIGN THINKING

Fuera de sala DESIGN THINKING

Pueblito de Los Domínicos

Corporación Cultural de Las Condes

160 talleres de productos artesanales

decaimiento del volumen de turistas en los últimos años

Problema:

Reencantar a los turistas y visitantes para aumentar el número de visitas

Desafío:

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Preparación de la salida a terreno

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Definición del escenario / Revisión del entorno y del Contexto. Dónde vamos / Posibles Stakeholders

Realice un mapa de stakeholders

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Preparación del estudio / Fuentes secundarias

Analice en fuentes secundarias datos relevantes del contexto, la historia, rasgos culturales, mapas de territorio, hitos o factores que puedan influir en el problema.

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Definición de objetivos / Qué observaremos, a quién entrevistaremos, qué preguntaremos

Objetivo General y específicos del estudio de campo. Defina los tiempos, las actividades y los usuarios a quienes observará y entrevistará.

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Establezca qué herramientas llevará consigo: Bloc de notas / Cámara / Grabadora / Filmadora

Definición de herramientas / Toolkit

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Definición de roles de los miembros del equipo

Quién observará y sacará fotos Quién entrevistará Quién documentará mediante videos etc.

Fuera de sala

DESIGN THINKING

Principales conclusiones

•  Construya perfiles personalizados de usuarios (Personas) •  Desarrolle un mapa de empatía •  Brainstorming •  Mapa de afinidad •  NUF •  Defina la Travesía del Usuario los puntos de contacto •  Defina los elementos del frontstage y del backstage necesarios

para desplegar la experiencia de servicio. •  Despliegue el negocio en el lienzo de servicios. •  Desarrolle un storyboard del servicio •  Construya una narrativa / Storytelling y visualice el servicio a

través de un poster.

Utilice los mapas de trabajo disponibles

Para un servicio seleccionado

Creatividad al servicio de la innovación 5ta sesión

DESIGN THINKING

diseño modelo de negocios

Las empresas que se focalizan en la innovación en modelo de negocio superan a las empresas que se focalizan en la operación en términos del aumento de sus márgenes operacionales

IBM Global CEO Study 2006

Buena parte de los más espectaculares desarrollos empresariales de los úlFmos años se basan más que en el desarrollo tecnológico, en la creación o innovación de los modelos de negocios.

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann Harvard Business Review de diciembre 2008, páginas 52-‐63

El 80% de las ventas se explican por el 20% de los productos

PARETO Principio de

Número de productos

Foco en pequeño número de productos y un gran volumen de ventas

Número de productos

Foco en gran número de productos con un pequeño volumen de ventas

Vender menos de más

+ de 60.000 títulos Blockbusters, series y peliculas de nicho

Significa entregar gratuitamente un producto que las personas quieren

…y vender productos premium…

1.000.000.000 de downloads

hWp://www.freemium.org/

80.000.000 de compras a un mínimo de $10 euros

hWp://video.foxbusiness.com/v/4390379/zipcar-‐making-‐car-‐sharing-‐a-‐super-‐success/

No es un banco / es una interfaz que te ayuda a administrar tu dinero y tus finanzas.

Open Innovation / Innovación abierta

Al límite

Open Innovation / Innovación abierta

Al límite

Modelo de negocio

Diseño del

WWW.BUSINESSMODELGENERATION.COM

El modelo de negocios Crea, entrega y capturar valor

Cómo una empresa u organización

9 Bloques de construcción

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Canales de distribución y comunicación

Relación con el cliente

Flujos de ingreso

Recursos clave

Actividades clave

Red de Partners (socios estratégicos)

Estructura de costos

Flujos de ingreso

Canales de distribución y comunicaciones

Propuesta de valor

AcFvidades clave

Recursos clave

Red de partners

Flujos de ingreso

Canales de distribución y comunicaciones

Propuesta de valor

AcFvidades clave

Recursos clave

Red de partners

Plantilla de trabajo para el Modelo

No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.

Video presentación Nespresso

Uno de los negocios de mayor crecimiento para el grupo de empresas Nestlé

Crecimiento promedio de

30% por año desde el año 2000

Clooney Mistake Clooney Heaven Clooney Taxi

Ventas globales de 3.8+ Billones de Dólares

Fuente: Alex Osterwalder

Idea Late Harvest Aroma Desafío

Pero el negocio de Nespresso estuvo a punto de fracasar el 1987 debido a un modelo de negocios fallido

Fuente: Alex Osterwalder

Ahora Nestlé está construyendo un portfolio de modelos de negocio en su negocio del café

Variedad de Tipos de preparación

Video DolceGusto

Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design

Punto de partida: LOS CLIENTES

Job done to be

Tareas u objetivos que el cliente quiere lograr

Otro concepto es el del

“dolor”…

Y como nuestra oferta se transforma en un analgésico de este dolor…

¿Cómo construimos la una propuesta de valor para el cliente?

Empresa Resort

Usuario: Padre de familia

Tarea por hacer: Descansar

Dolor: Entretener y mantener ocupados a los hijos

Aliviadores de dolor

Creadores de beneficio / ganancia Actividades de Aprendizaje

Actividades lúdicas Actividades sociales

Ganancia para el usuario

Aprendizaje Niños felices Niños socializados Usuario (Padre) soluciona su tarea por hacer.

Centrar el negocio

Valor en el

Propuesta Única de Valor “Job to be Done”

No es lo mismo diseñar un afiche

que facilitar

comunicación de alto impacto para el cliente

Alejandro Rodríguez Musso, Director Consulting Design

Construya la propuesta de valor para un servicio determindo por usted mismo.!

Tienen 20 minutos…

Describa el actual modelo de negocios.!

Tienen 20 minutos…

Iterar el proceso

Para el modelo de negocios previamente descrito, genere 5 modelos de negocio innovados

Tienen 10 minutos

Presentación de Modelos de Negocio

Tienen 5 minutos por cada grupo

Niveles para el uso de la herramienta

Checklist

Relato / Sistema

Checklist

Relato / Sistema

Patrones

Checklist

Relato / Sistema

Patrones

Muchas Gracias Diego Rodríguez Bastías Gerente General Consulting Design Director en Innspark Ingeniero Comercial Magister en Diseño Estratégico

@diegrod www.slideshare.net/diegrod drb@cdesign.cl www.cdesign.cl www.innspark.com

taller de 40 hrs design thinking inacap enero 2014

Business

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