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Six Sigma en el proceso de responsabilidad social corporativa
Bertrand de Windt MBB, MAIR
Steps Up Consulting
Nuestros Patrocinadores Gracias!
• - Porqué es tan importante la RSC en esta época?
• Qué es Six Sigma y para que nos sirve?
• - Como nos puede ayudar 6 Sigma a mejorar el proceso de hacer RSC para reducir costos y aumentar las probabilidades de operar en forma consistente?
• - La voz del cliente de la RSC, el resultado del proceso y cuales son los
elementos principales de este proceso en la empresa?
• - Analisis de causa raiz, porque ha fallado el proceso de RSC i la empresa? • - Que opciones tenemos para mejorar este proceso con alternativas de
solución robustas • - Algunas herramientas del arsenal Seis Sigma que podemos usar para mejorar
nuestro proceso de RSC
Six sigma en el proceso de responsabilidad social corporativa
Porque es tan importante la RSC hoy en día?
• Varios proyectos criticos han sido detenidos debido a falta de apoyo y oposicion activa por parte de las comunidades:
• Several critical projects have been stopped due to a lack of social licence and support from sorrounding communities:
• - Conga Newmont - Cerro Quilish Newmont
• - Loma Miranda Falcondo - Tia María Southern • - Pascua Lama Barrick - Santa Ana Bear
Creek • Montón de otros proyectos han sido dilatados o parcialmente detenidos por
la inestabilidad social de las comunidades • Tons of others has been delayed or partially haulted by social unrest in
communities
Filosofia de excelencia
operacional
Metodologia, Tacticas
Y Herramientas
Metrica: Evaluacion estadistica de la
capacidad del proceso
Estrategia de Negocios
Six Sigma
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar
Problema real -> Problema Estadistico ->Solucion Estadistica -> Solucion Real
Ser el mejor – de Clase mundial
Enfocado en el cliente y la calidad
Sistematico: Basado en hechos (datos)
, DPMO
Montones de $$$ mejorando la calidad
¿Que es six sigma y para que nos sirve?
Voz del
cliente
Características
críticas para la
calidad
Capacidad
de
proceso
Seamos impulsados por el cliente
- Como nos puede ayudar 6 Sigma a mejorar el proceso de hacer RSC
para reducir costos y aumentar las probabilidades de operar en forma consistente? Empezemos por Aquí:
Bueno Quejas del cliente.
Reclamaciones, solución de problemas.
Estudios sobre la industria
(no es suficientemente bueno).
Mejor Encuestas sobre el cliente.
Grupos de enfoque.
Análisis competitivo.
El mejor Entrevista directa.
Desarrollo proactivo de mercados.
“¿Qué necesitará en 5 años?”
“¿Qué le proporcionará una ventaja
competitiva?”
Métodos para Investigar al Cliente
La voz del cliente de la RSC, el resultado del proceso y cuales son los elementos
principales de este proceso en la empresa?
• Cuales son los problemas que trae a la comunidad un proyecto minero?
• Cuales son las oportunidades que brinda?
• Como podemos reducir los problemas y maximizar las oportunidades?
Definición de Defecto
Un defecto cualquier no conformidad que se
presente al producir bienes o servicios, que
no cumplen con las expectativas del cliente.
La variación incrementa las probabilidades
de tener defectos.
Problemas asociados a un nuevo proyecto minero
• Contaminacion ambiental, polvo, ruido... Environmental Pollution
• Ruido... Noise Pollution • Impacto sobre las viviendas, su costo y La villa ... Impact on Local
homes and villages • Impacto sobre el valor de las propiedades, alquileres... Property Values • Ventajas mínimas para los locales... Disproportional value to non-locals • Presion sobre los recursos municipales... Strain on public resources • Pobre comunicación y desinformación... Miscommunication • Misinformation • Miedo a lo desconocido... Fear and Uncertainty • El paradigma de ganar a toda costa“In it to win it” mentality
Analisis del Campo de Fuerzas
Fuerzas a favor
+ Fuerzas en contra
-
Estado Actual
Estado Deseado
Cambio deseado
Fuerzas a favor
+ Fuerzas en contra
-
Estado Actual
Estado Deseado
Cambio deseado
5 3 1 1 3 5
Legado histórico negativo de la mina
Falta de un plan coherente de desarrollo Para la comunidad
Perspectiva de corto Plazo
Actitud de ejecutivos y gerentes
Oportunidades de empleo
Oportunidades comerciales
Mejora de la infraestructura De la comunidad
Mejora en los servicios de salud Educación / Recursos de inversión
Análisis de campos de fuerzas
• Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere realizar.
• El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.
Análisis de campos de fuerzas 2
• El proceso se inicia con el equipo de trabajo
describiendo el cambio o mejora a lograr y
definiendo los resultados y soluciones
deseadas.
• Una vez preparado el diagrama de campo de
fuerzas básico, se identifican las fuerzas
favorables / positivas / impulsoras y las
desfavorables / negativas / retardadoras,
mediante la tormenta de ideas
Análisis de campos de fuerzas 3
• Luego se colocan estas fuerzas sobre el
diagrama, las positivas de un lado y las
negativas del otro (en oposición).
• Se clasifican en relación con la posibilidad de
actuar sobre las mismas y niveles de prioridad
(importancia)
• Finalmente se procede a preparar un plan de
acción para superar las fuerzas negativas y
propiciar las positivas.
Un ejemplo práctico
2 Sigma
3 Sigma
4 Sigma
5 Sigma
6 Sigma
4.5 horas/mes
2 dias/mes
9 dias/mes
10 min/mes
9 seg/mes
3.8 Sigma 7 horas/mes
Cortes de electricidad por...
Seis Sigmas!!!!
2 Sigma
3 Sigma
31%
6,6%
4 Sigma 0,62%
5 Sigma
6 Sigma
0,023%
0,0003%
% calidad Prob. de defectos
3,8 Sigma 1,0%
69%
93,4%
99,4%
99,98%
99,9997%
99,0%
Métrica Six Sigma
Usando Sigma como comparación
10
100
1000
10000
100000
1000000
3 4 5 6 7 2
Sigma : Escala de medida
DPM
•
Facturas restaurant
Prescripciones medicas
Proceso nominas
Transferencia dinero
Manejo equipaje linea area
Vuelos domésticos
(0.43 DPM)
IRS – Consulta impuestos
(Telefonico)
(140,000 DPM)
Tasa mortalidad
Mejor en clase
Empresa promedio
1
21
DFC, C y E, AMEF DFC, DPMO RyRM Análisis de defectos Estab. de referencias. Espina de Pesc. AMEF DDE DDE Límites de Tolerancia RyRM CEP ISO/QS9000
1. Los CPC del cliente 2. Mediciones internas 3. Calidad de medición 4. Nivel de calidad existente 5. Metas y objetivos 6. Qué podría controlar las y 7. Explorar las x vitales 8. Confirmar las x vitales 9. Establecer las x vitales 10. Controlar calidad de medición 11. Mantener control de las x 12. Preservar nivel de calidad
1. Seleccionar las características de CPC 2. Definir normas de rendimiento 3. Validar el sistema de medición 4. Establecer capacidad del producto 5. Definir objetivos de rendimiento 6. Identificar las fuentes de variación 7. Examinar las posibles causas 8. Descubrir la relación entre variables 9. Fijar tolerancias operativas 10. Validar el sistema de medición 11. Determinar capacidad del proceso 12.Aplicar controles de proceso
Gestión Campeones Los Cinturón Negro Maestros
Los
Cin
turó
n N
egro
Temas
Metas Comerciales
Estratégicas-CPC
DEFINIR: Análisis de la línea de base, las Y grandes, clientes clave
Herramientas
Auditar, Examinar, Traducir
Proceso 6 Sigma Manual de avances
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Metodología del Proceso Seis Sigma
Entrega
Precio
Calidad
Necesidad Produc
-cion
Duración del ciclo
Costo
Defectos
El Productor se esfuerza por obtener un alto rendimiento en la Duración del Ciclo, Costo y Defectos para cumplir con las expectativas crecientes del
cliente en cuanto a entrega, precio y calidad.
Maximizar la Alineación con el Cliente
Enfasis de las Etapas
Necesidad
del cliente
CPS CPS CPS CPS CPS
Producto Servicio
CP$ CPC CPE
Y Y
y y
Proceso
Subproceso
Y
X X X Variables
de proceso
X X
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Falconbridge
Filosofia: Interpretación de la voz del cliente / Mejorar nuestros procesos para satisfacer la voz del cliente
Voz del
cliente
(VDC)
Crítico para la
calidad (CPC)
CPC
CPC
CPC
Necesidad del cliente Nuestro negocio
Y
Y
Salidas (Y)
E
n
t
r
a
d
a
s
x
Proceso (f)
y1 y2 y3
x3
x2
x1
Tiempo entrega
Precio
Calidad Del producto
x3
x2
x1
Y y1 y2 y3
Velocidad Ciclo
% Defectos
Costo $
- Analisis de causa raiz, porque ha fallado el proceso de RSC en la
empresa?
Falconbridge
Las herramientas esenciales
• Tormenta de ideas
• Mapa de proceso
• Diagrama espina de pescado
• Matriz de causa y efecto
• AMEF
• Herramienta de cuatro bloques
Falconbridge
Lluvia de ideas
Presión
Día
Tipo de
alimentación
Proveedor
Volumen
Rapidez
Después de la lluvia de ideas,
clasificarlas por grado de
importancia. Las más
importantes son X.
Pasos en la documentación del proceso
Mapa del proceso
Matriz de causa y
efecto
Análisis de modo
y efecto de fallas
PAPERWORK TURN STEAM ON
TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1
BILL OF MATERIALS
ISO PROCEDURES
REWORK
SCALE ACCURACY
PREHEATING
LOAD ACCURACY
CLEANLINESS
RAW MATERIAL
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Process Step Process Inputs Heavie
s in
Pro
duct
Lig
hts
in
Pro
duct
Mois
ture
in
Pro
duct
Acid
ity in
Pro
duct
Low
Capa
city
Fro
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Excessiv
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Mate
rial
Lo
sses
Co
rro
sio
n o
f E
quip
ment
Poor
Reacto
r
Perf
orm
an
ce
Total
139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335
9 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 157
7 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149
73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148
74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144
144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140
100 Neutralization pH Value 6 6 3 138
16 Catalyst StripperPluggage 3 6 5 3 137
111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 134
39 Drier Water Carryover 4 6 5 1 132
34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
Process
Step/Part
Number
Potential Failure ModePotential Failure Effects
S
E
V
Potential Causes
O
C
C
Current Controls
D
E
T
RPNActions
RecommendedResp.
COATING &
IMAGING
DIRTY PHOTOMASK MICROCRACKING,
DELAMINATION, STREAKS 8
LOW FREQUENCY OF CLEANING
8
SOP, VISUAL INSPECTION
7 448
INCREASE FREQUENCY
TO ONCE EVERY 20
PANELS
MG
IMPROVE CLEANING
METHOD
PF
PURCHASE OFF-LINE
CLEANING SYSTEM
MG
TEST ON-LINE MASK
REPLACEMENT
PF
El Benchmarking (comparar) Medir el
rendimiento actual
Encontrar el mejor de la industria
Determinar el potencial del
proceso actual
Analizar la diferencia (Gap)
Establecer las metas de
rendimiento del proyecto
Plan
Analyze
Execute
Cual es nuestra meta mas probalble para Este proceso actuales vs. planeadas. en cuanto horas de trabajo, vacaciones, ausentismo Y sobretiempo.
Que paso en el 2002 con la estructura de horas de trabajo? Horas de Vacaciones promedio? Horas de ausentismo? Estuvieron distribuidas en forma balanceada? Hubo meses mejores o peores?
Que distribucion de horas de trabajo realista puede alcanzarse en el 2003 y mas alla? Puede balancearse la distribucion? Hay ciertos periodos con mayores vacaciones ausentismos o sobretiempo?
Hay buenos ejemplos dentro de nuestra empresa, grupos Haciendo un buen trabajo en este proceso? Y el resto de la industria?
Estableciendo los objetivos del proceso
- Que opciones tenemos para mejorar
este proceso con alternativas de solución robustas
Los siete pasos del manejo exitoso del cambio
1- Conductas de liderazgo que proporcionen apoyo.
2- Construcción de un argumento
convincente.
6- Definición de un camino claro.
4- Manejo de la resistencia.
3- Creación de una imagen de éxito.
7- Mantenimiento del proceso de cambio.
5- Comunicación eficaz.
Estos cuatro primeros
procesos forman parte
más crítica de la
“estrategia de
persuasión”.
De los cuatro procesos
es citado como el más
crítico
Estos pasos son
interdependientes:
Un líder activo y visible,
capaz de comunicar una
imagen clara, tendrá un
impacto sobre el grado
de resistencia
Modelo del manejo del cambio: Elementos críticos
Conductas de liderazgo que proporcionan apoyo
_ Líderes que abogan por el cambio de manera activa y obvia. Tienen tiempo en sus agendas para tratar temas relacionados con el cambio, desafían el statu quo, proporcionan los recursos necesarios para el cambio. Plantean preguntas acerca del cambio, se entusiasman con el cambio y sirven de modelo de la conducta de cambio.
Construcción de un argumento convincente
_ La gente debe creer que el cambio es necesario. Necesitan sentir que estarán en una mejor posición a consecuencia del cambio. Las razones para el cambio deben ser convincentes y motivadoras. Se debe persuadir a la gente de que existe un problema. Necesitan hacer que la gente diga “veo el beneficio que esto me proporcionará”.
Creación de una imagen del éxito del proyecto
_ La gente necesita una ilustración o imagen clara de su rumbo. ¿Qué será distinto después del cambio? ¿Qué hará la gente que sea distinto? ¿Cómo será su vida laboral?
Modelo del manejo del cambio: Elementos críticos
Manejo de la resistencia
_ Habrá gente que no se siente cómoda con el cambio. ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuál es el plan para aumentar el nivel de apoyo e interés de las partes interesadas clave y grupos?
Comunicación eficaz
_ Transmitir información acerca del cambio – tener un plan que garantice que la gente se pueda enterar del cambio, entender y apreciar el cambio y su progreso de primera mano.
Definición de un camino claro
_ ¿Existe un plan que esboce los pasos y responsabilidades de la gestión de cambio? La gente necesita saber cuáles son los hitos del proceso. ¿Sabe la gente lo que está sucediendo?
Mantenimiento del proceso del cambio
_ Asegurar que se hayan establecido mecanismos para consolidar los cambios. ¿Estamos contratando, capacitando, premiando los nuevos comportamientos? ¿Hemos cambiado la estructura organizativa para apoyar el nuevo proceso o los cambios?
Matriz de Ventajas y Desventajas
Ventajas ¿Cuáles serán las consecuencias
positivas del cambio?
A corto plazo
A largo plazo
Desventajas ¿Qué sucederá si no
cambiamos?
Cómo Preveer los Desacuerdos
Desventajas si no realizamos este proyecto
Ventajas si realizamos el proyecto
Matriz de Ventajas y Desventajas
Desde nuestro punto de vista.
Desventajas si realizamos este
proyecto
Ventajas si no realizamos este proyecto
Matriz de Ventajas y Desventajas
Desde el punto de vista de nuestros opositores.
La gente perderá su
empleo
Alcanzaremos nuestras
ganancias “Se concentrará en reemplazar trabajo de menor valor por trabajo de mayor valor”.
“Las “ganancias” no tendrán ningún significado si los clientes nos abandonan por falta de calidad”.
Matriz de Evidencia
DATOS Y/O INFORMACIÓN
DEMOSTRACIÓN/EXPERIENCIA
MODELO DE CONDUCTA/LIDERAZGO
Control: Como mantenemos las mejoras
– Plan de Control
– Herramientas
– Documentacion
• POE
• Entrenamiento / Formacion
– Mantenimiento Preventivo Total
Evaluación de la estrategia de influencia Las vacas flacas
ELEMENTO
PUNTUACIÓN
EVIDENCIA, DIAGNÓSTICO
Conducta de liderazgo
Construcción de un argumento convincente
Manejo de la resistencia
Creación de una imagen
Comunicación eficaz
Mantenimiento del cambio
Definición de un camino claro
2 4 6 8
PROYECTO
10 0
X
X
X
X
X
X
X
El gerente se hizo muy visible y proporcionó algún apoyo, dio
algunos ejemplos de austeridad.
Se habló mucho sobre cómo el proyecto ayudaría al negocio,
pero no hubo muchos mensajes de primera línea tales como:
“¿Qué gano yo de esto?”.
Nivel de visión alto. Se vendió una imagen de una
empresa más sana en el futuro.
Alguna participación de los trabajadores. Se supuso que,
lógicamente, todos se “unirían al proyecto”.
Algunas reuniones y mucha apertura, pero parecía que ya la
solución estaba dada. Para algunos grupos, era principalmente
información de segunda mano. Muchos rumores no resueltos.
Un plan de proyecto claro enfocado hacia la
permanencia de la Empresa en el largo plazo
Aumento la capacitación de equipos. Los papeles a ser
desempeñados por los empleados eran más claros
Conclusiones • Seis Sigma es una metodología innovadora que permite a las
empresas ajustar sus procesos productivos de bienes y servicios internos a los requerimientos necesarios para lograr la satisfacción de sus clientes.
• Seis Sigmas, siguiendo estrechamente las indicaciones de la voz del cliente, transforma sus procesos para optimizar su capacidad en reducción del ciclo de producción, reducción de costos y aumento de calidad persiguiendo la meta de seis Sigmas, o sea de solo 3.4 defectos por millón de oportunidades.
• La aplicación de esta metodología rigurosa, con sus herramientas propias, basados en una métrica estricta y bajo la filosofía gerencial Seis Sigmas, nos garantiza entregar los resultados que nuestro cliente requiere para convertirnos en un proveedor preferido y un suplidor altamente competitivo.
El ejemplo no es el elemento principal
para influir en otras personas, sino que
es el ÚNICO elemento.
Albert Schweitzer
(1875-1965)
Bibliography
• Thomas Pyzdek, Six Sigma Handbook, New York:Mcgraw Hill, 1999
• Calvin London, Strategic Planning for Business Excellence, Quality Progress ASQ magazine, Vol. 35 No. 8, August 2002.
• Treff, Rabeneck & Rabeneck QFD: Two Steps to CTQ Identification,
ASQ Six Sigma Forum, June 2003.
• Rath and Strong, Six Sigma Pocket Guide, Lexinton,
Massachusetts, 2001
• William Latzko :Can Six Sigma Work in a Sales and Marketing
Environment? ASQ Six Sigma Forum, 2003
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