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T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N J A I M E L E O N A R D O C H A V E Z R O B L E S I V A N M E N D E Z P E R E Z J U A N A N T O N I O M E N D O Z A M A R T I N E Z J U L I O C E S A R S A N D O V A L C A R P I N T E I R O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I O N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A K A R I N A S E G U R A C A S T I L L O
EXPOSITORES M. EN C. ROSA MARÍA MOLINA VICTORIA M. EN C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS ING. CYNTIA LEMUS CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO I7.2478
SEMINARIO DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2015
“PROPONER UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS, MEDIANTE
UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 DE UNA IMPRENTA”
ÍNDICE Resumen……………..…………………………………………………………………………..……... i
Introducción……………..…………………………………………………………………………..….. ii
Capítulo I Marco metodológico……...……………………………..……..………. 1
1.1 Planteamiento del problema…………………..…………………………………………..……... 1
1.2 Pregunta de investigación………………………………………………………………..………. 1
1.3 Hipótesis……………………………………………………………………………………………. 1
1.4 Objetivo general……………………………………………………………………………………. 1
1.5 Objetivos específicos……………………………………………………………………………… 1
1.6 Justificación………………………………………………………………………………………… 2
1.7 Universo o muestra……………………………………………………………………….……….. 2
1.8 Tipo de investigación……………………………………………………………………….……… 3
1.9 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………………… 3
Capítulo II Marco contextual………………………………………...........………. 4
2.1 Historia…………………………………………………………………………………….………… 4
2.2 Aspectos filosóficos……………………………………………………………………….……..... 5
2.3 Ubicación de la empresa………………………………………………………………….………. 7
2.4 Organigrama…………………………………………………………………………………......... 8
2.5 Principales funciones del organigrama………………………………………………….………. 9
2.6 Productos y servicios……………………………………………………………………………… 11
2.7 Clientes y Proveedores…………………………………………………………………………… 13
Capítulo III Marco teórico…………………………………………………………... 15
3.1 Norma ISO 9001:2015…………………………………………………………………….………. 15
3.2 Análisis ABC……………………………………………………………………………….……….. 23
3.3 Máximos y mínimos de Inventario……………………………………………………………….. 26
3.4 Diagrama de Pareto……………………………………………………………………….………. 28
3.5 Estudio de tiempos y movimientos………………………………………………………………. 30
3.6 Análisis FODA……………………………………………………………………………………… 33
3.7 Programa de Capacitación………………………………………………………………………… 35
3.8 Metodología 8 D´s para la solución de problemas…………………………………………….. 36
3.9 Manual de procedimientos……………………………………………………………….……….. 37
3.10 Modelo de control de inventarios………………………………………………………………. 39
Capítulo IV Diagnostico de la empresa…………………………………….……. 41
4.1 Recopilación de la información…………………………………………………………….…….. 41
4.2 Análisis de la información…………………………………………………………………….…... 42
4.3 Estudio de tiempos y movimientos………………………………………………………………. 54
4.4 Análisis FODA……………………………………………………………………………………… 57
Capítulo V Propuestas…………………………………………………………….... 58
5.1 Manual de procedimientos…………………………………………………………………………. 58
5.2 Programa de sensibilización……………………………………………………………………… 66
5.3 Calculo de máximos y mínimos………………………………………………………………….. 68
5.4 Clasificación ABC………………………………………………………………………………….. 70
5.5 Análisis FODA……………………………………………………………………………………… 71
5.6 Estudio de tiempos y movimientos………………………………………………………………. 72
5.7 Propuesta de formato de análisis 8D´s…………………………………………………………. 75
5.8 Instructivo de llenado 8D´s……………………………………………………………………….. 79
Conclusiones…………………………………………………………………………………………….. 89
Bibliografía……………………………………………………………………………………………….. 90
3
Resumen
Con el objeto de desarrollar este trabajo de investigación, se tomó la decisión de realizarlo en la
empresa Calcomanías Tradicionales, S.A. de C.V, dedicada a la impresión de etiquetas, orientada a
la industria de la publicidad, contando con 25 años en el mercado nacional, actualmente tenía la
necesidad de certificarse en el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015, para lo cual se realizó
una revisión en cada uno de los procesos, detectando que los clientes se quejan en los retrasos de
las entregas de los pedidos, es por ello que se buscó determinar las causas de este problema,
empleando la metodología de investigación, y teniendo como objetivo proporcionar alternativas de
solución a través de utilizar herramientas de control de inventarios, y la Norma ISO 9001:2015
considerando puntos específicos.
Como resultado de este trabajo, en la empresa se determinó que existe un exceso de inventario en
el almacén de producto terminado, provocando: incremento de costos, desperdicio de materiales,
retrasos en la entrega de pedidos, sobre producción.
Por lo que se concluyó la urgencia de implementar un modelo de control de inventarios, mediante un
manual de procedimientos, basado en la Norma ISO 9001:2015, con el cual se identificarán los
procedimientos a seguir en el registro de entradas y salidas de materiales, dando prioridad a los
productos que se desplazan con mayor frecuencia en el almacén, con la utilización de este modelo
se eliminará la causa raíz de la duplicidad de órdenes de venta, se determinará la capacidad máxima
del almacén, el stock de seguridad, así como el control de PEPS (Primeras Entradas, Primeras
Salidas), mejorando la distribución de materiales, considerando el acomodo y salida de productos.
El objetivo de este trabajo es proponer un modelo de control de inventarios que coadyuve a definir,
mejorar y controlar los procesos de la organización para poder asegurar que el servicio que se brinde
cumpla con todas las expectativas de los clientes.
Con la implementación del modelo de control de inventarios, así como de un manual de
procedimientos para el almacén de producto terminado, la empresa logrará los siguientes beneficios:
Elevar el nivel del servicio al cliente, identificar la estacionalidad de sus productos, detectar
fácilmente artículos de lento movimiento, reducir costos de almacenamiento y de fletes, liberar y
optimizar el espacio en el almacén.
El éxito de un programa de optimización permite enfocar y distinguir los recursos que se necesitan
para el desarrollo de las diferentes áreas de oportunidad enfocándose primordialmente en aquellos
que mejoren sustancialmente las condiciones de la organización, haciendo participe a los
colaboradores con el fin de cubrir las metas de la organización.
i
4
Introducción
Este proyecto tiene como objetivo determinar las causas que generan el retraso en la entrega de los
pedidos de la empresa Calcomanías Tradicionales, S.A de C.V. así como otorgar alternativas de
solución a la problemática que existe en el almacén de producto terminado, y proponer un modelo
de control de inventarios, mediante un manual de procedimientos basado en la Norma ISO
9001:2015.
Derivado del análisis de los procesos de la empresa, de su operación, la observación y aplicación
de cuestionarios, desarrollando un análisis FODA, estudio de tiempos y movimientos, análisis ABC
utilizado en la gestión del inventario como método de clasificación, se determinó que existe un sobre
producción, perdida de tiempos, retrasos en las entregas a los clientes, saturación en el almacén,
incremento de costos, todo esto ocasionado por la falta de un modelo de control de inventarios.
Por lo anterior en el primer capítulo se define la metodología para realizar esta investigación,
determinando los objetivos tanto general, como específicos a cumplir, así mismo la justificación para
la realización de este proyecto, el universo muestra, el tipo de investigación, y por último las técnicas
e instrumentos de medición.
Para el desarrollo de la investigación fue necesario conocer los aspectos generales de la empresa
por ello en el segundo capítulo, se incluyó su historia, aspectos filosóficos, el organigrama, con las
funciones y responsabilidades de cada departamento, señalando los principales clientes y
proveedores
Con el objetivo de buscar una propuesta a la problemática de la empresa, de acuerdo a lo encontrado
en la revisión bibliográfica, se buscó la implementación del conjunto de ideas, procedimientos y
teorías, incluido en el tercer capítulo, definido como marco teórico.
En el capítulo cuatro se realizó el diagnóstico de la empresa, a través de la recopilación y análisis de
la información, mediante la aplicación de cuestionarios y entrevistas al personal.
Con todo lo antes mencionado, se concluyó el capítulo cinco estableciendo las propuestas de
solución, a la problemática encontrada en el almacén de producto terminado.
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1
Capítulo I Marco metodológico
1.1 Planteamiento del problema.
La empresa de etiquetas sobre la cual se va a realizar el proyecto, tiene la necesidad de certificarse
en un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015, para lo cual realizará una revisión en cada uno
de sus procesos; buscando detectar las siguientes áreas de oportunidad:
Carece de espacio para almacenar nuevos productos, por no existir un método de control en las
entradas y salidas de materiales, además, tiene un incremento en los costos, reflejado en el exceso
de inventarios, tiempos de demora en la entrega de los pedidos, provocado por la elaboración
reportes erróneos por parte del personal del almacén, los cuales son distribuidos a las diferentes
áreas de la empresa, teniendo un impacto en planeación y ventas, no existe un sistema de
elaboración de los reportes, ya que no cuenta con controles estándares, políticas y procedimientos,
además la falta capacitación al personal del almacén.
Generando sobre producción, pérdida de tiempos, retrasos en las entregas a los clientes, saturación
en el almacén, incremento de costos, inconformidad de los clientes y riesgo de perderlos.
1.2 Pregunta de investigación
¿Cómo la empresa optimizará sus recursos, humanos, materiales y financieros, y además satisfacer
su demanda de mercado?
1.3 Hipótesis
Si la empresa en estudio, lleva a cabo la implementación de un modelo de control de inventarios,
está podrá cumplir con el tiempo de entrega establecido con sus clientes y disminuirá costos por
sobre producción, generando mayores ganancias.
1.4 Objetivo general
Satisfacer las expectativas de los clientes, proponiendo el desarrollo de manual de procedimiento
basado en la norma ISO 9001:2015, el cual estandarice el método del modelo de control de
inventarios establecidos, cumpliendo con los tiempos de entrega y reduciendo costos de producción.
1.5 Objetivos específicos
1) Realizar un diagnóstico de la empresa (realizando entrevistas a los empleados y a los
clientes, aplicando cuestionarios, solicitando información estadística, observando el
proceso completo desde el levantamiento del pedido hasta la entrega de la mercancía
con los clientes).
2) Interpretación de resultados.
3) Desarrollar un programa de sensibilización.
4) Desarrollar un modelo de control de inventarios.
5) Elaborar un manual de procedimientos.
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1.6 Justificación
Actualmente las empresas atraviesan por varias problemáticas, para cumplir con las entregas
oportunas en sus mercancías, siendo una causa recurrente la falta del control de inventarios, por
esta situación se realizará el presente proyecto.
Con la propuesta del modelo de control de inventarios, la empresa logrará mejoras a lo largo de toda
la operación disminuyendo desperdicios, tiempos muertos, agilizando el proceso de entregas,
ganando espacios ocupados actualmente por el exceso de inventario, así como ahorro de recursos,
esto con lleva a satisfacer los requerimientos de los clientes.
Aplicando los conocimientos de la Licenciatura de Administración se empleará ciclo PHVA el cual
brindará una solución que realmente permitirá mantener la competitividad de la empresa, mejorará
la calidad, reducirá los costos y mejorará la productividad, reducirá los precios, aumentará la
participación de mercado, a través de:
Planificar, estableciendo objetivos y los procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente, y las políticas de la organización.
Hacer, implementación de los procesos, identificar oportunidades de mejora, desarrollo del plan
piloto, implementar las mejorar
Verificar realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos
y los requisitos del producto e informar sobre los resultados, evaluar la efectividad.
Actuar, tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos e institucionalizar
la mejora y-o volver al paso de hacer.
Así mismo se incluirá la planeación estratégica a través de matrices FODA que ayude a combatir las
debilidades con las fortalezas de la empresa, también desarrollará un plan de capacitación y
sensibilización para el personal del almacén.
La Licenciatura en Ingeniería Industrial, aportará en el estudio detallado de la situación actual en
la empresa con análisis estadísticos, así como evaluar los procesos utilizados en el almacén de
producto terminado, buscando una optimización de todos sus recursos aplicando herramientas de
trabajo como: diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa que ayudarán a priorizar las problemáticas
a trabajar, también el Gráfico de espagueti ayudará a la medición de tiempos y movimientos, además
de proponer instrucciones de trabajo, ayudas visuales que agilizarán el proceso dentro del área.
Así mismo aprovechando los conocimientos de las dos licenciaturas Administración Industrial e
Ingeniería Industrial antes mencionados, se aplicarán los puntos de la norma ISO 9001:2015
proponiendo el manual de procedimientos, con el enfoque en el proceso de almacén, en el cual se
detalla el procedimiento, y determinan los estándares, las políticas, el manejo de materiales,
formatos, instructivos de llenado; así como el método de valuación de inventarios, que de acuerdo
a las características del producto se adecue a la empresa.
1.7 Universo o Muestra
EL universo del siguiente trabajo es la empresa de calcomanías tradicionales ya que ahí se
encuentra la problemática a estudiar, y nuestra muestra es el área de almacén de producto
terminado.
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1.8 Tipo de Investigación
La investigación que se va a realizar es de Estudio exploratorio, porque se identificarán las causas
raíz de problemas no analizados anteriormente por la empresa.
De igual manera emplearemos el Estudio descriptivo buscando especificar las propiedades, las
características y los perfiles importantes del personal de la empresa, y de los clientes, para
someterlas a un análisis.
1.9 Técnicas e instrumentos de medición
Para llevar a cabo el siguiente trabajo, se llevarán dos tipos de herramientas metodológicas con las
cuales se apoyarán en la obtención de la información y recopilación de datos.
Documentales fichas bibliográficas, de trabajo, etc., se va a utilizar la información de la
empresa, la norma ISO 9001:2015, bibliografía en administración e ingeniería, estadística.
De campo a través de la observación, entrevista, cuestionario, visitas a la empresa,
aplicación de cuestionarios, entrevistas.
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Capitulo II Marco contextual
2.1 Historia
La empresa en la se realizará este estudio está orientada a la industria de la publicidad, siendo su
nombre Calcomanías Tradicionales, S.A de C.V se dedica a la impresión de etiquetas, lonas, backlite
(Lona publicitaria que se usa en la fabricación de rótulos y cajones publicitarios luminosos, tanto para
interior como para exterior), impresión en corroplas, así como de seguridad tanto para la industria
automotriz, alimenticia, financiera, farmacéutica y radio difusoras.
Formada por personas comprometidas con la mejora continúa y con la satisfacción de los clientes a
través de la innovación, creatividad, tecnología de vanguardia y desarrollo de personal, lo que
garantiza el reconocimiento dentro del ramo.
Todo inicio cuando el Sr. Vicente Martínez, él siendo operador de impresión, y al darse cuenta de la
oportunidad de negocio que existía en la industria, tuvo la visión de formar su propia empresa,
iniciando con dos máquinas una de corte y otra de impresión con un equipo de tan solo cinco
personas, las cuales confiaron en su proyecto, aportaron su experiencia y nuevas ideas para el éxito
de este negocio.
Siendo una empresa familiar, donde los puestos estratégicos están a cargo de los hijos del Sr.
Martínez, quienes han realizado estudios encaminados a la especialización del negocio al que se
dedican, lo que ha llevado a la empresa a su crecimiento y estabilidad en el mercado.
Únicamente con un cliente iniciaron y en el transcurso del tiempo fueron ganando confianza y como
consecuencia se fue posicionando en el mercado generando nuevos clientes, lo que llevo a la
adquisición de nuevas tecnologías que permitieran que el proceso manual fuera automático.
Actualmente cuenta con 150 empleados y 21 máquinas en un horario de 6 a.m. a 22 hrs. de
producción, con tres turnos de producción.
Y desde hace 25 años los distingue el alto compromiso con los clientes, compromiso que mantienen
a través de las siguientes características:
❖ Diferentes sistemas de impresión que se ajustan a cualquier necesidad.
❖ Amplia gama de materiales y adhesivos nacionales e importados de excelente calidad.
❖ Precios competitivos.
❖ Amplia experiencia.
❖ Certificación ISO-9001.
Calcomanías Tradicionales es una empresa de la industria de la publicidad e impresión formada por
personas comprometidas con la mejora continua y con la satisfacción de los clientes a través de la
innovación, creatividad, tecnología de vanguardia y desarrollo del personal buscando ser
reconocidos en nuestro ramo.
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¿Por qué existe Calcomanías Tradicionales?
Porque es una empresa del giro de las artes gráficas innovadora, creativa y con tecnología de
vanguardia.
Porque cuenta con personal comprometido con la mejora continua y en constante desarrollo.
Porque tiene la filosofía de satisfacer a los clientes y de resolverle sus problemas de publicidad e
impresión.
Porque busca dejar huellas indelebles en el país al ser reconocidos por nuestro trabajo.
Porque lucha por ser los mejores en nuestro ramo.
Certificaciones
Contamos con el certificado de cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 en la Fabricación de
Productos en Flebografía, Serigrafía, Plotter y/o Acrílico. Certificado por la Entidad Mexicana de
acreditación, A.C.
2.2 Aspectos filosóficos
A continuación, se mencionan y describen los aspectos filosóficos por los que se rige la empresa,
que a lo largo de su trayectoria se han dado a conocer al capital humano, buscando que la operación
de la organización sea regulada por estos principios, y el personal se vea motivado a llevarlas a cabo
para satisfacer a los clientes.
Misión
Generar y ofrecer productos del ramo de publicidad e impresión satisfaciendo y adaptándonos a las
necesidades de nuestros clientes buscando lograr beneficios a nuestro personal y accionistas.
Visión
Hacer de Calcomanías Tradicionales una empresa donde desarrollemos el potencial de nuestro
personal, con tecnología de vanguardia, fomentando la innovación y creatividad, aprendiendo de
nuestros errores y controlando nuestra producción y costos.
Valores
Honestidad
❖ Vivimos y trabajamos sin ser cómplices de mentiras y en todo momento guiándonos por la
verdad y la transparencia.
Innovación
❖ Buscamos nuevas ideas para satisfacer a los clientes y mejorar nuestras actividades diarias.
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Puntualidad
❖ Llegamos a los diferentes lugares donde nos comprometimos a la hora indicada y
entregamos nuestros productos en la fecha pactada.
Responsabilidad
❖ Tomamos como “nuestros” los compromisos de la empresa y de los clientes y tenemos
conciencia de cómo afectan nuestros errores.
Respeto
❖ Aceptamos a todos con los que trabajamos sin importar diversidad de género, religión o
forma de ser.
Lealtad
❖ Defender en quien creemos. Es cumplir no solo por obligación, sino porque tenemos un
compromiso con la institución.
Compromiso
❖ Responsabilidad que tenemos al identificarnos o involucrarnos con una persona u
obligación.
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2.3 Ubicación de la empresa
La empresa se encuentra localizada en la Calle Villa Castin número 67, Col. Desarrollo Urbano,
Delegación Iztapalapa, CDMX, C.P.09700. Véase figura 2.1
Figura 2.1 Ubicación de la empresa, Fuente Google.
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2.4 Organigrama
A continuación, se muestra en la figura 2.2 el organigrama de la empresa, en el cual se muestran las
áreas y puestos para el óptimo desempeño de la organización.
Figura 2.2 Organigrama Fuente elaboración propia.
Dirección General
Gerente de Planta
Jefe de Diseño
Jefe de Impresión offset
Jefe de Impresion serigrafía
Jefe de Planeación
Jefe de Impresión digital
Jefe de Acabados
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Almacén de producto
terminado
Gerente de Administración y
Finanzas
Jefe de Compras
Jefe de Facturación
Jefe de Logística
Jefe de Ventas
Gerente de Recursos Humanos
Jefe de Reclutamiento y
selecc. de personal
Gerente de Calidad
Jefe de calidad
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2.5 Principales funciones del organigrama
A continuación, se muestran todos los puestos dentro del organigrama de la empresa calcomanías
tradicionales con su descripción de actividades, funciones y sus responsabilidades.
Puesto Funciones y responsabilidades
Director General
Responsable de administrar y dirigir en su totalidad la empresa, tomar las decisiones estratégicas para el crecimiento de la misma. Representa a la empresa ante otras instituciones.
Gerente de Calidad
Debe asegurar que los trabajadores sigan los procedimientos y las normas de calidad de la empresa, para así cumplir con los estándares de Calidad y satisfacción del cliente. Dirige, planifica, organiza y controla los procesos, procedimientos y actividades relacionadas con la gestión de la calidad, así como orienta, da seguimiento y verifica su funcionamiento y aplicación, con el fin de garantizar el cumplimiento de los estándares y favorecer la mejora continua.
Jefe de Calidad
Revisa e inspecciona y recibe el material, libera de procesos, válida y certifica el embarque, crear alertas de calidad.
Gerente de Planta
Debe cumplir con los objetivos operacionales de la empresa, manejando el control de la producción en función al cumplimiento de la programación comercial, así como un estándar de calidad, utilizando los recursos operacionales.
Jefe de Diseño
Revisa los diseños de cada cliente, cumpliendo con las especificaciones de cada plasma las ideas solicitadas para crear etiquetas.
Jefe de Impresión Offset
Revisa la existencia de materia prima realiza el requerimiento de material al almacén y coteja la orden de trabajo con las láminas de impresión, así como el diseño y ordena la impresión a volumen.
Jefe de Impresión Serigrafía
Revisa la existencia de materia prima realiza el requerimiento de material al almacén y coteja la orden de trabajo con las láminas de impresión con mayor calidad.
Jefe de Impresión Digital
Crea el diseño, revisa que la información esta correcta que esté de acuerdo a lo solicitado por el cliente, realiza ajustes de máquina.
Jefe de
Planeación
Planificación y programación de flujo de trabajo para cada departamento y el funcionamiento de acuerdo a las secuencias de fabricación previamente establecidos y los plazos de entrega. Administrar el Plan Maestro de Producción que haga el balance de niveles adecuados de inventario de producto terminado, así como promover la mayor eficiencia en las plantas. Maximizar el uso de recursos.
Tabla 2.1 Descriptiva de puestos fuente elaboración propia
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Jefe de Acabados
Revisa la orden de trabajo, y el material que se encuentre en condiciones óptimas, realiza el plan de trabajo y lo da a conocer a los operadores, solicitud de materia prima adicional de acuerdo a lo que se esté produciendo.
Jefe de Mantenimiento
Programa el mantenimiento preventivo de los equipos, autoriza y compra de piezas necesarias para la reparación de maquinaria descompuesta.
Gerente de recursos Humanos
Es responsable de asegurar que los empleados del departamento están bien instruidos en sus áreas de especialización. Debe fortalecer la relación empleador-empleado, tiene a su cargo la elaboración de nómina, contratación y capacitación.
Jefe de Reclutamiento y
Selección de personal
Encargado de atraer el talento para cubrir las vacantes requeridas por la empresa.
Gerente de Administración y
Finanzas
Tiene a su cargo de la gestión financiera de la organización. Es responsable de la planificación, ejecución e información financieras. Su responsabilidad son las cuentas por pagar, cuentas por cobrar, la elaboración de los estados financieros, conciliaciones bancarias, el pago de los impuestos, así como la tesorería y negociación con los bancos, subvenciones y fuentes de financiamiento
Jefa de Facturación
Recepción de facturas de proveedores, expedición de facturas del cliente y gestión cobros y pagos. Las principales responsabilidades son; Coordinar el registro de facturas y documentación requerida para la facturación, depurar la cartera de clientes, analizar información contable y financiera de todas las áreas de la empresa
Jefe de Logística
Debe asegurarse de que el consumidor reciba los productos, en base a seguimiento y ruteo para reducir los tiempos y costos para la entrega al cliente. Es el encargado de gestionar las etapas del proceso de producción de la empresa.
Jefe de Compras
Negocia con proveedores, los pedidos de materia prima, cotizaciones, gestión almacén de materia prima. Planifica, y dirige las actividades que lleva a cabo el departamento de compras de la institución que corresponde a todo el proceso de compras y adquisiciones de acuerdo a la legislación, verifica las requisiciones que llegan al departamento.
Jefa de Ventas
Atender cartera de clientes, visitar nuevos clientes, gestión almacén de producto terminado, expediciones, atención a clientes y actualización base de datos del cliente. Planifica y organizan el trabajo de un equipo de vendedores, sin salirse de un presupuesto acordado. Establecen los objetivos de ventas para el equipo y evalúan los logros de los agentes comerciales. Contratar y formar al personal de ventas.
Jefe de almacén
Gestión de control y salidas de almacén , además de revisar el cumplimiento de
normas para el correcto funcionamiento del área y supervisión de personal
Tabla 2.1 Continuación Descriptiva de puestos fuente elaboración
propia
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2.6 Productos y servicios
Servicios
Los servicios buscan responder a las necesidades del cliente. Tenemos experiencia colaborando
con una gran variedad de industrias, elaborando etiquetas para todo tipo de usos, desde
promocionales hasta de seguridad y otros usos altamente especializados.
Sector industrial
❖ Pruebas: Cumplimiento de las especificaciones que indique el cliente.
❖ Tintas: UV.
❖ Sustratos: Amplia variedad de materiales y adhesivos que cumplen con el requerimiento
específico de cada cliente, por ejemplo, materiales opacos, transparentes, traslúcidos,
metalizados, encapsulados, de seguridad, reflejantes, foto luminiscentes, backlite, lonas, etc.
❖ Ejemplos de aplicación: Rotulación de maquinaria, etiquetas informativas del producto,
rombos de seguridad, señalética, instructivo del manejo del equipo.
Sector financiero
❖ Pruebas: Cumplimiento de las especificaciones que indique el cliente.
❖ Tintas: UV.
❖ Sustratos: Materiales sintéticos de alta durabilidad, resistencia al vandalismo y adhesivos de
acuerdo a la funcionalidad del producto.
❖ Ejemplos de aplicación: Rotulación de cajeros automáticos, publicidad en sucursales,
etiquetas de seguridad, etiquetas de activación de tarjetas, rotulación, señalética de
protección civil y decorativa de sucursales.
❖ Etiquetas de seguridad
❖ Trípticos publicitarios
Sector automotriz
❖ Pruebas: Cumplimiento de las especificaciones que indique el cliente.
❖ Tintas: UV.
❖ Sustratos: Materiales sintéticos de alta durabilidad y resistencia a la intemperie, así como a
las altas y bajas temperaturas.
❖ Ejemplos de aplicación: Habitáculo del motor, exterior e interior del vehículo, rines de acero.
❖ Etiquetas de seguridad
❖ Etiquetas auto adheribles que sirven para garantizar que el producto no ha sido abierto o
para evitar que se reutilice la etiqueta. Esta seguridad se provee con materiales, tintas y
cortes especiales que se destruyen.
❖ Tintas: UV
❖ Sustratos: Poliéster, policarbonato, couches, vinilo.
❖ Ejemplos de aplicación: Bolsas de dinero, aparatos electrónicos, etiquetas para motor,
etiqueta en cajero automático, etc.
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❖ Ejemplos de innovación de la compañía: Combina tintas y sustratos con micro cortes
diseñados especialmente para desarrollar una etiqueta auto adherible que deje evidencia de
manipulación.
Sector alimenticio
❖ Tintas: En cumplimiento con los estándares de empaque requeridos por el cliente.
❖ Sustratos: Materiales de primera calidad con laminados para protección de la imagen y con
adhesivos para bajas temperaturas.
❖ Ejemplos de aplicación: Etiquetado de diversos tipos de empaque.
Portafolio de productos.
Etiquetas auto adheribles Etiquetas de especialidad Mangas termoencogibles
Figura 2.2 Portafolio de productos fuente elaboración propia
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Tabla 2.2 Clientes
2.7 Clientes y proveedores
Clientes
En la siguiente tabla se muestran los clientes, los productos que se comercializan.
La cartera de clientes de la empresa Calcomanías Tradicionales, son aproximadamente 50
empresas, entre los cuales figuran compañías como son: coca cola, Volkswagen, Infra, Praxair,
Bancomer, Banorte, Coca Cola, Basculas Torrey, entre otras que se presentan a continuación.
Clientes Productos Descripción
Coca Cola
Lonas, Cenefas,
preciadores,
promocionales,
propaganda de
temporada
COCA-COLA, es la empresa con la cual se
tiene una mayor gama de diseños
diferentes oscilando entre los 20-30
productos.
Volkswagen
Etiquetas de Seguridad,
Informativas, de Rastreo
y Decorativas
VOLKSWAGEN, fue la compañía que
impulso a calcomanías tradicionales a
certificarse en ISO 9001:2008, dado sus
exigencias en calidad.
Infra
Etiquetas de
identificación, de
Seguridad
INFRA, es el cliente al cual se le realizan 3
entregas por semana a diferentes partes
de la república, siendo este uno de los
primeros consumidores de
CALCOMANIAS TRADICIONALES
Praxair
Etiquetas de
identificación, folders
ejecutivo
PRAXAIR, es la última compañía con la
que se ha comenzado una relación
comercial, satisfaciendo sus altos
estándares normativos y de calidad.
Bancos
Etiquetas informativas,
folders ejecutivos
BANCOMER, es un cliente importante en
la apertura del mercado financiero, dando
buenas referencias de nuestros
productos.
Tabla 2.3 Clientes fuente elaboración propia
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Basculas
Torrey Etiquetas de informativas
TORREY, fue nuestro primer cliente,
contamos con 25 años de relación
comercial.
Tabla 2.3 Clientes elaboración propia (Continuación)
Proveedores
Los principales proveedores con los que cuenta la empresa CALCOMANIAS TRADICIONALES, son
seleccionados por una serie requerimientos específicos, algunos de estos son:
Capacidad de entrega en tiempos establecidos.
Cumplimiento de especificaciones de materia prima.
Capacidad de producción.
Costos bajos sin comprometer la calidad del material.
Lista de proveedores y los insumos de la fábrica.
Proveedores Insumos Descripción
3M Adhesivos,
Papel
3M, es el número 1 de nuestros proveedores de
materiales en adhesivo, es una empresa de mayor
reconocimiento en México, cumpliendo con las
especificaciones de nuestros productos. Además
cumple con necesidades de nuestra empresa con las
entregas a tiempo.
Papelsa Papel, Lonas
PAPELSA, es uno de los proveedores del mercado
con precios accesibles y excelente calidad en sus
materiales.
Todo para su
impresión Tintas
TODO PARA SU IMPRESIÓN, es nuestro proveedor
en cuanto a tintas y solventes, cuenta con excelente
calidad y buenos precios. Y nos brinda créditos
favorables para CALCOMANIAS TRADICIONALES.
Graficolor Tintas
GRAFICOLOR, es nuestro proveedor en cuanto a
tintas y solventes, cuenta con excelente calidad y
buenos precios. Y nos brinda créditos favorables
para CALCOMANIAS TRADICIONALES.
Tabla 2.4 Proveedores fuente elaboración propia
15
Capítulo III Marco teórico
3.1 Norma ISO 9001:2015
Generalidades
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas
internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el
derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y
privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización
electrotécnica.
La norma ISO 9001:2015 se publicó el 23 de septiembre de 2015. Ahora es necesario comenzar
con los trabajos de transición, que no es una tarea fácil.
La nueva ISO 9001 2015 trae cambios muy importantes, aunque el más destacado es la
incorporación de la gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos en los Sistemas de Gestión
de la Calidad. Aunque es una técnica normalmente aplicada en las organizaciones hasta ahora no
estaba alineada con el SGC.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una
organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida
para las iniciativas de desarrollo sostenible. (https://aprendiendocalidadyadr.com)
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en esta Norma Internacional son:
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la
calidad especificados.
No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:
❖ Uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad;
❖ Alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma Internacional;
❖ Utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la
organización.
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Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y
se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en
consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían
causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados
planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y
maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y
expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más
dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario
adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el
cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:
❖ “Debe” indica un requisito;
❖ “Debería” indica una recomendación;
❖ “Puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.
Principios de la gestión de la calidad
Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma
ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base racional de por
qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios asociados
con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la organización cuando
se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
❖ Enfoque al cliente;
❖ Liderazgo;
❖ Enfoque a procesos;
❖ Mejora;
❖ Toma de decisiones basada en la evidencia;
❖ Gestión de las relaciones.
Enfoque a procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
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La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia
y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la
organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de
modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones,
con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede
alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (Figura 3.1.1) con un enfoque global de pensamiento basado en
riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
❖ La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
❖ La consideración de los procesos en términos de valor agregado;
❖ El logro del desempeño eficaz del proceso;
Figura 3.1. PHVA fuente https://www.iso.org
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El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad como un
todo. La figura 3.2 ilustra cómo los procesos pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.
Figura 3.2 Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA fuente https://www.iso.org
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
❖ Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios
para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
❖ Hacer: implementar lo planificado;
❖ Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los
productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las
actividades planificadas, e informar sobre los resultados;
❖ Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
Pensamiento basado en riesgos
El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz.
El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta
Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no
conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que
sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia.
Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita
planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los
riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.
Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado
previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer
19
clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad.
Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos
asociados.
El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o
negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero
no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.
Beneficios de la nueva norma
A continuación, se enlistan algunos de los beneficios que podemos lograr con la introducción de la
norma.
Mejora de la Calidad y Mejora Continua
❖ La norma revisada se asegurará de que la gestión de la calidad está completamente
integrada y alineada con las estrategias de negocio.
Liderazgo
❖ Una mayor participación en el sistema de gestión por parte del equipo de liderazgo se
asegurará de que toda la organización esté motivada para alcanzar las metas y objetivos
definidos por la organización.
❖ Introducción de Gestión de Riesgos y Oportunidades
❖ Refuerza el uso del sistema de gestión como una herramienta de gobierno y ayudará a
identificar las oportunidades de negocio que contribuyan a la mejora de resultados.
Un enfoque integrado
❖ Con la nueva estructura aplicable a todas las normas ISO de sistemas de gestión, será
mucho más fácil implementar múltiples sistemas de gestión integrados.
La estructura de la nueva ISO 9001
La nueva estructura de alto nivel que aporta un marco común a todas las normas del sistema de
gestión calidad. Esto ayudará a mantener la coherencia, la alineación de las diferentes normas de
sistemas de gestión y, a encajar los requisitos de las normas en una estructura y lenguaje comunes.
Los principales cambios son:
❖ El énfasis en el liderazgo
❖ El enfoque en la gestión de riesgos
❖ El hincapié en la medición y cambio de objetivos
❖ La comunicación y sensibilización
❖ La reducción de requisitos normativos
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Con la nueva norma en orden, las organizaciones tendrán más facilidades para incorporar su sistema
de gestión de calidad en los procesos empresariales y obtener un mayor beneficio empresarial.
Diferencias en la estructura de ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015.
ISO 9001:2008
1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para la consulta
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
ISO 9001:2015
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
Anexo SL. Estructura de Alto Nivel que ISO 9001:2015 comparte con otros sistemas de gestión
estandarizados por el comité de normalización ISO.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Entendiendo la organización y su contexto.
4.2 Entendiendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
4.3 Establecimiento del alcance del Sistema de Gestión de Calidad.
4.4 Sistema de Gestión de Calidad.
5. LIDERAZGO
5.1 Liderazgo y compromiso. 5.2 Política. 5.3 Roles, responsabilidad y autoridad.
6. PLANIFICACIÓN
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
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6.2 Objetivos de calidad y planificación. 6.3 Planificación y control de cambios.
7. SOPORTE
7.1 Recursos. 7.2 Competencia. 7.3 Concienciación. 7.4 Comunicación. 7.5 Información documentada.
8. OPERACIÓN
8.1 Planificación y control operacional. 8.2 Requisitos para los productos y servicios. 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios. 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. 8.5 Producción y provisión del servicio. 8.6 Liberación de los productos y servicios. 8.7 Control de las salidas no conformes.
9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación. 9.2 Auditorías Internas. 9.3 Revisión por la dirección.
10. MEJORA
10.1 Generalidades. 10.2 No conformidades y acciones correctivas. 10.3 Mejora continua.
Punto 8.1 dentro de la norma ISO 9001:205, Planificación y control operacional
Es un requisito general que debe aplicarse dentro de cada proceso operativo, incluyendo procesos
contratados externamente, para asegurar el logro de los objetivos y prevenir o reducir los riesgos.
Se Introduce el término "mantener" (mantenimiento) que implica al mismo tiempo "Mantener y
retener" información documentada que da evidencia de los procesos de planificación y la
conformidad de los requisitos de productos/servicios.
La organización tiene que planificar, implementar y controlar los procesos que le son necesarios para
proveer los productos y servicios, considerando las siguientes acciones:
- Determinando de los requisitos de los productos y servicios: La interacción con el cliente, en parte
ayuda a determinar cuáles son sus requisitos, estos pueden convertirse en especificaciones de
calidad documentadas para los productos y servicios.
- Estableciendo criterios para los procesos y la aceptación de los productos y servicios: Los criterios
son el conjunto de políticas, procedimientos, métodos o especificaciones utilizados como referencia
contra los cuales se comparan los resultados obtenidos para determinar el estado de cumplimiento
de los requisitos.
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- Determinando los recursos necesarios para lograr la conformidad para los requisitos de los
productos y servicios: Materia, energía e información son algunos de los recursos genéricos de los
procesos, que se convierten en entradas esenciales en forma materias primas e insumos,
energéticos para la operación y requisitos documentados que especifican las características que
deben tener los productos y servicios.
- Implementando el control de los procesos de acuerdo con los criterios: Los procesos deben ser
controlados, para esto se deben aplicar acciones de monitoreo y medición del rendimiento en cada
etapa, fase o paso del proceso.
• Se deben definir los controles adecuados y suficientes y aplicarse en puntos del proceso
donde sean más determinantes para la conformidad de los productos y servicios.
• Demasiados controles pueden frenar el proceso, la ausencia de controles en puntos críticos
puede aumentar el riesgo de afectar la conformidad.
- Determinando y manteniendo la información documentada necesaria: La información documentada
prioritaria para los procesos es la que sea útil para demostrar la conformidad de los productos y
servicios realizados.
• Los procedimientos documentados y registros sirven como criterio para generar confianza
en que el proceso se ha gestionado de acuerdo a los planes. Esta cláusula requiere de mantener y
retener información documentada, es decir mantener procedimientos documentados y retener los
registros que sean evidencia del estado de la conformidad.
- La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización: La
planificación desarrollada para los procesos debe ser suficiente y estar acorde con las operaciones
que realizarán estos procesos.
- En un proceso se pueden dar dos tipos de cambios, los planificados y los no previstos; ambos
deben gestionarse, los no previstos pueden tener consecuencias que deben revisarse; se debe
generar evidencia de que se han tomado acciones para tratar los efectos adversos cuando sea
adecuado.
- Si la organización tiene procesos externos contratados debe estar segura de que estos están bajo
control tomando como referencia la cláusula 8.4.
23
Figura 3.3 Pasos a seguir de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA fuente http://www.hazaconsejerostecnicos.com/la-operacion-en-iso-9001-2015
3.2 Análisis ABC
Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano quien, en 1897, afirmó que el 20% de las
personas ostentaban el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el 80%
restante de la población (denominada "masas") se repartía el 20% restante de la riqueza y de la
influencia política. Este principio es susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales
cabe destacar el control de calidad, la logística (de distribución), y la administración de inventarios.
En el control interno de stock, este principio significa que unas pocas unidades de inventario
representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.
En toda organización se hace necesaria una discriminación de artículos con el objetivo de determinar
aquellos que por sus características precisan un control más riguroso.
La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios
preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual
demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de los
inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios. (Amaya, 2013)
24
Controles para las zonas de la clasificación
Control para zona "A"
Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto a
control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte importante del valor
total del inventario. El máximo control puede reservarse a las materias primas que se utilicen en
forma continua y en volúmenes elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras
pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante y en
cantidades que equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas preventivas de
gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestión del
Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de
inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la
organización.
Control para zona "B"
Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con
revisiones periódicas por parte de la administración.
Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el caso de
las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo
de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un
control adecuado con el quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de órdenes es menor.
Control para zona "C"
Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende, un sistema de control
diseñado, pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de reordena que
no requiera de evaluación física de las existencias suele ser suficiente
Se suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde estrictamente al 80% de la
valorización del inventario, y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando
porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros
suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos de los inventarios del 60%, 30%
y el 10%, sin embargo, el primer caso es mucho más común, por el hecho de la conservación del
principio "80-20". Si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas organizaciones,
cada organización y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que quién aplique cada
principio de ponderación debe estar sumamente consciente de la realidad de su empresa.
El análisis ABC es un método de clasificación frecuentemente utilizado en gestión de inventario.
Resulta del principio de Pareto. El análisis ABC permite identificar los artículos que tienen un impacto
importante en un valor global (de inventario, de venta, de costos). Permite también crear categorías
de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.
25
Ejemplo aplicable a la gestión de stock:
"Clase A" el stock que incluirá generalmente artículos que representan el 80% del valor total de stock
y 20% del total de los artículos. En esto la clasificación ABC es una resultante del principio de Pareto.
"Clase B" los artículos que representan el 15% del valor total de stock y 40% del total de los artículos.
"Clase C " los artículos que representan el 5% del valor total de stock y 40% del total de los artículos.
Además de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como:
❖ Escasez de suministros,
❖ Plazos de reposición,
❖ Caducidad,
❖ Costo por roturas o daños
Esto implica que cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que corresponda a su clase
como se muestra en la figura 3.3
Figura 3.3 Análisis ABC Fuente Google
Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación solo
representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el volumen de
ventas no es la única métrica que mide la importancia de un artículo. El margen, así como el impacto
de las situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, también deberían influenciar la
estrategia de inventario.
El principio de Pareto existe desde hace más de un siglo y el análisis ABC ha estado en el sector
desde hace varias décadas. Estos conceptos proporcionan ideas interesantes sobre la cadena de
suministro, pero creemos que en cierta medida no logran adoptar un método moderno en que el
software pueda automatizar el conjunto de la gestión de inventario. Por ejemplo, en lo que se refiere
al pronóstico de la demanda, herramientas como nuestro motor de pronóstico de inventario pueden
26
pronosticar indiferentemente artículos de clase A, B y C sin ningún esfuerzo adicional una vez que
los datos históricos han sido introducidos en el sistema.
Este método lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo que puede ser
una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor
riesgo de costos de inventario excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas
unidades almacenamos?, sino ¿debemos siquiera almacenar este artículo?
3.3 Máximos y mínimos de inventario
El funcionamiento de una empresa se podría resumir en que los clientes solicitan un producto o
servicio y es la empresa la que lo provee. Pero, detrás de este proceso que parece sencillo existen
varios factores que deben considerarse por la empresa, de forma que, efectivamente, la transacción
comercial se pueda realizar de forma “normal”. (BRENES, 2013)
Cuando se trata de venta de productos, o de servicios para los que se necesitan determinados
productos, el stock es uno de los aspectos más importantes de la operación de la empresa, pero
¿cuáles son el stock mínimo y máximo para una empresa?
El stock de seguridad
No siempre el número de consumidores es el mismo, sin embargo, es posible elaborar estadísticas
semanales o incluso mensuales de clientes que se espera tener en la tienda, a partir de este análisis
se puede hacer un cálculo del stock mínimo de seguridad que sería el número mínimo de existencias
que se podrían tener en el almacén de la tienda sin que se produjeran roturas de stock.
El stock mínimo
Será el que permita que la tienda siga proveyendo de servicio a los consumidores, sin que estos
noten carencias de servicio o sin que se rompa la cadena del mismo. En el cálculo del stock mínimo
se deben tener en cuenta factores tales como el tiempo de entrega de nuevos pedidos, de forma que
el volumen de unidades se mantenga siempre dentro de unos límites, por lo recomendable es
asegurarse de hacer los pedidos antes de que el alcance el stock mínimo, así, incluso ante un
imprevisto la empresa puede seguir manteniendo la calidad de sus servicios.
El stock máximo
No todas las empresas pueden almacenar el mismo volumen de mercancía, hay factores que hacen
que en algunos tipos de negocios se pueda hablar de toneladas de productos en stock, mientras que
en otras el número se reduce a apenas unas decenas o unas centenas.
27
Sin embargo, en estos casos y en todo el abanico de posibilidades que se encuentren entre estas,
el stock máximo es la cantidad máxima de mercancía que un negocio puede almacenar de forma
continuada.
Para cualquier tipo de negocio, el sueño sería tener siempre el máximo de stock en el almacén: de
esta forma, se podría dar un servicio ininterrumpido e “infinito” a todos los clientes, pero esta es una
idea ciertamente utópica debido a que, en realidad, son varios los aspectos que hay que considerar
como parte del stock.
Los costos asociados al almacenaje de productos es uno de los más importantes, aun cuando no
haya que hacer frente al pago de un alquiler de la nave, un almacén grande supone un mayor
desembolso de luz, así como más personal para una gestión correcta del inventario.
No habría que olvidar un programa eficaz para gestionar los productos en función de (localización,
fechas de entrada, unidades, caducidad, Por lo tanto, tener un stock alto no siempre es la opción
más rentable, sobre todo, cuando el volumen de ventas de la empresa no es tan alto como para que
el producto salga del almacén a tiempo para poder cubrir los costos.
Existen momentos puntuales en los que la demanda de productos (de todos los que la empresa
oferta, o de uno en concreto) es mayor, en este tipo de situaciones, puede que sea interesante hacer
una apuesta por un stock mayor de este producto a fin de cubrir la demanda. figura 3.4
También habrá que tener en cuenta la dependencia de un proveedor, que será el encargado de la
distribución de los productos, pero que puede sufrir momentos de exceso de pedidos o de carencias
de determinados productos, en este sentido hay que evitar siempre llegar al stock de seguridad sin
haber realizado un pedido con el tiempo suficiente para que no se produzca una ruptura. Este tipo
de situaciones de rotura de distribución se deben prever especialmente cuando la empresa
proveedora es nueva o es la primera vez que se trabaja con ellos.
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Figura 3.4 Máximos y mínimos fuente https//aprendiendodecalidadyadr
3.4 Diagrama de Pareto
El principio o regla de Pareto nos dice que, para diversos casos, el 80% de las consecuencias
proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento empírico
observado por Mildred Pareto y confirmado posteriormente por otros expertos de diversas áreas del
conocimiento, en una situación problemática el 80% de “problema” se genera del 20% de “causas”
(Galgano,2012)
Qué es el diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras que clasifica de izquierda a derecha en orden
descendente las causas o factores detectados en torno a un fenómeno, esto nos permite concentrar
nuestros esfuerzos en aquellos problemas que representan ese 80%.
El Gráfico de Pareto se utiliza para:
❖ La mejora continua.
❖ El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes – cómo esta
después).
❖ Análisis y priorización de problemas.
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Cómo hacer el diagrama de Pareto
1. Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?
2. Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática,
incluyendo el período de tiempo.
3. Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las posibles
causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos. Estos dependerán
de la naturaleza del problema. Por ejemplo, número de defectos si analizamos averías en
un producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de desperdicio, kilogramos de carga
por tipo de producto. Recuerda que las unidades deben ser las mismas, nada de mezclar
peras con manzanas. Recuerda también que el periodo de tiempo es el mismo para todos,
si vas a recolectar los datos pertenecientes a un trimestre, debe ser igual para todas las
causas.
4. Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los
datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un evento
será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto, será en
unidades monetarias, por ejemplo.
5. Realiza los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos el acumulado, el
porcentaje y el porcentaje acumulado. En el ejemplo te muestro detalladamente cómo
hacerlo.
6. Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a usar eje Y
izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada causa, lo usamos para
dibujarlas con barras verticales.
7. Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado, por lo
tanto, va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
8. Analizamos el diagrama, (figura 3.5.)
Figura 3.5 Diagrama de Pareto fuente https://es.wikipedia.org/wiki
30
3.5 Estudio de Tiempos y movimientos
Es una técnica de medición del trabajo que se emplea para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas,
para analizar los datos, con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea bajo normas
establecidas.
Estudio de tiempos: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
(Palacios, 2016)
Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al
ejecutar un trabajo, para emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente:
Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor
que se va a estudiar.
● El método a estudiar debe haberse estandarizado
● El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los
representantes del sindicato
● El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para
realizar la evaluación
● El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o
formato pre impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor
análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una
computadora personal.
● La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer
presiones sobre el primero
Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero.
● En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica,
el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están
en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor
numérico inmóvil.
● En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y
luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte
de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este
elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.
Objetivos del estudio de tiempos
● Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
● Conservar los recursos y minimizan los costos.
● Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.
● Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
31
El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el
estudio de los micro movimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad
y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya
duración y repetición son elevadas. Objetivos del estudio de movimientos
● Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.
● Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.
Procedimientos básicos para el estudio del trabajo
1. ESCOGER O SELECCIONAR:
Trabajo, proceso, actividad, etc. Que se ha de estudiar.
Humano
Condiciones
Tecnológico
Económico
2. REGISTRAR, RECOLECTAR:
Consignar todos los datos relevantes acerca del trabajo, tarea, proceso, operación, actividad, etc.,
utilizando las técnicas más apropiadas disponiendo de datos de la forma más cómoda para
analizarlos. Tomando en consideración que todo estudio debe contener las respuestas a las
siguientes preguntas.
¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, ¿Por qué?, ¿Para qué?
3. ESTUDIAR, EXAMINAR, ANALIZAR INFORMACIÓN RECOPILADA:
Con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace en cuánto a propósito, lugar donde
se lleva a cabo, orden donde se ejecuta, quien la ejecuta, el método y los medios usados para hacer
el trabajo. Utilizando la técnica del interrogatorio; con el objetivo de:
● Eliminar los trabajos, tareas, procesos, operaciones, actividades que no forman parte del
trabajo
● Cambiar, modificar, reordenar, el trabajo
● Mejorar
4. DISEÑAR:
Un método más económico tomando en cuenta la normatividad (el deber ser) al trabajador,
supervisor y jefe, definiendo y evaluando el cambio. Las bases teóricas que apliquen, así como los
conocimientos adquiridos, y sobre todo la creatividad.
5. APLICAR:
Implantar el nuevo método de trabajo y capacitación y/o adiestrar.
32
6. MANTENER
Y controlar el método para buscar más adelante otra oportunidad. Pudiéndose interpretar también
con las nuevas filosofías de producción como el inicio de un ciclo para la técnica de la Mejora
continua.
1. Escoger o seleccionar
a) Consideraciones Humanas:
● Las actividades que causan insatisfacción
● Las actividades peligrosas
● Actividades repetitivas
● Actividades poco eficientes.
b) Consideraciones Técnicas y/o Tecnológicas:
● La necesidad de actualización, modernización
● La necesidad de mayor producción
● La automatización para mejorar el servicio al cliente, para disminuir costo, producir más (en
masa)
c) Consideraciones Económicas
● Operaciones costosas
● Cuellos de botella que no permitan satisfacer la demanda
● Manejo de materiales
● Distribución de la planta
● Producción, orden, eficiencia de los equipos
● Rentabilidad, ganancias
2. Registrar la información pertinente y suficiente
A través de técnicas adecuadas, gráficos y diagramas.
DIAGRAMAS
Un diagrama se puede considerar como la representación gráfica de la solución de un problema o
procedimiento.
En el estudio del trabajo los diagramas son muy importantes, se utilizan con el objetivo de registrar
la información pertinente y suficiente.
OPERACIÓN
Indica Las principales fases de un trabajo o procedimiento, por lo común cuando la pieza, material o
producto que sufre un cambio.
INSPECCIÓN
Verificación de la calidad, cantidad o ambas.
TRANSPORTE
Se utiliza para indicar el movimiento del material, equipo y/o trabajador.
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DEMORA
Depósito Provisional o de espera. Indica la demora en el desarrollo del proceso, trabajo,
procedimiento, etc. de la pieza del material o producto.
ALMACENAMIENTO
Indica el depósito del objeto, material, o producto bajo vigilancia o resguardo en un almacén, en
donde se lleve control de las entradas y salidas.
Existen diferentes tipos de diagramas en el Estudio del Trabajo, los cuales se utilizan de acuerdo
con el objetivo que se persigue.
Diagrama de proceso de la operación
Presentar en un cuadro de manera general, el cómo suceden las cosas; tomando en cuenta las
principales operaciones e inspecciones. Convenciones para llevar a cabo un diagrama Debe de
contener un encabezado
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Dónde se hace? Lugar
4. Trabajador ¿Quién lo hace?
5. Iniciar el diagrama en una línea que esté al lado derecho, tomando como base a este, la línea o
componente principal.
6. A la derecha de cada símbolo se le coloca una descripción breve.
7. Adicionar los componentes secundarios de derecha a izquierda.
3.6 Análisis FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). (Palacios, 2016)
FODA: Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomará una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación
actual en el futuro.
34
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,
diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades
y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas.
En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre
las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas
❖ Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades
❖ Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades
❖ Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas
❖ Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
35
A continuación, en la figura 3.6 se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener
en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas
Figura 3.6 Matriz FODA fuente http://www.analisisfoda.com/
3.7 Programa de Capacitación
La capacitación debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda persona,
cualquiera sea su tarea o posición jerárquica. Toda persona que trabaja debe tener la posibilidad de
dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo (aproximadamente una semana cuando
menos) a su propia capacitación. Esto no es solo una proposición humanística: responde a una
necesidad práctica de las organizaciones en esta época de revolución tecnológica y de nuevas
exigencias de productividad. La experiencia ha mostrado que es la más barata y rentable de las
inversiones. De hecho, hay estudios que muestran que las 150 empresas que lideran los mercados
mundiales, en ramas tan variadas como la electrónica, los camiones, los seguros y los servicios de
comida, entre muchos otros, invierten anualmente en capacitación unos recursos que oscilan en
promedio entre el 8 y el 10 % de la masa salarial bruta, o sea realmente mucho dinero. (Aguilar,
2012)
Esos mismos estudios muestran, dentro de muchas variantes individuales, tres grandes tendencias
u orientaciones para la capacitación. La primera es la actualización y profundización en la
especialidad de cada uno, a fin de mantenerse al día con los avances y mejorar la eficiencia. La
segunda ya se aparta de ese enfoque clásico y recomienda complementarlo con una ampliación de
la visión hacia otros campos vinculados con el propio, porque en una época tan dinámica es peligroso
para la propia estabilidad laboral el exceso de especialización y porque se trabaja con más calidad
cuando se conoce un campo más amplio. En otras palabras, hay que buscar la polivalencia y la poli
competencia por la calidad del trabajo y por la propia seguridad laboral. La tercera reconoce la
necesidad de conocer métodos y técnicas de dinámica social, para desempeñarse mejor en el trabajo
en equipo, que es básico en la nueva forma de trabajar de las organizaciones.
Es importante saber que toda capacitación genera expectativas con respecto a las posibilidades de
aplicación.
36
La organización que decide encarar seriamente un programa de capacitación de su personal debe
prepararse también para ofrecer esas posibilidades de aplicación, a fin de no frustrar las expectativas
generadas.
3.8 Metodología 8D’s para la solución de problemas
Las 8 disciplinas, es una de las técnicas empleadas para la determinación de soluciones efectivas, como siempre, con el fin de obtener la mejor calidad en nuestro producto o servicio.
Con la metodología 8 D´s se puede encontrar la causa de raíz de cualquier problema, elaborar una solución a corto plazo y diseñar una solución a largo plazo. Los inicios de esta metodología surgen desde 1980 en Ford, siendo conocida como TOPS (Team Oriented Problem Solving).
La principal característica del proceso de 8D es su estructura, disciplina y metodología. Esta última consiste en emplear las mejores técnicas de distintas herramientas para la mejora continua. Se enfoca en la resolución de problemas desde sus inicios para crear un cambio sistémico, de esta manera se soluciona el problema y se evitan consecuencias negativas que se deriven de este.
Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:
D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de que un
problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear
un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse
cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del problema. Se
pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qué o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde
y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente serio, antes de
implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida
provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar
a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas específicas de calidad que puedes
encontrar en esta página. (leer más sobre Análisis de causa raíz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron acciones provisionales
para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz, ahora
deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raíz del
problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la
empresa, en ambos casos no hay que desistir. (leer más sobre Acciones Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones correctivas,
habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces y que no que surge de
nuevo el fallo.
37
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y dónde se
producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros
procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de
alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología
servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento
con su trabajo.
Resultado: Menos incidencias y mayor eficiencia en las actividades 8D.
El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una práctica
estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema
mediante determinación de la causa raíz para así implantar soluciones eficaces.
Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo sistematizada, se trabaja
en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas de la
organización, se optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.
3.9 Manual de procedimientos Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas de una empresa. En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido. Los procedimientos, en cambio, son una sucesión cronológica y secuencial de un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del personal, la determinación del tiempo de realización, el uso de recursos materiales, tecnológico y financiero, la aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una empresa. Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:
A. Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal. B. Auxilian en la inducción al puesto. C. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto. D. Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa. E. Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo. F. Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para
el desarrollo de las actividades de rutina. G. Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de
la información. H. Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal. I. Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.
38
J. Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y desempeños de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.
K. Son guías del trabajo a ejecutar. Un sistema está basado en varios procedimientos interdependientes. Elaboración Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes pasos:
1. Definir el contenido: Introducción. Objetivos. Áreas de aplicación. Responsables. Políticas. Descripción de las operaciones. Formatos. Diagramas de flujo. Terminología.
2. Recopilación de información. 3. Estudio preliminar de las áreas. 4. Elaboración de inventario de procedimientos. 5. Integración de la información. 6. Análisis de la información. 7. Graficar los procedimientos. 8. Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables. 9. Implantación y recomendaciones para la simplificación de los procedimientos.
Las fuentes de información más comunes son: Archivos de la empresa.
1. Directivos, ejecutivos asesores y empleados. 2. Los métodos para compilar la información son: 3. Encuestas. 4. Investigación documental. 5. Observación directa.
Recomendaciones generales de presentación La presentación es muy importante, para lo cual hay que considerar:
a. Logotipo. b. Nombre de la empresa. c. Lugar y fecha de elaboración. d. Responsables de la revisión y autorización. e. Índice con la relación de capítulos que forman el manual. f. Carátula, portada, índice general, introducción, parte sustancial del manual,
diagramas y anexos. g. Formatos de hojas intercambiables para facilitar su revisión y actualización en
tamaño carta u oficio.
39
h. Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas. i. Utilizar separadores de divisiones para los capítulos y secciones del manual.
Revisión, aprobación, distribución e implantación Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que la información esté completa, que sea veraz y no tenga contradicciones. El responsable de cada área de la empresa debe aprobar el contenido para su impresión, difusión y distribución con los ejecutivos y empleados que deben tenerlo. Para implantar el manual se requiere capacitar al personal encargado de realizar las actividades. Actualización Es necesario mantener los manuales permanentemente actualizados. Mediante revisiones periódicas, a fin de tenerlos apegados a la realidad de la operación.
3.10 Modelo de control de inventarios
El control de inventarios es uno de los temas más complejos en Logística y Gestión de la Cadena de
Abastecimiento. Con frecuencia se escucha a los administradores, gerentes y responsables de la
gestión logística afirmar que uno de sus principales problemas a los que se deben enfrentar es la
administración de los inventarios. Uno de los problemas típicos, por ejemplo, es la existencia de
excesos y de faltantes. Lo interesante de este problema es que ocurre prácticamente en cualquier
empresa del sector industrial, comercial o de servicios, que manejan, de alguna u otra forma,
materias primas, componentes, repuestos, insumos y/o productos terminados, que mantienen en
inventario en mayor o menor medida. Las causas principales para acudir a la necesidad del mantener
inventarios en cualquier organización son las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos
de entrega de pedidos. Los inventarios también surgen del desfase que existe entre la demanda de
los consumidores y la producción o suministro de dichos productos. Sin embargo, se pueden atenuar
estas causas mediante una o más de las siguientes estrategias:
La obtención de información precisa y en tiempo real sobre la demanda en el punto de
consumo. A mayor información disponible oportunamente, la planeación será mucho más
fácil y eficaz.
La consolidación de centros de distribución y bodegas para aumentar los volúmenes de
demanda por instalación, ya que más altos volúmenes de demanda conducen generalmente
a menores niveles de variabilidad de la misma.
La estandarización de productos para evitar el mantenimiento de inventarios de una gran
diversidad de ítems que sólo difieren en aspectos menores de forma, color, condición, etc.
Las características finales del producto pueden ser implementadas en el momento de recibir
las órdenes de los clientes.
El mejoramiento de los sistemas de pronósticos de demanda a través de técnicas
estadísticas ampliamente reconocidas.
El mejoramiento de alianzas y de sistemas de comunicación con proveedores y clientes para
la reducción de tiempos de entrega.
La reducción de demoras a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, incluyendo los
tiempos de tránsito en los sistemas de transporte.
40
Debido a que las causas que generan la necesidad de mantener inventarios no pueden ser
eliminadas totalmente, la mejor alternativa es aplicar sistemas óptimos de gestión y control para
responder a dichas causas. El problema en la mayoría de las organizaciones, especialmente
hablando de las pymes, radica en que los inventarios de seguridad y sus correspondientes puntos
de reordenamiento (o inventarios máximos) se determinan exclusivamente con base en el promedio
de la demanda, ignorando su variabilidad.
Por lo tanto, es un error conceptual grave, definir inventarios de seguridad y puntos de reordena de
un ítem proporcionalmente a su demanda promedio en forma exclusiva. De aquí precisamente
provienen los desbalances de inventario mencionados anteriormente. Sólo en algunas ocasiones los
inventarios de seguridad y los puntos de reordena calculados solamente con base en la demanda
promedio, coinciden con el valor óptimo obtenido como resultado de un análisis estadístico formal.
La clave consiste entonces en liberar capital invertido en inventarios de seguridad de ítems con baja
variabilidad y distribuirlo en inventarios de seguridad de ítems con alta variabilidad.
El balance de esta operación es frecuentemente positivo y el servicio al consumidor se puede mejorar
significativamente sin invertir un peso adicional en inventarios, se puede mantener el servicio actual
si es el adecuado, con mucho menos capital invertido, o se puede diseñar una combinación
intermedia de ambos beneficios.
La solución a estos problemas frecuentes de desbalance de inventarios es la de diseñar e
implementar estrategias adecuadas de control, a través de las siguientes alternativas:
Utilización de sistemas adecuados de pronósticos de demanda, que permitan estimar con
precisión el patrón, el promedio y la variabilidad de la demanda de cada ítem que se
mantenga en inventario. De esta forma, los inventarios de seguridad se calculan
proporcionalmente a la variabilidad de la demanda, de acuerdo con el nivel de servicio
deseado, y no proporcionalmente al promedio de la misma. Debe minimizarse las causas
frecuentes de errores excesivos en los pronósticos, tales como la selección del modelo
matemático inadecuado, la utilización de datos poco confiables y de datos de ventas en lugar
de demanda, los sesgos en los pronósticos, la inclusión de datos atípicos y la selección
errada del período fundamental del pronóstico. •Medición adecuada de los tiempos de
entrega y su variabilidad.
Implementación de la clasificación ABC para establecer prioridades de administración y
diferenciar los sistemas de control de ítems en cada categoría.
Definición de los lugares más adecuados dentro de la cadena de abastecimiento donde se
deben mantener inventarios, y determinación de sus niveles correspondientes.
Consideración de aspectos fundamentales tales como el ciclo de vida del producto, la
naturaleza del proceso productivo en estudio y los aspectos financieros relacionados con
inventarios, tales como los plazos de pago y sus descuentos asociados.
Generación de indicadores de eficiencia que consideren simultáneamente todas las
variables de interés.
Es un error medir el desempeño de un sistema de control de inventarios por la rotación del mismo y querer mejorarla, incluso a costa del nivel de servicio ofrecido al cliente
41
Capítulo IV Diagnostico de la empresa
4.1 Recopilación de la información
Como estrategia para recopilar información en la empresa se optó por una evaluación aplicada a
todo el personal operativo y administrativo que tuviera participación en las actividades dentro del
almacén de producto terminado.
Se diseñaron 9 preguntas con las cuales se obtendrán los datos respecto a los siguientes puntos:
❖ Procedimientos para ingresos y salidas del almacén
❖ Diseño de almacén.
❖ Clientes frecuentes
❖ Identificar las causas de tiempo muerto dentro del almacén.
❖ Falta de conocimiento y entendimiento del SGC.
❖ Introducción y sensibilización a la norma ISO 9001:2015.
❖ Control de inventarios.
❖ Correcto llenado de documentos.
❖ Descriptivo y responsabilidades de puestos dentro del área.
❖ Conocimiento del Manual de procedimientos.
❖ Comprensión y correcta ejecución del nuevo modelo de inventarios.
A continuación, se anexa el cuestionario aplicado a todo el personal operativo y administrativo que
tuviera participación en las actividades dentro del almacén.
La información obtenida será analizada estadísticamente con el fin de diagnosticar la empresa de
las condiciones actuales, con ello se podrán proponer soluciones en las áreas de oportunidad
encontradas.
Las preguntas son cerradas, buscando respuestas concretas, la información que se requiere obtener
es con el objetivo de detectar los cuellos de botella y las partes que afectan el proceso.
42
4.2 Análisis de la información
43
4.2 Análisis de la información
44
Con la información recabada de la encuesta se presenta el siguiente análisis:
Pregunta número 1
Gráfico 4.1 fuente elaboración propia
El resultado de la evaluación arroja que el 70% de los trabajadores de piso involucrados en el manejo
del almacén no conoce un modelo de control de inventarios y sus beneficios.
Ver gráfico 4.1
Gráfico 4.2 fuente elaboración propia
Esto indica la brecha de oportunidad que hay con la parte operativa y la ausencia de
conocimientotécnico comparada con el personal administrativo ya que el 100% del personal
operativo no conoceun modelo de control de inventarios y tampoco sus beneficios, de igual manera
el 100% del personal
administrativo si conoce un modelo de control de inventarios y sus beneficios.
Ver gráfico 4.2
Operativo Administrativo
45
Gráfico 4.3 fuente elaboración propia
En la pregunta número 2 el resultado de la evaluación arroja que el 60% de los pedidos no cumple
su tiempo de entrega conforme a lo establecido con el cliente. Ver gráfico 4.3.
Se sugerirá una estrategia para identificar las causas raíz y poder eliminar los retrasos en los tiempos
de entrega; será recabar los tiempos del proceso de entrega y analizar con el diagrama de Pareto
las causas por las que no se entrega en tiempo atacando como lo dice el principio del 80-20.
Identificar las causas que si agregan valor al proceso y las que se pueden eliminar y/o reducir.
Pregunta número 3
Gráfico 4.4 fuente elaboración propia
Pregunta numero 2
46
En la pregunta número 3 el 70% del personal tiene claramente identificado cuál es el producto que
se desplaza con mayor frecuencia en el almacén, aunque el 30% del personal involucrado en el
almacén no identifica el producto con mayor movimiento dentro del mismo. Ver gráfico 4.4
Este resultado nos aclara a cuáles productos debemos dar prioridad en el almacén y estos mismos
productos por su alto movimiento de entradas y salidas del almacén no se deberá generar retrasos
o fallas en la identificación, se propondrá un rediseño de LAY OUT del almacén para agilizar e
identificar los productos de lento y alto movimiento, así como ayudas visuales y el uso de la
metodología KAN BAN.
Pregunta número 4
Gráfico 4.5 fuente elaboración propia
En la pregunta número 4 encontramos que el 100% de todo el personal involucrado en el almacén
saben que se han llegado a duplicar órdenes de venta lo que lleva a re trabajos a la empresa y
generar desperdicios y tiempos muertos. Ver gráfico 4.4
Se propondrá un análisis con una estrategia de alto impacto liderada por el área de calidad donde
se analice cada caso para encontrar la causa raíz de la duplicación de la orden y eliminar las
reincidencias de duplicación de órdenes de venta.
Con un análisis de 8D´s se podrán identificar la causa o causas raíz de la duplicación de órdenes de
venta.
47
Pregunta número 5
Gráfico 4.7 fuente elaboración propia
En la pregunta 5 durante el análisis encontramos que se han llegado a presentar quejas por los
clientes, durante la evaluación se identificaron 3 tipos de causas, y el 70 % de los eventos que se
han registrado en el año se atribuyen a 1 tipo de causa que son cantidades erróneas.
Ver gráfico 4.7
De igual modo se deberá atacar con una estrategia de alto impacto liderada por el área de calidad
donde se analice cada caso del proceso para encontrar la causa raíz en las cantidades erróneas y
dar trazabilidad a la fabricación e identificar el momento durante el proceso que se genera la falla y
posteriormente atacar las causas secundarias de las quejas de los clientes.
Pregunta número 6
Gráfico 4.7 fuente elaboración propia
48
Pregunta número 7
Gráfico 4.8 fuente elaboración propia
La pregunta 6 y 7 ayuda a identificar una situación imperante en el almacén dando como resultado
estas conclusiones:
1. EL 90% de los colaboradores que participan en el almacén tienen dificultad para encontrar
los productos dentro del mismo.
2. EL 80% considera que el diseño del almacén es deficiente ya que el espacio no está bien
distribuido además de ser insuficiente por el almacenamiento de materiales de lento
movimiento y que se han resguardado por una posible venta en un futuro.
Ver gráfico 4.7 y 4.8
Esto ha originado que el almacén no tenga una distribución lógica y genere retrasos en la búsqueda
de materiales, sumado a la falla de no contar con un proceso robusto para el ingreso de materiales
se han comprado por duplicado materias primas o se han re trabajado órdenes de producto
terminado por no encontrar el inventario registrado en almacén.
Se procedió a registrar los tiempos durante 3 meses para identificar cuáles son las causas por las
cuales se entrega con retrasos un material del almacén.
A continuación, se presentarán los paretos y los tiempos registrados donde se identifican las
principales causas que se deberán atacar para evitar esos retrasos.
49
Además del histórico del año 2017 donde se registra un promedio de 40 horas de tiempo muerto en
las líneas originadas por el almacén.
Reporte de tiempos de paro no planeado almacén de producto terminado
Octubre 2017
Causas de paro octubre Suma de Total Hrs
%
Participación
%
Acumulado
No se pudo encontrar el material 11 27.5% 27.5%
El sistema no tiene cantidades actualizadas 9 22.5% 50.0%
No concuerda la ubicación en sistema con la
real 8 20.0% 70.0%
No concuerdan los registros de entradas y
salidas 7 17.5% 87.5%
No se cuenta con fácil acceso a los
materiales 3 7.5% 95.0%
No hay un orden lógico en el almacén 2 5.0% 100.0%
TOTAL 40.00 100.0% 200.0%
50
Gráfico 4.9 fuente elaboración propia
Reporte de tiempos de paro no planeado almacén de producto terminado
Noviembre 2017
Causas de paro noviembre Suma de Total Hrs % Participación
%
Acumulado
El sistema no tiene cantidades
actualizadas 11 26.8% 26.8%
No se pudo encontrar el material 9 22.0% 48.8%
No concuerda la ubicación en sistema
con la real 8 19.5% 68.3%
No se cuenta con fácil acceso a los
materiales 6 14.6% 82.9%
No concuerdan los registros de
entradas y salidas 4 9.8% 92.7%
No hay un orden lógico en el almacén 3 7.3% 100.0%
TOTAL 41.00 100.0% 200.0%
51
Gráfico 4.10 fuente elaboración propia
Reporte de tiempos de paro no planeado almacén de producto terminado
Diciembre 2017
Causas de paro diciembre Suma de Total Hrs % Participación
%
Acumulado
El sistema no tiene cantidades
actualizadas 12.0 30.8% 30.8%
No se pudo encontrar el material 8.0 20.5% 51.3%
No concuerda la ubicación en sistema
con la real 8.0 20.5% 71.8%
No se cuenta con fácil acceso a los
materiales 5.5 14.1% 85.9%
No concuerdan los registros de entradas
y salidas 4.5 11.5% 97.4%
No hay un orden lógico en el almacén 1.0 2.6% 100.0%
TOTAL 39.0 100.0% 200.0%
52
Gráfico 4.11 fuente elaboración propia
HISTORICO 2017 DE TIEMPO DE PARO POR ALMACEN
2017 Horas
Enero 35
Febrero 42
Marzo 41
Abril 49
Mayo 42
Junio 37
Julio 38
Agosto 40
Septiembre 39
Octubre 40
Noviembre 41
Diciembre 39
53
Gráfico 4.12 fuente elaboración propia
Pregunta número 8
Gráfico 4.13 fuente elaboración propia
En la pregunta número 8 el resultado de la evaluación nos arroja que no existe ningún documento
que avale o acredite el ingreso o salida de cualquier tipo de material en el almacén de producto
terminado.
54
Pregunta número 9
Gráfico 4.14 fuente elaboración propia
El resultado de la evaluación nos arroja que el 70% de los trabajadores de piso involucrados en el
manejo del almacén no conoce o no sabe que existe un procedimiento para el control y manejo del
almacén. Ver gráfico 4.14
Podemos concluir con la pregunta 8 y 9, los trabajadores de piso no tienen los conocimientos sobre
los beneficios y la importancia de contar con un inventario bien administrado y controlado. Así como
la necesidad de elaborar y mantener registros de entradas y salidas del almacén.
4.3 Estudio de Tiempos y movimientos
Para conocer a fondo los traslados de materiales dentro del almacén de producto terminado de la
empresa CALCOMANIAS TRADICIONALES S.A DE C.V, se realiza un estudio de tiempos y
movimientos, el cual consiste en realizar 16 muestras en diferentes horarios y días.
Se lleva a cabo el estudio para determinar mejoras del proceso de ingreso y salida de materiales,
además de realizar cambios de la distribución de materiales, considerando todas las actividades del
almacenista, ingreso de los productos, acomodo y salida de producto.
A continuación, se anexa el formato utilizado para la toma de tiempos con la finalidad de conocer las
actividades y los tiempos. Calculado por la habilidad del almacenista.
Véase tabla 4. 1
55
Abreviaturas:
T.T.L = Tiempo ciclo
T.M.O = Tiempo medio obervado
CAL. = Calificacion del operador
T.N = Tiempo normal
SUPLEM = Suplemento
T.E= Tiempo estandar
Formulas
T.T.L = sumatoria de los tiempos / el número de piezas
T.M.O = promedio de los tiempos / el número de piezas
CAL. = la calificación que se le da al operador según la eficazia y eficiencia
T.N = T.M.O * CAL.
SUPLEM = el % adicional que se agrega según la carga de trabajo
T.E= T.N * SUPLEM * CAL
56
Reporte para el estudio de tiempos y movimientos
Tabla 4.1 Estudio de Tiempos y movimientos fuente elaboración propia
HOJA: 1 DE: 1
No. No DE MUESTRAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T.T.L. T.M.O CAL. T.N. SUPLEM. T.E.
minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
centesimas 70 80 68 70 75 70 77 78 99 80 70 80 90 91 80 11.78 0.7853 1.00 0.7853 1.11 0.8717
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 3 4 3 4 3 3 3 4 5 4 3 4 4 4 5
centesimas 54 81 89 88 86 67 55 35 66 67 58 53 63 61 66 65.89 4.3927 1.00 4.3927 1.11 4.8759
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 2 2 1 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1
centesimas 55 61 62 60 51 52 51 50 49 55 57 58 55 51 51 31.18 2.0787 1.00 2.0787 1.11 2.3073
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
centesimas 90 90 80 85 80 85 84 84 81 82 84 87 88 70 70 12.4 0.8267 1.00 0.8267 1.11 0.9176
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 10 13 11 9 5 11 13 14 15 16 11 5 7 11 15 16.66 1.1107 1.00 1.1107 1.11 1.2328
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
centesimas 60 65 61 62 78 99 95 99 75 80 68 80 75 78 68 11.43 0.7620 1.00 0.7620 1.11 0.84582
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
centesimas 42 44 45 43 43 42 42 44 43 34 39 42 43 42 42 51.3 3.4200 1.00 3.4200 1.11 3.7962
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 2 3 3 2 3 2 3 4 2 3 2 3 2 4 3
centesimas 55 45 45 71 15 68 14 5 75 85 75 55 74 77 50 49.09 3.2727 1.00 3.2727 1.11 3.6327
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 15 22 25 33 25 31 30 33 45 40 31 42 45 44 55
centesimas 80 82 81 80 82 80 83 80 82 83 85 80 90 88 91 528.47 35.2313 1.00 35.2313 1.11 39.1068
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 5 5 5 4 5 4 5 5 4 3 2 4 5 5 5
centesimas 69 58 55 57 58 58 56 55 54 55 57 58 59 59 60 74.68 4.9787 1.00 4.9787 1.11 5.5263
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
T.E. min.
7
REVISA EL P.T FISICO EN
EXISTENCIA
1
2
3
4
63.11
13/12/2017
OPERARIO:
FECHA:
OBSERVACIONES
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO
ALMACENAJE DE MATERIALES
I N G E N I E R I A I N D U S T R I A L
CALCOMANIAS TRADICIONALES S.A DE C.V DEPTO:
OPERACIÓN:
H O J A D E E S T U D I O D E T I E M P O S ELABORO:
1
JULIO CESAR SANDOVAL CARPINTEIRO
RECIBE EL DISEÑO Y DA
EXISTENCIA
BUSCA MATERIAL EN CADA
UNO DE LOS ESTANTES
DESCRIPCION
9
10
5
6
8
ENTREGA MATERIAL A LA
PERSONA CORRESPONDIENTE
(LOGISTICA)
ENTREGA INFORMACIÒN A LA
PERSONA CORRESPONDIENTE
RECIBE EL MATERIAL COMO
P.T (EN LOS INGRESOS)
BUSCA EN CADA UNO DE LOS
ESTANTES (SALIDA DE P.T)
REVISA EL P.T CON LA O.T
(ETIQUETA DE
IDENTIFICACION)
CUENTA EL PRODUCTO
TERMINADO (PAQUETE)
COLOCA EL PRODUCTO
TERMINADO EN LOS
ESTANTES VACIOS
57
4.4 Análisis FODA
Para realizar el análisis FODA, se reunieron las áreas de la empresa para conocer cuáles son las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las que actualmente cuenta la empresa,
buscando los puntos que impactan en el proceso y que generan el cuello de botella que provoca el
retraso en las entregas del producto.
Figura 4.2 FODA fuente elaboración propia
FORTALEZAS
-Equipo profesional con amplia experienciaa en el ramo.
-Especialización del producto.
-Notoriedad en la calidad de los productos.
DEBILIDADES
-Retraso en la entrega de pedidos.
-Exceso de producción,
-Falta de orden en el almacén
-Duplicidad de pedidos
OPORTUNIDADES
-Tendencia favorable del mercado.
-Utilización de nuevos canales de venta.
-Apertura a nuevos mercados.
AMENAZAS
-Nuevos competidores
-Competencia actual agresiva
-Malos proveedores
58
Capítulo V Propuestas
A continuación, se plantean las propuestas con base a los resultados obtenidos y analizados,
determinando como principal objetivo la opción de establecer un manual de procedimientos que
incluya un modelo de control de inventarios.
Esto para estar orientado al punto 8.1 de la norma ISO 9001: 2015, Planificación y control
operacional.
5.1 Manual de procedimientos
Con base a los resultados analizados de la situación de la empresa y con el fin de tener un
documento para compilar o agrupar los diferentes procedimientos necesarios para completar una
tarea, teniendo como fin establecer una adecuada comunicación que permita realizar sus tareas en
forma ordenada y sistemática se propone un manual de procedimientos dentro del almacén de
producto terminado.
Dentro de los beneficios que se obtendrán al documentar un manual de procedimientos dentro de la
empresa serán:
1.- Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de dependencia,
responsabilidades y políticas institucionales.
2.- Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradores puedan realizar
diferentes tareas sin ningún inconveniente.
3.- Evitar duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar omisiones.
4.- Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor eficiencia
administrativa.
5.- Facilitan la inducción de los nuevos colaboradores de la institución.
6.- Permite la integración de todos los colaboradores, así como la funcionalidad integral del personal.
7.- Propicia el ahorro de esfuerzos y recursos
8.- Es un instrumento útil para los evaluadores y auditores del Control Interno.
Elaboración Para elaborar un manual de procedimientos, se solicitó al personal del almacén de producto terminado la descripción de procedimiento, incluyendo las partes interesadas, detallando cada actividad, así como los formatos que utilizan, y se llevaron a cabo los siguientes pasos:
Definir el contenido: Introducción. Objetivos. Áreas de aplicación. Responsables. Políticas. Descripción de las operaciones. Formatos. Diagramas de flujo. Terminología.
Recopilación de información. Estudio preliminar de las áreas. Elaboración de inventario de procedimientos. Análisis de la información. Graficar los procedimientos.
Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables. Implantación y recomendaciones para la simplificación de los procedimientos.
59
60
61
62
63
64
65
66
5.2 Programa de sensibilización
A continuación de desglosa un programa de sensibilización con el cual se pretende capacitar a la
gente sobre las actividades y conocimientos prácticos, así como la funcionabilidad que tendrá la
implementación de un manual de procedimientos dentro de la administración
Actividad de la empresa
CALCOMANIAS TRADICIONALES, es una empresa de derecho privado, dedicada a manufactura
de etiquetas industriales y promocionales de diversos sectores.
Justificación
El recurso más importante en la organización está conformado por todo el personal que nos
contribuye al logro de los objetivos de la empresa. En tal sentido se plantea el presente Plan de
Capacitación en el almacén de producto terminado y así elevar el nivel de rendimiento de los
colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.
Alcance
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja dentro del
almacén de producto terminado de la empresa CALCOMANIAS TRADICIONALES.
Objetivos del plan de sensibilización
Capacitar al personal para que realice de forma eficiente cada una de sus responsabilidades
Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa.
Actualizar los conocimientos requeridos en el almacén de producto terminado.
Contribuir a elevar un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento en el área.
Metodología
Las estrategias a emplear son.
❖ Presentación teórica de los temas a tratar
❖ Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.
❖ Presentación de casos cotidianos en el área.
❖ Realizar talleres.
❖ Aclaración de dudas, preguntas y respuestas.
❖ Evaluación.
❖ Diálogo.
Recursos humanos: Lo conforman los participantes e instructores.
Materiales:
Infraestructura. - las actividades de capacitación se desarrollarán en la sala de capacitación de la
misma empresa
Mobiliario, equipo y otros. - está conformado mesas de trabajo, pizarra, plumones,
bolígrafos, computadora, proyector y ventilación adecuada.
Documentos técnicos – educativo. - entre ellos tenemos: encuestas de evaluación a participantes e
impartidores, listas de asistencia, material de estudio, etc.
Temas de sensibilización
67
Introducción y sensibilización a la norma ISO 9001:2015.
Control de inventarios.
Correcto llenado de documentos.
Descriptivo y responsabilidades de puestos dentro del área.
Conocimiento del Manual de procedimientos.
Comprensión y correcta ejecución del nuevo modelo de inventarios.
Evaluación e interpretación del formato 8 D´s
Costo
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO TOTAL
PLUMONES UNIDAD 4 12.5 50
BOLIGRAFOS UNIDAD 10 4 40
PAPEL A4 PAQUETE 1 60 60
REFRIGERIOS UNIDAD 10 70 700
TIEMPO PERSONAL
PARTICIPANTE HRS 120 30 360
TIEMPO PERSONAL PONENTE HRS 12 50 600
TOTAL: 1810
Cronograma de sensibilización.
TEMAS DE SENSIBILIZACIÓN FEBRERO MARZO
6 8 12 15 19 22 26 1 5 8 9 12
Introducción y sensibilización a la norma ISO
9001:2015.
Control de inventarios.
Correcto llenado de documentos.
Descriptivo y responsabilidades de puestos dentro
del área.
Conocimiento del Manual de procedimientos.
Comprensión y correcta ejecución del nuevo modelo
de inventarios.
Evaluación e interpretación del formato 8 D´s
68
5.3 Calculo de máximos y mínimos
Con datos históricos de la empresa, se calculó el promedio de la venta diaria de cada artículo para
tener el (CP); Consumo medio diario, También se sacó el Consumo Máximo (CMX) y el Consumo
Mínimo (CMN), siendo ellos el valor numérico más alto y el más bajo.
Figura 5.1Registro de datos fuente elaboración propia
Después se pidió a producción sus tiempos de entrega por Hora de todos los productos que
fabrica y se calculó cuantos hacen un día.
Figura 5.2Registro de datos fuente elaboración propia
Con los tiempos de Producción se Calcula el tiempo de entrega (TR) tomando en cuenta el
promedio de venta por día.
Figura 5.3Registro de datos fuente elaboración propia
𝑇𝑅 =𝐶𝑃
𝑃𝑍𝐴 𝑋 𝐷𝐼𝐴
Formulas
EMN: CMN x TR
PR: (CP x TR) + EMN
EMX: (CMX x TR) + EMN
CP: EMX - E
69
Tenemos que usar las siguientes formulas:
❖ PR: Punto de reorden
❖ TR: Tiempo de entrega
❖ CP: Promedio de venta
❖ CMX: Consumo máximo diario
❖ CMN: Consumo mínimo diario
❖ EMX: Existencia máxima
❖ EMN: Existencia mínima (Inventario de seguridad)
❖ CPE: Cantidad de pedido
❖ E: Conteo
❖ Figura 5.4Registro de datos fuente elaboración propia
Para saber los máximos y los mínimos del almacén el operador tendrá que hacer un inventario al
final del día y colocar las cantidades en el conteo.
*A su vez al terminar de llenarla el tendrá conocimiento de cuanto se tendrá que hacer la orden de
producción o cantidad de pedido (CPE) y mantener en stock la venta necesaria por el tiempo que
tarda producción en entregar el producto.
*Añadimos un KPI en la tabla que muestra un valor positivo cuando nuestro inventario es mayor al
inventario de seguridad (EMN).
*El KPI siempre tiene que mantenerse mayor al inventario de seguridad ya que si no se cumple no
se puede cumplir con la cuota diaria de la venta y generar un desabasto.
*El CPE es la cantidad que debe pedir el operador diariamente para mantener su stock.
70
5.4 Clasificación ABC
Para la aplicación del Método ABC, tomamos un inventario físico y con la venta histórica del mes
anterior obtuvimos los siguientes datos en donde calculamos su índice de rotación y su participación
por volumen dentro del almacén.
Figura 5.5Registro de datos fuente elaboración propia
Después con un diagrama de Pareto podemos clasificar los productos en los cuales tenemos que
tener mayor cuidado y registro para evitar escases o sobre existencia.
Clasificándolo en Zona A: a VW, Basculas Torrey, infra y empacadora San Ángel, como nuestros
mejores consumidores y mayor atención.
Zona B: nuestros clientes de bancos ya que son la media del almacén.
Zona C: Coca Cola y envasadoras ya que las ventas son más bajas.
Figura 5.6 Clasificación ABC fuente elaboración propia
71
5.5 Análisis FODA
A través del análisis de la información y con la herramienta de análisis FODA aplicada a la
problemática de la empresa en estudio, se realizó un listado con las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, que la empresa tiene, y se determinó que la Fortaleza de la empresa es la
excelente calidad de los productos, y como Oportunidades se estudió a la competencia, obteniendo
como resultado mayores precios en productos similares, aunque no superan la calidad de los
productos ofertados, así mismo tiene como Debilidad el retraso en la entrega de los pedidos a los
clientes generado por la falta de orden en el almacén y derivado de ello como Amenaza tiene que
los competidores entregan a tiempo sus pedidos.
Una vez detectadas la Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenaza, se plantea atacarlas para
minimizarlas y corregirlas.
Con la excelente calidad y establece las entregas oportunas, se incrementará el número de clientes.
Con los atractivos precios que actualmente se manejan se puede compensar en los retrasos en los
tiempos de entrega.
Generar lealtad de los clientes, dejando fuera a nuestra competencia con los clientes, generada por
la excelente calidad de las etiquetas.
Diseñar un sistema de control de inventarios, que nos ayude a disminuir los tiempos de entrega y ser más competitivos que la competencia.
Figura 5.7 FODA fuente elaboración propia
FO.-La empresa cuenta con una excelente calidad y establece las entregas oportunas, se incrementará el número de clientes.
DO.-Con los atractivos precios que actualmente se manejan se puede compensar los retrasos en los tiempos de entrega.
FA.-La excelente calidad de las etiquetas, ha generado la lealtad de los clientes, dejando fuera a nuestra competencia con los clientes.
DA.-Se requiere diseñar un sistema de control de inventarios, que nos ayude a disminuir los tiempos de entrega y ser más competitivos que la competencia
72
Puntos de la FODA
Figura 5.8 FODA fuente elaboración propia
5.6 Estudio de tiempos y movimientos
El estudio de tiempos y movimientos se aplicó al proceso de ingresos y salidas de materiales del
almacén de producto terminado, en horas de mayor fluidez de materiales y se realizó con 16
muestras durante 2 días, con la finalidad de revisar a detalle cada una de las actividades que realiza,
dando como resultado:
❖ Falta de depuración de materiales.
❖ Mala distribución en el almacén.
❖ Exceso de materiales.
Provocando el traslado innecesario de materiales y exceso de tiempos muertos, y esto a su vez
generaba retraso en las entregas de mercancía.
Fortalezas
La empresa cuenta con una excelente calidad, en sus
productos.
Debilidades
Existen retrasos en la entrega de los pedidos.
Oportunidades
La competencia tiene precios más elevados de los
productos, que la empresa comercializa.
Amenazas
La competencia entrega los pedidos en menor tiempo.
73
A continuación, se presentan los registros donde fueron capturados los tiempos para realizar dicho
análisis y las fórmulas utilizadas para el cálculo de los tiempos.
véase tabla 5.8
Abreviaturas:
T.T.L = Tiempo ciclo
T.M.O = Tiempo medio obervado
CAL. = Calificación del operador
T.N = Tiempo normal
SUPLEM = Suplemento
T.E= Tiempo estandar
Formulas
❖ T.T.L = sumatoria de los tiempos / el número de piezas
❖ T.M.O = promedio de los tiempos / el número de piezas
❖ CAL. = la calificación que se le da al operador según la eficacia y eficiencia
❖ T.N = T.M.O * CAL.
❖ SUPLEM = el % adicional que se agrega según la carga de trabajo
❖ T.E= T.N * SUPLEM * CAL
74
Tabla 5.9 Resultado del estudio de tiempos y movimientos fuente elaboración propia
HOJA: 1 DE: 1
No. No DE MUESTRAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T.T.L. T.M.O CAL. T.N. SUPLEM. T.E.
minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
centesimas 40 40 41 43 40 41 33 31 45 30 32 35 35 45 41 5.72 0.3813 1.00 0.3813 1.11 0.4233
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 30 60 94 15 95 98 94 98 85 95 98 51 50 70 50 25.83 1.7220 1.00 1.7220 1.11 1.9114
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
centesimas 49 40 55 51 51 52 51 50 49 55 57 58 60 61 51 37.9 2.5267 1.00 2.5267 1.11 2.8046
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 10 11 12 11 6 5 5 12 11 15 15 18 22 20 10 16.83 1.1220 1.00 1.1220 1.11 1.2454
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 10 13 11 9 5 11 13 14 15 16 11 5 7 11 15 16.66 1.1107 1.00 1.1107 1.11 1.2328
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
centesimas 42 44 45 43 43 42 42 44 43 34 39 42 43 42 42 51.3 3.4200 1.00 3.4200 1.11 3.7962
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 50 30 33 30 35 33 31 25 31 33 34 40 40 33 33 20.11 1.3407 1.00 1.3407 1.11 1.4881
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 15 15 22 22 24 24 25 25 11 25 12 10 22 12 22 17.86 1.1907 1.00 1.1907 1.11 1.3216
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2
centesimas 15 15 22 22 24 24 25 30 10 11 12 10 10 10 2 36.42 2.4280 1.00 2.4280 1.11 2.6951
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
centesimas 41 42 50 48 44 45 49 38 45 50 32 50 51 45 41 6.71 0.4473 1.00 0.4473 1.11 0.4965
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 30 60 94 15 95 98 94 98 85 95 98 51 50 70 50 25.83 1.7220 1.00 1.7220 1.11 1.9114
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 3 4 4 4 5 2 5 3 2 2 2 2 2 3 2
centesimas 15 15 22 22 24 24 25 30 10 11 12 10 10 10 2 47.42 3.1613 1.00 3.1613 1.11 3.5091
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 55 20 25 25 26 24 31 29 22 10 22 10 10 10 2 18.21 1.2140 1.00 1.2140 1.11 1.3475
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
centesimas 50 30 30 30 78 55 10 20 35 50 60 80 10 35 15 20.88 1.3920 1.00 1.3920 1.11 1.5451
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
minutos 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3
centesimas 69 58 55 57 58 58 56 55 54 55 57 58 59 59 60 60.68 4.0453 1.00 4.0453 1.11 4.4903
pz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
T.E. min
30.2186
REVISA FISICAMENTE LA
EXISTENCIA
ENTREGA INFORMACIÒN A LA
PERSONA CORRESPONDIENTE
10
11
12
2
3
9
8
REVISA EN EL SISTEMA
(UBICACIÓN)
BUSCA EL P.T (ANAQUEL)
RECIBE EL DISEÑO1
4
5
14
REGISTRA EN EL SISTEMA
(ALTA DE P.T)
DEPOSITA P.T (ANAQUEL
CORRESPONDIENTE)
RECIBE LA ORDEN DE VENTA
(SALIDA DE P.T)
15
ENTREGA P.T AL PERSONAL
CORRESPONDIENTE
(LOGISTICA)
13 SE ACTUALIZA EL SISTEMA
LLENA FORMATO DE SALIDA Y
FIRMA
OBS.
14/02/2018
1
JULIO CESAR SANDOVAL CARPINTEIRO
CALCOMANIAS TRADICIONALES S.A DE C.VOPERACIÓN: ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO
ELABORO:
CUENTA EL PRODUCTO
TERMINADO (PAQUETE)
LLENA FORMATO DE
INGRESOS Y FIRMA
I N G E N I E R I A I N D U S T R I A L
H O J A D E E S T U D I O D E T I E M P O S
REVISA EN EL SISTEMA LA
EXISTENCIA
DESCRIPCION
7
6
RECIBE EL MATERIAL COMO
P.T (EN LOS INGRESOS)
DEPTO: ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO
OPERARIO:
FECHA:
KARLA RIVERON
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5.7 Propuesta de formato de análisis 8 D´s
Como estrategia sugerida de alto impacto para la mejora continua de la empresa CALCOMANIAS
TRADICIONALES, se propone el método de análisis 8´Ds para identificar la causa raíz de las fallas,
problemas y no conformidades detectadas en el proceso, y así evitar las reincidencias, enfocando el
uso del formato de 8D´s en el ciclo de mejora continua PHVA.
Figura 5.10 Representación Análisis 8¨D fuente https//spcgroup.com.mc
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5.8 Instructivo de llenado 8D´s
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Conclusiones
Con base en el estudio de máximos y mínimos, así como el estudio ABC, se muestra como tener los
productos acomodados de acuerdo a la rotación y ventas de los diferentes productos, así como el
orden y tiempos de entrega de producción para no hacer pedidos innecesarios.
La gestión de políticas y procedimientos del almacén de producto terminado son considerados como
una herramienta preventiva, por ello en la versión 2015 de la norma ISO 9001, integra la gestión de
control y procesos documentados para conservar el control y certificación de tal norma.
Con el programa de sensibilización se procura el sentido de responsabilidad y control para el
personal, para la gestión correcta de bienes y productos de la compañía.
El resultado en el estudio de tiempos y movimientos permitió conocer los tiempos de entrega de
producción al almacén, estando antes en 63.11 minutos y después del modelo de control de
inventario en 30.21 minutos, dando como resultado una mejora del 48 % en sus tiempos.
Con esto se busca disminuir los costos de producción en un 25%, eliminando la renta de un local
para el almacén de sobre producción.
Así mismo se abaten los desperdicios, en un 20%, evitando la duplicidad de solicitudes de
producción.
El nuevo enfoque de la empresa con el modelo de control de inventario, la empresa es capaz ahora
de conocer entradas y salidas, stock y tiempos de entrega de producción para poder surtir los
pedidos en las fechas solicitadas, sin tener sobre existencia o falta de.
Gracias al análisis FODA, nos permitió tener una visión para ver las áreas de oportunidad en el
almacén, donde encontramos poner mayor interés en el área de almacén para acomodo después de
la entrega de producción y carga de embarques.
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Bibliografía
❖ Brenes, P (2013), Técnicas de almacén, México, D.F., Editex
❖ Garet, R (2014), Administración Contemporánea, México, D.F.,MC GRAW HILL
Interamericana.
❖ Hernández, T (2014), Administración Estratégica, México, D.F., Editorial Patria.
❖ Mauleon, M (2013), Teoría del almacén, México, D.F., Díaz santos.
❖ Consultas electrónicas
❖ Norma ISO 9001:2015, Respaldo de la fecha 24 de octubre
(https://aprendiendocalidadyadr.com)
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