seleccion y perfiles por competencias laborales.ppt
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Selección de Personal por
CompetenciasPronosticando el Rendimiento
Laboral
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Proceso de selección por
competencias1. Elaborar el perfil de competencias.2. Establecer competencias para selección.3. Asignar niveles a las competencias del perfil.4. Elaborar la matriz de evaluación.5. Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de
evaluación.6. Evaluar a los candidatos.7. Realizar el análisis de brechas.8. Tomar la decisión de contratación.9. Elaborar los reportes de selección.
10. Validar la selección.
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1. Elaborar el perfil de competencias
Actividades esenciales
del puesto
Requisitos personalesnecesarios
Se utiliza el método MPC®
.
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2. Establecer competencias para
selección
Competencias Selección Capacitación
Políticas de la empresa
Código del trabajo
Trabajo en equipo
Persuasión
Manejo de Office
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Definir qué competencias se evaluarán
1. Competencias que se han desarrollado alo largo de la vida (aptitudes, rasgos,etc.).
2. Competencias que predicen el éxito alargo plazo.
3. Competencias que pueden ser
confiablemente medidas.4. Competencias desarrolladas que norecibirán capacitación.
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3. Asignar niveles a las competencias del perfil
Competencia: habilidad en la comunicación escrita
Puestos Nivel Nivel
Asistente contable Abogado institucionalSecretaria
Gerente ventasJefe sistemas
6107
87
Bajo AltoMedio
Medio – altoMedio
Alto = 10 – 9; Medio = 8 – 7; Bajo = 6 - 5
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4. MATRIZ DE EVALUACIÓN
La matriz de evaluación especifica losmétodos e instrumentos de evaluación
que se emplearán para evaluar lascompetencias del perfil.
La matriz tiene que ser elaborada por
expertos en evaluación psicológica yconductual.
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Métodos de evaluación
Conocimientos Pruebas de conocimientosEntrevistas técnicasSimulaciones
Requerimientos educativos
DestrezasEntrevista de eventosconductualesSimulacionesDinámicas de grupoRequerimientos deexperiencia
AptitudesTests de aptitudesSimulaciones
Rasgos de personalidadInventarios de personalidadEntrevistas psicológicas
MotivacionesEntrevistas psicológicasEntrevista de eventosconductuales
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Pruebas cognitivas
• Pruebas de conocimientos, tests de
inteligencia, tests de aptitudes específicas.
• Contrario a lo que se cree, las pruebascognitivas son los instrumentos con mayor
capacidad predictiva del rendimiento.
• Mientras más “intelectual” el puesto, más
importantes las pruebas cognitivas.
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Futuro
Presente
Pasado
Baja Mediana Alta
Grado de estructuración
Simulaciónformatoentrevista
Entrevista deeventos
conductuales
Entrevista deprofundidad
Entrevistatradicional
Entrevistatradicional
Entrevista de
desarrollo
Entrevista de
desarrollo
Entrevista deincidentes
críticos
Entrevista deprofundidad
Enf asis
Tempo
r al
Clasificación de las entrevistas
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Entrevista de Eventos Conductuales
La EEC es un método cualitativo orientadoa detectar competencias, mediante el
análisis del contenido de las narracionesdel entrevistado (análisis temático).
Originalmente se lo usó como métodopara levantar perfiles de competencias.
Actualmente su mejor uso está en laentrevista de candidatos finalistas.
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Entrevista de Eventos Conductuales
La EEC es una entrevista estructurada;esto se, sigue un protocolo previamente
diseñado. En esencia, la entrevista busca obtener
ejemplos muy específicos sobre laexperiencia laboral pasada del candidato.
Posteriormente la información obtenida estranscrita y codificada.
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La Entrevista de Eventos Conductuales
Estructura:
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
introducción Trayectoria
profesional
Resumen del
puesto actual
Cierre de la
entrevista
1 ° I n c i
d e n t e
2 °
I n c i d e n t e
3 °
I n c i d e n t e
4 °
I n c i d e n t e
1 2 3 4
Incidentesespecíficos y
recientes
5 min 5min 10 min 40 min
Fase 5
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La Técnica del Embudo
Cuénteme algo sobre...
Deme un ejemplo...
Cuándo?
Por qué?
Cómo?
Exactamente, ¿qué HIZO usted?
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Codificación de la EEC
Frases en primera persona del singular.
Frases sobre lo que el candidato “hizo o dijo” en unasituación determinada, no lo que generalmente hace.
Frases que describen lo que el entrevistado pensaba osentía durante la situación que está describiendo.
Frases sobre acciones, palabras, pensamientos osentimientos que expone el candidato espontáneamente
sin influencias del entrevistador. Frases en la que el entrevistado describe sus actividades
con gran detalle.
Reconstrucciones detalladas de diálogos.
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Indicadores de conducta
1. Los indicadores de conducta son la manifestaciónobservable de las competencias.
2. Se los utiliza principalmente para la evaluación de
competencias.3. Los indicadores son la “prueba” de que una persona
tiene las competencias requeridas.
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Ejemplo de competencia e indicadores deconducta
Puesto: asistente de recursos humanos.
Competencia: Iniciativa. Definición: hacer más allá de lo requerido
formalmente por la posición. Implica labúsqueda de oportunidades y la presentación
de propuestas laborales específicas para elenriquecimiento del puesto o eldepartamento.
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Ejemplo, continuación...
Indicadores conductuales:
Por iniciativa propia presenta a susupervisor planes para mejorar losprocesos a su cargo.
Coopera activamente en la realización deotras tareas del área cuando se losolicitan.
Encuentra nuevas y mejores maneras de
hacer las cosas.En ausencia del supervisor, toma
decisiones pertinentes y se responsabiliza.
Ante dificultades u obstáculos persiste
hasta lograr la tarea.
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¿De dónde salen los indicadores?
1. Existen indicadores genéricos de los
diccionarios de competencias.2. Entrevistas con expertos en los puestos.
Se les pregunta: ¿de qué manera seexpresa esta competencia en el trabajo?
3. Derivando de las actividades esencialesdel puesto.
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Requisitos de los indicadores
Describir comportamientos directamenteobservables, o alguna otra evidencia específicasobre las competencias del individuo.
Describir solo un comportamiento o evidencia. No duplicarse bajo dos o más competencias.
Incluir un verbo, i. e., describir acción.
Incluir información contextual pertinente que desentido a la acción.
Ser justo.
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¿Qué dice la investigación?
• En selección las mejores entrevistas se caracterizanpor (Whetzel & McDaniel, 1997):
– Estructura: mismas preguntas para todos.
– Preguntas específicas enfocadas acomportamientos (pasados y presentes).
– Sistema de codificación y evaluación derespuestas.
– Entrevistadores entrenados.
– Sistema de calificación de indicadores.
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Simulaciones o tests muestra de trabajo
• Simulaciones de alta fidelidad – Período de prueba.
– Tests muestra de trabajo.• Simulaciones de baja fidelidad.
– Tests de juicio situacional.• Cuestionarios.• Entrevistas situacionales.• Videos y simulaciones computarizadas.
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Simulaciones de baja fidelidad
• Contrario a lo que se cree, estas simulaciones
tienen propiedades psicométricas comparables a
las de alta fidelidad.• Las simulaciones no son inventadas. Provienen de
la entrevista de eventos conductuales o del análisis
de puestos cuando se realizan los estudios de
competencias.
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Simulaciones de alta fidelidad
• Replican con gran exactitud la situación detrabajo y sus tareas.
• Ejemplos de tests muestras de trabajo: – Diagnóstico mecánico de un motor.
– Ensamblaje de un equipo.
– Realización de una presentación.
• Por lo general estas simulaciones se aplicana puestos industriales.
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Las simulaciones deben replicar con gran
fidelidad la actividad de trabajo
ActividadesEsenciales
Simulaciones
Detecta y diagnostica las averíasen el sistema de encendido
Repara las averías en el sistemade encendido
al candidato se le mostrará unmotor con problemas de encendidoy se le pedirá que detecte ydiagnostique el problema
al candidato se le mostrará unmotor y se le dirá cuál es elproblema. Se le pedirá que lorepare utilizando las
herramientas proporcionadas
{{
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Criterios para una simulación
• La simulación tiene que replicar con lamayor fidelidad posible a la actividad
esencial.• La simulación no debe invocar conductas
fácilmente simulables.
• La simulación requiere una tabla decriterios que será completada por observador(es) entrenados.
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5. Escoger o diseñar los
instrumentos de evaluación
Instrumentos comercialesTests de inteligenciaTests de aptitudesInventarios de personalidad
Instrumentos diseñadosPruebas de conocimientosEntrevistasSimulaciones
Escogencia
Elaboración
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5a. ESTABLECER EL ORDEN DE APLICACIÓNDE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Selección secuencial
Selección en bloc
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Análisis de currículosSolicitud de empleo
Presentación realista del trabajoTests cognitivos
Entrevistas inicialesCuestionariosSimulaciones
Entrevistas profundasCentros de evaluación
Costo
__
+
Volumen
+
__
5b. El lugar de los métodos evaluativos depende de:
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6. Evaluar a los candidatos
• Durante la aplicación de las técnicas deevaluación, los selectores observarán la
aplicación de normas éticas. – Informar a los candidatos.
– Requerir consentimiento informado.
– Guardar confidencialidad.
– No discriminar.
– Siempre retroalimentar.
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7. Realizar el análisis de brechas
Perfil referente¿Qué candidato se ajusta más al perfil
referente?
A B
CD
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7a. EXAMINAR LAS BRECHAS
• El análisis de brechas también se denominaanálisis ajuste persona – puesto.
• Sirve para establecer el grado de ajuste oproximidad de los candidatos con lascompetencias requeridas por el puesto.
• Utiliza el estadístico “D”. Análisis de
distancias al perfil referente.
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8. Tomar la decisión de
contratación• La decisión debe favorecer al candidato
que más se ajuste al perfil referente.
• Los selectores harán lo posible paraevitar la interferencia de criterios ajenosa los estrictamente establecidos.
• Los selectores deben promover elprincipio de igualdad de oportunidades.
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9. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN
Reporte Grupal 1. Normativa.2. Perfil y criterios de
la posición.3. Tabla comparativa
de candidatos.4. Tabla de
pronósticos delrendimiento.
Reporte Individual 1. Normativa.2. Perfil y criterios de
la posición.3. Ajuste al puesto.4. Pronóstico
individual en loscriterios derendimiento.
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10. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL
Actividades EsencialesVendedor Juan X
Rendimientopredicho enselección
Rendimientoactual (4 meses)
(supervisor)
1. Vende el producto X.
2. Elabora estadísticas de clientes.
3. Realizar seguimiento de postventa.
4. Entregar reportes de venta y visitasúltima semana de cada mes.
A
B
A
A
A
B
B
A
Aciertos
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Después de 30 años de trabajar en entrenamientode personal, he llegado a la conclusión de que la
selección es más importante que el
entrenamiento.
Stephen R. Covey, 1998.
Autor de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Comentando un libro de Pierre Mornell.
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