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EJERCICIO No. 2
RESPUESTAS "I· EJERCICO No. 2
TEST DE PROCESO No. 2
RESPUES"""'~ AL '!'EST DE PROCESO No.2
ACTIVIDAD Dh APREND1I ZAJE No. 3
III. LAS CONDICIONES GENERALES DEL TFABAJO
A. NORMAS DE ADMINISTRACION DE PERSOl'~~.L
l. Aspectos Básicos
2. Aspectos referentes a la administración
de personal.
Página
47
48
49
50
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52
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53
55
3. Aspectos referentes a las conumicaciones 59
B. CONDICIONES DE REMUNFHACION
l. Escala de salarios
2. Fecha de pago~
3. Descuentos
4. Devengados
5. Datos para Deducciones
C :{...FORt-1ACION PROFESIONAL
EJERCIC ro L.Jo. 3
RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 3
TEST DE PROCESO No. 3
RESPUFSTAS ~L TFST DE PROCESO NO. 3
ACTIVIDAD DE APRF~CIZ~~E Kn. 4
IV. ASPECTOS SOCIALES
A. PRESTACIONES SOCIALES
59
59
60
61
61
fi1
62
64
65
66
67
68
68
68
,.. (
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• J
-.. -· -. ·~
P~gina
l. AUxilio de Cesantías 68
2. Intereses sobre las Cesantías 69
3. Prima Legal 70
4. Vacaciones 70
5. Auxilio de transporte 71
6. Subsidio familiar - Cajas de Compensación 71
7. Seguro Social 71
B. PRESTACIONES ESTRALEGALFS O BFNFFICIOS A TITULO
DE MERA LIBERALIDAD OTORGADOS POR LAS COMPA~IAS 72
EJERCICIO No. 4 84
RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 4 86
TEST DE PROCESO NO. 4 87
RESPUESTAS AL TF.ST . DE PROCESO ~~o. 4 8 8
ACT!HIDAD DE APRENDIZAJE No. 5 89 1 •
V. CONDICIONES ESPECIFICAS DE LOS TRABAJADORES
A. CARTAS DE CARGO
B. RELACIONES FUNCIONALES
C. ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ORGANIZ~CIOt~
EJERCICIO No. 5
RESPUESTAS AL EJERCiCIO No. 5
~EST DE PROCESO No. 5
RESPUESTAS AL TEST DE PROCESO No. 5
POST TEST
RESPUESTAS AL POST TEST
MENSAJE FINAL
BIBLIOGRAFI~. ·
90
91
96
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109
110
(
I N T R O D U C G I O N
Tenemos el agrado de entregar a usted trabajador-alumno la
unidad de Inducci6n, la cual contiene información sobre los
antecedentes de las empresas, su historia, cómo se deben deta-
llar las organizaciones formales, las políticas, funciones y
procedimientos legales, convencionales o extralegales que re-
gulan las mismas.
En los procesos de inducción se busca un acercamiento y en-
tendimiento entre las personas que ingresan a una firma, y
-ella misma en el conocimiento de las nuevas actividades, ob-
jetivos y responsabilidades importantes para los trabajadores
sujetos a promoción, enriquecimiento de tareas, asignaci6n
de nuevos deberes o traslado horizontal dentro de la estruc-
tura formal.
En la inducción se busca acelerar el conocimiento de la em-
presa por parte del trabajador desde su vinculación, detallán-
dole lo que puede lograr en la misma.
Una adecuada inducción desarrolla una actitud positiva hacia
la organización, que permite una conciliación más perfecta
entre ~ metas del trabajador y las de la empresa.
(
( '
r •
TERMINAL
Una vez te~minada la ta~ea, ei alumno e~ta~á en eapaeidad
de dete~mina~ ei p~oee~o de indueei6n de pe~~onal a una
emp4e~a, dada~ la~ eondieione~ de la mi~ma, eon un nivel
de aeeptaei6n dei 90%.
(
7
A C T I V 1 V A V V E
A P R E N V I Z A J E No. 1
(z. U. EMPIESA fRENTE A l.A AVMJNJSTRACJON Y SU SECTOR ECONOidiCO)
r-..
.....
~
' OBJETIVO FACILITADOR No. 1 -"'.
' ' '\
Dada una prueba escrita, usted estará en capacidad de
ubicar la Empresa frente a la administraci6n y su sec-
"\ tor econ6mico, sin margen de error.
A. INDUCCION 1
Para todos los colaboradores de una organizaci6n for-
mal el primer día de trabajo es el inicio de una rela
ci6n laboral, apertura que debe desarrollar sentimien
tos de afiliaci6n y logro en torno a las políticas,
reglas y metas propuestas por una empresa.
El proceso de inducción constituye una forma de vincu-
laci6n personal que despierta entusiasmo. Responde
las inquietudes e incertidumbre respecto de lo que es
la empresa, y el desafío que representa el logro de
los objetivos que se propone alcanzar.
Una inducci6n vertical empieza desde el proceso de
8
selecci6n necesario para cubrir los puestos de trabajo
vacantes a causa de reposiciones, adiciones o promócio-
nes en la planta de personal, bien sea por retiros,
incremento en las actividades operativas (temporal o
indefinido) causado por el crecimiento de la estruc-
tura y que amerita la generaci6n de nuevas responsabi-
lidades especfficas en las áreas de producci6n, adrni-
nistraci6n, mercadeo o manejo del factor humano. La
inducci6n horizontal se realiza por traslados de per-
sonal a éreas colaterales.
En el proceso de inducci6n se divulga la historia de
la empresa, su estructura general y específica, las
actividades que realiza en la generaci6n de un bien o
un servicio, su posici6n a nivel local, nacional, o
multinacional. Quienes la componen y sus normas, po-
líticas y reglamentos que deben conocer los recién vin-
cu¡ados, su desarrollo y crecimiento vertical,qué pue
den obtener en el logro de las tareas específicas, y
los sistemas de recompensas intrfnsecas y tangibles
dados por la organizaci6n, junto con las caracterfs-
ticas del cargo desde el cual el hombre, con su cono-
cimiento, experiencia y capacidai conceptual, coadyu-
da al logro de las metas.
La ejecuci6n del procedimiento de inducci6n estará a 1
9
cargo del área de Relaciones Industriales. Una vez el
reci~n ingresado, trasladado o promocionado empieza a
ejecutar sus nuevas responsabilidades se le debe faci
litar la adaptaci6n hombre-trabajo, estimulando una
buena disposici6n para el desarrollo de las potencia
lidades del cargo y aprovechando sus habilidades per
sonales.
B. SEC'l'ORES DE LA ECONOMIA '
Al elaborar el manual de Inducci6n, como punto de par
tida se debe descubrir la actividad o funci6n de la
empresa ubicándola (de acuerdo con los factores de su
producci6n) dentro del respectivo campo de la econo
mía, sea primario, secundario,terciario.
Recordemos además que la empresa, como entidad legal,
tiene capacidad para poseer, es decir, ser propietaria,
así como para elaborar contratos, demandar y ser de
mandadc.-'
Desde el punto de vista de la actividad que ejercen
las empresas para cumplir sus objetivos, podemos cla
sificarlas en tres grupos, así:
l. Empresas Extractivas. Las dedicadas a la explota
ción directa de los recursos de la naturaleza en
10
sus tres reinos. Por ejemplo, una empresa dedica
da a la extracción de carb6n.
2. !'apresas Manufactureras. Las que tienen como ac- ·'
tividad la combinación o transformaci6n de la ma
teria prima. Tambi~n reciben el nombre de fábri
cas. Por ejemplo, t .na industria dedicada a pro
ducir calzado.
3. Eapres~• ea.erciales y de Servicios. Estas empre
sas se dedican a la comercialización (compra y
venta) de diferentes tipos de bienes, o a la pre~
tación de ciertos servicios administrativos, fi
nancieros etc. ,Ejemplo de una empresa de comer
cialización. una distribuidora de materiales para
construcci6n.
Ejemplo de una empresa de servicios: una corpora
ción financiera.
Los anteriores grupos de empresas corresponden parale
lamente a los tres sectores en que se diviqe la econo
m1a de un pa1s, a saber:
a. Sector Primari9 o sea el Agropecuario.
b. Sector Secundario o sea el de Industria
c. Sector Terciario o sea el de Comercio y Servibios.
· ~ -
•
•
11
Lo mencionado en los p~rrafos anteriores acerca de
los campos· de la econom1a, le permitirá entend~r la im
portancia de explicar en que tipo de sector se ubican
las organizaciones, cOnocimiento'· primario que se debe
destacar.
'1 y 'f'rzOYECCIO(I} De ~.á é/1.1J'¡"'2f75/)..
C. HISTORIA (DE LA EMPRESA) -t
En este tema se ve la biograf1a de la empresa, partie~
do desde su fundaci6n; incluye su nombre, forma jur1-
dica y patrimonial y la denominaci6n de sus fundadores.
Si la empresa ha modificado su forma jur1di~a, bien
sea de empresa individual o sociedad de personas o de
capital, esto se debe resaltar igualmente.
En cuanto a la ubicaci6n geográfica, se debe señalar
d6nde se encuentra la administraci6n principal, las su-
curs~les y agencias a nivel multinacional, nacional y
regional; tambi~n las fechas de fundaci6n y los hechos 1
relievantes acaecidos a lo largo de su existencia.
También se deben indicar los productos, bienes o servi-
cios que se procesan, fabrican y comercializan y la po
sici6n que dentro del mercado ocupa la firma, y la coro
posici6n de la Junta Directiva con sus miembros
12
principales y suplentes, el Presidente, el Gerente Ge-
neral y Subgerente. (El equipo gerencial).
D. LA OR~IZACION Y SU REPRESENTACION GRAFICA APELANDO A
LOS OltGAiliGRAMAS. 1
Recordemos que la organizaci6n es la combinaci6n de
los elementos técnicos, comerciales y administrativos
coordinados e integrados para el logro de las metas y
objetivos, con el máximo prosperidad de la empresa y
del recurso humano. Ordway Tead define la administra-
ci6n cono un conjunto de actividades propias de cier-
tos individuos (jefes, ejecutivos) que tienen la mi-
si6n de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos
colectivos de un grupo de personas reunig.as en una en-
tidad, para la realizaci6n de objetivos previamente
definidos.
- Objetivo de las estructuras especificas.
1. Estructurar la empresa en servicios o departa
mento9
1 2. Determinar las relaciones verticales y horizon-
tales entre estos servicios o departamentos.
3. Definir las relaciones de informaci6n y de mando.
a. Responsabilidad y competencia ="Staff"de la
Gerencia
"
13
b. Control:
c. Distribuci6n:
d. Periodicidad:
Direcci6n General
Direscciones (áreas es
pecíficas}.
En el momento de la ere
aci6n o reorganizaci6n
y según la velocidad de
la empresa.
4. Definici6n de estructuraci6n Empresarial. Es-
tructurar una empresa consiste en organizar el
conjunto de sus servicios y las relaciones orgá
nicas establecidas entre ellos, determinar las
relaciones de autoridad y de comunicaci6n que
han de existir entre los centros de decisi6n
(Gerencia) y los 6rganos de ejecuci6n (deptos).
Las estructuras específicas en vigor se deben ex-
presar en forma de
(escritas).
"instrucciones estándar"
Estas son formales, pero no rígidas, y se pueden
modificar y adaptar·en todo momento, en funci6n
de la política adaptada, de las estrategias y de
los objetivos asignados.
S. Estructuraci6n de la empresa como entidad formal.
• Describir la organizaci6n partiendo de la asam
blea, las fechas de reuni6n, el tipo de estructu
/
14
raque caracteriza la empresa (lineal-funcional),
los niveles jer~rquicos existentes, los comités,
los asesores internos y externos, y c6mo está con-
formada cada área especifica, y su representac16n
gráfica apelando al organigrama (elaborando uno ~-··--- ·-~-- ·:_ --~
con los nombres y un segundo con los cargos), nos
enseñará a comprender la integraci6n de las acti-----·
vidades y su importancia para el cumplimiento de -· ----~--las metas propuestas, en el contexto general de
la organizaci6n.
Ejemplo de una estructura Formal.
En el siguiente ejemplo que representa una empre
sa que comercializa una tarjeta de crédito, de-
tallamos el organigrama al ser una firma de ser-
vicios, señalaremos su microestructura específi-
ca y los objetivos de cada área. (anexamos el
organigrama que muestra la estructura donde apa- .
recen los niveles de supervisión y 3 áreas a ni-
vel de dirección). Además, incluimos una breve
explicación de la actividad realizada en cada
estructura específica. Este ejemplo ilustra lo
concerniente a la descripci6n de la estru~tura
plc.smaJ:ldola ~iempre en un Manual de Inducci6n
•.
PRESIDENTE .. -
j GERENTE GENERAL 1 ~MITED ERENCIA
ASESOR LABORAL ~
COMITE RELACIONES SOCIAL ......--
INDUSTRIALES
L(JMITE DE S ARROLLO
ASESOR GANIZAC
TRIBUTARIO 1---
"--- AUDITORIA
1 1 1
GERENCIA GERENCIA GERENCIA COMERCIAL ADMON. yFINANZAS CREDITO yCOBRANZ~
1 ICOMITEOC LCOMPRAS
- 1 r SUB- GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA ~0ERENCIA DE SOCIOS Y DE FINANCIERA DE DE DE DE· JE ESTABLEClMIENlQ VENTAS SISTEMAS SERVICIOS COBRANZAS CREOITO 0~MACION
1 1 1 l 1
SO Cl O S PROMOCION CONTABI- ANALISIS Y
PROVEEOU-CARTERA
~ AUTORI-
f-- TA 1- 1--LIDAO
1--PROGRAMACI()
1--CORRENTE ZACIONES RIA
L-.-__
ESTABLE- PROCE- SOCIOS CARTERA
CIMIENTOS 1- SEGUROS 1-- TESORERIA 1--
SAMIENTO ESPECIALES 1-- fER JURIOICA
1-- RE
' . .! < \ -PLANEACION PROOUCCION COMUNICA- CARTERA
1....-- YPRESUPl-6-...._
Y CONTROL ClONES ¡-- JURIDlCA 1--7 -~': TO
,_. (.J1
16
AREA DE PRESIDEr'ILl.--..
Formada por:
l. PRESIDENTE
1.1. Gerente General
1.2. Tres Gerentes de Area
1.2.1 Gerente Comercial
1.2.1 Gerencia Financiera y ad
ministrativa.
1.2.3 Gerencia de Crédito y Co
branzas.
2. COMITES
2 .l. Comité de Gerencia
2.2. Comité de Admisi6n
cios.
2.3. Comité de Compras
2.4. Comité de Sistemas
3. ASESORES EXTERNOS
3.1. Laborales
3.2. Tributarios
de Nuevos
3.3. Desarrollo de la Organizaci6n
GERENCIA COMERCIAL
so-
Subgerencia de Socios y Establecimientos.
- Departamento de Socios
..
17
- Departamento de Establecimientos.
Subgerente de Ventas~
- Departamento de promoción.
- Departamento de Seguros.
GERENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA,
Subgerencia Financiera.
- Departamento de Contabilidad.
- Departamento de Tesorería.
- Departamento de Presupuesto.
Subgerencia de Sistemas.
- Dpertamento de Análisis y Programación
- Departamento de Procesamiento
- Departamento de Producción y Control
Subgerencia d~ Servicios Administrativos
- Departamento de Proveeduría y Almacén
- Departamento de Servicios Especiales
- Departametno de Comunicaciones.
GERENCIA DE CREDITO Y COBRANZAS
Subg:erencia de Cobranzas
- Departamento -"
de Cartera Corriente
- Departamento de Cartera Prejurídica
- Departamento de Cartera Jurídica
Subgerencia de Crédito.
- Departamento de Autorizaciones.
18
Subgerencia de Informaci6n
- Departamento de Tarjetas
- Departamento de Reclamos.
ASESORES INTERNOS DE LA ORGANIZACI0N.
- Subgerencia de Relaciones Industriales
- Subgerencia de Auditoría.
19
AREA· FINANCIERA ADMINISTRATIVA
s~. enc?-rga _de I?lar:ear, dirigir y cor:_trolar todas 1-ªs
actividades relacionadas con la administraci6n de los -~ - . --- --- ------ --- . ---- .,..,-- .. ·-.,., .._ -
r~<:..:ur.sos~financieros."'""<ie sist~mas y sery~cios indisp_en-
sables para el funcionamiento de la :empresa, de acue):"------------------ -- ... -d~~on l~po~ítisas y objetivos de la alta gerencia.
En el desarrollo de su actividad, debe cubrir las ne-
cesidades de capital de trabajo, proveyendo a la or-
ganizaci6n de los recursos financieros necesarios pa-
ra el cabal cumplimiento de las operaciones.
GERENCIA FINANCIERA
Se encarga de ~ordinar y dirigir las actividades_f~-..,...,.,.-- - ·--- ..- ... - --
nancieras de-la empresa, cuidando por mantener los --· -- ----· recursos financieros necesarios para atender la ges-
r( -- ..._ ~ __ ..
ti6n administrativa y comercial, apoyada en los si-.----· . ---.... --- -
guientes departamentos:
TESORERIA
Controla las políticas relativas al movimiento de ¡"f'" ~ -~ ......--. r- ---- ,.... r----. ,..-- --
i~resos y eg?ªos de las e~¡:>r~s~, además de custo-
diar los bienes,cl¡i.dando ,.que los dep6sitos en los Ban
cos e Instituciones Financieras se mantengan en los - --límites fijados por las políticas sobre los fondos.--,_ """'" - ..... ...., r· r--· ..- __.;
20
CONTABILIDAD
.Establece los registros contables · del movimiento de !
~ngresos y egresos de la empresa, presentando mensual-
!mente los resultados obtenidos de las operaciones co-
merciales y administrativas de ésta,a través de los i
;estados financieros, como son el Balance General y el \ ~stado de Pérdidas y Ganancias.
PRESUPUESTO
Debe elaborar la totalidad de los presupuestos y pro-
yecciones de la empresa a corto y a largo plazo, de
acuerdo con la estructura presupuesta!.
SUBGERENCIA DE SISTEMAS
Debe velar por el diseño y desarrollo de programas de
procesamiento de datos para labores susceptibles de
sistematizar, de acuerdo con las necesidades presen-
tes y futuras de la empresa. Además coordina la pro-
ducción de los informes necesarios para agilizar la
toma de decisiones en las diferentes dependencias de
la compañía. 7iene a su cargo los departamentos de:
11
PROGRAMACION Y ANALISIS
Se encarga de buscar la optimizaci6n de los programas
existentes en sistemas y la adaptaci6n de nuevos pro
gramas que agilicen los procedimientos de la empresa.
CONTROL Y PRODUCCION
Debe revisar y corregir toda la informaci6n que va a
ser recibida y la ya procesada en el computador, efeE
tuando así el control de calidad del movimiento de
sistemas.
PROCESAMIENTO
Está encargado de digitar y preparar las cintas y dis
cos que serán procesados por el computador.
SUBGERENCIA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS:
Su labor consiste en que por medio de los servicios
que presta a todas las dependencias, constituír un
soporte para las operaciones internas de la Compañía,
para que a su vez ésta preste un buen servicio, dan
do una imagen de eficiencia y cumplimiento.
22
Por tanto vela por la oportuna provisi6n de los ele
mentos de trabajo, como útiles de escritorio y pape
lería, as! como por el trámite de las comunicaciones
internas y externas que faciliten la disponibilidad
de la informaci6n necesaria para la compañ!a; tiene a
su cargo los siguientes Departamentos:
COIIDHICACIOR
Maneja las comunicaciones internas y externas de la
Compañ!a, el archivo de todos los documentos y además
efectúa la microfilmación de los mismos.
SERVICIOS ESPECIALES
Coordina el suministro ágil y oportuno de los dife
rentes servicios requeridos por el personal, tales
como recepción, y mantenimiento de las instalaciones,
entre otros.
23
AREA DE CREDITO Y COBRANZAS
Sus fines primordiales son otorgar el servicio de cré
dito a los socios y así mismo velar por la recupera
ci6n de la cartera de la Compañía. Adem&s debe pro
poner permanentemente sistemas de crédito y recaudo
que sean ágiles y efectivos para el normal desarrollo
de las actividades de la Empresa. Bajo su cargo es
t&n las siguientes subgerencias:
StllBGEREHCIA DE CREDITO :
Controla los procesos ce otorgamiento de créditos in
terno y externo en el uso de la tarjeta.
DEPARTAMENTO DE AUTORIZACIONES:
Es responsable por la autorizaci6n de créditos de ma
yor cuantía solicitados por los establecimientos, ca
da vez que va a ser utilizados por los socios, tanto
a nivel local como nacional.
SUBGEREHCIA DE COBRANZAS
CARTERA CORRIENTE Y PREJURIDICA
Gestiona el cobro de deudas correspondientes al uso
de la tarjeta, que acredita una antiguedad de uno a
24
30 d~as, y mayor sin exeder de 89 días.
CARTERA JURIDICA
Gestiona el cobro cuando los socios o personas natu
rales y ~jurídicas imcumplen los plazos pactados con la
empresa para el pago de sus obligaciones por concepto
de uso de la tarjeta, publicaciones en catálogos, y
en general, maneja deudores varios con una antiguedad
mayor de 90 días.
SUBGERENCIA DE INFORMACION
Coordina lo concerniente al manejo de la tarjeta, la
atenci6n de las renovaciones, duplicados y la solu
ci6n de reclamos en la totalidad de las operaciones.
Tiene a su cargo los siguientes Departamentos:
TARJETA NACIONAL
su labor radica en elaborar y renovar las tarjetas de
cr~dito a los socios y personas jurídicas afiliadas a
la Compañía controlando además la entrega de las mis
mas.
RECLAMOS
Atiende y absuelve de manera ágil y oportuna los re
clamos que se presentan por parte de los socios y
establecimientos afiliados.
25
AREA COMERCIAL
Su objetivo primordial radica en planear la ejecución
de las políticas comerciales acordadas con el grupo
gerenciál, constituyendo la imagen de la organización.
Dentro de su labor debe adoptar las estrategias nece
sarias para mantener e incrementar el número de so
cios y establecimientos afiliados, desarrollando los
más variados planes de promoción y ventas, utilizando
los medios publicitarios que áean adecuados, de modo
que la gesti6n de mercadeo ayude a mantener la imagen
de la organizaci6n, entre lo~ socios y establecimien
tos afiliados.
SUBGERENCIA DE SOCIOS Y ESTABLECIMIENTOS
Se encarga de planear programas y estrategias para la
afiliación de nuevos socios y establecimientos al si~
tema de crédito. Así mismo vela por mantener un buen
servicio tanto a los socios como establecimientos a
filiados para conservar la imagen de servicio y pres- J
tigio. Maneja los siguientes departamentos:
- SOCIOS
Su objetivo radica en promover la afiliación de nue
vos socios a la Compañía a través el personal de
26
promotores y de las ofertas promocionales dirigidas a
los socios actuales y potenciales.
- ESTABLECIMIENTOS
El prop6sito de este departamento radica en planear y
promover la afiliaci6n de nuevos establecimientos a
los sistemas de crédito que ofrece la Compañia sumi
nistrando la debida atención y los servicios para man
tener su estatus y buena imagen.
SUBGERENCIA DE VENTAS
Su objetivo principal es planear sistemas de promoción
de las ventas directas a los socios a través de dife
rentes medios como cat~logos, folletos, etc. Además
coordina las ventas de seguros a través de la tarjeta.
Maneja los siguientes departamentos:
- PROMOCION
Su labor consiste en promover la venta de artículos
a los socios a través de "Mailing" (correo directo)
y de los cat~logos de ofertas semestrales.
- SEGUROS
Su finalidad es ofrecer seguros de vida, accidentes
27
personales, hospitalización, cirugla, vuelo y automó
viles a los socios. En su gestión se apoya en la li
teratura y promoción suministrada por las Compañlas
aseguradoras, con las cuales promociona dichos seguros.
SUBGERENCIAS DE ASESORIA
Con el fin de agilizar y presentar un servicio efi
ciente, existen 2 subgerencias que dependen directa
mente de la Gerencia General y que prestan asesoría
directa y permanente a las demás dependencias. Son
Relaciones Industriales y Auditarla.
SUBGERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES
Maneja lo relacionado con los recursos humanos de la
Organización, planeando programas de personal encami
nados a propiciar el desarrollo y bienestar de los
colaboradores, procurando conciliar las metas perso
nales con las de la empresa en lo referente al esta
blecimiento de funciones y procedimientos, enganches,
salarios, prestaciones y capacitación del personal.
Tiene a su cargo los siguientes departamentos:
DESARROLLO [·E PERSONAL
Se encarga de efectuar la preselección y selección de
28
personal que ingresa a la Compañía, coordinando los
programas de inducción evaluación del desempeño, bie-
nestar, capacitaci6n y desarrollo de personal.
ORGANXZACION Y METOOOS.
Su labor consiste en solucionar los problemas de la
organizaci6n en sus aspectos estructurales, de fun-
ciones y procedimientos administrativos encaminados
a lograr el cumplimiento de los objetivos.
PERSONAL
Efectúa los enganches de personal, manejando todo lo
que se desprende las relaciones laborales, corno: sa-
larios y prestaciones, relaciones con el Ministerio de
Trabajo, Cajas de Cornpensaci6n, Seguridad y otras en-
tidades.
SUBGERENCIA DE AUDITORIA
Su tarea cosniste en velar porque se cumplan los pro-
cedirnientos y normas, y establecer controles genera-
les para la Compañía. Verifica el cumplimiento de
los procedirniento~~ecíficos en todas las dependen
cias a través de los manuales, normas políticas emi-
tidas por el equipo Gerencial.
29
] • Complete la sigui en·· e frase:
El primer dia de trabaio e~ el
Apertura aue debe ~esarrollar,
en torno al conoci~i~nto,
·empresa.
2. D6ndo comien?:a 1a in~l.lcci6n vertical
\
30
¡{ESPUESTA D'~L EJERCIC:;:Q Nc-. J
El primer d!a de trabajo es el inicio ~e una relación laboral, que
debe desarrollar sentimientos de c>.filiacjSft y lo3ro en torno a las
políticas, reglas y metas propuestas, por una empr2sa.
2. Empieza en el proceso de selecci6n por nuevos ~~estos f promo
ciones.
31
<TEST DE Pf<OCESO No. 1 > A continuación encontrará un cuadro donde están consignadas una
serie de afirmacione$ cebiendo inficar en cada uno de los enuncia-
dos si es verdadero o falso.
AFIRMACJON FALSO VERDADERO !
l. La ejecución de la inducción estA a cargo de Relaciones Industriales. 'J .
2. Desde el punto de vista ce la actividad que ejercen, las empresas se clasifican en ex-trae ti vas, manufactureras y de servicios. -r:·
3. Para representar a las or-:ranizaciones no se requieren orqani::rramas. \}
4. Ordway insistia en la necesidad de or0enar, encaminar y facili-l:ar los esfuerzos colee-ti vos de un grupo para la realización ce
\.j ob~etivos previamente -:lefinioos. 5. Una estructura formal está prevista en nor-
mas y reglamentos.
6. La inducción se hace s61o a algunos fur.-cionarios de .las empresas. 1=
7. La inducción se efectúa una vez cumplido el periodo de prueba.
-~- 1=
32
RESPUESTAS AL TEST DE PROCESO No. 1
l. Verdadero
2. Falso
3. Verdadero
4~ Verdadero
5. Falso
6. Falso
\
33
A C T I V 1 V A V D E
A P R f N O 1 Z A J f No. 2
(11. EL ASPECTO ORGANIZACIONAL)
l
/~/ _____ OBJETIVO FACILITADO~ No. 2 /
/ Usted estará en capacidad de identificar el comportamien
to organiza~ional, los elemento~ mormativos que regulan
las Empresas, contestando un test con un 100% de exac-
titud.
A. OBJETIVOS Y POLITICAS ·
El aspecto organizacional se manifiesta en la Inducci6n
al enunciar los objetivos de la organizac6n. Estos se
componen de un conjunto de políticas operativas que se
aplican a nivel de cada microestructura específica,
que estan reguladas por normas y procedimientos los
que a su vez, se pueden desglosar en tácticas y técni-
cas de gesti6n.
En la práctica esto implica distinguir al hombre ori
enta~do hacia el futuro, dispuesto a cumplir los obje
tivos empresariales, ágil en su actuaci6n y acciones
del hombre conservador, prisionero de la tradici6n,
34
los hábitos y las costumbres.
Con este esquema, al tratar en el manual de inducci6n
lo referente a los objetivos y políticas se debe pro
ceder en la siguiente forma:
l. Describir con realismo, objetividad y sentido con
creto los objetivos generales de la empresa, en tér
minos de quiénes somos, d6nde estarnos, d6nde debe
ríamos estar anivel de las áreas de la organizaci6n
y frente a la competencia.
2. Definir los objetivos, evaluando la actividad que
se realiza, y los medios de que se dispone en tér
minos de planearniento y acci6n.
3. Considerar los objetivos de formaci6n a todos los
niveles de la empresa, el tiempo disponible y los
medios con que se cuenta.
4. Tratar de no considerar cono importante solarnente/)i-1
lo que es inmediato, a muy corto plazo o urgente.
Resulta más conveniente aplicar una política, formular
unos objetivos a largo plazo y emplear el tiempo nece-
sario para su concep8i6n y elab0raci~~. que atender a
lo más urgente.
35
El hecho de preparar un futuro, que desea constituír y
no soportar, no impide desde luego liquidar los asuntos
del-momento.
La elaboración y la aplicaci6n de un sistema integrado
de gestión y dirección tiene precisamente como cense-
cuencia positiva, entre otras cosas, el permitir dedi-
car mucho menos tiempo a los asuntos del momento y más
tiempo a la dirección de los hombres, a la creación y
a la reflexión.
5. Analizar c6mo los dos fen6menos socio-econ6micos
determinantes de nuestra €poca: el c~inl:>.io, y el_
crecimiento, tienen en com~n su naturaleza cuantifi ~--~-----
cable, en gran medida, y el hecho de que pueden en~
marcarse dentro de límites de probabilidad acepta-
bles.
t~to es algo nuevo en el plano histórico. Es la
primera vez que se puede intentar crear un futuro
deseable, formulándolo mediante una política y ex
presándolo mediante unos objetivos (entre las al-
ternativas que nos ofrecen los diversos futuros po-
sibles) a nivel de cada e~presa, cualquiera que
sea su d:il•ensión.
36
Por otra parte, es importante darse cuenta de que
este cambio desembocará en la era científica, a tra-
vés de un fen6meno de crecimiento cuyas dimensiones
no guardan proporci6n con ninguno de los procesos
evolutivos del pasado. 1
La primera consecuencia de este fen6meno es q~e im-
plica una modificaci6n profunda en la~ actitudes y en
la conducta de las personas que trabajan dentro de
la empresa.
En lugar de una actitud defensiva, en lugar de una ~
posici6n de espera dentro de unos procesos indus-
triales y comerciales rutinarios y tradicionalistas,
se trata ahora de adoptar un comportamiento nuevo,
una prospectiva de la acci6n.
En resumen, tengamos en cuenta la definici6n de ob-
jetivos y políticas, la cual nos facilitará la des-
cripci6n de estos aspectos al plasmarlos en esta
etapa del manual.
OBJETIVOS
Son los fines hacia los cuales se encaminan las ac-
tividades, exigen previsi6n para formularlos, aunque
37
los objetivos no constituyen un plan básico, sí se
incluyen en el proceso de planificaci6n.
POLITICAS
Son afirmaciones generales o marcos de acci6n que
orientan el proceso de adopci6n de decisiones, deben
ser amplias permitiendo aplicar el criterio de quien
debe ejecutarlas, las decisiones deberán conducir a
los objetivos y contribuir a ellos; podernos afirmar
que las políticas son los canales de decisi6n a lo
largo del camino que conduce a los objetivos; por
ejemplo: Incrementar las exportaciones es una polí
tica.
B. COMPORTAMIENTO ORGANI ZACIONAL
Es imposible comprender totalmente una organización si
no se conoce algo acerca del factor humano presente en
la misma. Son precisamente los seres humanos los que
hacen que una organizaci6n triunfe o fracas~, indepen
dientemente de la clase de ésta. Los computadores, los
tornos, los programas de bienestar social, la elabora
ci6n de productos industriales, la comercialización de
los mismos, la planificaci6n y estructuraci6n de nues
tras organizaciones requieren la participaci6n activa
y directa del elemento humano.
/
38
El análisis de las actividades humanas en las organiza~
cienes, nos lleva a comprender lo que se denomina com
portamiento organizacional. Veamos este concepto en for
ma más amplia:
"Si bien se subrayan los aspectos humano del comporta
miento en las organizaciones, no olvidemos que en ellas
influyen considerablemente la estructura misma de la
organizaci6n y otros factores corno el manejo del flujo
informativo, sus procedimientos y su entorno social.
En general~el comportamiento organizacional es una _ i~
terreláci6n compleja de la percepci6n que un individuo
tiene de su propia labor, de la situaci6n exterior, de
la tarea, de la importancia de ésta, de su dificultad y
del grado en que puede satisfacer sus propias necesida
des y motivaciones.
Un individuo puede estar muy motivado para realizar un
trabajo, ~o si no tiene ni las habilidades intelectua
les para su correcta ejecuci6n, ni la experiencia, ni
la práctica, puede entonces dar un rendimiento laboral
muy bajo. Así mismo, alguien puede tener todas las ca
pacidades necesarias, la experiencia y el conocimiento
que la tarea requiere, pero estar muy poco motivado pa
ra trabajar en la organizaci6n de tal manera que su
39
rendimiento puede ser similar al del caso anterior".
(NOTA:
Gal de
Tomarlo de la Unidad de Comportamiento Organizacio-
los doctores Jairo Gracia Y Gustavo Urrego.
Las aspiraciones del hombre seguirán siendo una norma
de vida, una necesidad de espacio, de actividad, de co-
nacimiento, equilibradas de forma diversa seg~n su natu-
raleza, su tempeeramento, su carácter y su medio ambien-
te.
Es en función de las aspiraciones del individuo, dentro
del contexto socio-económico, como deben ser concebidas
y edificadas las estructuras de su comportamiento: es-
tas tecniogías y metodologías serán los servido:.es in-
dispensables que garanticen trabajo, prosperidad y se-
guridad.
Resulta evidente que, en la misma empresa, el trabajo
físico y los trabajadores de tipo manual pueden coexis-
tir con la automatizaci6n más avanzada con el ordenador
y con las máquinas de control numérico, en una interre-
laci6n que afectará en mayor medida cada vez el compor-
tamiento humano en la organización.
Pero sea cual fuere la naturaleza del trabajo realizado,
40
el hombre debe desarrollar una serie de capacidades ge
nerales, (aparte de aquellas que son específicas de ca
da empresa en particular) que le permitan desarrollar
su actividad laboral de acuerdo con los objetivos y po
líticas de la Organizaci6n. Veamos algunas:
- Capacidad para distinguir las estructuras obsoletas.
- Capacidad para desprenderse rápidamente de estas es-
tructuras.
- Aptitud para una movilidad mental y una disponibilidad
adecuada para abordar problemas nuevos y nuevas formas
de pensar.
Fuerza dinámica capaz de animar a los elementos clave
de la empresa como grupo de vanguardia dentro de un
conjunto sociol6gico.
- Fuerza de impulsi6n adecuada para estimular los fac
tores de innovaci6n, de creaci6n, de reflexi6n, de de
cisi6n y de acci6n.
- Voluntad de actuar, de dar a la acci6n el ritmo y la
potencia necesarios, determinaci6n de preseguir los
objetivos de acuerdo con los planes.
Posibilidad de poner en juego los medios {humanos,
t~cnicos y financieros) adecuados para la realiza
ci6n de la política y de los objetivos establecidos.
41
-Capacidad para concebir los objetivos~enciales de
acuerdo con las coordenadas del futuro,
- Capacidad para adaptar la conducta y las actitudes de
los colaboradores según nuevas formas de pensar y de
acuerdo con métodos evolutivos, y apti tud-·para adap
tarse uno mismo.
Probabilidad de encontrar, dentro del contexto nacio
nal y regional, las estructuras macroecon6micas y so
ciales adecuadas para la expansión de las actividades
renovadas de la empresa.
C • CLIMA O AMBIENTE ORGANI ZACIONAL
El ambiente la~ral est! compuesto por un sinúrnero de
estímulos que afectan y condicionan el comportamiento
organizacional; estos estímulos pueden clasificarse de
dos formas.
l. "Estímulos extrínd'ecos: son los característicos
del entorno en el cual se trabaja y son de fácil
identificaci6n: Ambiente físico (ruído, ventila
ción, ilurninaci6n), horarios , materiales, herra
mientas adecuadas para trabajar, incentivos sala
riales, entre otros.
42
2. Esti!mulos intrínsecos: Son aquellos factores relaciona
dos con el contenido del trabajo como: reconocimiento de
la labor realiz~da, trabajo estimulante, responsabilidad,
autonom!a, etc."
NOTA: Tomac1o del ;16c1ulo sobre Comportamiento ürgan izadonal
del Doctor Gustavo Urrego.
La sociedad industrial avanzada está centrada sobre el
desarrollo. Este concierne a todos los elementos de que se
compone la empresa, cornenzan~o por los hombres. De ellos
exige una reflexión creadora que no est~ orientada sola
mente hacia el plano conceptual, sino ampliamente abiert~
a la realiaac concreta.
Puede considerarse como esenc~ales a la empresa evolutiva
en cuanto tal, los siguientes objetivos globales.
- Dirección científica integra~a.
- Formación de los cuadros directivos Buperiores e interme-
dios.
Investigación y 5esarrollo.
- Información integLada
- Comportami ~nto y ;::¡ctitu-:l prospecti•1os.
43
Es necesario subrayar regularmente que una empresa no es la
simple adición de meoios, humanos, técnicos y financier~s.
Estos medios deben pri~ero, ser ordenados segón los obje
tivos a alc~nzar.
Posteriormente, son puestos en marcha, según las directri
ces establecidas, y animados constantemente por la determi
nación de los dirigentes para que los obj, !tivos fijados
permanezcan en la mente de todos y para que todas las ac
tividades vayan orientacas hacia su realización.
Pero la dirección General es, con frecuencia, responsable
del mal funcionamiento de un sistema de gestión integrada.
No es posible poner en vigor un sistema asi, formar a sus
cuadros y suscolaboradores en el comportamiento necesario,
imponerles un método en el que los circuitos de infor~aci6n
(vias jerárquicas y funcionales) y las estructuras (con~ ~
nidos) de informac i ón hayan sido definidos, y al mis mo
tiempo seguir pidiendo, esporádicamente y a todos los ni
veles, informes imprevistos o dándoles órdenes inconexas.
La integración se caracteriza, entre otras cosas, por el
hecho de que e~ contenido de l~ información queda definido
en forma preci sa y se establ ece n l~s desviaciones admitidas,
44
de tal manera que la persona responsable de crear y trans
mitir la información sepa en qué condiciones debe presentar
la.
Por tanto a empresa no puede expresarse tampoco en térmi
nos de un balance financiero, sino como un grupo socioló
gico dinámico, regi~o por un sistema coffiplejo de informa
ción, orientado hacia determinados objetivos según una po
lítica general y unas normas de actuación determinadas en
función de los medios hurrancs, técnicos y financieros apro
piados, y que aplica (teniendo en cuenta las circunstancias
exteriores) una y otra 0e las estrategias previstas.
D. NORMAS Y PROCEDI~I.ENT0 :2
Debe tenerse en cuenta, quelas actitudes de rechazo a las
normas se manifiestan tanto en los niveles inferiores como
en los más e1evacos, es decir, en el grupo gerencial donde
la prudencia y Ja moderación se convierten con frecuencia en
esclerosis y pasivida8.
Al definir procedimientos, normas y programas destaca~os su
incidencia en el conocimi?n~o de la empresa, base esencial
de una buena vinculación.EL recién llegado jebe conocer las
normas y procedimientos generales y los especificas oe su
cargo para un buen desempeño.
"} PROCEDIMIEUTOS. Establecen f8rmas habituales para el manejo
de las actividades futuras~ sus elementos son la secuencia
cronológica de las ~areas especificas para ejecutar una tarea
fijada, cuándo y quién debe realizarla~ se consicera en
ellos el uso de los recursos y son ampliamente empleados en
los trabajos repetidos. Por lo cual suelen denominarse tam-
bi~n planes de uso repetico. ~e emplean a trav~s de to~a la
estructura organizativa y üSuaJme~te sirven para :mplementar
las pol!ticas, por eje~plo: ~1 procedimiento de exportaciones,
de compras, etc.
NORMA: Son pautas de acci6n. Una norma requiere que se tome
un~ acción especifica y definida con relación a una situación
dada. Las normas son más limitadas que los proced i mientos,
no especifican la secuencia del tiempo y no permiten ~ es via-
ciones con relación a l a lfne~ de acción establecida. P0 r
ejemplo: ""Este lado arriba" tratándose de empaques, n0 tie -
ne relación con procediffiientos, no indica el tiempo, n i aa-
mite desviaciones.
PROGRAMA. Un pr"Jrarna implica el cumplimiento de una labor
-en un área importante de la empresa, acord e con las po lfti-
cas, procedimientos, normas y todos Jos elementos nec e sarios
para lograr los objetivos fijados~ por otra parte, el pr0-
grama se puede descomponer en cuantog subprogramas se consi-
dere necesario, pero deberá existir coordinación adecunda
46
entre todos sus elementos. Por ejemplo: Expcrtar claveles
por $SOO 000.00 es un pro~rama que corresponde a políticas
y objetivos de unñ empr9sa especificñ
47
EJ2?CICIO ~o ~
l. ¿Cómo se manifi~S? el 2specto organiz~cional de una empres?.?
?. ¿Los fines haci3 los cu~les se enc~min?n las actividades como
se denominan?. ~ z~ ,- · · •
3. ¿Qué ~spectos inciden en el rendimiento l~bor~l de un?. person~?.
4. ¿La empres~ de hoy cómo se cebe expres~r?.
48
RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 2
l. Por los objetivos generales de 13 or~~ni?~ción, c~mpuestos por un
conjunto de polit c~s oper~tiv?s a todo nivel.
2. Objetivos
3. Habilidades, motivaciones, estimules ••• etc.
4. Grupo sociológico dinámico regido por un sistema complejo de in
formación, orientado haci~ determin~dos objetivos según politicas
y normas, en función de los medios humanos técnicos y financieros,
que aplica alguna estrategia.
49
<TEST DE PROCESO ~o. ~<>
l. Rel~cione dos aspectos que se deben consignar en el manual de
inducción frente a los objetivos y políticas.
2. Seft8le cu~les son los fenómenos socioeconómicos de la época actual
en la administración.
3. ¿Q~nes influyen en el triunfo o fracaso de una organización?.
4. Defina qué es comportamiento organizacional.
S. Defina norma.
6. ¿Qu~ estimules afectan el ambiente laboral?
7. Escriba al lado del siguiente listado EI o EE, segün corresponda
a estimules intrínsecos o extrínsecos.
Autonomía --~6~I~--------------
Ambiente f!sico ~~ --~------------------
- Reconocimiento del trabajo --b~:~J ________________ ___
- Incentivos salariales Ge_ ----------------------
50
RESPUESTAS DEL TEST DE PROCESO No. 2
l. Describir los objetiv0s gerenciales en términos de
quiénes somos, dónde estamos, d0nde deberíamos estar
a nivel de las áreas de la nrganizaci~n y frente a la
campe te ncia.
? Considerar lns objetivos de formaci6n a to1os lns ni
veles de la empresa,el tie11p1'"' disponible y 1ns medil'"'s
con que se cuenta.
2. a. El cambio
b. El crecimiento·
3. Lns seres humanos.
4. El comportamEnto organizaáonal es una interrelación
compleja de la percepción que un individuo tiene de su
propia labor, de la ~ituación exter;~r. de la tarea, ~e
la jmportanciñ ele és':a,de su dific-•.1ltar. v ?.el grdd,...,
en que pueda s3tisf~cer sus propia~ r.rce-~~~ñe~ y ~n-
tivaciones.
51
S. Norma e~ una pauta de acción. Una norma requiere que se tome una .
acción ,specifica y definida con relación a una situación dada.
La norma no permite desviaciones con relación a una linea de ac
ción.
6. Estimulos extrinsecos y estimulos intrinsecos.
7. - Autonomia EI
- Ambiente fisico: EE
- Reconocimiento al trabajo: EI
- Incentivos salariales: EE
•
52
A C T I V I V A V V E
A P RE N V 1 z ·A J E No. 3
(zrr. LAS CONV1C10NES GENERALES VEL TRABAJADOR)
/~========================~~ / OBJETIVO FACILITADOR No. 3 "
, ' / '
Dada una lista de las condiciones inherentes a - la
Adrninistraci6n de Personal, usted estará en capa-
cidad de identificar los derechos y deberes de los
Trabajadores, sin margen de error.
A. NORMAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
En esta parte presentamos las normas que inciden en el - 1
manejo del factor hurna~o, y que todos los colaborado-
res de una empresa deben conocer desde el momento q~
empieza una relaci6n laboral. Detallarnos los procedí-
mientes existentes en material legal laboral, y las
normas internas plasmadas en el Reglamento Interno de
Trabajo, manuales de personal, y contrato de trabajo.
Enunciamos las condiciones generales de orden y disci-
plina en las empresas que fijan las condiciones rela
tivas al empleo, corno son el p~odo de prueba, horario
de trabajo, derechos y deberes de los trabajadores,
53
el comportamiento interno de los colaboradores y el es-
píritu de la empresa así cómo la actitud deseada por
parte de los miembros del grupo.
Los reglamentos definen el estilo de acción, y dan a
conocer el estilo de dirección en lo concerniente a la
relaci6n laboral entre empresas y trabajador.
Las normas de Administraci6n de Personal las clasifica-
mos en 3 grupo~ que son:
l. Normas referente a los aspectos Básicos que todo --··--
trabajador debe conocer.
2. Normas referente a la administración de personal. -..,.,.,
3. Normas referente a las comunicaciones.
l. Aspectos Básicos. Aquí reunimos y divulgamos la
informaci6n sobre:
~a. Número de código o ficha del trabajador.
lb. Hoja de vida.
le. Clínica o Institución a la cual estará afiliado
d. Seguro colectivo de vida.
e. Primeros Auxilios
f. Horario de trabajo de acuerdo a la jornada se-
manal y mensual, cuidando en no exceder de las
48 horas semanales, en armonía con lo precep
tuado en la ley laboral.
54
g. Tiempo para almorzar, indicando el sitio en el
caso de existir casino, y los turnos por áreas
de trabajo. Aqu1 es importante concientizar a
los empleados de la importancia de volver a los
puestos de trabajo prontamente, sin sujetaci6n
a controles o registros. La mejor norma para
supervisar el horario es la convicci6n y con
fianza que todos deben tener en cada uno de los
colaboradores de una empresa.
h. Control del horario de entrada al trabajo. Si
existe reloj donde deben marcar los empleados,
específicar a que nivel se debe ejecutar este
procedimiento y el tiempo de gracia para los
retardos. Relievar además las sanciones de ti
po disciplinario para quienes incumplen las ho
ras de entrada.
i. Control de entrada en horas distintas al hora
rio normal de trabajo. Por ejemplo, después
de las 6:00P.M., los sábados y feriados.
j. c6mo informar sobre ausencias por fuerza mayor
o enfermedad.
cuando por razones debidamente justificadas el
trabajador no puede asistir al trabajo, debe
informarlo al director de personal o al Jefe
Inmediato. En caso de enfermedad, si no puede
55
comunicarse personalmente, es prudente enviar
por medio del familiar más cercano, el infor
me respectivo. En circunstancias especiales
se ordena la atención del médico de la Compa
ñía, pero o~ preferencia se debe apelar al ser
vicio domiciliario del Instituto de Seguros So
ciales, insistiendo en la obligaci6n del tra
bajador de conservar siempre la tarjeta de com
probación de derechos.
2. Aspectos referentes a la administración de personal
En esta fase se relieva lo concerniente al manejo
operativo de las novedades del personal, como son:
permisos, licencias, vacaciones.
a. Permisos y Licencias
Toda novedad que afecte al personal por permi
sos o licencias deberá cumplir un procedimien
to:
1) Hasta un día, remunerado o no, puede ser
otorgado por el jefe inmediato, previa in
formaci6n al superior jerárquico de quien
concede el permiso.
2) Hasta dos días, el subalterno debe canali
zarlos inicialmente con su jefe inmediato,
solicitándolos por escrito con copia a
56
Relaciones Industriales, para visto bueno
o rechazo.
3) Superior a tres días, debe solicitarlos por
escrito can copia ~ Relaciones Industriales
ante el Jefe Inmediato, mediante visto bue-
no del superior jerárquico del área que =
aprobarán si es o no remunerado, como tam-
bi~n la fecha de iniciaci6n.
b. Permisos especiales
A aquellos colaboradores que contraen matrimo-
nio o que pierden alguno de sus familiares co-
mo los padres, c6nyuge, hijos y hermanos, la _
Compañía debe concederles de uno a tres días
de permiso remunerado.
En caso de abuelos paternos maternos, hasta dos
días uno remunerado y otro de licencia.
c. Vacaciones
De acuerdo con el programa de vacaciones exis-
tente en las Compañías se debe coordinar y a-
cordar con los Jefes Inmediatos la fecha de
iniciaci6n de los 15 días hábiles de vacacio~
nes, por cada año de trabajo.
\ '
57
d. Cómo proceder en caso de retiro
1) Los retiros deberán loq subalternos plan
tearlos inicialmene a los jefes Inmediatos
del área donde se encuentren ubicados a fin
de evaluar el estado de los deberes y res
ponsabilidades de su cargo, acordando la
fecha de terminación laboral. Se coordina
rá con Relaciones Industriales el proceso
de retiro y provisión de los cargos vacantes.
·2) Las reuniones de los ejecutivos deberán ca-
nalizarse por la gerencia.
3) Las prestaciones sociales serán coancela-
das el mismo día que termine el contrato
de trabajo.
e. Procedimiento de evaluación de la empresa du
rante el periodo de prueba, tipo de evaluación
y explicación sobre sistemas de calificación.
f. Sistema existente para el seguimiento en el
puesto de trabajo: perioricidad y explicación
detallada de los factores técnicos y personales
a evaluar, de los evaluadores y el debate a
las calificaciones, detallando la
58
metodología, as! como los acuerdos adquiridos en térmi-
nos de qué da la empresa y cuál es el compromiso del
trabajador, respecto de las evaluaciones o segumientos
en el puesto de trabajo.
g. Explic~ción de los reglamentos de higiene y seguridad,
trabajo y manuales de políticas internas, referentes al
manejo del person~l.
h. Acatamiento a l~s normas de segurida~ industrial en su
trabajo, cuidados y obligaciones.
i. Protección contra ince~ios rqué debe hacer' y conforma
' ción de bftgadas de incendio y primeros auxilios.
j. Régimen disciplinario.
k. Asi~tenci~ y puntu~lid~d, insisti~ndo en que el ~c~tamien-
to del horario e~ el reflejo deJ interés del personal en
Compa~!a y su área especific~, demuestra además un alto
grado de colaboración con los objetives de la empresa,
1. Sxplic8r sobre el contrato de trabajo:
Todo recién ingresaoo ~ebe conocer el procedimient~ ge-
neral sobre la csntrat~ción resaltando lo sigui~nte:
Tipo ce contrato
Modalidad - Tiempo
Cláusulas Especiales
- Tipo de ingreso salHri~l
- Afiliaciones.
1
59
3. Aspectos referentes 3 les cornuni~~ciones
Lae comunicaciones internas, externas, farm~1es e informa
les se rigen en las org~niz~ciones por sistemas estableci
dos, que deben conocer los trabaj~d~res. Se enuncian los
siguientes:
a. Uso del teléfono a nivel local, nacional e in~ernacional,
para llama~~s oficiales y personales, relievando los sis
temas de control.
b. Canal para comunic~ción de no~ed~des intern~s.
c. Buzones de sugerenci~
d. ~emor~ndos e inforroes
e. Sistema de transporte, rutas, hor~rio~
B. CONDICIONES DE REHUNERACION
l. ~scal~ de Salarios
Los cargos existentes en la ':omp;:¡"\f-:¡ ::::e encu"3ntr~n ,.:¡istri
bufdos en un3 escal~ sa 1 ~ri~l, 1~ cu~l ~rr0ja cnmo result~
do v?rios grupos s~l~ri~les, estructurados 6e acuerd~ c~n
la descripción ~e funciones y responsabilidades ee e~~~
cargo· dicha c!asifica~ión arroj~ un punt?je que permite
ubicar c~da cargo ~entr~ ~e un s~lario mínim~, prome~jo o
máximo de un~ esc;:¡l?.
Periódic~mente se efect6a una revisión salarial p~ra todos
los empleados, contemplando los aumentrs, que se componen
60
de un porcentaje fijo de acuer1o con el costo de vida y
uno var~ble seg~n los resultados de la evaluación del de
sempe~o.
Los col~boradores al ingresar a 1~ Compa~ia se ubican en
su grupo respectivo fij~ncode el salario acordado para el
cargo entre los niveJes mínimo, promedio y máximo.
2. Fechas de pagos de Salarios
Cómo las nóminas se encuentr~n sistem~tizadas se fija un
calendario de p2gos, el cual se ajusta a un progr~ma
previamente .acordado con los B~ncos. El valor respectivo
se le entrega al empleado con un volante de pago en el
cual se encuentran los devengos y deducciones.
í
61
3. Oescuen tos
- Préstamos;
-Aportes.
- Préstamo de Compal'iía ..
- Seguro Social ."
- Retención en la Fuente •
-Multas.
-Anticipo de comisi::>nes o .1ncentivos~ólo para vendedores)~·
4. Devengos:
De acuerdo con el contrato son:
-Salario bósico*
- Comisiones o incentivos •
-Auxilio de¿!ransporte~lt~o.
- Slbsidio de transporte~
-Trabajos suplementarios.
5. Datos para Dedocciones
Todo empleado deberá suministrar la información necesaria para efec
tucJr l011 descuentos:
62
- Diligenciar formatos de retención en la fuente •
-Formato ¡:x:sra Póliza de hospitalización y cirugía y colectiva de 1
Vida.
- Elaborar carta de afiliación al Fondo de Empleados, o cooperativas.
c+FORMACION PROFESIONAL
l. Objetivo
Propender po!Qle los colaboradores adquier:!n los conocimientos y ha-
bilidades necesarias para el cabal desempePio de su cargo, facilitando
su proyección y desarrollo individual,.mediante el entrenamiento,
la capacitación y el buen manejo de los grupos de trabajo.
2. Grupos de Trabajo
Buscarque el grupo sea un medio ¡:x:sra realizar el trabajo que debe
ser compartido, contribuyendo al me jora miento de 1 os individuos
y del clima de la organización.
b. Objetivos especificos
- Obtener la adecuada coordinación e información de la realización
de las actividades.
- Obtener mejor calidad y cumplimiento en las tareas gracias al
..
63
aporte de todos los miembros del grupo.
-·Esti~ular el mantenimient de un ambiente que favorezca las
~uena~ relaciones de trabajo.
-~ropercionar medios a los empleados de participación y
eporte para la mejora del individuo y la organización.
~Conseguir que•el grupo sea un medio de discusión y solución
de problemas y conflictos.
Integrar el proceso de grupo con otros procesos para una
óptima administración de personal.
3. Desarrollo del Personal
El crecimiento y desarrollo de personal está orientado
hacia la promoción interna, evaluando periódicamente el
rendimiento del trabajador en el logro de los objetivos y
programas del Departamento al cual presta sus servicios,
se puede desarrollar mejor su potencial.
La formación académica, experiencia y perfiles de los car
gos conjuntamente con las evaluaciones de rendimiento se
r!n los patrones para los programas de desarrollo del
personal.
64
EJERCICIO No. 3
l. Las normas de administración de personal se dividen en:
2. Marque con una X, las frases gu~ corresponden a las normas bási-
cas.
a. Primeros Auxilios.
b. Permisos sindicales
c. Tiempo para almorzar
3. ¿Qu~ datos debe suministrar todo trabajador para efecto de los
descuentos?.
65
RESPUESTAS DEL EJERCICIO No. 3
l. En tres partes
a. Normas básicas que todo trabajador debe conocer.
b. Normas referentes a la administración del personal
·e• Normas referentes a las comunicaciones
2. e - e
3. Formato de Retención en la ~uente
Formato de poliza de·hospitalizaci6n y Cirugia y Colectiva de
Vida Afiliación Cooperativa a Fondo de Empleados.
'.
66
~TEST DE PROCESO No. 3~
l. Los retiros de person~l con quien deben canalizarse segón el nivel
del emplP.ado?
a. Sub~lternos
b. Ejecutivos
2. El régimen disciplinario y protección contra incendios ¿a qué
clase de normas corresponde?.
3. Los buzones de sugerencia, ¿A qué condicbnes generales corres
ponden?.
4. Cite un objetivo especific0 de los grupos de tr1bajo.
l
67
RESPUESTAS
l. a. Jefe Inmediato
b. .Gerencia
2. Normas de administración de personal
3. Aspecto referente a las comunicaciones
4. Conseguir que el grupo sea un medio de discusión y solución de pro
blemas y conflictos •
68
ACTIVIVAV VE
APRENVIZAJE No. 4
(rv. ASPECTOS SOCIALES)
"' \ OBJETIVO FACILITADOR No. 4 "\. "\ " Usted estará en capacidad de identificar las estructuras
sociales que regulan las empresas, con sus prestaciones
legales, extralegales e higiénicas, contestando un cues-
", '
tionario sin margen de error.
A. PRESTACIONES LEGALES
En esta fase definimos la estructura social de la em-
presa en lo concerniente a las prestaciones legales
consignadas en el c6digo sustantivo del trabajo, abar-
cando el campo de la seguridad social, industrial y
prestacional.
l. Auxilio de Cesantta
Para la liquidaci6n de cesantía corr~spondiente a
los empleados que hayan iniciado labores después
del 31 de diciembre de 1962, se torna corno base el
último salario devengado por el empleado, siempre
y cuando no haya tenido variaci6n en los últimos
69
tres (3) meses; en caso contrario y en el de los
salarios variables (promotores, vendedores o cola
boradores) se toma como base el promedio mensual
de lo devengado en el último año de servicios o en
todo el tiempo si fue menor de un año.
El valor de la cesantía será equivalente a un mes
por cada año de servicios o proporcional por frac
ción de año de servicio.
2. Intereses sobre las CEsantías
El interés sobre las cesantías equivale al 12%
anual; se causa y paga a partir del 1~ de enero
de 1975, así:
a. Durante el mes de enero de cada año con base en
el saldo de casantía que el trabajador tenga a
su favor el 31 de diciembre del año anterior.
b. Si se trata de trabajos que se retiran durante
el respectivo año deberán recibir en el momen
to del retiro el valor de los intereses que
causó su cesantía, liquidados a razón del 1%
por cada mes de trabajo durante dicho año y
proporcionalmente por fracción sobre la base
del valor que le sea pagado por esta prestación.
1
70
3. Prima Legal
Toda empresa debe pagar a sus trabájadores 15 días
de salario (todo lo que recibe el trabajador en
dinero o en especie y que implica retribución de
servicios) por semestre.
A los trabajadores que no hayan laborado el semes
tre completo se les paga proporcionalmente al tiem
po servido, siempre que éste haya sido cuando me
nos tres (3) meses.
Se liquida y paga el 30 de junio y dentro de los
primeros 20 días de diciembre.
4. Vacaciones
Se conceden por cada año de servicios quince (15)
d!as h&biles consecutivos de vacaciones remunera
das.
Se liquidan con base al salario que esté devengan
do el trabajador en el momento de entrar a disfru
tarlas. Cuando el salario es variable, las vaca
ciones deben liquidarse con base en el promedio de
lo devengado en el año inmediatamente anterior a
la fecha en que se concedan.
•
71
S. Auxilio de Transporte
Cuando la remuneración del trabajador es hasta dos
(2) veces el salario mínimo legal, se establece
auxilio de transporte a favor de los empleados en
una suma . fija mensual de ci_BlO .oo para 1983 l t. 3so.~ ro~ ,,qéfS
6. SUbsidio Familiar - Cajas de Compensación
Cuando la remuneración del trabajador es hasta cua-
tro (~) veces el salario mínimo legal, osea
!:"1.2;&.'( {J37. 044) tiene derecho al subsidio familiar el cuál (.qg5' .
según la caja oscila al rededor de $800,oo mensuales.
Puede beneficiarse el trabajador del servicio médi-
co, odontológico, quirúrgico, como también de los
programas de vivienda,capacitación, y d~mpas pro
gramas específicos para todos los empleados, sin lí-
mite de salario.
7. Seguro Social: Instituto de Seguros Sociales
Mensualmente, de acuerdo con el salario de afilia-
ción, se descuentan los aportes correspondientes
según Jas tablas oficiales del ISS, a todos los tra
bajadores.
El ISS ofrece al trabajador atención médica tanto
general como especializada, servicio de €Xpedici6n
72
de incapacidades, hospitalización y cirug!a, aten
ción en caso de accidente de trabajo y enfermedades
profesionales, maternidad o un auxilio en efectivo
en caso de que no se desee utilizar este servicio,
auxilio de difuci6n y pensión de vejez e invalidez
y muerte.
B. PRESTACIONES EXTRALEGALES O BENEFICIOS A TITULO DE MERA
LIBERALIDAD OTORGADOS POR LAS COMPAAIAS.
l. se,aridad Social
a. Poliza de hospitalizacipon y Cirug!a
b. Seguro de vida.
c. Seguro de Accidentes personales
d. Examen-de laboratorio
e. Auxilio de anteojos
f. Aportes Seguro Social.
73
2. Primas Extralegales 1
a. Primas de antigÜedad y botones conmemorativos.
b. Prima de Navidad.
c. Prima de Vacaciones.
3. Auxilios
a. De matrimonio
b. De defunción
c. De estudio
d. Pago de incapacidades.
e. Prendas de trabajo
f. Prestaciones recreacionales.
a. ~~~~~~=~;=~~~~~~~~~~~;~~~=~=;~;~~~~: A nivel ejecutivo u operativo se ampara a los trabajado-
res con una póliza de hospitalización y cirugia, suscri-
ta con una Aseguradora que incluye corno beneficiario, en
el caso de los casados, esp6sa e hijos y el beneficiario
principal que es el trabajador.
El empleado soltero afilia a sus padres y hermanos tenien
do en cuenta que sus edades no deben superar 'los 60 anos
en el momento de afiliarse a la póliza.
74
b. Seguro de Vid~ ==============
Dentro de un esquema de seguridad social se busca con es-
te benef·:_cio amp<'\rar a los trabajacores contra la muerte
imprevi~ta, beneficiándolo con una suma que sirva para
~ufragar los gastos familiares y no 0ejar d~sprotegidas
a las familias.
Por la muerte accidental, o alg6n accidente en vehicula
o a pie ~ue sufra el trabajador se le ampara c~n esta
póliza, cubirend~ l~s even : uali~ades, adem6s de reconocer-
le una suma ce ga~tos médicos para erogas, gastos hos-
pitalarios, honorari0s mé d icos.
d. Exámenes de laboratorio. ===============:========
Anualmente y en armenia c~n una obligación de tipo
laboral, las Compa~ias nractican por s~ cuentay por
interme~io de un laboratorio de reconoci~a idoneidaf
exámenes de S3ngre y pulnones, para establecer el es/
tado de salud ¿e l~s coJaboradores ~e 12 e~presa pr0 -
curan~~ ~si evit~r enfermed~des aue ~fecten ~ los ~e-
más co1aboradores y la comuni~~o.
i
75
·-~~l~Q=º§=ªQtggági
Las empresas otorgan una vez el aBo un auxilio de anteo
jos beneficiando a los ejecutivos y empleados que re
quieren lentes para corregir deficiencias de la vista.
Este auxilio se otorga sustentando el beneficio con
fórmula médica expedida por el seguro social y cotiza
ciones de ópticas conocidas.
f. Aportes Seguro Social
El Seguro Social tiene reglamentado un calendario anual
con meses de cuatro a cinco ~s, fijando los aportes
obrero patronales para cada mes.
Algunas empresas asumen el valor de los aportes corres
pondientes al trabajador. El aporte se establece por
salario base fijado en una tabla de categorias de acuer
do con la remuneración del ~rabajador.
2. Primas Extralegales
a.:~~~~~~=~~=~~~~~~~~~~=~=~~~~~~~=~~~~~~~~~~~~~~
Para premiar l0s aBos de ~ntigue~a0 ce los colaboradores,
las compaBi~s los estimulan con escudos conmemorativos,
además de un reconocimien-:.::.o en oinero, establecienoo
76
tablas que fijan las cuantias y escudos.
A manera de ejemplo presentamos la siguiente tabla.
AÑOS Reconocimiento Escudo en dias de salario
5 50% C!e salario Plata
... 60% del salario Plata número de años 1 y en oro.
10 lOO?;, del sal3ri·.J Oro.
15 150){, del salario ero y número ce años en oro.
18 175Yo del s;;¡lario Oro y u~~ Diamante
20 200/o e el s~lario Oro y dos Diamantes
25 300/o del salario Oro y tres Diamantes.
b. Prima de NdvidaC! =============::= Para esta época del ~~o, las Compa~ias tiene para los
col~boracores un regalo de navidad consiste en una pri-
ma extralegal, eouivalente a un sueldo mensual
77
El salario base para la 1 iquidac ión de esta prima está constituido
norma 1 mente por:
- Salario básico mensual
- Viáticos ocasionales.
- Comisiones o incentivos
- Subsidio de transporte.
- Auxilio de transporte •
- Horas extras, o trabajo suplementario~
Se tomará el promedio de lo devengado por estos conceptos en
el periodo comprendido entre el primero de diciembre del año
·anterior y el 30 de novierrbre del año siguiente o proporcional
mente si el tiempo fuese menor a 0) año. Este beneficio lo
adquieren los colaboradores con contrato a término indefinido.
-.
Se benefician con esta prima los colaboradores de una empresa
cuando adquiere"l y disfrutan de las vacaciones anuales amparo
das en la ley laboral, por el eqüivalente o 15 días de sueldo por
78
cado aí'io de servicios.
las personas que tomen vacaciones en tiempo y dinero, les será
entregado ccmo prima de vacaciones la suma proporcional al tiem
po disfrutado. los pagos en dinero, no dan derecho a la parte
proporcional de lo otorgado por la prima de vacaciones.
la única excepción, por vacaciones,es la causada al retiro defi
nitivo de la empresa del trabajador, momento en el cual se 1 e
pagará la parte proporcional al periodo causado.
3. Auxilios
'\ a. Auxilio .de....M.atrimonio
Cuando un colaborador contrae matrimonio, las Compaí'IÍas le ol'or
gan un regalo en dinero y de uno 0) a !'res (3) días de 1 icencia
remunerada •
~ b. A~J.J9:ge defunción
Cuando fallece un trabajador, esposa o hijos, en coso de ser ca
sado o sus padres e hermanos a su cargo, en caso de ser sol tero,
las empresas otorg::m un auxilio equivalente al 1500/c:, del salario
79
con un tope m'ximo a juicio de la Compania
c. Auxilio de estudio
Las empresas para codayudar a la formación de los tra-
bajadores y colaboradores patrocinan estudios de baohi-
llerato y universidad, previo cumplimiento de una serie -
de requisitos, como los siguientes:
Documentos necesarios
Certificado de que se encuentran matriculados en esta-
blecimientos aprobados y certificado de calificaciones
del ano anterior, para determinar el promedio minimo,
el cual se fija en 7 para bachillerato, y aprobación del
semestre para los que estudien en la universidad.
Que los estudios a realizar guarden relación con la ac-
tividad laboral que estén desempeñando en la compañia.
--Que el empleado esté vinculado con contrato a término
indefinido y tenga una antiguedad minima de 6 meses.
Las carreras profesionales que financian las compañias
normalemente son:
Administración de empresas
Economia
80
- Contaduría
- Derecho
Ingeniería de sistemas
lngen iería Industrial
- Programación de computadores
- Psicología Industrial
- Comunicaciones
- Publicidad y Marketing
- Carreras técnicas (siempre y cuando guarden relación con las
funciones a desempeñar por los colaboradores de la .. compañía •
Cualquier otra carrera que no esté contemplada en la 1 ista anterior
solo puede ser aprobada tm' la E"lrP-resa~ siempre y cuando
tenga afinidad con las labores a real izar en la empresa •
• Los empleados que reciban como mínimo un auxilio de cinco (5)
semestres deberán trabajac con la compai'iía al culminar su corre
ro un mínimo de 12 meses, de lo contrario deberán reintegrar el
valor del auxilio, autorizando a la Compai'iía ::lescontar de sus
prestaciones sociales o de cualquier otro suma a qae tengan de
recho, el monto de los auxilios concedidos. Las cuantías que no
sean cubiertas por las prestaciones sociales se cubrirán en un
81
plazo de 12 meses a un interés bancario vigente.
Cuantias ====e===· Para bachille~ato, se fija una suma fija, o un porcentaje
de la matricula y la pensión de febrero a noviembre del
15, del 40% del valor total. Para universidad el SO%
del semestre o del año.
d. Pago de Incapacidades =========z============ Cuando el emplzado se encuentra incapacitado, las compa-
~!as cancelan el valor tot~l del salario base siempre y
cuando el empleado presente en Relaciones Industriales
o en Personal la incapacidad expedida por el ISS, no
se aceptan incapacidades de médicos particulare&.
Cuando la incapacidad abarque un lapso de tiempo mayor
a tres (3) dias, el empleado deber~ endosarla al respal-
do y entregarla al Departamento de Relaciones Industria-
les para el respectivo cobro por parte de la Compa~ia¡
algunas empresas la remiten al ISS por eJ. sistema de
cruce de cuentas.
e. Prendas de trabajo.
==:================
La empreE"'' ob>rga al personal ce cafetzria y aseo,
celaduria, conductores, mensajeros, cobradores, operarios,
obreros etc, prendas de trabajo cada seis (6) meses.
C. PRESTACIONES RECREACIONAL~S
La finalidad principal de la recreación es la de estrechar
entre los colaboradores vinculas de solidaridad y de prestar
les permanentes y oportunos servicios, de acuerdo con los
recursos y capaci~3des que las instituciones o empresas des
tinan a estas actividaces.
l. Campos Ae la recreación
P~nsando en sus rato~ de recreación y esparcimiento, las
empresas adquieren sedes campestres, ubicadas en zonas c~
lidas o sitios cercanos a la ciuda~, en don~e se realizan
todos los eventos deportivos y culturales de las Compa~fas.
Normñlmente se construyen las siguientes canchas para
practicar los eventos deportiv~s:
Cancha de Basketball
Cancha de Valleyball
Cancha de Tejo
-Canchas de~initej~
Casetas de servici-)s
-Mesas de futb•lin
Atracciones mecánicas (columpios, balanzas, barras, argo
llas, etc).
. l
. ,
83
Los colaboradores deben asistir y participar en todo tipo
de programaciones, fortaleciendo los lazos de integración
y fraternidad hacia las organizaciones.
84
E J. E R e I e I O No. 4
Marque con una Equis (X) la respuesta corresta:
l. El ISS atiende a:
a. El empleado
b. El empleado y su esposa
c. Los hijos a cualquier edad
d. El empleado, su esposa e hijos menores de un año.
2. El seguro de hospitalización y cirugía ...
a. corre por cuenta del empleado,
b. Por cuenta de las empresas,
c. Tanto del empleado como de las empresas,
d. Es voluntario.
3. Las empresas dan una ayuda eduacional para Universidad y
Bachillerato correspondiente al:
a. Del 10 al 35% del valor de la matrfcula y pensiones,y
60% del semestre . b. Del 15 al 40% del valor de la matrícula y pensiones,y
50% del semestre.
c. Del 25 al 60% del valor de la matrícula y pensiones,y
85% del semestre.
d. Del 40 al 50% del valor de la matrícula y pensiones,y
95% del semestre.
l.
2.
3.
a. b.
c.
b.
c.
86
RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 4
d.
4. Es la de estrechar entre los col~boradores vínculos ce
solidaridad de Frestarles permanentes y oportunos servi
cios de acuerdo con los recursos y capacidades que las
instituciones o empresas destinan a estas actividades.
. .
87
< TE?T CE P L JCE:..:O No, 4>
A, Sntre los asp?cto~ s cia ' e~ e~ umer~~os ~ c~ntinuación, ha y ~ s
que no corresponden a prestaciones legales, señalelos con una X,
a. Cesantias
b. Auxilio o e mantenimient0
c. Vacaciones
d. Intereses a los cesanti2s
e. Fondo de estudios
f. Prima lega l.
B. Lea detenidamente las siguientes afirmaciones y marque con una X,
segün el caso:
No. AFIRMACIONES FALSO VERDADERO
l. El interés sobre las cesantic>.s equivale al 12%, se causa y paga a partir de 1975. .._j
2. Se conceden por cada año de servicio 20 cSias de vacaciones remuneradas. - ·1-comunes ;-
3. Hay derecho al auxilio de transporte cuando la remuneración del trabajador está fijada \} hasta dos veces el salario minimo legal.
c. Escriba dos prestaciones extralegales de seguridad social.
D. Escriba dos prestaciones de auxilio
E. ¿Cuál es la fin a li=ad oe las prestaciones recreacionales?.
88
RESPUESTAS DEL TEST CE PROCESO No. 4
A. b-e
B. l. Verdadero
2. Falso
3. Verdadero
c. a. Seguro de Vida.
b. Aporte seguro social
D. a. Auxilio de estudio.
b. Prendas de trabajo.
E. Estrechar entre los colaboradores de una empresa vinculos de so
lidaridad, además de prestar perm?nentes y oportunos servicios.
89
A C T 1 V 1 V A V V f
A P R E N V 1 Z A J E No. S
(~. CONOICIONES ESPECIFICAS VE LOS TRABAJAVORES)
OBJETIVO FACILITADOR Ro. 5
Usted estará en capacidad de identificar las condicio-
nes especificas d~ " los puestos de trabajo y sus coor-
dinaciones horizontales, contestando un cuestionario
con un margen de error del 10% .
•
A. CARTAS DE CARGO
El proceso de inducci6n en la empresa queda completo
para cada puesto, con la descripci6n de las tareas o
cartas de cargo, las instrucciones o normas específi-
cas, las coordinaciones horizontales, y la incidencia
del estudio del trabajo que todo colaborador debe co-
nocer, por coadyudar al rendimiento y la productividad
mediante econom!as de tiempo, de energ!a y de materia-
les.
1. Objetivo de las Cartas de Cargo
Situar cada funci6n (o puesto) dentro del marco
de las estructuras específicas de la empresa.
Establecer las relaciones jerárquicas y funcionales
que la persona responsable de la funci6n deba res
petar y mantener.
Definir los límites coherentes de una funci6n en
relaci6n con las otras, a fin de eliminar las cau
sas de los conflictos de tipo funcional y jerárqui
co.
2. Responsabilidad y Competencia:
Direcci6n de personal quienes son los responsables
por la descripci6n de las funciones o cartas de car
go.
3. Control:
Direcciones o primeros níveles jerárquicos de toda
organizaci6n. Ejemplo: gerentes de área, vice
precidentes de área cte.
4 • Distribuci6n :
Direcciones, y al titular de la funci6n o puesto
de trabajo.
..
..
91
5. Periodicidad:
Antes de la creaci6n de una funci6n nueva, con re-
visi6n en cada modificaci6n de estructura o de fun-
cienes.
6. Definición:
La descripción de las funciones o puestos consiste
en enunciar las tareas que le son asignadas, las
competencias incorporadas a la función, y los obje
tivos que el titular deba alcanzar.
El conjunto de tales descripciones forma un todo inte
grado, dentro del cual todas las misiones que se deri
van de la política de la empresa se describen y se re
parten entre un número definido ~e centros de decisi6n.
Todo organigrama debe ir acompañado de la descripción
de cada una de las funciones que se establecen en el
mismo.
MODELO DE DESCRIPCION DE FUNCIONES
DESCRIPCION DE FUNCIONES No ..... .
OBJETIVO: Definición de Puesto
DESTINATAR10: Jefe de Promoci6n de Ventas.
Emitido por~ ••••••••••••••• ~ Fecha de emisi6n ........ .
92
l. Definici6n de la funci6n
Bajo la autoridad directa del Director Comercial,
el Jefe de Ventas tiene la responsabilidad de:
1.1. Organizar la promoci6n y la venta de los pro
ductos de la Empresa.
1.2. Estudiar, definir y mejorar constantemente
las t~cnicas de distribuci6n y de comerciali
zaci6n de los productos fabricados, procesa
dos o comercializados.
1.3. Asegurar la conexi6n entre la empresa y los
clientes, para colaborar con los vendedores,
apoyando sus esfuerzos y asegurando su forrna
ci6n continua.
2. Objetivos del Puesto
Los medios y métodos puestos a punto y utilizados
para la distribuci6n y la venta de los productos
de la empresa deberán asegurar una superioridad du
radera:
2.1. En cuota de mercado con ralaci6n a la compe
tencia.
2.2. En amplitud y profundidad de cada mercado.
2.3. En servicio a la clientela.
~ 4 Misi6n del Jefe de Ventas
'
•
•
93
Con este prop6sito, el Jefe de Ventas debe:
3.1. Determinar los factores que condicionan la
distribuci6n .
3.2. Investigar las necesidades de la clientela
por regiones en general, y por cada sector
en particular.
3.3. Identificar las formas de la competencia y
los otros elementos del mercado que serían un
obstáculo para la realizaci6n de los objeti
vos de venta, a corto y mediano plazo.
3.4. Preparar y aplicar planes de desarrollo de
ventas que permitan resolver los problemas
identificados.
3.5. Establecer y mantener una corriente de forma
ci6n regular antre la Direcci6n, por una par
te, y los clientes por la otra.
3.6. Asegurar que cada producto de la empresa sea
propuesto y presentado correctamente en el
mercado.
3.7. Comunicar, oportunamente a la Direcci6n CorneE
cial todas las informaciones sobre la marcha
de los negocios y sobre las insuficiencias
constratadas en el mercado.
3.8. Presentar las recomendaciones adecuadas para
corregir cualquier situaci6n desfavorable o
para promover cualquier extensi6n posible.
94
3.9. Poner a punto, para cada producto, las con
diciones de venta y de dístribuci6n que mejor
le convengan al mercado.
3.10. Preparar y aplicar sistemas de control y de
organizaci6n de ventas.
4. Relacion~s Jerárquicas y Funcionales
El jefe de ventas mantiene las siguientes relacio~
nes:
4.1. Está directamente subordinado al Director Co
mercial. Siendo responsable de su sector, so
lamente recibe 6rdenes de este último,pero
tiene la constante responsabilidad de onfor
mar y de controlar, de someter proyectos y
de presentar sugerencias, de solicitar ins
trucciones y de proponer los objetivos a al
canzar.
4.2. Mantiene relaciones funcionales activas y pe~
manentes con el Departamento de Ventas.
5. Evolución Organizativa
5.1. El consejo de Administraci6n prevé, dentro
de la política a largo plazo de la Sociedad
y cuando las ventas hayan alcanzado un nivel
que lo justifique, la creaci6n de un puesto
'
..
r
95
de Director de Marketing, al que el estará
entonces directamente subordinado.
5.2. La persona que haya asumido de manera muy sa
tisfactoria y con ~xito, el puesto de Jefe de
Ventas, podrá presentar su candidatura para
el puesto de Director de Marketing.
6. Remuneraci6n y Prestaciones
6.1. El sueldo mensual previsto es de ......•....
será elevada a ....••.•...• despu~s de doce
meses y a ...••...... despu~s de dieciocho
meses.
6.2. Los gastos de desplazamiento quedarán cubier-
tos en escalas de viáticos.
6.3. El periodo de prueba es de tres meses.
6.4. La prima de fin de año será fijada libremen
te por la Administraci6n, de acuerdo con las
prestaciones realizadas.
6.5.
6.6.
Los seguros sociales ••••.
Las disposiciones del reglamento de empresa
forman parte de esta descripci6n de funciones.
6.7. Son aplicables todas las instrucciones stan-
dar emitidas en relaci6n con el departamento
comercial y de ventas, dentro del ejercicio
de esta funci6n~
96
B. RELACIONES FUNCIONALES
l. Objetivo
La determinació~ de las relaciones funcionales tie-
ne por objeto:
- Definir las relaciones entre las áreas específi-
cas y los órganos operativos de la empresa (dep-
tos Secciones).
- Completar las relaciones jerárquicas haciéndolas
más directas.
- Organizar las distribuci6n del trabajo, definien-
do el poder de decisión de las áreas específicas
y los poderes de decisión (ejecutivos) y de apli-
cación de los centros operativos (deptos. Sec-
ciones) .
2. Responsabilidad y competencia: Dirección de Perso-
nal.
3. Control: Dirección general
4. Distribución: A todos los centros operativos y fu~ cionales
S. Periodicidad: En cada modificación de estructura,
con revisión anual.
6. Definición:
Estas relaciones completan la estructura jerárquica
..
•
97
y constituye una condici6n para la eficacia de la
empresa, pues descentralizan sus poderes y compe
tencias.
Se designá con el término de "relaciones funcio-
·na les" a los circuitos de inforrnaci6n que van (en
ambos sentidos) directamente de un centro operati
vo a otro, sin pasar por la vía jerárquica.
7. Elementos que integran las relaciones:
Políticas de la empresa.
Estructuras específicas.
Relaciones Jerárquicas .
Reglamento de empresa.
Descripci6n de funciones.
8. Análisis de las relaciones funcionales
El índice de centralidad permite determinar en qué
medida son importantes los 6rganos de la empresa
por el número de comunicacibnes que recogen, la
incidencia, que se produce sobre la informaci6n co
mo resultado de la creaci6n de una relaci6n funcio
nal o la supresi6n de un circuito existente, así
como por la formaci6n o la desaparici6n de un cen
tro operativo o funcional.
Este método de análisis de las relaciones funcio-
98
nales de acuerdo con el indice de centralidad per-
mite definir la naturaleza y la importancia de los
circuitos de informaci6n que son necesarios y su-
ficientes para la empresa, en funci6n de la dimen
si6n y/estructura de la informaci6n que deba cir-
cular.
C. ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ORGANIZACION
1 . Objetivos
2.
3.
4.
5.
6.
El estudio del trabajo tiene por objeto:
- Optimizar los procesos de ejecuci6n de las opera
ciones.
- Definir los circuitos 6ptimos de los medios huma
nos y técnicos.
- Asignar y establecer el orden de los trabajos a
efectuar.
- Definir las formas adecuadas de remuneraci6n.
Responsabilidad y Competencia: Relaciones Indus-
triales, y organi-
zaci6n y métodos.
Control: Staff gerencial
Distribuci6n: Direcci6n o primeros
niveles jerárquicos.
Periodicidad: Contínua, o según
6rdenes específicas.
Definici6n:
·-
99
El estudio del trabajo consiste en anal izar los proceso de ejecución,
planificación, asignación y traslación de los medios humanos y técnicos,
a fin de simplificar los métodos de ejecución, acrecentar la fluidez de
los desplazamientos (humanos y técnicos), disminuir los tiempos de es
pera y aumentar así el rendimiento y la productividad mediante econo
mías de tiempo, de energía y de materiales.
7. Utilización:
El estudio del trabajo consiste en anal izar los métodos de producción ,:
las fórmulas de remuneración de los medios humanos y la determinación
de los tiempos y movimientos.
Este análisis hace referencia o los rredios humanos y a los medios téc
nicos de la empresa. Su finalidad consiste en optimizar lo relación en
es tos medios con el fin de mejorar los diversos aspectos de la producción:
el producto, el programo de fabricación, el procedimiento de fabrica
ción, los puestos de trabajo, los métodos operativos .
El estudb del trabajo do lugar a:
- Mejoras fisiológicas debidas a lo simplificación de los movimientos
del trabajador que se consi~e organizándolos cienti'Ticamente.
- Me joras tecnolÓgicos que modifican el tipo de traba jo estudiado.
Las ganancias de tiempo y de rendimiento son función de los mejoras
lOO
aportadas. Las mejoras tecnol6gicas permiten ga
nancias elevadas, aunque requieren inversiones ge
neralmente importantes.
8. Gráfica del estudio del trabajo.
'
1 ESTUDIO DE. LOS METODOS DE PRO-DUCCION
1 1 MEDIOS MEDIOS
HUMANOS TECNICOS
l 1
Planificación del trabaio
Asignación del
t-raba;o
Rendimiento y s:i.nplifica-
ci6n del trabajo
1
M:! joras ~
fisiológicas
ESTUDIO DEL TRABAJO·· -
ESTUDIO DE LA
REMUNERACION
MEDIOS
HUMANOS
Salario Básico
Salarios con incen-tivos y mínimo ga~ ll"~'nfo; 7~An
salarios con participa-Lci6n en hPnPfi ~;o~ Salrios ¡nr tiE!JlliX), ¡nr
lpiezas a destaio
Eficacia 6ptima
del trabajo
AUMENTAR LA
PRODUCCION -------
ESTUDIO DE·LOS TIEM -POS Y MOVIMIENTOS
MEDIOS 1
HUMANOS
Standars Pre-Crororetraje detenninados
Observaciones
Instantáneas
Establecimiento de stan-. ·.
dars de prcx:l.ucci6n
1 Mejoras
Tecnológicas
...... o ......
102
EJERCICIO No. 5
CUESTIONARIO
l.¿ En qué consiste la descripción de funcion~s".?
2. Serklle como falsa o verdadera la siguiente frase.
Todo org::migrama debe ir acompañada de la descripción de cada una de las
funciones que se establecen en el mismo.
3. Señale dos (2) objetivos de las cartas de cargo.
4.¿Qué relaciones jerárquicas y funcionales tiene un Jefe de Ventas.?
•
. .
103
H!.SI?UESTAS AL EJEICICIO R:>. S
l. Omsiste en enunciar las tareas que le son asignadas, las a:mpetencias
incorporadas a la función, y los objetivos que el titular deba alean-
zar.
2. Verdadero
3. Situar cada función dentro del marco de las estructuras específicas de
ila enpresa.
- F.stabl~r las relaciones jerárquicas y funcionales que ·1a persona.
:resp:msable de la función deba respetar y mantener.
4. Subordinado al DirectOr comercial, y relaciones funcionales activas y
permanentes con el depa.rt.arrento de ventas
104
~TEST DE PROCESO No. S~
l. Indique los objetivos del puesto, Jefe de Ventas
2. Enuncie 2 dos remuneraciones y prestaciones de un Jefe ae Ventas.
3. Con el t~rmino relaciones funcionales ¿qué se designa?
4. ¿Cuál es el objetivo del estudio del trabajo?. :señale uno por lo
menos •.
..
. .
•
• •
•
105
RESPUESTAS DEL TEST DE PROCESO No. S
l. En aDta de mercado r~specto ce la competencia .
En amplitud y profundidad de cada mercado •
En servicio a la el ientela •
2. Los g~tos de desplazamientos quedarán cubiertos en escalas de viáticos
Su sueldo mensua 1 previsto es de $ •••••
3. A los circuitos de información que van en ambos sentidos directamente de un
centro operativo a otro1 sin pasar por la vía jerárquica.
4. Optimizar los procesos de ejecución de las operaciones
106
l. En 1~ siguiente definición h~v ~os o?l~br~s err~~~s. ¿Cu~les s0n?
Est?n entre l~s subr~yad~s.
LAS POLITICAS SON GRIENTACIONE3 O ~UIAS D~ CARP.CTER TEJ\~~
SNMARCADA8 DENTRO DE CIERTAS LPHTACI ONE:3 1 Y QUE CONDICIONAN
LA TOMA DE DECISIONES Y EL L03RO DE LOS OBJETIVO~ PROPUESTOS
POR LA EMPFESA,
Pespuesta: ---------------------- y --------------------------------
?. Trate de d~r, ccn sus propi~s ~~l~tr~s una defición de lo que se
entiende por orocedirnient~.
3. Octavio es el mejor ?lumno ~el~ cl?se y h~ respondido
~si ~ un~ pregunt~ s~ su w~estro: Es 1~ forrn~ o c~mino ~Je se sigue para ejecut~r un trñb~jo determin~dJ.
? • ----------------------------
\
. '
•
'
107
4. Todo plan involucra tres elanentos, cuyas iniciales aparecen a la
derecha. ¿CUáles son ellos? .
•
/
l.
?..
3.
108
RESPUESTAS DEL POSTE TEST
Temporal y condiciones.
Su respuesta es
Es una serie de
gico.
Quf es método?
correcta
tare3s y
si en su ~efinición incluy6 estas ideas:
operadones que siguen un 6rden cronol6-
4. Actividad, recursos, limi~aciones.
1'
...
,..
"
J J
109
Esperamos que los ant~riores c:r.ncimionto<- le ~yu~en realMente ~
dirigir o ejecut~r en f~r~~ m~s npropi~~a los pr1gr~m~s ~e InAucción
del personal que e~piez~ a dese~oe~?r un c~rg~.
RecuErde que la Induccion es nec9sarin en t~~0E los niveles ~e 1~
estructura: desde los Clirecti''OS"' l~s oper~tivos, y C"U2, oor t~nto,
debe realizarse de modo que f~cilite 1~ integración del nuevo cola
bor~dor al grupo de trah~jc.
T EXITOS~
110
ACRIP. Ciclo de Conferencias Admirlistración de Personal. Bogotá 1980
Urdaneta, Orlando. Conferencias de Administración de Personal. Bogotá
Unidad sobre oorrp:>rtamiento Organizacional de los ]):)ctores Jairo Gracia,
y Gustavo Urrego, SENA-centro de Administraci6n.
Yorder, Dale. Administración de Personal.
Giraldo Jorge: Manuales de Inducción. Urdaneta & Asociados 1980
Consulte a su Instructor acerca de esta Bibliografía y solicite su
orientaci6n para ampliar el taPa.
' ' ''¡ ·i.~
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(:
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~ P.
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