presentacion plan estrategico_municipal

Propuesta MetodológicaPropuesta MetodológicaPLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO

ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FREIREILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FREIRE

2010-20162010-2016

EJECUTA INVITA FINANCIAEJECUTA INVITA FINANCIA

En el diagnóstico institucional se trabajará la Metodología de árbol de

problemas, en un taller teórico – práctico, al cual serán convocados

funcionarios municipales pertenecientes a unidades

municipales, definidas como estratégicas para gestión de la

Municipalidad por la contraparte.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

El primer paso metodológico consiste en la elaboración del árbol de problemas. Al efecto, se siguen los siguientes pasos:

a. Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas de la organización.

b. A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se establece cuál es, a juicio del grupo, el problema central que afecta.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

c. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de tal forma de analizar y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de gravedad de las consecuencias que tiene no resolver la problemática que se ha detectado y que hace que se amerite la búsqueda de soluciones.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

d. Anotar las causas del problema central detectado.

e. Diagramar el árbol de causas y efectos asociado al problema.

f. Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado todas las veces que sea necesario.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones:

i. Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo.

ii. Centrar el análisis de causas y efectos sólo en un problema central.

iii. No confundir el problema con la falta de algo.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

Para la elaboración del árbol de objetivos (también denominado árbol de medios y fines), se sugiere seguir los siguientes pasos:

i. Poner en positivo todas las condiciones negativas del árbol de problemas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el árbol de problemas se transforman en medios y los que eran efectos se transforman en fines.

EL ARBOL DE MEDIOS Y FINESEL ARBOL DE MEDIOS Y FINES

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ii. Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido, para, de este modo, garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pueden haber producido.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

iii. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

En este contexto, lo que era el problema central ahora se transforma en el gran objetivo de planificación. Para alcanzar este logro, los que antes eran efectos ahora son fines. Las que antes eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para resolverlo.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

Definición de acciones La identificación de acciones es un proceso analítico que permite definir acciones concretas tendientes a materializar los medios. Los medios que deben operacionalizarse son los que están en la parte inferior del árbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y están en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte más baja del árbol del problema.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificación de éstas dependerá de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable y posible contar con un buen número de acciones por cada medio. Es importante verificar, también, la coherencia entre causa, medio y acción. Esto, porque existe una relación lógica entre estos tres aspectos del análisis.

ETAPA 1: DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

La utilidad de la metodología de priorización de Stakeholders es la de, en primer lugar, identificar a grupos con poder real o potencial que influyen en las decisiones de la Ilustre Municipalidad de Freire, mediado por sus intereses, pudiendo ser estos Directos (niveles internos) o indirectos (niveles externos).

ETAPA 2:

MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS (OBSERVACIÓN)(OBSERVACIÓN)

Para estos efectos debemos considerar grupos y organizaciones presentes en la comunidad local, regional, nacional, y en algunos casos internacional, aludiendo a una participación a nivel de convenios con la municipalidad.

A su vez, esto grupos de interés serán localizados en un cuadrante, que indica el orden de priorización.

La ubicación del cuadrante indica la ubicación del grupo respecto del interés por la municipalidad y el poder de influencia del actor involucrado.

De esta forma, entonces, entendemos que los mayores esfuerzos tienen que focalizarse de acuerdo al siguiente orden de cuadrantes: I, II, III, IV. Lo anterior significa priorizar las acciones de diálogo, comunicación manteniendo los convenios, en los grupos de interés ubicados en los cuadrantes I y II. Queda señalar, que el resto de las acciones deben ir dirigidas a los grupos de interés del cuadrante III, considerando pertinente no mantener ningún esfuerzo con los grupos de interés del grupo IV, dadas las características de su participación con la municipalidad.

ETAPA 2:

MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS (OBSERVACIÓN)STAKEHOLDERS (OBSERVACIÓN)

ETAPA 2:

MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS (OBSERVACIÓN)(OBSERVACIÓN)

Esta metodología será implementada en un taller de trabajo con todos los directores y jefes de departamentos de la Municipalidad de Freire.

ETAPA 2:

MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE MAPEO Y PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS (OBSERVACIÓN)STAKEHOLDERS (OBSERVACIÓN)

ETAPA 3: Definición de la Visión, Misión y Valores Institucionales

Mediante un taller de lanzamiento con la participación de los funcionarios, se definirán los valores institucionales, las ideas de fuerza para definir Visión y Misión.

Construcción de la Visión. La visión de la municipalidad es una idealización soñada del desarrollo de nuestra organización al 2016, la redacción debe contener los siguientes elementos:

• En un año, un posicionamiento en nuestro En un año, un posicionamiento en nuestro quehacer municipal, de una manera específica e quehacer municipal, de una manera específica e idealmente debe llevar una provocación de idealmente debe llevar una provocación de encantamiento en el último párrafo. encantamiento en el último párrafo.

ETAPA 4: MONITOREO Y SEGUIMIENTO

4. Sistema de Monitoreo y seguimiento de la Planificación estratégica municipal.

4.1. Mapas Estratégicos

Proporcionan una lista normativa de comprobación de los componentes e interrelaciones de una estrategia. El Mapa EstratégicoMapa Estratégico se basa en principios tales como; equilibrar fuerzas contradictorias; basar la estrategia en una proposición de valor diferenciado para el cliente (satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor); crear valor mediante procesos internos. Aquí, los procesos que pertenecen a las perspectivas internas y de crecimiento y aprendizaje, dan impulso a la estrategia y describen de qué forma la empresa la pondrá en práctica. Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “Mapas Estratégicos”. 2004. Ediciones Gestión “Mapas Estratégicos”. 2004. Ediciones Gestión 2000. Pp. 38-392000. Pp. 38-39.

4.2.- Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).

Proporciona un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento. El Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y un lenguaje marco, una estructura y un lenguaje para la comunicar la misión y la estrategiapara la comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

ETAPA 4: MONITOREO Y SEGUIMIENTO

ETAPA 5: METODOLOGIA PARA DEFINICION DE INDICADORES DE GESTION

5.1. Marco Lógico. 5.1. Marco Lógico.

El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examina el desempeño de un programa en todas sus etapas. Permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad. Asimismo, sirve para evaluar si se han alcanzado los objetivos y para definir los factores externos al programa que pueden influir en su consecución. La Matriz de Marco Lógico que se elabora para efectos de la evaluación debe reflejar lo que el programa es en la actualidad.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir los cuadros de mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósitos ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada. Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. “Cuadro de Mando Integral”. 2002. Ediciones Gestión 2000. Pp. 37-39.

ETAPA 4: MONITOREO Y SEGUIMIENTO

Indicadores: Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del nivel de logro alcanzado por un programa, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores ,productos (bienes o servicios) similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.

ETAPA 5: METODOLOGIA PARA DEFINICION DE INDICADORES DE GESTION

Las dimensiones que son factibles y relevantes de medir a través de un indicador son su eficacia, calidad, eficiencia y economía. A través de los indicadores se puede obtener información de diferentes ámbitos de control en la implementación programas: proceso, producto, resultado intermedio, resultado final o impacto.

ETAPA 5: METODOLOGIA PARA DEFINICION DE INDICADORES DE GESTION

ETAPA 5: METODOLOGIA PARA DEFINICION DE INDICADORES DE GESTION

Enunciado: Es la expresión conceptual (escrita) de lo que se desea medir a través de un indicador.

Fórmula de cálculo: Es la expresión matemática que permite cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un cierto período de tiempo, considerando variables que se relacionan adecuadamente para este efecto. Se debe especificar al lado de cada indicador la dimensión (Eficacia, Calidad, Eficiencia y Economía) y ámbito de control del mismo (Proceso, Producto, Resultados Intermedios, Resultados Finales o Impacto).

Propuesta MetodológicaPropuesta MetodológicaPLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO

ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FREIREILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FREIRE

2010-20162010-2016

EJECUTA INVITA FINANCIAEJECUTA INVITA FINANCIA