organización de la fuerza de ventas objetivos de la clase: identificar la naturaleza dinámica de...
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Organización Organización de la Fuerza de la Fuerza
de Ventasde VentasObjetivos de la Clase:
Identificar la naturaleza dinámica de la organización de la Fuerza de VentasIdentificar los tipos de Diseños OrganizacionalDiferencial Estructuras Mecanicistas y OrgánicasEnumerar las guías mas importantes para la organización de la Fuerza de Ventas
La estructura organizacional juega un La estructura organizacional juega un papel importante en la promoción del papel importante en la promoción del éxito o fracaso de las actividades de éxito o fracaso de las actividades de ventas y de marketing. ventas y de marketing.
Determinar que también se coordinan Determinar que también se coordinan las actividades para servir a los clientes las actividades para servir a los clientes de forma rentable y que tan rápido de forma rentable y que tan rápido pueden adaptarse una organización a pueden adaptarse una organización a los rápidos cambios del mercado.los rápidos cambios del mercado. El propósito de la organización de El propósito de la organización de marketing o de ventas es facilitar el marketing o de ventas es facilitar el logro y los objetivos de ventaslogro y los objetivos de ventas
Una buena estructura organizacional permite:Una buena estructura organizacional permite:
Responder a las necesidades del mercado:Es una función crítica de la organización, permite acortar el
tiempo que un gerente necesita para evaluar la situación del mercado y realizar las acciones. La dota de flexibilidad.
Arreglar las actividades eficientemente:La eficiencia viene dada como resultado de la especialización y la rutina. El reto es tener la suficiente flexibilidad requerida al tiempo que se permita cierta burocracia interna.
Establecer canales de comunicación:La estructura organizacional debe propiciar canales abiertos de comunicación b con los clientes, los empleados y otras personas relacionadas a la empresa. Retroalimentación del su medio ambiente.
TIPOS DE ESTRUCTURASTIPOS DE ESTRUCTURAS
Estructuras Organizacionales Mecanicistas o Burocracias.
Estructura de Dirección Administrativa
Estructura DescentralizadaEstructura de la Organización
MatricialEstructura Lineal o de Staff
Estructuras Organizacionales Estructuras Organizacionales Mecanicistas o Burocracias.Mecanicistas o Burocracias.
Se sujetan a los siguientes criterios para la organización de la Fuerza de venta:
Especialización del TrabajoJerarquía de autoridad bien definidaResponsabilidad y autoridad claramente
definidasSistemas de Reglas y procedimientosImpersonalidad de las relaciones Ascensos que se basan en las capacidadesCentralización de la autoridadRegistros Escritos
Gerencia AdministrativaGerencia Administrativa
Se sujetan a los siguientes criterios para la organización de la Fuerza de venta:
CoordinaciónUnidad de MandoUnidad de DirecciónAlcance del controlEspecialización del TrabajoTramo de Control
Estructuras DescentralizadasEstructuras Descentralizadas
Criterios para establecer una estructura descentralizada:
Tamaño de la Fuerza de VentaDispersión Geográfica del mercadoPapel Relativo de la Venta PersonalClases de Canales de DistribuciónRequisitos del servicio al clienteCostos Totales
Organización MatricialOrganización Matricial
Se concentran en proyectos, no en funciones
Se manejan equipos altamente efectivo de trabajos
Ventajas y desventajasGran flexibilidad, proliferación de conflictos
entre la gerencia.
Tipo de Organización Dentro del Tipo de Organización Dentro del Departamento de Marketing Departamento de Marketing
Organización GeográficaOrganización Orientada al ProductoOrganizaciones Orientadas a FuncionesOrganizaciones Orientadas al Mercado
Tele mercadeoDepartamento de Servicio Al cliente
Construcción de una solida Organización de Construcción de una solida Organización de VentasVentas
Un enfoque orientado al mercado
Debe reconocer al cliente como la razón de existir de la organización y esta debe moldearse para servir mejor a las necesidades del mismo
Un enfoque diseñado alrededor de las actividades de ventas
Aunque no debe olvidarse las personas que llevarán a cabo el trabajo. El diseño debe estar orientados a las actividades e ventas como planeación y desarrollo de ventas y servicio al cliente
Construcción de una solida Organización de Construcción de una solida Organización de VentasVentas
Áreas definidas de autoridad y responsabilidad
Debe comunicarse por escrito la responsabilidad da cada miembro del equipo y distribuir suficiente autoridad para lograr el trabajo asignado.
Un razonable tramo de control
Además de las responsabilidades administrativas el gerente debe ser capaz de controlar la fuerza de venta de forma adecuada y con contacto directo. T
Construcción de una solida Organización de Construcción de una solida Organización de VentasVentas
Flexibilidad
Una organización debe ser lo suficientemente fuerte y flexible para sobrellevar las tensiones, como el declive de una fuerza de venta o la pérdida de un personal clave
Coordinación y equilibrio
Se deben evitar los excesos de influencias individuales sobre las operaciones. Debe haber coordinación y balance entre mercadeo, ventas y demás áreas de la compañía.
TamaTamaño de la Fuerza de Ventas ño de la Fuerza de Ventas
METODOS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Carga uniforme de trabajoProductividad IncrementalPotencial de Ventas
Carga uniforme de trabajo
Se asigna a cada vendedor un conjunto de cuentas de clientes que demandan casi el mismo tiempo y esfuerzo de ventas.
Tres factores para el método:◦El tamaño del cliente◦Potencial del volumen de ventas◦Tiempo del viaje
Usualmente se siguen estos 6 pasos:
1) Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas.
Ejemplo: 500 clientes
Clase A: cuentas grandes 100 ctasClase B: cuentas medianas 180 ctasClase C: cuentas pequeñas 220 ctas
2) Calcular la duración por visita de ventas y las frecuencias deseadas de las mismas.
Clase A: 30 min/visita x 150 visitas anuales = 75 horas anuales
Clase B: 20 min/visita x 210 visitas anuales = 70 horas anuales
Clase A: 15 min/visita x 160 visitas anuales = 40 horas anuales
3) Calcular el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado
Clase A: 100 ctas. X 75 horas anuales = 7500 horas anuales
Clase B: 180 ctas. X 70 horas anuales = 12600 horas anuales
Clase C: 220 ctas. X 40 horas anuales = 8800 horas anuales
En total 28,900 horas anuales
4) Calcular el tiempo de trabajo disponible para cada vendedor
40 horas semanales x 45 semanas al año = 1800 horas anuales.
5) Dividir el tiempo de trabajo total disponible por vendedor entre cada tarea de ventas
Tareas de venta: 55% = 990 horasTareas no de ventas: 20% = 360 horasViajes: 25% = 450 horasTotal 100% = 1800 horas
6) Determine el número total de vendedores que se requieren.
28,900 horas / 990 horas = 29.2 vendedores
Metodo de productividad Metodo de productividad incrementalincremental
Este se basa en el método incremental que se debe agrandar la fuerza de ventas hasta que el último vendedor que se contrató añada utilidades a la empresa
Vendedor # Volumen de ventas
Costo de los bienes
Margen Bruto
33 $300,000 210,000 90,000
34 225,000 157,500 67,500
35 150,000 105,000 45,000
36 75,000 52,500 22,500
Vendedor #
Margen Bruto
Salarios + Comisiones + Gastos totales
Contribución útil neta
33 90,000 25,000 + 15,000 + 12,000 38,000
34 67,500 25,000 + 11,250 + 12,000 19,250
35 45,000 25,000 + 7,500 + 12,000 500
36 22,500 25,000 + 3,750 + 12,000 -18,250
Potencia de la ventasPotencia de la ventas
Parte del supuesto que logrará el representante de ventas promedio en términos del volumen anual de ventas. Esta cifra se divide entre el pronóstico de ventad total de la compañía para ese año.
N= S/P x (1+ T)N= número de vendedores que se necesitaS= Pronóstico anual de ventasP= Productividad estimada de ventas de vendedor promedioT= Porcentaje estimado de la rotación anual de la F. de V.
Potencia de la ventasPotencia de la ventas
N= S/P x (1+ T)N= número de vendedores que se necesitaS= 10,000,000P= 500,000T= 20%
N = 10,000,000 x 1.20 = 24 500,000
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