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MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
CALIDAD Y MEJORA CONTINUA: La Gestión Innovadora como camino a la
Excelencia Empresarial
MÓDULO 1: La Organización y la Calidad (75 HORAS)
Unidad Didáctica 1: Introducción al Total Quality
Management
1) Introducción
Generalmente, existe una cierta confusión generalizada entre
los conceptos de Calidad Total, Modelo EFQM y normas ISO 9000.
Según veremos en el punto de terminología (Glosario), las
definiciones de cada uno de estos conceptos son las que a
continuación se exponen:
a) Calidad Total: Como modelo de gestión empresarial que
sitúa como primer objetivo de la misma la calidad del bien o
servicio ofrecido y la satisfacción del cliente, a través de la
mejora continua.
b) ISO 9000 (Internacional Standards Organization): Conjunto
de normas que certifican que una organización dispone de un
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sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y
recomendaciones definidas por la misma.
c) Modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management): Modelo de autoevaluación que permite analizar
las personas, los procesos y los resultados de una organización.
En la generalidad de las ocasiones, todos los conceptos antes
descritos, tienen como semejanza que se utilizan para mejorar tanto
la rentabilidad como la eficacia y eficiencia de las organizaciones.
El modelo EFQM es un modelo, que se utiliza como una guía
Europea para llegar al concepto de Calidad Total, es decir para lograr
medir el nivel de calidad total alcanzado por las organizaciones
que lo implementan, mientras que la familia ISO 9000 es una guía
para el aseguramiento de la calidad de los sistemas.
Comprobamos pues, que el modelo EFQM, se estructura
mediante criterios, a los que llegar a través de sistemas de
organización definidos y correctamente implantados, con la finalidad
de poder demostrar el cumplimiento de dichos criterios. Por este
motivo hay que desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad que
nos permita alcanzar los objetivos propuestos para poder cumplir con
los criterios, y la norma es una guía perfecta para ello.
En definitiva, podemos decir que:
La Calidad Total es una filosofía de organización
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El modelo EFQM trata de medir a través de criterios e
indicadores que nos evalúan, a efectos de saber que nivel
de calidad tenemos en nuestra organización.
Precisamos para poder alcanzar dichos criterios,
implementar un Sistema de Aseguramiento de la
Calidad, que demuestre y deje constancia de dicha calidad,
para lo cual se deben utilizar las guías que marcan las
Normas de la serie UNE-EN ISO 9000.
2) Concepto de Calidad:
Para poder implantar un sistema de gestión en base a la
Calidad Total es imprescindible definir y entender con claridad lo que
significa este concepto.
El Diccionario de la Real academia Española define la calidad
como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las
restantes de su especie.”
Recordando a Schonberger, uno de los expertos en la materia,
"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
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reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia
definición de lo que es".
El concepto de Calidad clásico, conceptuado como el “Conjunto
de propiedades o atributos que posee objetivamente un producto o
un servicio, o que le atribuyen subjetivamente los clientes”, es en
ocasiones ambiguo por las diferentes utilizaciones del término.
Vulgarmente se afirma que los productos con un nivel superior
de atributos poseen mayor calidad que los productos con niveles
inferiores. Podemos afirmar que los atributos del bien son diferentes
y que la calidad no radica en los atributos propios del bien.
Así pues, no se deben confundir calidad con lujo o niveles
superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtención
regular y permanente del bien o servicio ofrecido a los
clientes.
Por lo tanto, la Calidad se puede definir como una
característica que distingue a las personas, a los productos
y/o a los servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación
al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
Según la “International Organization for standardization” (ISO),
en su norma 8402, se ha definido a la calidad como “la totalidad de
características de una entidad que le confiere la capacidad
para satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.
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En función de la satisfacción de esas expectativas de la
clientela, y desde ese punto de vista, podemos hallar distinciones
dentro del concepto de calidad:
Calidad Requerida: Corresponde a los atributos
indispensables que el cliente pide al expresar sus
necesidades y que la empresa puede conocer en todos
sus términos para satisfacerlas.
Calidad Esperada: Se refiere a aquellos atributos del bien
o servicio que complementan los atributos indispensables
no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que
suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se
denominan expectativas.
Calidad Potencial: Son las posibles características del bien
o servicio que desconoce el cliente, pero que, si se las
ofrecemos, valora positivamente.
LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
La Calidad
Requerida
Lo que el cliente quiere y expresa como indispensable
La Calidad
Esperada
Lo que el cliente desea como complemento
La Calidad
Potencial
Lo que el cliente querría si se le ofrece
La Calidad Percibida por el cliente, es subjetiva y no siempre
coincide con la Calidad Real medida objetivamente. Conocerla, es
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una tarea de gestión en la empresa, que permite mejorar los
productos y servicios ofrecidos.
Por ello, el concepto de Calidad Total implica conceptos tales
como:
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el
Sistema que se pretende implementar.
La aplicación del concepto a todos los procesos de la
organización y no solo al producto o servicio.
La calidad total se refiere a la mejora permanente de la
organización, tomando la empresa como una unidad donde
todos están comprometidos con los objetivos empresariales
y la mejora continua.
La aplicación de principios y herramientas para la mejora
continua del sistema
Por todo ello, el concepto de calidad trasciende del ámbito de la
producción, para ir más allá, englobando a toda la empresa.
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Podemos definir la CALIDAD TOTAL, como “un sistema de
gestión que abarca a todas las actividades y a todas las
relaciones tanto internas como externas de la empresa,
poniendo especial énfasis en la satisfacción de los clientes y
en la mejora continua del sistema de organización.”
La implantación de la calidad total como sistema de gestión,
supone un proceso largo y complicado y lleva consigo un cambio en la
forma de dirigir y gestionar la empresa, debiendo contemplar los
siguientes aspectos más relevantes:
A) Satisfacer las necesidades de los clientes:
Añadiendo valor al cliente
Haciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones
Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organización
Dando prioridad a la calidad, al plazo y al coste
Aceptando que la calidad la define el cliente
Aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al
cliente.
B) Satisfacer las necesidades de los trabajadores:
Aplicando una cultura de colaboración y participativa que
permita la creatividad y la innovación.
Potenciando la creación de equipos multidisciplinares
Potenciando el autocontrol al control externo
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Potenciando la formación continuada
Respetando el medio ambiente
Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo
C) Satisfacer las necesidades de los accionistas:
Evitando gastos superfluos e innecesarios tanto en
Ser rentables a medio y largo plazo.
D) Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General:
Mejorando dentro de la organización, influenciamos la sociedad
3) Evolución histórica del concepto de Calidad
El concepto de calidad, ha ido evolucionando desde principios
del siglo XX, hasta lo que hoy día conocemos como Calidad Total.
La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua
como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los
servicios y por último con la industrialización. Un impulso importante
al campo de la calidad fue dado con la Revolución Industrial; pero,
más que todo, el desarrollo de herramientas estadísticas y
gerenciales ocurre durante el presente siglo. El consumidor, tanto
institucional como el particular, más exigente cada día, y la fuerte
competencia nacional e internacional, provocan una evolución
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
constante en las bases filosóficas y en la práctica de la Gestión de la
Calidad.
De este modo, y como hemos visto, nuestros actuales sistemas
de gestión empresarial están enfocados a la satisfacción de los
distintos grupos de interés dentro y fuera de una organización,
abarcando tanto a los clientes, a los trabajadores, los accionistas y la
sociedad en general. Para llegar al estado actual de las cosas, la
evolución histórica ha sido intensa, y no exenta de adversidades.
A continuación realizaremos una breve descripción histórica de
la evolución de dicho concepto:
1) A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se entendía la
calidad como “Control de Calidad de los Productos”, es decir, el
cumplimiento de las especificaciones que se habían establecido a la
hora del diseño del mismo. La filosofía y la práctica del Control de
Calidad se orienta al desarrollo de manuales de calidad, la recolección
de información sobre el comportamiento de los procesos, utilización
de la estadística básica en control de calidad, ejecución del
autocontrol, análisis y ensayos de materias primas, de productos en
proceso y productos terminados se establecen los procedimientos
para la elaboración control y difusión de informes. Aparece una
planificación básica de control de calidad.
Dicho control se realizaba a través de inspecciones, las cuales
se llevaban a cabo una vez terminado el producto y con el tiempo, se
fueron realizando durante el proceso de producción. Durante esta
fase, se consideró que la inspección era la única manera de asegurar
la calidad, reflejándose esto en el pensamiento y la literatura técnica
de la época. La ejecución de la práctica se orientó a tareas tales como
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la selección y clasificación de los productos, el rescate de productos
de lotes dañados, reprocesamiento, la ejecución de mezclas para
salvar materias primas con daños leves, la toma de acciones
correctivas y la búsqueda de las fuentes de no conformidad.
Nuevamente, con el transcurso del tiempo, los resultados
demuestran que el Control de Calidad y las inspecciones, no le
garantizan al consumidor el cumplimiento de sus demandas
cambiantes y tampoco los resultados económicos de la gestión
empresarial, por lo tanto, muchas empresas se innovan en el campo
de la calidad. A partir de esa acción se hace evidente para el resto de
las empresas, la necesidad de evolucionar.
2) Tras la II Guerra Mundial, Japón fue la primera potencia
mundial en adoptar los sistemas de calidad, ya que la guerra dejó la
economía del país maltrecha y con productos poco competitivos a
nivel internacional. Gracias a la implantación de dichos sistemas de
gestión Japón registró un crecimiento espectacular.
3) Fue en los años 50, cuando surge el término de
“aseguramiento de la calidad” el cual engloba a todas aquellas
actividades sistemáticas y que dan la confianza de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado y
que se establecieron en dicha planificación. En dicha fecha, empieza a
hablarse de procedimientos e instrucciones técnicas que engloben las
actividades de la empresa, y no sólo el control final de los productos,
ya que se empieza a percibir, que para lograr la calidad, no solo hay
que controlar lo que se produce, sino involucrar a los suministradores
de materias primas y servicios que se incorporan al proceso
productivo.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Ahora los esfuerzos se concentran en que los mismos productos
cumplan con sus especificaciones, a través de un sistema de calidad
definido, y una planificación orientada a la calidad y utilización de los
costos de calidad. Aparecen manuales de calidad comprensibles, hay
un control estadístico del proceso, y se inicia la participación de
algunas operaciones de no producción y del análisis de causa y
efecto.
Pero una vez más, los resultados de Aseguramiento de la
Calidad demuestran que, a pesar del esfuerzo, no se le garantiza al
consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco
se obtienen los resultados económicos deseados en la gestión
empresarial; por lo tanto, muchas empresas se innovan nuevamente
en el campo de la calidad.
4) Fue a partir de los años 50, cuando se empieza a hablar del
concepto de Calidad Total como un sistema de gestión para
satisfacer las necesidades de los clientes, de los trabajadores, de los
accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto se trasciende
del ámbito de la producción a toda la empresa.
5) En Europa, fue a partir de los años 80 cuando se empieza a
dar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total. Así, en 1988 se
crea la European Foundation for Quality Management (EFQM),
organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total
(GTC o TQM “Total Quality Management”), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, a reducir costes y a mejorar los resultados,
con el objetivo de conseguir la mejora continua del proceso
productivo.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
4) Calidad en la actualidad
De lo hasta ahora dicho, podemos intuir, que ha sido
fundamentalmente a lo largo del siglo XX, cuando se han ido
definiendo y desarrollando “modos” de trabajo, las cuales entre todas
las ideas aportadas por los distintos autores, han llevado a la
concepción que hoy en día tenemos de la Calidad Total.
Dichas “modos” son las que se definen como “Principios de la
Gestión de Calidad Total”, los cuales, en esencia son los que a
continuación pasamos a definir:
A) Orientación hacia los resultados:
Para conseguir el éxito dentro de la organización, se debe de
buscar el equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos
los grupos de interés que de una u otra forma participan en ella:
Clientes
Proveedores
Empleados
y en general, todos los que tienen intereses económicos en la
organización y la sociedad en general. La dirección de la organización,
debe tratar de satisfacer y conjugar los intereses y las necesidades de
estos grupos y para ello debe procurar:
Añadir valor para todos los grupos de interés
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Por el momento, postergaremos el concepto de valor añadido,
sobre el que profundizaremos en los módulos 2 y 4, para
preocuparnos de encontrar la fórmula que nos permita llevar a efecto
dicho incremento de valor. ¿Cómo reformularemos nuestra política y
procuraremos ese incremento de valor? Por el momento, nos
conformaremos con adelantar tres postulados:
Primero.- Tratando de que el éxito sea sostenible a medio y
largo plazo.
Segundo.- Que las relaciones sean beneficiosas para todos los
grupos.
Tercero.- Crear y mantener medidas e indicadores, para todos
los grupos de interés.
B) Orientación al cliente:
La búsqueda de la satisfacción del cliente por parte de toda
la organización, debe enfocar las actuaciones del sistema de la
Calidad Total, con el fin de ganar su confianza y fidelidad, de
protegerse contra la competencia de otras organizaciones y tratar
de ganar terreno a la competencia incrementado la cuota de
mercado, de conocer las necesidades cambiantes del consumidor,
de tratar de obtener una rentabilidad estable a medio y largo
plazo.
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del
servicio y por lo tanto, como ya hemos apuntado, la organización
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
se debe orientar de forma clara hacia las necesidades tanto
actuales como potenciales de los mismos, recopilando información
que nos permita conocer a priori su necesidades y posteriormente
midiendo el grado en que hemos conseguido satisfacerlas, con el
propósito de conseguir los objetivos descritos en el párrafo
anterior.
C) Liderazgo y coherencia en los objetivos:
La Dirección de la organización, debe asumir el liderazgo del
proyecto, para conseguir que la estrategia de gestión que se pretende
implementar, basada en el Sistema de Calidad Total, llegue a toda la
organización, con la finalidad de que la misma se impregne del
espíritu del nuevo sistema, y que por lo tanto lo asuman como propio
y lo integren en la actividades diarias que se desarrollan en la
organización.
Como ya hemos comentado, la Calidad Total es una estrategia
para conseguir la competitividad y la mejora de la eficiencia de la
organización, tanto a corto como a largo plazo.
Para ello, la dirección debe proporcionar todos los medios
necesarios, tanto humanos como materiales, con la finalidad de
alcanzar los objetivos y la estrategia antes descrita.
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D) Gestión por procesos y hechos:
Todas las Organizaciones, se gestionan a través de procesos cuya
finalidad es llevar a cabo la elaboración de un producto ó la
prestación de servicios. Todas las actividades que la Organización
lleva a cabo para dicho fin, están interrelacionadas entre sí, con lo
cual es fundamental, definir dichos procesos y dichas relaciones con
el objetivo de conseguir una optimización de la gestión y por ende, la
eficacia y eficiencia de los mismos. Así mismo, es fundamental definir
los equipos y los responsables encargados de dichos procesos y de su
mejora continua.
La gestión por procesos, ha sustituido, o debe sustituir, a la
gestión por funciones o departamentos, ya que con ella, se consigue
mejor la adaptación a las necesidades de los clientes y por tanto,
mejorar la competitividad de la organización.
Frente a la gestión basada en opiniones o creencias, debemos
acudir a la gestión basada en la información que nos reportan los
datos, con el cambio importante en la forma de proceder de muchas
personas de nuestras organizaciones que ello conlleva.
Para ello, existen diversas herramientas, que nos permiten
llegar al conocimiento de los problemas, a través de la información
que reportan los datos, y no de creencias u opiniones.
Las herramientas para la toma de decisiones, se pueden
clasificar en dos grandes grupos:
a) Herramientas clásicas para la mejora continua.
b) Herramientas para la Gestión ó gerenciales.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La Dirección de la empresa u organización que implante un
sistema de gestión de la calidad, tiene que asumir la responsabilidad
de lograr el desarrollar y aprovechar al máximo, el potencial de las
personas que trabajan en ellas, involucrarles y hacerles partícipes del
proyecto de la misma.
Para ello, deberá poner en funcionamiento, determinados
mecanismos o procesos, que logren que se aproveche al máximo el
potencial tanto individual como colectivo de los individuos.
Potenciar el trabajo en equipo es la manera más interesante de
llevarlo a cabo, ya que se ha demostrado que la potencialidad del
trabajo en grupo, supera con creces la suma de los potenciales
individuales de cada una de las personas que lo constituyen y es la
forma más adecuada para llevar a cabo la mejora continua dentro de
la organización.
Para ello, se deben dar determinadas condiciones en la
estructuración de los distintos grupos de trabajo:
1) Que los participantes del grupo están perfectamente
definidos
2) Que los objetivos de sus integrantes, sean similares.
3) Que se definan adecuadamente, los métodos de trabajo y
su estructura.
Por otra parte, la organización y sus empleados deben
comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
normas y requisitos legales, y participando en las iniciativas sociales
que se desarrollen en su comunidad.
Igualmente, la organización debe establecer con sus
proveedores y otras empresas colaboradoras vínculos estables,
basados en la confianza mutuamente beneficiosa, pactando y
satisfaciendo sus requerimientos legítimos para con ello generar
mejoras de valor añadido a los clientes.
Hemos de tener en cuenta pues, que la Calidad Total no se
puede alcanzar si no se actúa sobre todo el sistema (proveedor-
empresa-cliente) para que mejore. En este marco, todas las
actividades de la organización deben ser objeto de mejoras ya que así
se beneficiarán los clientes, los proveedores y, en definitiva, la propia
organización.
5.- PUNTOS CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL
Como se ha destacado anteriormente, solamente empresas con
una práctica gerencial sistemática e integral dirigida hacia la
satisfacción completa del consumidor y que operan de la manera más
eficiente, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan para
los próximos años.
Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción,
tendrá que garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la
organización se ejecuten con la filosofía de la Calidad Total.
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Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:
• la excelencia gerencial y de la organización,
• la cultura de la calidad evidente,
• la innovación constante en todas las áreas de la gestión
empresarial,
• el desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,
• el manejo adecuado y oportuno de información confiable,
• el manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del
recurso
• humano bien entrenado y motivado,
• el manejo adecuado y eficiente del factor competencia,
• el manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,
• una relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la
organización y sus socios estratégicos,
• el manejo adecuado y eficiente del factor capital.
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5. 1 La Excelencia Gerencial y de la Organización
El éxito de la organización depende primordialmente de la
gerencia. Un/a gerente abierto/a al cambio y con un pleno
compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondición
para alcanzar el éxito.
En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su organización
una Visión y una Misión claras. La Visión y la Misión deben ser
conocidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así
como por los socios estratégicos de la misma, como son los
proveedores y los consumidores.
Con la base de una Visión y Misión claras, la gerencia tiene la
obligación de formular las políticas, estrategias y tácticas pertinentes
de calidad y de trabajo. Los planes de trabajo a corto, mediano y
largo plazo que se desarrollen, deben hacerse después de un
autoanálisis imparcial y sistemático.
La realización de la Visión y la Misión se puede cumplir solamente
en organizaciones en donde existe un ambiente de confianza absoluta
entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. La Gerencia
General debe fomentar ese ambiente de confianza.
El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores
bien motivados, capacitados y con buenos canales de comunicación y
trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr esto, la
gerencia debe establecer sistemas de reconocimiento con base en
logros y éxitos, crear una organización funcional interna, fomentar un
ambiente de capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo
en equipo y de interés en superación constante. En este tipo de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
organización cada uno se siente propietario de la misma, y por lo
tanto se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y
como se espera de un/a propietario/a.
La Gerencia General debe demostrar que predica y practica la
justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los/as
trabajadores/as, como con los/as consumidores/as y proveedores/as.
Por otro lado, el/la gerente debe poseer un poder analítico y
sintético en el tratamiento de la información, la cual debe fluir a
tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como
externas, para enfrentar las diferentes corrientes y lograr avanzar
con la empresa en medio de un mundo competitivo y exigente. El
análisis de la información debe hacerse de una forma ordenada,
sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión deberá ser
transmitida y compartida por todos en la organización.
El conocimiento de los deseos y expectativas del Consumidor,
así como su cumplimiento, será la dirección por la cual la gerencia
deberá encaminar a la organización con todos sus esfuerzos y
recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian
constantemente.
En esencia, el camino hacia la cultura de la Calidad Total es el
mejoramiento continuo en todos los procesos de la organización. La
gerencia tiene la obligación de fomentar un ambiente de confianza y
paciencia que conduzca hacia este fin.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
5.2 La Cultura de la Calidad
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio
constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del
proceso se observa en la Gerencia General, en los/as trabajadores/as
de la empresa, en los/as socios/as estratégicos/as, en los productos,
en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos
de la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se
enfocan hacia la satisfacción completa del CLIENTE, ya sea éste
interno o externo, como su principal prioridad. En estas
organizaciones cada uno actúa como si fuera un/a propietario/a.
El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la
autoevaluación, la superación profesional y personal, dentro de un
ambiente de confianza y fe en el cambio.
En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan
culpables.
Cada error se considera como una oportunidad para el
mejoramiento continuo. Cada trabajador/a se responsabiliza por los
hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores
conjuntamente.
Una organización que está trabajando con la Filosofía de la
Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los errores como una
gran oportunidad para el aprendizaje, y hace uso constante del
benchmarking para compararse con las empresas líderes. Con esto
logra conocer el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando
la planificación de metas razonables para alcanzar los niveles más
altos de eficiencia.
En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son
importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
causados por el proceso de mejora continua, son de mayor interés
para la organización, porque así se garantiza una atención constante
a los retos.
La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial
para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una
organización que no se encuentre basada sobre la cultura de la
calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar
esos retos futuros.
En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas
siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel más
económico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la
satisfacción completa.
5.3 La Innovación
La innovación es la herramienta que permite a la organización
mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el
consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia.
Debe llevarse a cabo innovación en todas las operaciones de la
organización, como en los procesos productivos, en el producto, en el
trato e involucramiento de los trabajadores, en la publicidad y
propaganda y en todos los servicios que estén a la disposición del
Cliente, sea éste interno o externo.
Las organizaciones que tienen una cultura de innovación,
enfrentan mejor las situaciones cambiantes en los procesos
productivos internos y mercados, y por lo tanto es un elemento
crucial en cualquier programa de Calidad Total.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
5.4 El Desarrollo de Productos y Servicios
En la actualidad, para que una empresa se considere realmente
competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus
ingresos por ventas deben provenir de nuevos productos y nuevos
servicios. Si esto se cumple, se puede tener la confianza que la
organización satisface muy bien al Cliente y a sus necesidades
cambiantes.
Para determinar hacia dónde orientar los tipos de productos o
servicios a desarrollar, la Gerencia General deberá estar actualizada
por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otros
medios para conocer los deseos cambiantes del/a consumidor/a y las
tendencias mundiales en su campo de acción.
El ciclo del desarrollo de productos y servicios en una
organización con éxito es corto y eficiente, mostrando una gran
ventaja que facilita el enfrentar la competencia y las demandas del
mercado.
5.5 El Manejo de la Información
Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil
de asimilar, debe fluir hacia las gerencias para que puedan tomar las
decisiones más adecuadas y en tiempos reales.
Los procesos de recolección, análisis y presentación de la
información deben ser ordenados, adecuados y adaptados a las
necesidades de la organización y de sus distintas operaciones. Para la
utilización de esta herramienta, la gerencia debe evaluar los
diferentes tipos de sistemas que existen para el manejo de la
información, tales como los diversos tipos de software, redes de
información y otras que se adapten mejor a la organización.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La naturaleza de las organizaciones modernas obliga a la toma
constante de decisiones, muchas veces cruciales. La información debe
llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan en la toma de
decisiones de tal manera que sea fácil verificar su veracidad y, que
permita una evaluación sistemática e integral para la toma de
decisiones correctas y oportunas.
Las organizaciones que trabajan con la Filosofía de la Calidad
Total, dependen, para su éxito, de la información proveniente de
benchmarking, de las herramientas estadísticas y de otras fuentes.
Esto mismo les da una ventaja sobre la competencia que posea
información desactualizada o incompleta.
5.6 El Manejo y Trato del Recurso Humano
Este es el recurso más importante que posee una organización.
Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y
colaboradores una precondición para avanzar en el camino de la
Calidad Total.
Todos/as los/as trabajadores/as de una organización, no
importando su nivel jerárquico, merecen un trato justo y honesto,
fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de
expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.
El recurso humano debe compartir la Visión y la Misión de la
organización formulada y transmitida por la Gerencia General, debe
sentirse propietario de la misma y responsabilizarse e involucrarse en
su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera
de un propietario.
Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y
comparta la Visión y la Misión de la empresa, la Gerencia General
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
deberá crear un ambiente que favorezca esto, apoyar programas de
capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los
trabajadores y fomentar la formación de equipos de trabajo y el
interés de la superación constante profesional y personal.
La mejora del recurso humano, su capacitación y formación es
un proceso gradual y continuo tal y como es la Gestión de la Calidad
Total.
5.7 El Manejo del Factor Competencia
El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de
vital importancia para una empresa. Una organización que se
encuentra trabajando en la Gestión de la Calidad Total aprende cómo
es que funciona su competencia en los diferentes aspectos
empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber
enfrentarlas.
Una organización está en mejores condiciones que su
competencia cuando:
conoce mejor al consumidor,
posee un nivel de calidad superior en productos y
servicios,
posee mejor tecnología en procesos productivos,
es más innovadora,
posee personal más motivado y entrenado,
posee información más actualizada y veraz,
responde más rápido a los deseos y expectativas
del consumidor,
está más avanzada en el camino hacia la Calidad
Total.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es
una fuerza que impulsa el desarrollo y provoca cambios constantes en
el mercado, obligando a la organización a mantenerse atenta y seguir
en el camino de las mejoras y superación continuas.
5.8 El Manejo del Factor Tiempo
El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los
países desarrollados, y las oportunidades y amenazas que conllevan
las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permiten
afirmar que las empresas no tienen tiempo que perder para introducir
el sistema de Gestión de la Calidad Total en sus organizaciones.
Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que
su competencia, innovan sus productos y servicios antes y tienen una
respuesta más rápida al mercado que la competencia, poseen una
clara ventaja. La organización que se encuentra practicando la
Gestión de la Calidad Total a la Medida es aquella que normalmente
tiene las respuestas antes que su competencia.
Las empresas deben reaccionar más rápidamente a las
situaciones cambiantes, las cuales son causadas por un consumidor
más exigente y un mercado más competitivo.
Para lograr esto, la Gerencia General debe conocer su situación
en tiempo real, introducir las mejoras, modificaciones y prácticas
gerenciales oportunamente, tal como lo indica la Gestión de la
Calidad Total, antes que sea tarde. El/la gerente debe recordar que
todas sus decisiones son válidas para un tiempo y situación dados.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Las decisiones prematuras o tardías pueden representar una
catástrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe desarrollar un
sistema eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.
5.9. La Relación de la Organización con sus Socios Estratégicos
Una organización que actualmente no cuenta con alianzas
estratégicas con sus proveedores, otras organizaciones o con sus
consumidores, se verá limitada en sus fortalezas para hacer frente al
mercado futuro.
Una alianza estratégica de la organización con sus proveedores
le permite obtener materias primas e insumos de acuerdo a sus
necesidades, garantía en los tiempos de entrega, en la calidad del
producto y, para el/la socio/a estratégico/a, la confianza de tener un
mercado seguro. Teniendo al CLIENTE como socio estratégico, le da
la ventaja a la organización de que el mismo socio le informa sobre
sus niveles de satisfacción, sus necesidades y a la vez un mercado
asegurado.
El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y
organizaciones competitivas, tanto nacionales como de otros países le
permite a la empresa una expansión de mercado, aprovechando, por
ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja
de la propia organización en producción.
Dentro de la Cultura de la Calidad Total, las alianzas
estratégicas son muy comunes, representando un beneficio mutuo
para los socios, dándole a la organización la fortaleza necesaria para
enfrentar el futuro.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
5.10 El Manejo del Factor Capital
El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y
limitado y, por lo tanto, su manejo debe ser lo más eficiente posible
para que su rendimiento sea al máximo. El capital es la base sobre el
cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar
procesos y productos, mantener y contratar personal, poner en
marcha programas de capacitación, etc.
Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente
debe elaborar los presupuestos y planes de inversión, los cuales
deben estar ajustados a la Misión, estrategia y plan de trabajo
general de la organización.
Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la
gerencia debe establecer mecanismos para la sistemática y eficiente
forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso, según
las necesidades reales de la organización y la ubicación de los
recursos financieros.
6.- Modelos de TQM.
Existen tres grandes modelos de Calidad Total que se van
enriqueciendo año a año con la aportación de los distintos expertos y
son:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
El Modelo de Dr. W. E. Deming (Modelo Japones)
Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los
Estados Unidos, y exportó su modelo a Japón, a la Asociación de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.
El origen del premio, proviene de una visita que el Dr. Deming
hizo a Japón, donde impartió unos cursos sobre el control de calidad
a la asociación médica de Japón en Tokio, y control de calidad para la
gerencia superior en Hakone.
Con estos seminarios, el Dr. Deming enseñó los fundamentos
del control de calidad estadístico a los directivos de las industrias
japonesas.
El Dr. Deming donó sus derechos a JUSE, y como
agradecimiento a dicha generosidad, el Director de JUSE (Sr. Kenichi
Koyanagi) propuso el crear de una forma estable un premio de
Calidad para las empresas Japonesas, que llevara el nombre de
Deming. De ahí el nacimiento del premio.
El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano)
Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por
presidente Ronald Reagan en diciembre de 1980, y durante su
mandato, redujo el presupuesto más de un 30% y el personal
administrativo en el 25%.
A su muerte, se aprobó la “Ley nacional de la calidad de
Malcolm Baldrige” que a través de la fundación para la concesión
nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida en 1988,
concede los premios nacionales de Calidad a las empresas
americanas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige
son:
-Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que
estaban perdiendo cuota de mercado, a través de principios de
calidad.
-Mentalizar a las empresas americanas, que los costes
de no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los
beneficios de las empresas, y que la calidad mejora la
productividad, disminuye los costes y por lo tanto aumenta los
beneficios.
-La excelencia como forma de gobierno de las empresas a
fin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la Nación
al poder competir con eficacia en el mercado global.
-La implicación de toda la Organización para alcanzar la
eficacia y la eficiencia.
-La aplicación de todos estos principios, tanto a las
pequeñas y medianas empresas, como a las grandes empresas,
ya sean del sector público ó privado.
-El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Modelo europeo de TQM. EFQM.
Introducción
El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo
Europeo de Calidad está siendo aplicado por organizaciones de todo
tipo como guía de referencia en la búsqueda de la excelencia
empresarial.
El modelo, es un modelo no-preceptivo, que trata de medir la
excelencia de las organizaciones, a través nueve criterios, de los
cuales cinco son “agentes facilitadores”, que tratan sobre lo que las
organizaciones logran, y cuatro son “resultados” que son la
consecuencia de los agentes facilitadores.
Las organizaciones excelentes son aquellas capaces de lograr
resultados sobresalientes para sus grupos de interés (clientes,
accionistas, sociedad...) y mantener este nivel de resultados en el
tiempo (mejora continua, innovación, adaptación ante cambios...)
Estructura del Modelo
El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de
criterios:
Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa
hace.
Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.
Dichos criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios. E
igualmente, cada empresa, deberá definir, para cada uno de los
subcriterios, las áreas de trabajo sobre las que va a tratar de recoger
la información para saber, los puntos fuertes y débiles, así como las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
áreas de mejora que se deben llevar a cabo, definiendo un plan de
acción para llevarlas a cabo.
El esquema gráfico del modelo, se representa en el siguiente
cuadro, facilitado por EFQM.
Criterios:
1. LIDERAZGO
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la
misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el
éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante
las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la
organización se desarrolla e implanta.
El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios:
1a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los
líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una
cultura de Excelencia.
1b) Implicación personal de los líderes para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización
1c) Implicación de los líderes con clientes, parteners y
representantes de la sociedad
1d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de
la organización por parte de los líderes
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y
apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
2a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2b) La información procedente de las actividades
relacionadas con la medición del rendimiento, investigación,
aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y
estrategia.
2c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y
estrategia.
2d) Despliegue de la política y estrategia mediante un
esquema de procesos.
2e) Comunicación e implantación de la política y estrategia.
3. PERSONAS
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen,
tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su
conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización
3c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte
de las personas de la organización
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
3d) Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización
3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas
de la organización
Una gestión excelente será aquella que busque la máxima
implicación de las personas de la organización (plantilla,
colaboradores externos, personal a tiempo parcial...) definiendo los
planes que garanticen el máximo aprovechamiento y mejora de los
recursos humanos disponibles.
4. ALIANZAS Y RECURSOS
Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas
y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos.
4a) Gestión de las alianzas externas
4b) Gestión de los recursos económicos y financieros
4c) Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d) Gestión de la tecnología
4e) Gestión de la información y del conocimiento.
5. PROCESOS
Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos
para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente,
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de
interés.
5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor
5c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas de los clientes
5d) Producción, distribución y servicio de atención, de los
productos y servicios
5e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Qué logros está alcanzando la organización con relación a sus
clientes externos.
En qué medida la organización satisface las necesidades y
expectativas de los clientes existiendo los canales adecuados de
comunicación Empresa-Clientes.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
a) Medidas de percepción
Cuando hablamos de medidas de percepción, hacemos
referencia a la percepción que obtenemos de los clientes a través de
encuestas o grupos de opinión acerca de:
-Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a
los clientes, actitud proactiva...
-Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad
del servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones)
-Percepción acerca de los productos/servicios ofertados
(cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento de
condiciones de entrega, precios, diseño)
-Fidelidad a la organización (intención de recompra,
recomendaría la organización...)
6b) Indicadores de rendimiento
Otros indicadores relacionados con la percepción de los clientes
serían aquellos que obtenemos a través de datos internos asociados a
la venta y entrega de los productos/servicios ofertados.
Posibles indicadores serían:
Premios y galardones recibidos.
Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo
de consultas recibidas.
Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo
de garantía, número de quejas recibidas...
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra,
nuevos clientes/clientes perdidos...
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las
personas que la integran.
7a) Medidas de percepción
Encuestas o información directa del personal acerca del grado
de satisfacción de sus necesidades:
- Perspectivas profesionales/ formación
- Ambiente laboral
- Reconocimiento
7b) Indicadores de rendimiento
Otras fuentes de información que permitan evaluar el nivel de
satisfacción de las personas, por ejemplo:
- Rotación del personal
- Absentismo
- Bajas
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a
nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).
8a) Medidas de percepción
Percepción por parte de la sociedad/comunidad.
Prevención de contaminación, ruidos, vertidos y residuos
contaminantes.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Prevención de accidentes, programas de seguridad.
Implicación en la comunidad (formación, programas
benéficos y de ayuda a la sociedad,...)
8b) Indicadores de rendimiento
Número de denuncias o sanciones por incumplimiento de la
normativa medioambiente y su comparativa sectorial.
Nº de accidentes en la empresa y su comparación sectorial.
9. RESULTADOS CLAVE
Qué logros está alcanzando la organización con relación al
rendimiento planificado.
9a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes, ventas...
Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante... Ratios
financieros...
9b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos,
consumos,...)
Cuota de mercado (por segmento de mercado, por
producto/servicio)
Resultados de alianzas (resultados en partners y en
organización)
Indicadores de calidad de los productos/ servicios
(fiabilidad, tasa de fallos...)
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento,
fabricación/ entrega, gestión de stocks...)
Los tres modelos, establecen directrices y criterios que pueden
ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones públicas
y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la
mejora de la calidad.
La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los
otros modelos, estriba en que EFQM se enfoca fundamentalmente en
los agentes, con la finalidad de buscar el aseguramiento de los
resultados a medio y largo plazo, mientras los otros buscan aspectos
que lleven a resultados más a corto plazo y respuestas más rápidas
del mercado.
7) Esquema REDER y su Aplicación. Autoevaluación
según el modelo EFQM
1. Objetivos de la autoevaluación
Hemos visto que los criterios del modelo, son una clara guía de
qué aspectos considerar para el logro de la excelencia empresarial. El
modelo aporta un patrón de referencia que permite realizar una
evaluación global de la organización de un modo sistemático. La
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
evaluación permite realizar comparaciones con otras organizaciones y
ver el cumplimiento de los objetivos internos, como paso previo al
establecimiento de planes de mejora.
La realización periódica de la autoevaluación permitirá
comprobar los avances realizados, corregir desviaciones y revisar y
mejorar la eficacia de los planes de mejora.
La puntuación máxima son 1.000 puntos distribuidos de la
siguiente forma:
Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los
criterios resultados, distribuyéndose entre los distintos criterios según
el diagrama anterior.
La autoevaluación debe seguir una sistemática clara para la
valoración de los distintos criterios de modo que se eliminen
imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo evaluador. El
sistema de valoración establecido debe considerar los criterios del
modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Evidencias, detectando los puntos fuertes y áreas
de mejora por criterios.
2. Evaluación de los agentes facilitadores
Cada uno de los agentes facilitadores se valora en:
Una escala de 0 -100% como combinación de dos factores que son:
a) ENFOQUE
Cómo son los sistemas que desarrollan cada criterio.
b) IMPLEMENTACIÓN
Cuál es la extensión de la aplicación de los sistemas analizados
(revisados en el enfoque) en el conjunto de la organización.
Para valorar el enfoque se deben tener en cuenta:
Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr
en los distintos actores implicados.
Si se desarrolla de acuerdo a "un" modo definido
basado en la prevención que garantice su buena
implantación
Si es efectivo, es decir se realiza un seguimiento de
los resultados logrados frente a los objetivos
establecidos y del grado de aprendizaje logrado. Se
identifican y analizan las desviaciones definiéndose
los planes de mejora necesarios.
Tras revisar los factores anteriores para cada aspecto de los
agentes facilitadores, el equipo asigna una valoración al enfoque,
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
existiendo tablas y matrices de valoración que sirven de orientación
para la puntuación.
La escala de valoración del nivel de excelencia del enfoque sería:
100%----Se presenta clara evidencia de la solidez y el
carácter sistemático de los enfoques y sistemas basados
en la prevención.
Se presenta clara evidencia de que la efectividad de
la organización se perfecciona y mejora mediante
ciclos de revisión.
Plenamente integrado en los esquemas normales de
trabajo.
Podría servir de modelo para otras organizaciones.
75%-----Se presenta clara evidencia de la solidez y el
carácter sistemático de los enfoques y sistemas basados
en la prevención.
Se presenta clara evidencia de que la efectividad de
la organización se perfecciona y mejora mediante ciclos
de revisión.
Existe una buena integración en las operaciones
normales y en la planificación de la organización.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
50%
• Se presenta evidencia de la solidez y el carácter
sistemático de los enfoques y sistemas basados en
la prevención.
• Se realizan revisiones periódicas para examinar la
efectividad de la organización.
• Existe integración en las operaciones normales y en
la planificación de la organización.
25%
• Se presenta alguna evidencia de la solidez de los
enfoques y sistemas basados en la prevención.
• Se realizan revisiones esporádicas.
• Existe alguna integración en las operaciones normales de
la Organización.
0%
• Anecdótico o no añade valor alguno.
La valoración de la implementación considera el grado de
implantación y extensión en la organización de cada aspecto asociado
a los distintos agentes facilitadores.
-100% Aplicado a todo el potencial.
-75% Aplicado a aproximadamente 3/4 del potencial.
-50% Aplicado a aproximadamente 1/2 del potencial.
-25% Aplicado a aproximadamente a 1/4 del potencial
-0% Poco uso efectivo.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
A partir de la valoración individual de los distintos aspectos
asociados a cada criterio obtendremos un valor promedio del enfoque
y de la implementación del criterio.
Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica
que tanto el enfoque como la implementación de todos los aspectos
asociados a ese criterio han logrado el máximo nivel de excelencia.
Asimismo una valoración de 0% en el enfoque o
implementación de alguno de los apartados implica una valoración de
0% para el criterio analizado.
La valoración obtenida a partir de los distintos valores promedio
proporciona un valor orientativo, el equipo evaluador debe revisar los
valores obtenidos y los puntos fuertes y áreas de mejora detectados
al ir realizando la valoración individual, corrigiendo la valoración
global de modo que sea representativa del grado de excelencia del
criterio.
3. Evaluación de los Resultados
La valoración de los criterios resultados se obtiene a partir de la
combinación de dos factores, valorados en una escala de 0 a 100%.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
RESULTADOS
Qué consigue la empresa en los diferentes campos (satisfacción
de clientes, personas, sociedad, negocio), magnitud de los resultados
logrados.
ALCANCE
A cuántas actividades se extienden los resultados obtenidos,
cuál es su ámbito de aplicación.
La valoración de los resultados obtenidos considera los
siguientes factores:
Los resultados obtenidos están relacionados con el enfoque de
los criterios agentes
Comparativa de los resultados con objetivos establecidos
Comparativa con la competencia/ con el líder del sector
Tendencia positiva del resultado
A continuación se muestra la escala de valoración en función del
nivel de excelencia de estos factores.
100%
Durante al menos cinco años, se muestran en todas las
áreas tendencias muy positivas y/o un excelente
rendimiento sostenido.
Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas
respecto a objetivos propios y organizaciones externas.
La organización es considerada "la mejor de su sector" en
muchas de sus actividades.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los resultados son consecuencia clara del enfoque
adoptado.
Existen indicios claros de que la organización mantendrá
una posición de liderazgo.
75%
Durante al menos tres años, la mayoría de los resultados
muestran tendencias muy positivas y/o un excelente
rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en la mayoría de las áreas
respecto a objetivos propios.
Comparaciones favorables con organizaciones externas en
muchas áreas.
Muchos resultados son consecuencia del enfoque
adoptado.
50%
Durante al menos tres años, muchos resultados muestran
tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en numerosas áreas respecto a
objetivos propios.
Algunas comparaciones con organizaciones externas.
Algunos resultados son consecuencia del enfoque
adoptado.
25%
Algunos resultados muestran tendencias positivas y/o un
rendimiento satisfactorio.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Algunas comparaciones favorables respecto a objetivos
propios.
0%
Anecdóticos.
La valoración del alcance considera el grado de extensión de los
resultados (evaluados anteriormente) a los distintos ámbitos de la
empresa y en que medida los resultados presentados son suficientes
y relevantes para el criterio considerado.
100%
Los resultados se refieren a todas las áreas y facetas relevantes
de la organización.
75%
Los resultados se refieren a la mayoría de las áreas y
actividades relevantes.
50%
Los resultados se refieren a muchas áreas y actividades
relevantes.
25%
Los resultados se refieren a algunas áreas y actividades
relevantes.
0%
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los resultados se refieren a pocas áreas y actividades
relevantes.
Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados y
su alcance se obtendrá la valoración global de cada criterio o
Subcriterio.
4. ERRORES Y PELIGROS DE LA TQM Como hemos visto, establecer e implantar la calidad total
en una organización, conlleva un importante cambio en la
cultura empresarial, por lo que su comprensión y aceptación no
está exenta de dificultades, peligros y obstáculos, puesto que la
urgencia cotidiana puede desenlazar en improvisación y a su
vez, ésta en errores.
Por otra parte, la necesidad de toma rápida de decisiones,
no siempre es lo más acertado y puede dar lugar a la
precipitación que nada casa con la calidad.
Posibles obstáculos con que podemos encontrarnos a la
hora de implantar un sistema de Calidad:
a) La Organización:
-Organización muy compartimentada
-Preocupación por la cantidad, no por la calidad
-Centralización y burocratización del sistema
-Mal funcionamiento del grupo de calidad
-Carencia de poder del responsable de calidad
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
b) Estrategia:
-Entender la calidad como una moda
-Problemas financieros
-Centrarse solo en documentación
-Riesgo de mala implantación
-Fallo en transmisión objetivos
-Falta de comunicación
c) Personal:
-Resistencia al cambio
-Miedos de los mandos intermedios
-Falta de formación e información
-Rutinas
-No hábito de trabajo en equipo
d) La Dirección:
-Falta de liderazgo
-Frenar la participación
-Falta de delegación
-Falta de recursos
-Deficiente comunicación
-Falta de implicación
Todo ello lo podemos ver recogido en el siguiente cuadro:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Entorno globalizado Mayor poder cliente Cambio criterios de
compra
Satisfacción necesidades y expectativas del cliente
PROVEEDORES SISTEMA DE CALIDAD CLIENTES
COMPROMISO ALTA DIRECCIÓN PERSONAL INVOLUCRADO
Liderazgo Información
Formación
Comunicación
CULTURA DE CALIDAD
SER MÁS COMPETITIVO
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Unidad Didáctica 2: Desarrollo de Organizaciones
Tipos de organización
• ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la determinación de los
estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos
por las normas, directrices y reglamentos de la organización para
lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal:
Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales
establecidos en el organigrama.
Es racional.
Es una de las principales características de la teoría
clásica
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la
organización debe basarse en la división del trabajo y por
consiguiente en la especialización del obrero,
pretendiendo una organización funcional súper
especializada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
• ORGANIZACIÓN LINEAL: Es la estructura más simple y más
antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos
y en la organización eclesiástica medieval.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Características De La Organización Lineal.
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial
(tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica
de la administración.
Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se
comunican los órganos o cargos entre sí a través de las
líneas presentes del organigrama excepto los situados en
la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo
subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la
cúpula de la organización
Posee configuración piramidal a medida que se eleva la
jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal
Estructura sencilla y de fácil compresión.
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los
órganos o cargos involucrados.
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas
empresas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Desventajas De La Organización Lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios
rápidos y constantes de la sociedad moderna.
Esta basada en la dirección única y directa, puede
volverse autoritaria.
Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la
exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada (la organización lineal
impide la especialización).
A medida que la empresa crece, la organización lineal
conduce inevitablemente a la congestión, en especial en
los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
« Cuando la organización es pequeña y no requiere
ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
« Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
« Cuando las tareas llevadas acabo por la organización
están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
« Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la
ejecución del trabajo se hace más importante que la
calidad del mismo.
« Cuando la organización juzga más interesante invertir en
consultoría externa u obtener servicios externos, que
establecer órganos internos de asesoría.
• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin
intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se
delegan a los órganos o cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los
órganos a cargo.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Ventajas De La Organización Funcional
Máxima especialización.
Mejor suspensión técnica.
Comunicación directa más rápida
Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización Funcional
Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de
obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos
de la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene
problemas en la delegación de la autoridad, también los
presenta en la delimitación de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas:
puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los
especialistas.
Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la
organización funcional exige la subordinación múltiple, no
siempre el subordinado sabe exactamente a quien
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
« Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo
de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un
dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
« Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces,
la organización delega durante un período determinado
autoridad funcional a algún órgano especializado.
• ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF: Es el resultado de la
combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y
reducir sus desventajas formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades
están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la
organización o el órgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas
representan las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades metas los demás órganos
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para
ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización.
El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la
línea para aplicar sus ideas y planes.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia
el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro
para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional,
cada órgano responde ante un solo y único órgano
superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión
final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los demás órganos a que acepten sus
servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con
las líneas directas de comunicación, se produce una
conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y
órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff
representan un modelo de organización en el cual los
órganos especializados y grupos de especialistas
aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea)
asegura el mando y la disciplina, mientras la
especialización (staff) provee los servicios de consultoría y
de asesoría.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía
funcional frente a la división del trabajo en la organización.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el
departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la sección.
Ventajas De La Organización Línea-Staff
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene
el principio de la autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y
los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas
y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
El asesor de staff es generalmente un técnico con
preparación profesional, mientras que el nombre de línea
se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica,
pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
Dado que la asesoría representa costes elevados para la
empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar
su coste. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser
muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del
equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la
departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que
aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la
administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costes de las instalaciones para ese
personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican
la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores
dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en
sentido descendente por la estructura organizacional que aquella
en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El
control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeación y las dificultades de la comunicación hacen más
importante este control. Así, el principio del tramo de control
establece que tiene un límite el número de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número
de niveles que se establezcan estos son:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto
de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren
menos tiempo del gerente, sino también menos contacto
con el.
Claridad de la delegación de autoridad. Aunque la
capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y
la duración de contactos que consumen tiempo, la causa
principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organización mal diseñada y confusa.Si un administrador
delega claramente autoridad para emprender una tarea
bien definida un subordinado bien capacitado puede
llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por
parte del superior.
Claridad de los planes. Gran parte del carácter del trabajo
de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la
autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitará menos
supervisión.
Uso de estándares objetivos. Un gerente debe averiguar,
por observación personal o mediante normas objetivas si
los planes se están cumpliendo.
Rapidez de cambio Esta es una determinante importante
ya que pueden formularse políticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
Técnicas de comunicación. La eficacia con la cual se usen
las técnicas de comunicación también influye en el tramo
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso también
tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los
placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario. Un gerente puede descubrir
que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de planeación u
otras y necesitan reuniones personales.
Variación por nivel organizacional En varios proyectos de
investigación se descubrió que el tamaño del tramo más
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
Otros factores. Existen otros factores que influyen, como:
un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a más personas que uno que carezca de
estos atributos. Otro factor sería la actitud positiva de los
subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así
como su buena disposición a correr riesgos razonables.
• AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Tom Burns y G.M. Stalker
desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la
diferencia entre dos sistemas de organización:
El mecanista: en este las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión,
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de
mando burocrática clásica.
El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en
forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes
de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros
se comunican con todos los niveles de la organización para
obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que
el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente
estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con
toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es
conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la
misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se
deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.
Reducción de tamaño.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de
reestructuración y consiste en una disminución de la organización
para convertirse en estructuras mas delgadas y flexibles, que
puedan responder con mas agilidad al ritmo de cambios de los
mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organización
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se
divides, agrupan y coordinan las actividades de la organización en
cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto /
mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos
los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se
llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica
y básica de departamentalización. La usan primordialmente las
pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas
en los puntos donde más se necesitan.
• ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO / MERCADEO: La
organización por producto / mercadeo, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a
todos los que participan en la producción y comercialización de
un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los
que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna
demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la
alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres
patrones: división por producto, la división geográfica es usada
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la
división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos.
• ORGANIZACIÓN MATRICIAL: La estructura matricial, en
ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es
una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un
grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le
asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita
la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al
sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,
deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal
de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la
estructura informal de la organización.
Causas del bienestar en las organizaciones.
El secreto de un buen clima laboral depende básicamente de la
actitud de los mandos para con el personal ya que el grado de
satisfacción o rechazo de éste hacia la empresa, está en función de
su relación con el jefe. El vínculo que les une ha de estar basado en
la mutua confianza reconociendo al colaborador como persona en
primer lugar, y transmitiendo equilibrio desde el propio equilibrio. En
este capítulo analizaremos dos de las muchas causas posibles del
bienestar en las organizaciones:
El sistema de estimulación o de recompensas.
La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de
gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como
un sistema. El sistema de estimulación entonces contendrá las
direcciones o esferas de atención en que deben realizarse las
acciones de estimulación, así como los principios y procedimientos a
partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro al
hombre/mujer; con el objetivo de lograr la satisfacción de las
necesidades de los/as trabajadores/as y así contribuir a los objetivos
organizacionales y sociales.
Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema
estimulador, serán por tanto los "grupos motivadores" anteriormente
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales de
ellos se derivaran propiamente los estímulos que actuarán sobre el
individuo o grupo.
El sistema estimulador visto como un medio importante de que
dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar y
comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia notable
en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de
manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la
satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la creación de
los nuevos valores requeridos para el hombre/mujer que la
construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido
notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e
interno), constituido éste por el resto de los sistemas
organizacionales y la propia sociedad.
El hombre/mujer vive en un medio social determinado, el análisis del
sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de
todas estas variables en el individuo, el estado de "los motivadores
estratégicos" y la acción coherente del sistema estimulador con los
restantes subsistemas organizacionales.
Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la
visión, sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente,
proactivo – educativa, participativa que debe caracterizar a este
sistema y esto se logrará verdaderamente y sus resultados se
mejorarán continuamente si se basan o están ligados a la aplicación
de la ciencia y la técnica más actual en este campo.
Por otra parte resulta importante destacar que el hombre/mujer es
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia él va
dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre las que están
en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los
objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las
bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su
mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los
colectivos en las acciones de estimulación y sus percepciones, tal es
así que este se constituye en uno de los "Grupos Motivadores".
Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los/as
jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ahí el importante
papel de la participación en toda la concepción, Implementación y
explotación del sistema estimulador. Por otra parte debe quedar claro
que las bases de distribución de los beneficios son siempre las
propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter
organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar
debidamente definidas de alguna manera en las diferentes
direcciones o esferas de atención a partir de políticas generales o
específicas según sea el caso.
Por lo general las políticas que rigen las direcciones vinculadas a
Naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de
los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones
de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir según necesidades
a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las
políticas dirigidas a la estimulación de los resultados individuales, lo
harán a partir de los propios resultados, expresados ya sea en
términos de competencias (complejidad y responsabilidad),
comportamiento y resultados obtenidos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.
La aceleración del ritmo de cambio del entorno más los cambios que
inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen
configurarse como las variables causales de la, cada vez mayor, tasa
de movilidad laboral. Ante esta situación, la planificación de las
carreras profesionales se erige como uno de los principales
instrumentos de la gestión de recursos humanos para conciliar las
necesidades organizativas e individuales y para conseguir un mayor
bienestar en las organizaciones.
En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo
consecuencias funcionales tanto para las personas como para las
organizaciones que las emplean:
Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la
ejecución de este proceso, siempre que se parta de una
posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades
congruentes con las características de preparación de la
persona implicada.
También resulta más probable el logro de la satisfacción
a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para
ello es conveniente colocar metas, definidas con suma
precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución
de estas metas concretas aumentará la satisfacción y
motivación personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la
presenta CHERRINGTON (1995: 372). Según este autor,
la planificación de la carrera profesional fomenta que las
personas orienten sus expectativas a su profesión, no al
puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre
un abanico más amplio de posibilidades a aquellos/as
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
empleados/as que sepan calibrar y conjugar sus
características personales con las del mercado de trabajo.
Se habla entonces de <<empleabilidad>>, para resaltar
la importancia que tiene para un empleado mantener el
atractivo profesional dentro del mercado laboral.
Desde la óptica organizativa puede decirse que la
ejecución de este proceso permite reducir la rotación,
mejorar la moral, aumentar la productividad e
incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la
repercusión psicológica que provoca en el individuo el
interés mostrado por la firma en el desarrollo de sus
carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,
1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyándose en WINTERSCHEID (1980),
estiman que los objetivos principales de planificación de carrera
desde la óptica organizativa son básicamente tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras,
que en materia de recursos humanos presenta la organización.
2. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las
trayectorias profesionales potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos
humanos, integrando en los planes de la organización
actividades orientadas a la gestión de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la
vertiente estratégica de la organización. Efectivamente, en entornos
globalizados de creciente competitividad, cada vez más las empresas
tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y
capacidades de innovación de su fuerza de trabajo; e irán
abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones
prácticamente se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar
planes de carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir
en este ambiente competitivo mundial.
La planificación de las carreras profesionales es un proceso que
presenta una triple responsabilidad. En efecto, una eficaz
planificación de carreras requiere la colaboración de la organización,
del superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del
propio empleado. El gráfico nos ilustra sobre esta cuestión.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
DE CARRERAS
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Responsabilidad del empleado/a.
En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer
responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios
individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador.
Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de
implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas
principales de la planificación de sus propios planes de desarrollo
personal y profesional
Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no es
algo que se pueda hacer automáticamente. No obstante, los
individuos irremediablemente han de aceptar que las <<cláusulas>>
del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la
expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no
resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es
una actividad necesaria e intransferible de las personas que
pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que,
naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a una determinada
organización.
Responsabilidad de los/as directivos/as.
Desgraciadamente, son todavía muchos los/as directivos/as que
no consideran como tarea propia la orientación de las carreras
profesionales de sus subordinados/as. Las variables que determinan
esta inhibición son variadas. Se pueden apuntar las siguientes:
- Los/as directivos/as no se sienten cualificados para asesorar
en materia de carrera profesional.
- Limitaciones de tiempo.
- Carecen de habilidades para las relaciones personales,
necesarias para una comprensión global de esta cuestión.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado
programas de formación destinados a facilitar a los directivos la
preparación necesaria para asumir llevar a cabo esta función, para lo
cual el directivo habrá de asumir ciertos roles: comunicador,
orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
Responsabilidad de la organización.
Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten
obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de
evolución personal y profesional".
Son los/as especialistas de recursos humanos quienes deben asumir
esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha
colaboración con el/la empleado/a y con sus superiores jerárquicos.
Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas
a la comunicación de información exacta a los interesados y a las
posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera.
La organización también deberá suministrar a los/as empleados/as
los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras
profesionales por parte de éstos. Entre estos recursos se hallan:
seminarios orientados a la carrera profesional, guías impresas sobre
carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de
información o bases de datos para informar a los empleados,
asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede
asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización, superior
jerárquico y empleado) donde la implicación y, sobre todo, la
coordinación es fundamental; porque para lograr la eficacia en este
proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo
hace la planificación, el directivo inmediato proporciona orientación y
aliento y la organización aporta los recursos y la estructura"
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
El desarrollo de la planificación de carreras.
Aunque lógicamente las empresas difieren en el nivel de
sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una de las fases que
componen un proceso de planificación de carreras profesionales,
todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos
en el gráfico.
Fuente: Elaboración propia.
- Autoevaluación.
Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un
conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia
de preparación, que presenta el empleado. Nos facilita esta labor
suministrándonos cuatro preguntas básicas:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
- ¿Cómo soy yo? - Diagnóstico de personalidad
- ¿Qué puedo hacer? - Diagnóstico de capacidades
- ¿Qué necesito hacer? - Diagnóstico de necesidades
- ¿Qué deseo hacer? - Diagnóstico de deseos
El análisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas
obtenidas permitirán al individuo concentrarse en el logro de la
situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación
profesional.
En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol
de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor
implicación de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en este
temprano momento están las guías impresas o folletos que tratan de
informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la
organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de
autoevaluación (Career-planning workshops).
- Evaluación de la organización.
Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de
evaluación para posteriormente poder proceder a la gestión, de las
carreras profesionales.
Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el
proceso de selección de personal son válidas también para efectos de
carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de
evaluación (Assessments Centers), aplicación de tests psicológicos.
Además la organización puede hacer uso de los datos aportados por
los programas de evaluación del desempeño, previsiones de
promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso
experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión
(actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparación de
empleados para la ocupación de puestos directivos).
- Fase de dirección.
Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los
empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus
objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta
comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de
haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación. Se
trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales
que la organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los
deseos y preparación del empleado en cuestión.
La organización en esta tercera fase de la planificación de las carreras
profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su
eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y servicios
variados de información.
- Fase de desarrollo.
Esta fase está referida a la toma de decisiones para crear y/o
incrementar las habilidades de los empleados para de esta forma
tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades
profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los más comunes programas de desarrollo ofertados por las
organizaciones son: el sistema de tutoría, supervisión del directivo
inmediato, rotación de puestos de trabajo y programas de apoyo a la
formación.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Hemos analizado el segundo de los procesos básicos de la gestión de
los recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes
conclusiones:
- La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de
las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz
de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los
objetivos de la organización.
- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificación
de los efectivos (solución global) y la planificación de carreras
(solución individual). Ambas soluciones, de forma integrada,
pretenden resolver el gran desafío de la planificación en el ámbito
social: la asignación del capital humano dotado de la aptitud y actitud
idónea para el logro de los objetivos de la organización.
- Conectar la planificación estratégica del negocio con la planificación
de los recursos humanos, aparte de generar un sinfín de utilidades,
permite que este segundo proceso abandone la óptica del
mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a más largo
plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la
firma.
Ética y profesionalidad
Ética proviene del griego ética o ethice, parte de la filosofía
que estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se
refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se
encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que
trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto,
puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que
prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e
incorrecto, en la conducta de las personas".
La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y
derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que
"debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en
cuanto al concepto de ética:
Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales
un individuo conduce su vida personal.
Ética contable: alude al código que guía la conducta
profesional de los contadores.
Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la
justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de
la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en
su país de origen como en el extranjero.
Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como
"correcta" o "buena" con referencia al código moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa
de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la
sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las
acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos
puntos de vista: el clásico, el cual señala que la única responsabilidad
social de la Administración es maximizar las utilidades de la empresa,
y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la
administración va más allá del logro de utilidades, para buscar la
protección y mejorar el bienestar de la sociedad en general.
En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un
negocio, la aplicación de una estrategia, la omisión de información
relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa
económicamente. En efecto, se podría decir que un negocio ha sido
bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque
uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de éste
último). Se podría establecer que un negocio bueno en el sentido
moral, es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el
sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas
partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde
el punto de vista de la expectativa). Se plantea que la ética no es un
ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya
que los negocios se hacen a través de personas (el factor humano),y
por lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al
enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte (en este caso la
negociación se trata como el campo de batalla). Se recuerda que la
fórmula de éxito debe ser beneficiosa para ambas partes, es decir,
aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en
complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se
encontraría latente el ánimo de sacar ventajas favorables personales.
En estos casos se verificaría que el comportamiento inmoral
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
convertido en norma (aceptación general) se hace un elemento de
difusión. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las
exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de
la competencia en la cual la empresa se encuentra inserto, tampoco
aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es
cruda y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de
impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la mente del
consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no
podría ser sobrellevada bajo un sentido ético, sin embargo, es
imposible separar los negocios y los valores, como si ambos
permanecieran a mundos diferentes, porque la ética pertenece a la
misma realidad por cuanto es una dimensión de toda actividad
humana.
Conocimiento y reconocimiento
El conocimiento y su vinculo con la gestión en el proceso
estratégico de la organización.
Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en
general y de gestión del conocimiento en particular, en un
intento de posibilitar la concienciación de la importancia del asunto
para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos
dirigidos al conocimiento.
Para Méndez, en esta nueva realidad, el factor humano impera
en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de
tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que
sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
nuevas que sean las investigaciones en el área de la inteligencia
artificial.
Según Stewart, estamos viviendo una revolución que, lejos de ser
una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles:
la globalización, la informatización, la desintermediación económica y
la intangibilización.
El proceso del conocimiento en la organización.
Gestión funcional del conocimiento: las compañías, conscientes
de la necesidad de distribuir información en la organización, están
empleando una serie de técnicas de gestión funcional del
conocimiento con la principal preocupación de conectar a las personas
con el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia de
conocimiento.
Para Garvi, la gestión del conocimiento obtiene y comparte
bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos
en términos de productividad y capacidad de innovación de las
empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y
aprovechar el conocimiento con vistas a generar una empresa más
Inteligente y competitiva.Tissen, Andrissen y Lekanne dividen la
gestión del conocimiento en:
Gestión estratégica del conocimiento: establece un equilibrio
del conocimiento de una compañía con su estrategia
empresarial prestando atención al impacto de la informática y
a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en
conformidad.
Gestión funcional del conocimiento.
Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000).
Gestión estratégica del conocimiento
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Davenport y Prusack, definen el mecanismo de conocimiento dentro de
las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres
etapas:
Generación del Conocimiento.
Codificación del Conocimiento.
Transferencia del Conocimiento.
Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que
mueven el conocimiento organizacional. La visión completa de esas
fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la
existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al
conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado
de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento
poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como
también formas de pago.
Para Cope, el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el
cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento.
Esto se puede llevar a cabo a través de una serie de procesos que incluyen
la lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o
trabajo en un equipo directivo.
El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna
forma legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por
todas las personas que necesiten de él.
Los conocimientos explícitos son codificados con mayor facilidad. Por su
complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido
desarrollados y asimilados básicamente por experiencias, la codificación
del conocimiento tácito no siempre es posible. Una forma de proveer un
mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración de un mapa de
conocimiento donde se encuentre, dentro de la organización, el
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,
documentos, bancos de datos,... puede ser usado como índice de
conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de
conocimiento organizativo.
La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un
proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de
compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la
calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el
mercado abierto.
De acuerdo con Davenport y Prusak, existen medios formales e
informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todavía
que, los medios informales como el intercambio espontáneo y no
estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso.
Para esto, surgen estrategias específicas:
"Máquinas de café y conversaciones": son oportunidades para
encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas.
Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para
que las personas circulen y conversen como quieran.
Medios más formales también deben ser utilizados como
tutorías, instalación de herramientas tecnológicas para transferencia
de conocimientos y elaboración de mapas de conocimiento.
En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay muchos factores que
no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento
imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de
tiempo, intolerancia con los errores.
El modelo dinámico de creación del conocimiento.
De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento
(fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Nonaka y Takeuchi, para la creación de conocimiento organizacional es
necesario, en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la
organización, pues constituye la base de ésta. En segundo lugar, la
organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado
por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.
Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de
conocimiento, los autores defienden que debe existir una interacción social
entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el
conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan
"conversión de conocimiento".
La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas:
Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El
ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con
otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con
sus maestros / as por la observación, imitación y práctica. Los
autores / as citan la experiencia como un secreto para la adquisición
de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los
entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio
de otro individuo. El contenido generado por este modo es el
conocimiento compartido.
Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento
explícito. La expresión del conocimiento tácito en forma de
metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Este modo de
conversión es considerado la llave o la clave para la creación de
conocimiento, generando el conocimiento conceptual.
Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento
explícito. La combinación de conjuntos diferentes de conocimientos
explícitos, a través de reuniones, documentos, conversaciones o
redes de conocimiento. Se crea, con la combinación, el conocimiento
sistémico.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento
tácito. El conocimiento explícito es incorporado en la base de
conocimiento tácito de las personas, en la forma de modelos
mentales, lo que ocurre a través de la experiencia, generando como
contenido el conocimiento operacional.
Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento es
necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros
individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de
conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados
en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de
creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y
así sucesivamente.
Toda organización es responsable de su proceso de creación de
conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un
ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y
acumulación de conocimiento a escala individual.
Figura 1.13: Espiral de creación de conocimiento organizacional.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La gestión del talento.
El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas
comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y
organización determinados.
El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y
competencias), compromiso y acción.
Para Jericó, el talento es más que conocimiento, ya que implicaría
unos resultados derivados del compromiso, la acción y las
capacidades. A continuación recogemos su propuesta de la pirámide del
conocimiento (o del talento).
Figura 1.14: La pirámide del talento.
Fuente: Jericó.
Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento
organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el
talento, principalmente de dos formas:
1. Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede
gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2. Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y
que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se
alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a
través de las políticas de retención del talento.
Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer
y fidelizar a sus empleados/as. Una de las más interesantes, además de
crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa
idónea. Hay que conseguir tratar al/la empleado/a como individuo. No
todos los/las empleados/as son iguales ni tienen las mismas inquietudes y
motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno/a lo que
necesite en cada momento.
En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante diseñar
estrategias que faciliten la explotación del conocimiento del personal, en
función del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una
cultura organizacional adaptativa.
En opinión de Hansen hay dos tipos básicos de estrategias para
implementar la Gestión del Conocimiento, las cuales responden al enfoque
a partir del cual se implante.
1. La codificación consiste en almacenar los conocimientos en bases de
datos u otra fuente de información accesible de manera que cuando
alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta estrategia se
lleva a cabo en las organizaciones donde los productos /servicios que
se brindan son estándares, de manera que el conocimiento es
reutilizable. Se extrae del conocimiento adquirido en una ocasión, los
datos del usuario / cliente para el que se hizo el trabajo y se coloca
en una base de datos accesible a todos los empleados. La inversión
tecnológica en este tipo de estrategia es necesaria. En esta
estrategia, el conocimiento se puede gestionar mediante el
establecimiento de mecanismos que permitan que dicho conocimiento
quede depositado en la organización y sea accesible a todos, es decir,
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
crear fuentes de información, Bases de Datos Corporativas o
Sistemas de Expertos, en los que sus empleados vayan depositando
conocimientos y experiencias.
2. La personalización se basa en la constitución de formas eficientes de
comunicación entre personas. Se parte de la idea de que el
conocimiento a impartir es tácito y que solo el contacto entre
personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la
organización.
Se aplica en organizaciones que brindan servicios / productos altamente
personalizados al/la cliente. Las personas que trabajan en estas
organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicación a través de
cualquier medio es de vital importancia, las ventajas de la informatización
de la sociedad impone su utilización. Siempre que se logre una mayor
interacción entre personas se logrará que el conocimiento tácito se
convierta en explícito y éste vuelva ser tácito, reflejado en las experiencias
e ideas individuales.
Pero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones deben dejar
preestablecidas algunas cuestiones fundamentales, que pueden ser: desde
compartir los mismos códigos lingüísticos, crear una estructura de
compartir los conocimientos, hasta la creación de una adecuada
infraestructura tecnológica. Al respecto, Macintosh enumera las siguientes
cuestiones:
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la
organización, que asegure que el conocimiento se extienda
correctamente.
Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su
conocimiento.
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones
por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
fuentes de conocimiento existentes y también las que hayan en el
futuro.
Las estrategias organizacionales respecto a la implantación de la
Gestión del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a
tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la
información dentro de la Gestión de Información. Probst en su Managing
Knowledge (Manejo del Conocimiento) resume estos componentes:
Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que
necesita la organización, la cultura, la importancia del conocimiento
en las estrategias organizacionales.
Balance de Conocimiento: Localizar dónde se encuentra el
conocimiento, quiénes son los expertos y qué conocimiento poseen,
realizar mapas de conocimiento.
Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de
generación interna de conocimiento con identificación de los que se
encuentran en el exterior, para la obtención de la cultura
organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratación de
personas capaces.
Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando
el que ya se tiene, mediante la utilización de la tecnología en la
creación de un mecanismo de conocimiento colectivo.
Compartir Conocimiento: Determinar quién precisa
conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar
mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el
conocimiento es poder y no se debe compartir".
Uso del Conocimiento: Diseñar una política inteligente de
Recursos Humanos, donde se entienda que las personas son las
principales Bases de Datos de la organización, más allá de la
infraestructura disponible.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Medida del Conocimiento: Utilizar algún mecanismo para medir
el valor del conocimiento disponible o su nivel de utilización.
Estos aspectos evidencian que la Gestión del Conocimiento es un proceso
que interactúa con casi todos los subsistemas de la organización y la
importancia de una adecuada utilización del conocimiento en las
organizaciones con el propósito de hacerlas más competitivas, pero, es
necesario enfatizar (en correspondencia con el último paso mencionado en
la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos serán en vano si no se
tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestión del Conocimiento
en los diferentes niveles organizacionales.
Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento,
como plantea el último paso, es la contrapartida del desarrollo y
actualización de una Gestión del Conocimiento en función de las exigencias
de la competencia. Dado su carácter intangible se deben buscar
indicadores relacionados con el funcionamiento organizacional, el impacto
de los servicios / productos de la organización en el mercado y otros
elementos organizacionales.
Lara señala algunos de estos indicadores, a saber:
1. Incremento de los niveles de satisfacción del usuario.
2. Elevación de la tasa de crecimiento producto / empleado.
3. Incremento de la participación de mercado.
4. Reducción de los costos por productos.
5. Incremento del índice de empleados satisfechos.
6. Incremento cualitativo y cuantitativo de las comunicaciones.
7. Elevación de los niveles de impacto por productos.
8. Crecimiento de los índices de liderazgo.
9. Retención de empleados.
10. Incremento del índice de motivación.
11. Crecimiento de la base de conocimiento.
12. Reducción de tiempo de respuesta a la demanda.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Lo antes planteado evidencia que el proceso de Gestión del Conocimiento
en la organización es multifacético, en el cuál el Capital Intelectual juega
un papel primordial tanto en la conformación de la estructura tecnológica,
de herramientas, etc; como en la diseminación e interacción del
conocimiento.
En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura
organizacional la entidad juega el papel primordial, pues éstos procesos se
derivan de una interacción entre un conjunto de elementos de gestión
como son: cultura, estilo de dirección o liderazgo, la estructura
organizativa, la estrategia empresarial, los recursos humanos, y la gestión
de los sistemas de información y comunicación.
Para que la Gestión del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones,
éstas deben garantizar la infraestructura tecnológica necesaria para
recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la
compartición de la visión y misión del conocimiento, proporcionar la
colaboración entre personas en el desarrollo exitoso de la estrategia
definida por la entidad.
En el entorno actual, donde la tecnología es tan importante, el hombre
vuelve a ser el centro de atención. Se vuelve a creer en la supremacía de
la persona sobre la tecnología. Las empresas que se preocupan por
gestionar los procesos relacionados con la gestión de sus empleados
generan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
Hoy día, están apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso
de tecnología web dentro de la organización como soporte a los
departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Comercial,... En estos
modelos los empleados asumen el protagonismo absoluto, y son
conscientes de que sus aportaciones serán fundamentales para el devenir
de la organización.
La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica
que ayude a mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e interacción
de la información y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del
conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo
tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio
cultural para su propio desarrollo.
La gestión del conocimiento ha sido identificada como un nuevo enfoque
gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las
organizaciones: el hombre y el conocimiento que éstos poseen y aportan a
la organización. Uno de sus valores principales es la completa coherencia
que tiene con técnicas tales como la gestión de la calidad, la reingeniería,
el benchmarking, la planeación estratégica y otras basadas también en
conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e
integrada.
Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y hoy se habla
de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como
clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque
cada vez cambian más.
Entonces, la función más relevante es la capacidad de la organización de
adaptarse a tales cambios. Eso sólo se logra con la organización interna
adecuada, el manejo de la información y de sus tecnologías, un enfoque
diferente de la comunicación social en la organización y el personal
preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visión de la
organización.
En dependencia de la misión, objetivos, estructura, valores de cada
organización y sus productos o servicios, será la realización de dicha
gestión. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pueden
coexistir varias de ellas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los principios más importantes de las bases son, en primer lugar, la
necesidad de crear aceleradamente un ambiente favorable al desarrollo de
estos conceptos y la introducción de dichas herramientas en el país.
También es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y
generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposición del desarrollo y de
quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningún nivel,
lo importante es establecer cuáles son las prioridades.
Es lógico plantear que la Gestión del Conocimiento en la organización es
sólo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones
concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los
recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean
financieros, físicos o intangibles; estos últimos han cobrado gran
importancia.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus
activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos
intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las
que se enfrentan a una sociedad de alfabetización informacional.
Estamos ante un paradigma totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de
la investigación estratégica y la búsqueda de soluciones prácticas más que
de la investigación teórica. Estas soluciones día a día se vuelven más
asequibles a partir de que el nivel de integración crece en la economía
global, en los procesos de negocios, o en los flujos de información.
Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electrónicos
y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las
aplicaciones, sean de integración o de software, las cuales garantizarían
que el sueño de gestionar con eficacia el conocimiento se haga realidad.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Técnicas y herramientas de la gestión del conocimiento.
Resulta evidente que la tecnología es un pilar importante e
indispensable en el desarrollo de la Gestión del Conocimiento, esto influye
directamente en las herramientas que se utilizan en la creación,
diseminación y reutilización del conocimiento. Es más que evidente afirmar
que actualmente la comunicación e intercambio personal se ha
virtualizado, lo cual brinda una mayor eficacia en la reciprocidad. Además
el entorno impone el uso de herramientas con tecnologías informáticas y
altamente diversificadas para el logro de eficiencia y eficacia en los
diferentes procesos organizacionales.
Existen múltiples herramientas aplicables directa o indirectamente a la
Gestión del Conocimiento en la organización, en función del
almacenamiento, difusión y diseminación del conocimiento.
Desde el ámbito de la información documental se hallan disímiles
herramientas, tales como:
1. Programas de gestión de la documentación y la imagen que
permiten:
La creación de bases de datos con referencia de documentos y
sus contenidos.
Informatizar y hacer accesible la información que hoy está
disponible sólo en papel.
2. Motores de búsqueda que permiten:
La búsqueda de información, mediante sesiones de
exploración, en direcciones de Internet (proveedores, organización de
la competencia, búsquedas temáticas, etc.), la propia Web y también
en los programas informáticos de la corporación.
La creación de bases de datos con la información obtenida.
Sistemas interactivos: Para definir documentos tales como
encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante
navegador web, en intranet o Internet.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Biblioteca Digital, concebida como las organizaciones que
proporcionan recursos, incluyendo al personal especializado para
seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, interpretar,
distribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el
tiempo de las colecciones de trabajos digitales de manera que estén
listas y económicamente disponibles para ser utilizadas por una
comunidad o conjunto de comunidades.
Estas organizaciones constituyen herramientas de otras que necesitan
de información actualizada, son interpretadas como organizaciones que
prestan servicios de gestión de información y conocimiento.
En función de la interacción y diseminación del conocimiento se han
desarrollado incontables herramientas, destacándose las intranets
corporativas, las cuales facilitan la comunicación virtual y el acceso a
diferentes informaciones. Además Internet, (la gran tela de araña) juega
un rol primordial en el intercambio. Existe interacción entre las intra y
extranet en función fragmentar las necesidades de información de acuerdo
a las indulgencias de los objetivos de la Gestión del Conocimiento. La
función de la intranet es crear un ambiente favorable al intercambio,
facilitar la toma de decisiones y la comunicación. Por último reseñara
además las Memorias Corporativas, las listas de discusión o canales de
diseminación, los foros de discusión, etc (todos son en el fondo bases de
datos).
Es necesario resaltar la importancia de los mapas conceptuales tanto
para la educación en diferentes niveles como en la aplicación dentro de la
organización, desarrollados por Novak, se usan como un lenguaje para la
descripción y comunicación de conceptos dentro de la teoría de
asimilación, una teoría del aprendizaje que ha tenido una enorme
influencia en la educación. La teoría está basada en un modelo
contructivista de los procesos cognitivos humanos. En particular, la teoría
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
de asimilación describe cómo el estudiante adquiere conceptos, y cómo se
organizan en su estructura cognitiva.
Los mapas conceptuales han sido usados por personas de los más
variados niveles, desde niños en educación primaria hasta gerentes de
compañías y profesionales. Por lo tanto los mapas pueden ser muy
sencillos, pero también pueden llegar a ser muy complejos. Se han
desplegado diferentes herramientas computacionales usadas para diseñar
los mapas que le permite al usuario construir mapas conceptuales como
herramientas de navegación. Mediante un editor sencillo, el usuario
relaciona los medios (vídeo, imágenes, sonido, mapas, etc.) y sus íconos
con los nodos (conceptos). La arquitectura distribuida del sistema permite
que los diversos medios y mapas se almacenen en diferentes servidores
en una red, y que puedan visualizar desde cualquier nodo en la red.
Aprovechando la extensión y omnipresencia de Internet, se puede
entonces construir sistemas de multimedia accesibles desde cualquier
lugar del mundo, éstos y otros softwares se han esparcido en el mundo.
Propuestas de futuro.
En este apartado se indagará un tipo de organización humana, la
organización inteligente, que justifica la necesidad de realizar aplicaciones
dinámico-sistémicas para facilitar el proceso de aprendizaje
organizacional.
Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de
aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su mayor
potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal capacidad no
estaría concentrada en algún componente particular de la organización,
por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de su ser
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades
de aprendizaje: los miembros de la organización. Las funciones de
aprendizaje no pueden entenderse entonces como propias de un sistema
central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de
inteligencia distribuida. Bajo esta visión el concepto de organización es el
de un ser que aprende en virtud a su sistema de inteligencia distribuida.
Bajo esta concepción de organización inteligente tiene sentido la aplicación
de técnicas basadas en Dinámica de Sistemas que hagan más eficiente el
proceso de aprendizaje en la organización.
Un nuevo marco sobre la diversidad.
Asistimos a un nuevo marco que aborda la discapacidad-diversidad
desde el foco de la igualdad de oportunidades y pone un énfasis especial
en el diseño universal, la accesibilidad y la eliminación de obstáculos como
instrumento de inserción, integración, inclusión y normalización. En este
nuevo marco, el acceso a la Sociedad del Conocimiento es una condición
básica en el proceso de igualdad de oportunidades.
Desde esta perspectiva, es preciso que el diseño de tecnologías no se
oriente como diseño especializado o adaptado a la discapacidad, sino
orientado y pensado para las necesidades de las personas, por lo tanto
diferentes, de unos individuos a otros.
La alta variabilidad y riqueza de campo en el ámbito de las TIC y la
diversidad, es un nuevo reto al que se debe hacer frente por los múltiples
interrogantes que se plantean y por las numerosas dislocaciones que se
pudieran producir de no regular y coordinar debidamente los pasos.
En nuestra opinión, siguen faltando referentes, aglutinadores y catálogos.
La causa debe buscarse en la alta incomunicación entre especialistas
docentes. De esta forma, quien quisiera abordar nuevos trabajos y
necesitase solucionar problemas concretos de aula, no precisaría partir de
cero, sino simplemente ir a beber en fuentes dignas de crédito y desde allí
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
abordar sus preocupaciones con información y herramientas ya
disponibles. Las administraciones públicas, que podrían aportar fuerzas
dinamizadoras a través de sus respectivos portales educativos, de los
planes de formación docente y de fórmulas de agrupación docente para el
intercambio de experiencias, no han sentido hasta hoy este apremio y se
ha perdido un tiempo muy valioso. Algunas iniciativas como los
Encuentros Estatales de Atención a la Diversidad o la Agencia Europea
para el Desarrollo de las Necesidades Educativas Especiales, son elogiables
y de gran valor, pero aún les resta ese carácter dinamizador y referente
del que venimos hablando. Internet ofrece un recurso incuestionable para
superar barreras comunicativas y como agente propiciador de contactos e
intercambios.
El riesgo cierto de la Brecha Digital.
Hablar de la inclusión digital —o de su opositora, la exclusión
digital— no es disertar sobre un acontecimiento de moda, ni sobre un
concepto teórico. Es dar una voz de alarma ante un peligro cierto que nos
atañe directamente a todos. La inclusión digital representa uno de los
temas horizontales comunes a todos los ámbitos del plan de acción
eEurope 2005. Según éste, debe prestarse especial atención al
establecimiento de normas europeas en materia de accesibilidad a la red,
de líneas directrices sobre la iniciativa de accesibilidad de la web (WAI) y
de normas para un etiquetado común de las páginas web accesibles; así
como al fomento del acceso multiplataforma (ordenador, televisor digital,
teléfono móvil de 3ª generación, etc.) para mejorar la accesibilidad para
los grupos y las regiones desfavorecidas. En España, la Ley 51/2003, de 2
de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y
accesibilidad universal de las personas con discapacidad, alude
directamente a la importancia de las tecnologías accesibles en el proceso
de igualdad de oportunidades; y la Ley 34/2002, de 11 de julio, de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico,
establece en la disposición adicional quinta, medidas sobre la accesibilidad
para las personas con discapacidad y de edad avanzada a la información
proporcionada por medios electrónicos.
Queda por ver cómo se traducen estas disposiciones en actuaciones
concretas y visibles; hasta ahora bastante ineficaces si tenemos presente
algunos de los informes que sobre accesibilidad y diseño para todos se han
difundido.
La participación de los usuarios con necesidades especiales.
A día de hoy, los usuarios con discapacidad o con Necesidades Educativas
Específicas, son meros receptores o menos aún: espectadores de nuestros
esfuerzos, acciones, y sufridores de nuestro trabajo con las herramientas
(tecnológicas o no). Numerosas voces piden que, además de docentes, en
los equipos de diseño, planificación y toma de decisión también participen
tanto los usuarios afectados como sus entornos familiares. Ya todos
sabíamos que la implicación del entorno familiar en el esfuerzo educativo
es siempre un factor decisivo para el éxito del proyecto; pero hoy se nos
pide ir más lejos.
Entorno Web: nueva plataforma de desarrollo de multimedia
educativa
La propuesta de ir sustituyendo paulatinamente los diferentes productos
multimedia creados en diferentes plataformas de desarrollo en idénticos
servicios pero con la diferencia de que sean servicios prestados
directamente desde la Web, está ganando adeptos.
Las ventajas son notorias:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Alternativa al software educativo novedosa y atractiva.
Simplicidad para el usuario que no precisa instalar ni
configurar.
Se puede abordar como suscripción en lugar de compra (para
los de carácter privado).
Buena rentabilidad con costes bajos.
Software vivo que evoluciona y no se estanca.
Permite la opción de personalizar y adaptar las sesiones.
No sujeto a una localización física.
El profesorado puede preparar sus trabajos en cualquier lugar
y desde cualquier dispositivo.
La familia puede intervenir e interactuar directamente en las
actividades de su hijo.
Pero también hay dificultades:
Los equipos de desarrollo deberán integrar profesionales
de alta cualificación.
La infraestructura tecnológica de servidores deberá ser
altamente profesional.
El esfuerzo de desarrollo que se requiere hace que sólo se
aborden proyectos que realmente tengan la calidad suficiente
y se tengan que descartar los que no cumplan unos mínimos
en esta dirección.
La Administración deberá contribuir con inversiones en
recursos tanto técnicos como humanos de cierto calado.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Propuestas de Futuro para tres entornos
Aunque a lo largo de este artículo se formulan propuestas de cambio, se
hace necesario hacerlo más específico y centralizado en tres entornos: las
administraciones públicas, el mundo empresarial, y las políticas educativas
de formación.
1. Propuestas a las administraciones públicas.
Las administraciones educativas, hasta el día de hoy, han venido
tomando decisiones complejas cuya armonización y puesta en
práctica es, cada día, más laboriosa y difícil. En el ámbito de las
TIC, esta vertebración es mucho más compleja. Tanto que ya se
han observado los primeros desacoples cuando lo dispuesto no
encaja con la realidad. De ahí que se precise:
o Que en estas tomas de decisión participen con voz y voto
docentes cualificados que velen por el necesario ajuste y
Atención a la Diversidad.
o Que no se legisle para la Educación General por un lado y para
la Diversidad por otro y menos aún que la Diversidad sea un
apéndice o un anexo del resto. Puesto que cualquier resolución
en materia educativa que choque o produzca conflicto en la
diversidad necesitando de un apéndice para ajustarlo, indica a
las claras que su propio diseño es inadecuado.
Solicitar de la Administración que todos sus productos y
actuaciones sean accesibles, que exija criterios de accesibilidad a
quienes requieran de su patrocinio, y que integre el diseño para
todos en su toma de decisiones como un elemento natural y no
prescindible.
Aprovechamiento de los recursos humanos:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
o Refuerzo del papel de asesor de TIC y de los equipos de
contenidos de las Consejerías.
o Quitar rigidez normativa al intercambio de profesionales de
distintas Comunidades Autónomas.
o Fortalecer la labor de los equipos específicos con pautas de
mayor presencia humana en los centros y de menor carácter
burocrático.
o Actuar de catalizador de las necesidades y propuestas de los
profesionales y usuarios para conseguir productos mucho más
ajustados y eficientes.
Relación con otras administraciones y organismos:
o Incrementar y aprovechar un mayor y mejor intercambio de
experiencias entre Comunidades Autónomas.
o Cerrar acuerdos con entidades y grupos de trabajo que hoy
son referentes para todos a fin de que puedan potenciar y dar
mejor a conocer sus trabajos.
Cambios de rumbo:
o Superar las barreras de sistemas, gestión, desarrollo y
contenidos.
o Tener en cuenta la evaluación de resultados de los proyectos.
o Utilizar la Web y los portales educativos para exponer
catálogos y referentes.
2. Propuestas al mundo empresarial
Que sus productos sigan el estándar de “diseño para todos”.
Potenciar amigabilidad y simplicidad de manejo tanto para
profesor como para alumno.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Potenciar los servicios de administración de la aplicación.
Dar siempre opción a probar y evaluar antes de comprar.
Ofrecer fórmulas de suscripción individual / colectiva con
actualizaciones periódicas.
Ofrecer productos modulares con opciones para la familia.
Proporcionar actualizaciones y soporte al usuario desde web.
Incrementar la disponibilidad de productos en formato Web.
3. Propuestas de formación
Integrar las pautas de accesibilidad en la creación de contenidos
digitales en cualquier formación impartida a docentes como una
norma básica sin la cuál se consideraría el producto como de
mala calidad por la discriminación que produciría.
Integrar planes de formación específicos sobre accesibilidad en
todas las facultades de ciencias de la educación.
Integrar planes de formación universitaria y de ciclos formativos
sobre accesibilidad a todos los futuros profesionales técnicos e
ingenieros
Ingredientes del cambio
Cultura y cambio organizacional.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas,
tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la
aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance
tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan
las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en
competitividad.
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando
de manejar el cambio con una visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización
puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de
rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren
ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de
integración y diversificación de competencias, de manera que puedan,
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado
portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda
gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los
objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la
visión de la organización.
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una
condición o situación. Es una transformación característica, una alteración
de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual
de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un
ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios
resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier
empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir
lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el
presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando
se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando
se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante
que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las
destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice
que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias,
estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de
la actividad gerencial.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente
hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y
lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que
se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas,
que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el
cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es
un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del
cambio:
La primera consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos,
riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros
asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una
dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige,
es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos
de cambio, los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo
obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado,
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena
el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,
reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gestionan el
cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,
confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas
etapas más o menos comunes.
Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición
necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si
no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el
poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio
no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y
entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los
que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo
de cambio en tres etapas:
1. Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar
los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor
número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a
través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La
participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia
organizacional.
2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen
las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de
aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período,
el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y
peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
3. Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a
la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se
crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contínua siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no
contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso
de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del
proceso.
Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por
abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que
significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de
reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del
comportamiento sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito
anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo
determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar
los síntomas de la organización.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por
Burke (1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el
autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así
sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).
2. Establecimiento de una relación de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado
de una organización cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente
la misión de la organización.
2. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos
como realidades ya logradas.
3. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico,
permite identificar que tan lejos se encuentra la organización de los
objetivos identificados y el desempeño deseado.
4. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos
a resolver además de -identificar los aspectos claves, que realmente
es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos
impide resolver todos los problemas
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
5. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
6. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global
del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes
metas para alcanzar la situación futura.
7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se
han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -
definir la organización para el cambio. - asegurar el liderazgo para el
cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de
dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la
participación activa todas las personas que conforman la
organización.
Realizando seguimiento y control no es posible alcanzar una exitosa
ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos
señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se
encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el
mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la
necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la
cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos
niveles de rendimiento tendrán que aprender; además, saber qué sienten
y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento
y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para
hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a
transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva
aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que
ver con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
variables de peso que condicionan, modifican y, en cierta manera,
contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organización.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por
un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un
determinado grado de permanencia. Este clima está integrado, por una
parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y
por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede
hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.
"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un
cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una
necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe
cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte
fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y bienestar
individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el
resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes
que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo
general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura
de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de
personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone
en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es
difícil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores,
contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y
permitan a la organización alcanzar sus objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo
desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre
los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente
en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de
preocupación (Landaeta y Amoeiro, 1996).
Reacción de la organización ante la incorporación del cambio
Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente
equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las
personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y
valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reacción.
De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia
directa que genera el cambio en las personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que
busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres
dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones
como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y
para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad
de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios
para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta
de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de
cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre
como el centro del desarrollo de una organización.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir
una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de
la cultura existente de la organización.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una
planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por
quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la
influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes
empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las
funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio,
las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de
gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven,
1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación una
metodología para asegurar su éxito.
Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez
ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986).
En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una
actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las
amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la
preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre dirección y
cambio: nuevamente se puede plantear que dirigir es sinónimo de
cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de
cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio.
Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el
cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se
desenvuelven las organizaciones.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos
impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y,
por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio
de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que
el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de
conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda
la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la teoría que el
espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más
importantes que determinan el éxito de las organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a
las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los
cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito
de una organización (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el
grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar
los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la
aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva
hacia la creación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la
comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos
de comunicación efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional
en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a
implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional
significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen
estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y
un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible
aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es
incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento
del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un
entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición
organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio,
exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer
un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas
áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo;
capacidad de influir sobre los demás, pero también integrar grupos y
dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de
vista de los individuos que viven, respiran y experimentan" (Alvin Tofler,
citado por Maraven, 1997).
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los stakeholders y los shareholders.
STAKEHOLDERS
La expresión Stakeholders fue usada por primera vez por el profesor
Russell Ackoff, tratadista de temas de organización de empresas en su
libro “Planificación de la Empresa en el Futuro”. No hay una traducción
clara al término, la literal sería cooperativas de multipropiedad. Realmente
en el sector de las organizaciones hace referencia a grupos de “interés” en
una empresa lucrativa. Esos grupos están interesados en que la
organización se desarrolle: Empleados / as, proveedores / as, clientes /
as, ... Otros / as autores / as también incluyen a los socios / as y
directivos / as que también tendrán sus propios intereses respecto a la
empresa.
Una definición para Stakeholders, individuos o grupos de individuos con
una multiplicidad de intereses, expectativas y demandas en cuanto a lo
que la empresa deber proporcionar y proyectar a la sociedad. Poseen
atributos, dentro de los cuáles como los más importantes los siguientes:
1.- Legitimidad, que se refiere a la validez percibida de la demanda de
un Stakeholder.
2.- Poder, que se refiere a la habilidad o capacidad para producir un
efecto en la empresa.
3.- Urgencia, asociada al grado en el cuál las demandas exigen atención
inmediata.
Debido a esto, la empresas deben establecer, a través de la
sensibilización y comunicación con sus Stakeholders su desarrollo
sostenible, canales de monitoreo para identificar las necesidades y
demandas que la empresa debe satisfacer plenamente.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Si partimos de la necesidad de promover un desarrollo sostenible y
del reconocimiento del papel de las organizaciones y sus Stakeholders
hará falta el decisivo liderazgo por parte, sobre todo, de la alta gerencia
que es la que toma las grandes decisiones acerca de la estrategia a
seguir por las organizaciones de cara al futuro. Pero habrá mas
liderazgos fuera de la organización ya que en los grupos de fuera de ella
como accionistas, proveedores o clientes no todos tendrán el mismo
poder de persuasión para obtener respuestas positivas a sus demandas
de cambio en uno u otro sentido.
SHAREHOLDERS
Es el / la propietario / a legal de una o más acciones de capital
social (o en acciones) de una compañía. Los / las accionistas asisten a las
asambleas anuales ordinarias o extraordinarias, u otorgan poderes para
votar en estas asambleas a otras personas. Los / las accionistas tienen
facultades para autorizar o ratificar a instancias de la dirección, realizar
enmiendas a la escritura de constitución de la sociedad, proponer
enmiendas a los estatutos, a menos que el control sobre los estatutos se
haya transferido al consejo de administración, una fusión o una
consolidación con otra compañía; autorizar la venta de una parte
importante del activo o del negocio; la disolución de la compañía;
gravámenes determinados sobre las acciones; elección o remoción de los
directores / as; aprobación de los actos de los directores / as y de la
gerencia durante el ejercicio social inmediato anterior.
El enfoque al valor de los accionistas ha ganado mucha importancia en los
últimos años. Un número creciente de empresas declara la creación o
maximización de valor para el accionista el objetivo más importante. Hay
teorías que dicen creando valor se consigue el objetivo de revalorizar las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
acciones tan importante para el / la accionista. Esto se investiga en cuatro
pasos. Después de identificar las variables de la orientación al valor para
el / la accionista, un estudio empírico evalúa primero la orientación al
valor y luego la creación de valor de una muestra de empresas.
Finalmente, un análisis estadístico cuantifica la relación entre la
orientación para el valor para el / la accionista y la creación de valor.
Once variables han sido identificadas como cruciales para la
creación de valor para los / las accionistas:
Actitud general hacia los intereses de éstos.
Inversiones.
Flexibilidad de la gestión y de la organización.
Recursos humanos (remuneraciones).
Política de dividendos.
Crecimiento.
Control corporativo (fusiones, adquisiciones, alianzas
estratégicas,...).
Liquidez de acciones y de valores de renta fija.
Gestión del riesgo.
Gestión de costes.
Ventajas competitivas.
Hablaremos también de los derechos que poseen los / las
accionistas:
Participar y votar en las asambleas de accionistas.
Participar en las ganancias sociales y en el remanente de la
liquidación, en el caso de disolución de la sociedad.
Fiscalizar la gestión de los negocios sociales.
Tener preferencia en la suscripción de acciones, partes
beneficiarias convertibles en acciones y debentures
convertibles en acciones.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Proceder en los casos previstos por la ley.
Estos derechos sólo podrán ser condicionados, limitados o
anulados cuando expresamente la ley lo autorice. Algunos de
los derechos que confiere la acción son de carácter económico:
el derecho a participar en el reparto de las ganancias sociales, el
derecho a participar en el reparto del patrimonio resultante de la
liquidación y el derecho preferente a la suscripción en la emisión
de nuevas acciones. Otros derechos son de carácter político: el
derecho de participar y de votar en las asambleas. Existen otros
derechos, como el derecho de informarse y de pedir exhibición
de libros.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Unidad Didáctica 3: GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
1. INTRODUCCIÓN
Son muchos los/as autores/as que tratan de justificar su inclinación
u orientación al estudio del factor humano en las organizaciones a partir
del aumento del grado de competitividad y globalización propia del
mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar
trabajos e investigaciones realizados en la última década dentro de la
disciplina de organización de empresas, así como dentro de otras áreas de
conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genérico sitúa en
un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos:
las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia
e importancia. Esta pretensión nos invita a realizar las siguientes
consideraciones:
o La gestión de los recursos humanos es consustancial al
elemento de integración principal de la sociedad actual:
la organización. En efecto, las organizaciones no sólo
están formadas por personas sino que además
presentan, al menos, dos niveles de decisión, aspecto
este último que las distingue de la figura del grupo. De
estas dos notas surge, con mayor o menor grado de
conciencia, la gestión de los recursos humanos como
parcela del management o administración de empresas.
o Las organizaciones como configuración básica de la
sociedad se remontan a los orígenes de nuestra
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
civilización y, en consecuencia, resulta imposible
señalar el origen de las primeras técnicas de gestión de
recursos humanos. Téngase presente que la existencia
de este campo de estudio es una condición básica para
el desarrollo de la humanidad.
Ninguna civilización puede prescindir de los procesos de división del
trabajo y posterior especialización en determinadas labores, sin renunciar
al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser
tratado de forma científica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido,
es y será factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la
sociedad en general.
En este sentido cabe destacar la aportación de Gutemberg, autor
que abrió las puertas al tratamiento científico de esta disciplina, al
clasificar los elementos de la organización en dos grupos bien
diferenciados: materiales y dispositivos; según fueran los entes sobre
los que recaía la labor de dirección o los/as responsables de llevar a cabo
esta tarea, respectivamente.
Es posible constatar, además, que el factor humano está presente en
ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro de los
factores dispositivos y los/as trabajadores/as o colaboradores/as dentro
del grupo de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el
reconocimiento no sólo de la compatibilidad sino también de la
complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos
económicos. Para argumentar esta afirmación se suele recurrir a la figura
de la satisfacción como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la
vez, motor del objetivo económico; si bien es asumida la existencia de un
umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece
esta complementariedad.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la
omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas
las facetas de la organización. Ello plantea un nuevo desafío a la gestión
de los recursos humanos: lograr la conciliación de intereses de los
diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos
para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la
estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que
las energías no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino
al logro de los objetivos diseñados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negación
del conflicto: todo lo contrario, la aceptación del conflicto como elemento
inherente a la organización, es incuestionable. Pero además es
aconsejable porque aceptándolo se da el primer paso que posibilita su
tratamiento y resolución. En este sentido debemos señalar que toda
problemática relacionada con la gestión de los recursos humanos puede
ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: óptica
jurídica a la búsqueda de la conformidad normativa, óptica psico-
sociológica que ambiciona la satisfacción de los individuos en el seno de la
organización formal e informal y óptica económica que pretende la eficacia
y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la
interdisciplinariedad de esta función es innegable.
De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela
atractivo no sólo para empresarios/as y directivos/as; sino también para
juristas, políticos/as, gobernantes/as, sindicatos, etc. Téngase presente
que una de las ambiciones principales de todo orden socio-económico es la
de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la función
recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten
representantes extraordinariamente caracterizados/as y poderosos/as:
gobernantes/as que ven en el pleno empleo la garantía de la paz social y,
por ende, de su continuidad en el poder; empresarios/as que ambicionan
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
mayores niveles de eficiencia, que en la mayoría de los casos pasan por la
reducción del coste laboral; y sindicatos que no renuncian fácilmente a las
ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque, en
ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.
Como destacábamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la
competitividad y de la globalización. Ante esta situación las empresas se
ven obligadas a apostar por las innovaciones socio-tecnológicas, como
fuente generadora de ventajas competitivas, con las consiguientes
resistencias que ello lleva implícitas. Hágase constar en este momento que
una de las principales características de la psicopatología humana estriba
en su aversión al cambio. Constituye, por tanto, éste uno de los
principales desafíos actuales de la gestión de los recursos humanos, el
cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y
espaciales. De no salvar este obstáculo, tanto las organizaciones como los
países acumularán déficits de adaptación, lo cual mermará sensiblemente
su capacidad de desarrollo.
En un ambiente socio-económico como el descrito anteriormente,
caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la solución a la
viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas
sostenibles difícilmente imitables para otras organizaciones. Es en este
apartado donde el factor humano consolida su carácter de recurso
estratégico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas
ventajas.
En definitiva, y tras la aceptación y consolidación de estas ideas, da
lugar una tendencia según la cual el factor humano deja de ser
considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso
a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la
moderna dirección de personal, pues transforma radicalmente la
concepción de las cualidades básicas de los individuos en su condición de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
recursos al servicio de la organización, como puede apreciarse en la
siguiente tabla.
COSTE Versus RECURSO
Amenaza Oportunidad
Minimizar Optimizar
Corto plazo Largo plazo
Resultados Medios + Resultados
Cuantitativo Cualitativo
Inadaptable Adaptable
Inflexible Flexible
Dependiente Autónomo
Ejecución Ejecución y Concepción
En sintonía con este cambio de concepción, son muchas las
organizaciones que han optado por un cambio de denominación a fin de
consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personal
se transforman en departamentos de recursos humanos.
Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso
consiste en programar la actuación del personal en el seno de las
organizaciones; es decir, diseñar los procesos de gestión encaminados a
lograr la plena integración del individuo tanto en su condición de recurso
al servicio de la organización, como en su dimensión psico-sociológica.
Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestión para
compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera
distinción entre estos. El criterio elegido, no el único posible por supuesto,
es de carácter cronológico. Así, entendemos pueden ser diferenciados tres
categorías de procesos de gestión:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
- Procesos de gestión básicos. Tratan de sentar las bases de
los que acontecen seguidamente conformando el marco de
actuación o referente principal que posibilita la congruencia de
todos ellos. Dentro de esta categoría consideramos el proceso
de análisis de puestos de trabajo y el de planificación de
recursos humanos.
- Procesos de gestión típicos. Son los responsables de moldear
el sub-sistema de personal a partir de la aplicación de ajustes
cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir
sobre la conformación del sistema de personal en su
dimensión cuantitativa (gestión de efectivos); o bien en su
dimensión cualitativa (gestión del desarrollo). Mención aparte
merece el tratamiento de las compensaciones en la
organización. Presentamos en este apartado únicamente
aquellos procesos que son unánimemente considerados en el
seno de la comunidad académica; sin embargo, somos
conscientes de la existencia de otros que bien podrían haber
sido incluidos tales como: conflicto y negociación colectiva,
sistema de información de recursos humanos, comunicación
interna, etc.
- Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no sólo la
eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino también la
coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los
objetivos fijados.
Gráficamente la situación sería tal como la expresa la siguiente
ilustración.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
En las páginas que siguen trataremos de realizar una presentación
lo más completa posible de los denominados procesos básicos. La
importancia de esta categoría de procesos radica, además de lo
comentado anteriormente, en el papel que juegan con relación a la gestión
estratégica de los recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratégica
considerada más idónea acontece la elaboración del plan estratégico. Ello
supone que han transcurrido las fases de definición de la misión, como
razón de ser de la organización en el mundo de los negocios; análisis del
ambiente, tanto interno como externo; elaboración de previsibles
escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los
entornos de incertidumbre; y generación de alternativas, conducentes
todas a satisfacer la misión antes aceptada.
Entonces y sólo entonces procede encaminar los esfuerzos
organizativos a la implementación de dicho plan. Ello implica pasar de una
guía genérica y, a veces, ambigua, como es el plan estratégico a planes
mucho más concretos y precisos como son los planes tácticos u
operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
avanzar en esta dirección no siempre sean las acertadas. Es aquí donde
juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en
referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la
implementación del plan estratégico elaborado, los denominados procesos
típicos. Para retener esta idea introducimos el siguiente gráfico;
De lo comentado anteriormente se puede deducir fácilmente que el
único propósito perseguido con esta Unidad didáctica es el de ofrecer una
visión lo más completa posible de ambos procesos típicos tratando
cuestiones que van desde su ubicación hasta su desarrollo pasando por la
importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el ámbito
organizativo.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Es por ello que la estructura de esta Unidad didáctica no admite
excesivas dudas a la hora de su concreción: un primer capítulo dedicado al
análisis de los puestos de trabajo y otro, segundo y último, centrado en la
planificación de los recursos humanos. No obstante, reconocemos que el
orden podría ser, y de hecho en algunas publicaciones lo es, el contrario.
Entendemos que la comprensión y asimilación de esta visión de los
procesos básicos de gestión de recursos humanos no sólo interesa a
estudiantes universitarios/as que cursen asignaturas relacionadas con la
gestión de empresas en general y con la dirección de recursos humanos
en particular; sino que además puede redundar en un aumento de la
eficacia y eficiencia con la que nuestros directivos gestionan el siempre
denominado y no tantas veces reconocido recurso más valioso al servicio
de las organizaciones: el capital humano.
2. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS
2.1. Definición
El Planeamiento (planeación) es la función que tiene por objetivo
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su
realización. Podemos considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas,
procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Goetz dice
que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían
ocurrido”.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir,
procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias
veces.
Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está
orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene
como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste
en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados
y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.
Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos
de planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período,
más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.
Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un
procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de
un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras
palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general
y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar
estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y
articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos
lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones:
La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años
sesenta.
En la planeación estratégica los/as administradores/as hacen coincidir los
recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo
plazo.
La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional,
competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de
estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.
Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han
cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio"
como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión",
los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora
como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan
estratégico se ha hecho cada vez más complejo.
Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es
la conceptualización de la estrategia en su sentido más amplio, como por
ejemplo; “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación
de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”.
La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos
y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para
asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de
comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos.
Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo
caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda
sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en
la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización sigue estrategias
para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule
la cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado
en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas
en su entorno.
2.2. Objetivo de la Planificación Estratégica.
El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo
provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han
de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por
ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda
atender mejor que los posibles competidores/as, donde, por lo tanto, la
aplicación de los recursos resulte más redituable que en otras
circunstancias.
2.3. Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.
La planeación estratégica permite que la organización tome parte
activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de
solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los/as
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
pequeños/as empresarios/as, los/as directores/as ejecutivos/as, los/as
presidentes/as y los/as gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no
lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus
estrategias.
Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha
consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores
estrategias, gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y
racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un
beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado
ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más
importante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la
decisión o el documento que resulten.
Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme
importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos
los/as gerentes lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión
podría ser el beneficio más importante de la planeación estratégica,
seguido por el compromiso. Cuando los/as gerentes y los/as empleados/as
comprenden qué hace la organización y por qué, muchas veces se sienten
parte de la empresa y se comprometen a ayudarla.
Esto es del todo cierto cuando los/as empleados/as también
entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el
desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos/as e innovadores/as
que se vuelven los/as gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los
grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la
oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El
acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan
el proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
planificación debe incluir a gerentes y empleados/as de niveles más bajos.
En las organizaciones, el concepto de la planificación centralizada en
manos de los/as directores/as está cambiando por la planificación
descentralizada en manos de los/as gerentes de línea. El proceso
representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y
apoyar, y no sólo significa el papeleo entre los/as gerentes ejecutivos/as.
En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer los/as estrategas
es elaborar solos los planes estratégicos y después entregárselos a los/as
gerentes de operaciones para que los ejecuten; cuando los/as gerentes de
línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. Lograr
que las personas que ejecutan las estrategias se sientan sus dueñas es
una clave para alcanzar el éxito.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores
responsabilidades del dueño/a o director/a general de una organización,
tanto empleados/as como gerentes deben participar en formular,
implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
Cada vez son más las corporaciones y las instituciones que usan la
planeación estratégica para tomar decisiones eficaces. Más del 75% de las
compañías utiliza técnicas de la planeación estratégica, en comparación
con menos del 25% en 1979. Sin embargo, la planeación estratégica no
garantiza el éxito, pues puede ser disfuncional si se realiza sin orden
congruente.
2.3.1. Los Beneficios Financieros.
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que
aplican los conceptos de la planeación estratégica son más rentables y
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
exitosas que las que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos
de la planeación estratégica registraron ventas, rentabilidad y
productividad mucho más alta que las empresas que no planificaban en
forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la
mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra
gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la compañía; las
prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación
que se dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las
empresas que obtienen resultados óptimos suelen planificar
sistemáticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de
su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificación
que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica por regla
general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en
comparación con los de su industria.
Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman
decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto
y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos
resultados, suelen realizar actividades miopes y no reflejan bien los
pronósticos de las condiciones futuras. Los/as estrategas de
organizaciones con malos resultados con frecuencia están ocupados
resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas límite para el
papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores/as y
sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos
resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica,
los cambios tecnológicos o la competencia extranjera.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2.3.2. Los Beneficios no Financieros.
Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas
financieros, la planeación estratégica ofrece otros beneficios tangibles, por
ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor
comprensión de las estrategias de los/as competidores/as, un incremento
de la productividad de los/as empleado/as, una menor oposición al cambio
y un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el
desempeño. La planeación estratégica refuerza la capacidad de las
organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la interacción de
los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La
interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y
empleados/as nutriéndolos, compartiendo con ellos los objetivos de la
organización, facultándolos para que puedan mejorar el producto o
servicio y reconociendo sus contribuciones.
La planeación estratégica, además de facultar a los/as gerentes y
empleados/as, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa
que, de lo contrario, vacilaría; puede ser el principio de un sistema
administrativo efectivo y eficaz. La planeación estratégica puede renovar
la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar que se
requieren medidas correctivas.
El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos
los/as gerentes y empleados/as de la empresa puedan identificar y
racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio
como una oportunidad y no como una amenaza.
La planeación estratégica produce los siguientes beneficios:
1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y
explotarlas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los
objetivos establecidos.
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las
oportunidades que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a
corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo
total.
10.Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
11.Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
12.Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar
problemas y oportunidades.
13.Propicia una actitud positiva ante el cambio.
14.Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de
un negocio.
2.3.3. Planeación de Recursos Humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización,
dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de
alcanzar las metas de la organización.
La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada
planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite
“situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado
y en el momento adecuado”.
Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de
Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de
personal interna (empleados/as disponibles) y externa (empleados/as que
se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la
organización en un período dado.
2.4. Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos.
Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:
1. Optimizar el factor humano de la empresa.
2. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y
cuantitativamente.
3. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con
las necesidades futuras de la empresa.
4. Motivar el factor humano de la empresa.
5. Mejorar el clima laboral
6. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2.5. El Modelo de la Planificación Estratégica.
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planificación estratégica
cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de
proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado
del proceso de la planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito,
pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en
práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que
existen entre los principales elementos del proceso de la planeación
estratégica.
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es
identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización,
porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden
excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de
acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias,
aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no
hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la
interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar
determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido
previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio
sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a
su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo,
un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir
un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad
para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política;
un/a competidor/a importante podría anunciar un cambio de estrategia
que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por
consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año o semestre. En
realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina jamás.
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide
con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo
de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en
bloque. Por lo general existe toma y daca entre los niveles de la jerarquía
de la organización.
Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales para
revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades y
amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y
resultados.
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas
pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la
planeación estratégica.
Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de
los/as gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos
de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de
planificación.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN
MISIONES FUNCIONALES
PROYECTOS FUERZAS
PROYECTOS DEBILIDADES
PROYECTOS OPORTUNIDADES
PROYECTOS AMENAZAS
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
DECISIONES SOBRE PRIORIDADES
PROGRAMAS DE TRABAJO
ASIGNACIÓN: RESPONSABLES,
FECHAS Y CRITERIOS DE MEDICIÓN
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2.6. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y
Planificación Estratégica de Recursos Humanos
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso
Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas falsos, como
considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta
competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos
insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos
Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar.
Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la
integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica.
En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen
dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de
evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un
equilibrio entre estos dos elementos.
La planificación estratégica de la empresa trata de identificar varios
factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata
de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en
mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de
planificación ofrece:
• Una formulación clara de la misión de la organización.
• Un compromiso del personal con esa misión.
• Una declaración expresa de las hipótesis de partida.
• Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles,
incluida la dotación de personal capacitado y formado.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La planificación de recursos humanos contribuye significativamente
al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar
los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y
necesidades de recursos humanos derivan de la planificación estratégica y
operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para
ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.
La Planificación de Recursos Humanos considera la aplicación del
proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de
una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz
debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su
éxito dependerá del grado en el que el departamento de recursos
humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso
de planificación global de la empresa.
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se
puede:
1. Suministrar un FODA (Fuerzas, Debilidades, Oportunidades,
Amenazas) de Recursos Humanos: Los cambios constantes del
entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que
los/as planificadores/as conozcan el ambiente social, demográfico y
sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como
la organización del trabajo y de los/as empleados/as.
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien
en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos,
tácticas, evaluación y elección.
3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en
función de la táctica y hacerlas coherentes.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de
recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de
recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la
capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para
actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se
tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce
que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos
humanos y a su vez éstos los afectan.
El error más frecuente de los/as planificadores/as de recursos humanos
consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no
coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es
una consecuencia natural de la falta de integración entre la planificación
estratégica y la planificación de recursos humanos. La falta de integración
provoca que la planificación de recursos humanos tome medidas para
resolver problemas a corto plazo.
2.7. La Planificación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
Todos/as los/as directivos/as de una organización, en especial los de
línea deben considerar a la planificación estratégica como una de las
responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así,
puesto que la mayoría de los/as directivos/as consideran a la Planificación
de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha
hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una
función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la
misión de este consiste en ayudar a los/as directores/as de producción a
elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son
estos/as directivos/as, los que deben aportar los datos básicos para
elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento
de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como
impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planificación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los
mejores modos de estimular la cooperación entre los/as directores/as de
recursos humanos y los/as directivos/as de línea. Esta se basa en una
estrecha cooperación entre ambos:
- Los/as directores/as de recursos humanos ofrecen a
los/as directores/as de línea asesoramiento sobre las
consecuencias que tienen para la gestión del personal, los
objetivos y estrategias de la empresa.
- Los/as directores/as de línea deben tomar en cuenta las
consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y
estrategias de recursos humanos.
- El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente
entendible para todos los que conforman la organización.
2.7.1 Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)
- Conocer la estrategia de la empresa.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
- Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos
humanos satisfagan las necesidades de los/as altos/as
directivos/as y de los/as directivos/as funcionales.
- Identificar las consecuencias que tiene para los recursos
humanos la estrategia de la organización.
- Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan
afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los/as
directivos/as funcionales apropiados.
- Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos
humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de
recursos humanos.
2.7.2. Marco Temporal.
La Planificación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada
al proceso de planificación de la organización, los marcos temporales en
los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele
distinguirse entre el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el
largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan
para cada uno de estos aspectos
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes
deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del
cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la
evolución del plan a medio plazo.
a. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el
plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo.
Parte de la existencia de una plantilla con unas características
determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento
de plantilla y de selección y formación de los/as trabajadores/as.
2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco
años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más
en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que
indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el
perfil requerido a los/as trabajadores/as. Previsión del tipo de puesto
de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe
incorporar, además, los planes complementarios de formación,
promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la
reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios
al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos
estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles
de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de
los/as trabajadores/as.
c. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar
modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir
medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de
producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de
establecer los sistemas que permitan definir la estructura
ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte,
derivados de la estructura anterior.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2.7.3. Factores que afectan al marco temporal de la
Planificación de los Recursos Humanos.
Factor de previsión
Corto plazo (0-2 años)
Medio plazo (2-5 años)
Largo plazo (más de 5 años)
Demanda Empleo autorizado, incluidos el
crecimiento, los cambios y la rotación del personal.
Necesidades operativas
derivadas de los presupuestos y
planes.
En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en
otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la
tecnología sustancialmente,
estimaciones. Oferta Censo de
empleados/as menos pérdidas más ascensos
esperados desde grupos
subordinados.
Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades
individuales de ascenso derivados de los planes de
desarrollo.
Expectativas de la dirección sobre cambios en las
características de los empleados/as
y los recursos humanos futuros
disponibles.
Necesidades netas
Número y tipos de empleados/as
necesarios.
Número, tipos, fechas y niveles de necesidades.
Expectativas de la dirección sobre las
condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas.
3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO 3.1. OBJETIVO
El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
(ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores
que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Tal es su importancia, que debería considerarse como un método
fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo aún
seguimos viendo como es considerado como un procedimiento “no
importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras
herramientas utilizadas.
En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como:
políticas de selección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo
olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos
procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP)
Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta,
podemos realizar una reflexión sobre las siguientes cuestiones:
o ¿Cuantas veces hemos visto la desorientación de
muchos trabajadores/as porque no saben, cuales son
exactamente sus tareas y sus funciones?
o ¿Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado
candidato para cubrir un puesto en una organización y
nos damos cuenta de que esa persona no era la
idónea?
o ¿Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra
situación o, el lugar que ocupamos en nuestra
empresa?
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
o ¿Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que
nuestros valores chocan con la cultura de nuestra
organización?
o ¿Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos
autoridad o responsabilidad para tomar determinadas
decisiones?
Son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales
cuestiones. Y las respuestas a todas ellas están en el ADP.
Con estos ejemplos tan solo se pone de relieve la importancia que
tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener
para una organización el “ignorarlo” o, en su caso, no otorgarle
dicha importancia.
Todo/a empresario/a, todo/a Directivo/a y todo departamento de
Recursos Humanos debería de promover, desarrollar e implantar un
sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debería destacar la
de concienciar al resto de la organización de la importancia y
utilidad de dicho sistema.
A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada
sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difícil
utilización, pues esto provocará desconfianza, pérdidas de tiempo y,
sobre todo, altos costes.
Aunque existen modelos estándares de ADP, la organización debe
desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa
las variables más relevantes para su organización. Debe ser un
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y
de fácil utilización.
El establecimiento de un ADP sentará las bases, y en cierta medida,
determinará el éxito o el fracaso de muchos de los procesos de una
organización.
3.2.- El análisis de puestos de trabajo como proceso básico.
El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos
humanos se caracterizan por constituir el sostén fundamental que permite
desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de
recursos humanos, tal como puede observarse en el siguiente gráfico;
Esta dependencia del proceso de análisis de puestos de trabajo es
asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica centrada
en el estudio de la gestión del factor humano en el ámbito de las
organizaciones.
También en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta
relación.
La siguiente declaración efectuada por un/a director/a de recursos
humanos de una gran empresa americana: "Una descripción y una
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
evaluación precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen la
piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos".
Los usos a que se presta la información obtenida del análisis de
puestos de trabajo son los siguientes:
- reclutamiento,
- selección y orientación,
- formación,
- promociones y transferencias,
- evaluación del personal,
- valoración de puestos de trabajo,
- seguridad e higiene, y
- gestión de carreras
3.3. Importancia del análisis de puestos de trabajo.
En este apartado se intenta razonar por qué es necesario que las
organizaciones analicen sus puestos de trabajo.
Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de
recursos humanos posea un amplio bagaje de información relativa a los
diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecución de los procesos
típicos de la función. Pero es importante que este bagaje, a partir de su
análisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las
decisiones referentes a los procesos de gestión de recursos humanos, con
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los
diferentes puestos se encuentran en relación directa con la productividad
de cada organización. Si los puestos se diseñan bien y se desempeñan de
forma adecuada, la organización se encuentra en vías de lograr sus
objetivos.
Sin embargo, esta utilidad no sólo está orientada al responsable de
recursos humanos, sino que también beneficia a los responsables de las
unidades de línea y a los propios empleados, como tendremos ocasión de
comprobar unas líneas más abajo y de visionar en el gráfico.
3.4. Contribución para con el/la responsable de recursos humanos.
Cuando se acometa el proceso de análisis de puestos de trabajo
deberá tomarse conciencia de su contribución al desarrollo de otros
procesos típicos de gestión de recursos humanos. Así, el análisis de
puestos de trabajo...
UTILIDADES DEL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
DIRECTIVO/A DE RECURSOS HUMANOS
EMPLEADO/A
DIRECTIVO/A
DE LÍNEA
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1. Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal. El
análisis de puestos y en concreto la especificación del mismo permite
elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas
idóneas para su desempeño, orientando sobre el lugar al que deberá
acudirse para su reclutamiento así como establecer hipótesis sobre cuales
deben ser las calificaciones poseídas por los futuros titulares de los
puestos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.
2. Propicia la transparencia en el proceso de contratación.
Entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización
y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas
información no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino
también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a través de su
desempeño. Puede ser por tanto una información relevante para la
decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la
organización.
3. Orienta el proceso de formación del personal. Tanto la descripción
como especificación permite la preparación de programas de formación del
personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los
puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación
de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación
laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma
eficaz y eficiente en el desempeño del puesto adjudicado, así como
prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro
próximo.
4. Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los
individuos: promociones y demás movimientos de personal. La
planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los
desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de
conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin
tener en consideración las características de ambos. El análisis de puestos
contribuye a que se realice una correcta afectación de los recursos
humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la
persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia".
5. También es considerado un soporte fundamental en el proceso de
valoración de puestos y la armonización salarial. Las respectivas
exigencias de los puestos y la ponderación de sus contribuciones permiten
establecer una jerarquía de las retribuciones, de forma que puestos
similares tengan también similares retribuciones.
6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la
evaluación del desempeño. Mediante el análisis de puestos de trabajo
la organización puede identificar los comportamientos y resultados que
distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de
aquellos otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación
del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se
desempeñan los puestos de trabajo.
7. Rediseñar el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de
análisis de puesto de trabajo y el de diseño de los mismos está
íntimamente relacionado. En ocasiones habrá que proceder al rediseño
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la
descripción de éstos.
8. Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y
enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las
que se realiza el trabajo y el "cómo" se ejecuta ponen de relieve aspectos
que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades
profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organización.
9. El análisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripción del puesto
de trabajo juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente,
los/as responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura
para ofrecerle a los/as empleados/as afectados/as por una
descontratación, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca
información detallada sobre la labor realizada en la empresa para
facilitarles así el establecimiento de una nueva relación laboral en otra
organización.
10. El análisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del
comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y
principalmente, motivación y satisfacción.
El análisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de
gestión de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una
condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
3.5.- Contribución para con el/la responsable de línea.
Pero no sólo resulta importante este proceso para el departamento
de recursos humanos; sino que también los/as directivos/as de línea se
ven implicados en él. Señalemos que la dirección de recursos humanos es
entendida a partir de su carácter compartido (responsabilidad de la línea y
función del staff de personal). Las razones por las que los/as directivos/as
de línea se interesan por el análisis de puestos de trabajo son las
siguientes: primero, necesitan de esta información para comprender el
flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que
permitan incrementar su excelencia, la mayoría de ellas encaminadas a
equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados/as; segundo, para
poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de selección, de
lo contrario su intervención estará cargada de juicios de valor o se limitará
a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder
realizar una objetiva evaluación de sus subordinados y, lo que es más
importante, ofrecerles una retroalimentación útil y objetiva sobre su
desempeño. Además, el análisis de los puestos de trabajo ayuda a los
directivos/as de línea a lograr un mejor reparto de tareas,
responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que,
en la mayoría de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de
la organización. La eliminación de la superposición de poderes juega un
papel fundamental en la clarificación de la cadena de autoridad.
También el análisis de los puestos de trabajo permite que los/as
directivos/as de línea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan
repetida máxima que reza: "the right man in the right place". Por tanto,
son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de
eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, señalar que este proceso también posibilita la
descentralización del control, pues los objetivos y funciones de los puestos
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
de trabajo son conocidos por los/las miembros de la organización,
liberando así al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y
energías a sus otras obligaciones.
3.6. Contribución para con el/la empleado/a.
Las ventajas que ofrece para los/as empleados/as de una
organización el análisis de puestos de trabajo son las siguientes:
1. Permite al/a empleado/a conocer y comprender mejor los deberes y
responsabilidades de su puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de
trabajo entre los/as empleados/as, de forma que se eviten situaciones
discriminatorias entre éstos.
3. La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los/as
empleados/as como una guía o referencia para el autodesarrollo.
3.7. El proceso de analizar los puestos de trabajo.
Gráficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado
como aparece en el siguiente gráfico.
1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
2. CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
4. VALORACIÓN DEL PUESTO
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
En el desarrollo del proceso de análisis de puestos se identifican una
serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o
etapas:
a) Primera: además de asignar la responsabilidad del
proceso, se determinará el ámbito o extensión del
análisis, especificando sus propósitos y los puestos que
serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase
eminentemente preparatoria y comunicativa.
b) Segunda: En la segunda etapa se decidirá qué método/s
se utilizará/n: qué tipo de datos se necesitarán, qué
fuentes de información están disponibles y qué
procedimiento deberá ser utilizado para obtener la
información.
c) La tercera etapa se centra en el análisis de los datos,
para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas
asegurándose de la validez de la información obtenida.
d) En la cuarta y última fase, el analista realiza una
valoración de la información obtenida de los puestos
analizados y del método utilizado.
Se aconseja la tenencia de un documento (hoja de análisis) para
cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
de análisis se incluirán tres apartados fundamentales: la identificación del
puesto de trabajo, la descripción y la especificación del mismo.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Unidad Didáctica 4: Planificación y despliegue de la política
INTRODUCCIÓN
1. Generalidades
El interés primario de cualquier empresa u organización debe ser la
calidad de sus productos y servicios.
Para obtener éxito, una empresa debe ofrecer productos y servicios
que:
1. Respondan a una necesidad, uso o propósito bien definido;
2. Satisfagan las expectativas de los consumidores;
3. Cumplan con normas y especificaciones aplicables;
4. Cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;
5. Estén disponibles a precios competitivos;
6. Sean suministrados a un costo, que genere una ganancia.
2. Metas Organizacionales
Para alcanzar sus objetivos, las empresas se deben organizar de tal
manera que los factores técnicos, administrativos y humanos que afecten
la calidad de sus productos y servicios estén bajo control.
Todos estos controles deberían orientarse hacia la reducción,
eliminación y, lo que es más importante, a la prevención de las
deficiencias de calidad.
Un sistema de gestión de calidad debería desarrollarse y aplicarse
con el propósito de lograr los objetivos definidos en las políticas de calidad
de la empresa.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Cada elemento (o requisito) en un sistema de gestión de calidad
tendrá una importancia que variará de un tipo de actividad a otro y de un
tipo de producto o servicio a otro.
Para lograr la máxima efectividad y para satisfacer las expectativas
de los clientes, es indispensable que el sistema de gestión de calidad, sea
apropiado al tipo de actividad y al producto o servicio que ofrece y para
ello, la planificación adecuada del sistema, es imprescindible.
3. Conformidad de las Necesidades de la Empresa y del Cliente
Un sistema de gestión de calidad posee dos aspectos
interrelacionados:
1. Los intereses y necesidades de la empresa
Para la empresa existe una necesidad de alcanzar y mantener la
calidad deseada a un costo óptimo. El logro de este aspecto de calidad se
relaciona con una utilización planificada y eficiente de los recursos
materiales, humanos y tecnológicos que posee la empresa.
2. Las necesidades y expectativas de los clientes
Para el cliente existe una necesidad de confiar en la capacidad de la
empresa tanto para suministrar la calidad deseada, como para mantener
dicha calidad.
Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente de un sistema
de gestión de calidad requiere evidencia objetiva en forma de información
y datos relativos a la calidad del sistema y a la calidad de los productos de
la empresa.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
4. Riesgos, Costos y Beneficios.
4.1 Generalidades
Las consideraciones acerca de riesgos, costos y beneficios son de
gran importancia tanto para la empresa como para los clientes. Estas
consideraciones son aspectos inherentes de la mayoría de los productos y
servicios. Los posibles efectos y ramificaciones de estas consideraciones
están dados en los incisos 0.4.2 a 0.4.4.
4.2 Consideraciones sobre los riesgos
A) Para la empresa
Deben tenerse en consideración los riesgos relativos a productos o
servicios deficientes que generen pérdidas de imagen o reputación,
pérdida de mercado, quejas, reclamaciones, responsabilidades, pérdidas
de recursos humanos y financieros.
B) Para el cliente
Deben tenerse en consideración los riesgos relativos a la salud y
seguridad de las personas, insatisfacción sobre bienes y servicios,
disponibilidad, quejas del mercado y pérdida de confianza.
4.3. Consideraciones sobre los costos
A) Para la empresa
Deben tenerse en consideración los costos debidos a deficiencias de
diseño y mercado, incluyendo materiales insatisfactorios, reprocesos,
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
reparaciones, reemplazos, pérdidas en producción, garantías y servicios de
reparación a clientes.
B) Para el cliente
Deben tenerse en consideración la seguridad, costo de adquisición,
operación, mantenimiento, costos de fallas y reparaciones, y posibles
costos de descarte.
4.4. Consideraciones sobre los beneficios
A) Para la empresa
Deben tenerse en consideración el incremento de las ganancias y la
participación en el mercado.
B) Para el cliente
Deben tenerse en consideración reducir costos, mejorar la aptitud
para el uso, incrementar la satisfacción y la confianza.
4.5 Conclusión
Un sistema de gestión de calidad efectivo se debe diseñar con el
objeto de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
mientras se protegen los intereses de la empresa. Un sistema de calidad
bien estructurado es un recurso de gestión valioso para la optimización y
control de la calidad, en relación a consideraciones de riesgos, costos y
beneficios.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1. ALCANCE Y APLICACIÓN DE LA POLÍTICA APLICABLE.
La política de calidad, describe un conjunto de elementos básicos
con los cuales se puede desarrollar y aplicar el sistema de gestión de
calidad en cada empresa.
La selección de los elementos apropiados y la amplitud en que estos
elementos se adopten y apliquen en una empresa, dependen de factores
como: el sector del mercado que será cubierto, la naturaleza del producto,
el proceso de producción y las necesidades del consumidor.
2. RESPONSABILIDADES GERENCIALES
2.1 Generalidades
Las responsabilidades en cuanto a la definición de políticas de
calidad compete al más alto nivel de dirección. La gestión de calidad es el
aspecto de la función general de gestión que determina y aplica la política
de calidad.
En ese sentido, la gerencia de la empresa debe establecer y
desarrollar sus políticas de calidad a nivel corporativo. Esta política debe
ser consistente con las otras políticas de la empresa.
La gerencia debe tomar todas las medidas necesarias para asegurar
que su política de calidad sea entendida, aplicada y mantenida.
Como parte de las políticas de calidad de la organización, la gerencia
debe definir objetivos concernientes a los elementos claves de calidad,
como son: aptitud para el uso, desempeño, seguridad y confiabilidad.
El cálculo y la evaluación de los costos asociados a todos los
elementos y objetivos de calidad debe ser siempre un factor importante a
considerar, con el objetivo de minimizar las pérdidas por calidad.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los niveles ejecutivos apropiados deben definir objetivos particulares
de calidad, cuando sea necesario, consecuentes con las políticas de calidad
de la empresa y otros objetivos corporativos.
Un sistema de calidad comprende la estructura organizacional,
responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para aplicar la
gestión de calidad.
La gerencia debe desarrollar, establecer y aplicar un sistema de
calidad mediante el cual se apliquen las políticas de calidad y se alcancen
los objetivos establecidos.
El sistema de calidad debe estructurarse y adaptarse al tipo
particular de actividades de la empresa y tener en cuenta los elementos
apropiados que se describen en esta norma.
Si todo sigue dichos pasos, el sistema de calidad debe funcionar de
tal manera que se dé la confianza apropiada para que:
El sistema se comprenda bien y sea eficaz;
Los productos o servicios satisfagan realmente las exigencias y
expectativas del consumidor;
Se haga mayor énfasis en la prevención de problemas que en la
detección de los mismos después de que ocurran.
3. PRINCIPIOS GENERALES DE UN SISTEMA DE CALIDAD
3.1 Ciclo de la Calidad
El sistema de calidad se aplica en todas las actividades de la
empresa. Esto incluye todas las fases: desde la identificación inicial hasta
la satisfacción final de los requisitos y expectativas del consumidor.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Estas fases y actividades pueden incluir lo siguiente:
1. Investigación y estudios de mercado;
2. Ingeniería de diseño/especificación y desarrollo del producto;
3. Adquisiciones;
4. Planificación y desarrollo del proceso;
5. Producción;
6. Inspección, ensayos y examen;
7. Envasado y almacenamiento;
8. Ventas y distribución;
9. Instalación y operación;
10. Asistencia técnica y mantenimiento;
11. Disposición después del uso.
En la figura se muestra una representación esquemática del ciclo de
la calidad, el cual es un concepto similar al de la espiral de la calidad.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
En el contexto de las actividades que interactúan dentro de la
empresa, debe hacerse especial énfasis en el estudio de mercado y en el
diseño, ya que son importantes para:
Determinar y definir las necesidades y expectativas del cliente y los
requisitos del producto;
Proporcionar los conceptos (incluyendo los datos de
retroalimentación) que permitan obtener un producto o servicio,
según especificaciones definidas, a un costo óptimo.
3.2 Estructura del Sistema de Calidad
3.2.1 Generalidades
La gerencia de la empresa es responsable directa del
establecimiento de la política de calidad y de las decisiones concernientes
a la iniciación, desarrollo, aplicación y mantenimiento del sistema de
calidad.
3.2.2 Autoridad y responsabilidad de calidad
Las actividades, que de una u otra forma contribuyen a la calidad,
deben ser identificadas y documentadas y deben tomarse las siguientes
acciones:
1. Deben definirse en forma explícita las responsabilidades generales y
específicas acerca de la calidad;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2. Deben establecerse claramente la autoridad y responsabilidad que se
delega a cada actividad que contribuye a la calidad. La autoridad y
responsabilidad deben ser suficientes para alcanzar los objetivos de
calidad asignados con la eficiencia deseada;
3. Deben definirse las medidas de control y coordinación de las interfases
entre las diferentes actividades;
4. Cuando sea necesario, la gerencia puede decidir delegar la
responsabilidad del aseguramiento interno y externo de la calidad. Las
personas encargadas deben ser independientes de las actividades acerca
de las cuales informen;
5. Al organizar un sistema de calidad efectivo y bien estructurado, debe
hacerse énfasis en la identificación de los problemas reales y potenciales
de calidad y en la puesta en marcha de las medidas preventivas o
correctivas.
3.2.3 Estructura organizacional
Dentro de la gestión general de la empresa, se debe establecer
claramente la estructura organizacional del sistema de gestión de calidad
definiendo las líneas de autoridad y comunicación.
3.2.4 Personal y recursos
La gerencia debe suministrar los recursos suficientes y apropiados
que son necesarios para la aplicación de las políticas de calidad y el logro
de los objetivos de calidad.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Estos recursos pueden incluir:
1. Recursos humanos y habilidades especializadas;
2. Equipos para el diseño y desarrollo;
3. Equipos de fabricación;
4. Equipos para la inspección, ensayo y examen;
5. Instrumentación y software.
La gerencia debe definir el nivel de competencia, experiencia y
entrenamiento necesarios para asegurar la idoneidad del personal e
identificar los factores de calidad que afecten la posición en el mercado, y
los objetivos relacionados con nuevos productos, procesos o servicios
(incluyendo nuevas tecnologías), con el objeto de asignar los recursos de
la empresa de acuerdo con un plan y una programación.
Los planes y programas que contemplen la utilización de estos
recursos y competencias deben ser consistentes con los objetivos
generales de la empresa.
3.2.5 Procedimientos operacionales
El sistema de calidad se debe organizar de tal forma que se ejerza
un adecuado y permanente control sobre todas las actividades que afecten
a la calidad.
El sistema de calidad debe hacer énfasis en acciones preventivas que
eviten la aparición de problemas, siempre y cuando no disminuya la
capacidad para atender y corregir las fallas que se puedan presentar.
Se deben desarrollar, difundir y mantener los procedimientos
operacionales que coordinen las actividades relacionadas con un sistema
efectivo de calidad, con el propósito de poner en práctica las políticas y los
objetivos de calidad propuestos a nivel corporativo. Estos procedimientos
deben considerar los objetivos y el desempeño de las diferentes
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
actividades que tienen impacto sobre la calidad, como por ejemplo,
diseño, desarrollo, aprovisionamiento, producción, ventas, etc.
Todos los procedimientos escritos se deben establecer de una
manera simple y sencilla, fácilmente comprensible y sin ambigüedades,
indicando los métodos que se deben usar y los criterios que se deben
satisfacer.
3.3 Documentación del Sistema
3.3.1 Procedimientos y políticas de calidad
Todos los elementos, requisitos y disposiciones adoptados por una
empresa para su sistema de gestión de calidad deben ser documentados
de una manera sistemática y ordenada, en forma de políticas y
procedimientos establecidos por escrito.
Dichos documentos deben asegurar un común entendimiento de los
procedimientos y políticas de calidad (por ejemplo,
programas/planes/manuales/registros de calidad).
El sistema de gestión de calidad debe incluir disposiciones adecuadas
para la correcta identificación, distribución, archivo y mantenimiento de
todos los documentos y registros de calidad. Sin embargo, se debe prestar
especial atención para limitar la documentación hasta donde corresponda
a su aplicación.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
3.3.2 Manual de calidad
3.3.2.1 El manual de calidad constituye la forma típica del principal
documento utilizado para la presentación y puesta en operación de un
sistema de calidad.
El propósito principal de un manual de calidad es entregar una
adecuada descripción del sistema de gestión de calidad que sirva como
referencia permanente para la aplicación y mantenimiento del sistema.
Igualmente deben establecerse métodos para efectuar cambios,
modificaciones, revisiones o adiciones a los contenidos del manual de
calidad.
En las empresas grandes, la documentación relativa al sistema de
gestión de calidad puede tomar varias formas incluyendo las siguientes:
Un manual de calidad corporativo;
Manuales de calidad por divisiones;
Manuales de calidad especializados (por ejemplo: para diseño,
compras, proyectos, instrucciones de trabajo).
3.3.3 Planes de calidad
Para proyectos relacionados con nuevos productos, servicios o
procesos, la gerencia debe preparar planes de calidad escritos acordes con
todos los requisitos del sistema de gestión de calidad de la empresa.
Los planes de calidad deben definir:
Los objetivos de calidad que se desean alcanzar;
La asignación específica de autoridad y responsabilidades durante
las diferentes fases del proyecto;
Los procedimientos, métodos e instrucciones de trabajo específicos
que se aplicarán;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Programas de ensayo, inspección, examen y auditoría adecuados
para cada etapa del proyecto (por ejemplo: diseño, desarrollo);
Un método para cambios y modificaciones en un plan de calidad a
medida que el proyecto avance;
Otras medidas necesarias para alcanzar los objetivos.
3.3.4 Registros de calidad
Dejar constancia escrita de cada elemento determinado como
importante, es decir, generar los registros de calidad y los gráficos
concernientes al diseño, inspección, ensayo, supervisión, auditoría,
revisión o resultados constituyen importantes instrumentos para el
sistema de gestión de calidad.
3.4 Auditoria del Sistema de Calidad
3.4.1 Generalidades
Todos los elementos, aspectos y componentes relativos al sistema
de calidad, deben ser evaluados y auditados internamente en forma
regular mediante las auditorias, que deben ser llevadas a cabo con el
objeto de determinar si los diferentes elementos del sistema de gestión de
calidad son efectivos para alcanzar los objetivos de calidad establecidos.
Con este propósito la gerencia debe formular y establecer un plan de
auditoria apropiado.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
3.4.2 Plan de auditoria
La estructura del plan de auditoría debe contemplar los siguientes
aspectos:
Áreas y actividades específicas que deben ser auditadas;
Calificaciones del personal que efectúa la auditoria;
Las bases para efectuar las auditorias. (Por ejemplo: cambios en la
organización, deficiencias informadas, verificaciones de rutina y
supervisiones);
Procedimientos para informar las comprobaciones, recomendaciones
y conclusiones de la auditoria.
3.4.3 Ejecución de la auditoria
Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad
realizadas por personal competente pueden incluir las siguientes áreas y
actividades:
Estructuras organizacionales;
Procedimientos operacionales y administrativos;
Recursos humanos, materiales y de equipo;
Áreas de trabajo, operaciones y procesos;
Unidades de producto que se estén fabricando (con el objeto de
establecer el grado de conformidad con las normas y
especificaciones);
Documentación, informes y registros.
El personal que lleve a cabo las auditorias de los elementos del sistema
de calidad debe ser independiente de las áreas o actividades específicas
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
que se estén auditando, aunque todo este punto lo veremos desarrollado
en el tema relativo a las auditorias de calidad.
3.4.4 Informe y seguimiento de las comprobaciones de las
auditorias
Las recomendaciones, conclusiones y resultados de las auditorias
deben ser consignados por escrito para presentarlos a consideración de los
miembros pertinentes de la gerencia de la empresa.
El informe y seguimiento de las comprobaciones de las auditorías debe
contemplar los siguientes aspectos:
Documentarse ejemplos específicos de incumplimientos o
deficiencias, pudiendo incluirse las posibles causas cuando sean
evidentes;
Pueden sugerirse acciones correctivas apropiadas;
Evaluarse la aplicación y efectividad de las acciones correctivas
sugeridas en anteriores auditorías.
3.5 Revisión y Evaluación del Sistema de Gestión de Calidad
La alta gerencia de la empresa debe establecer un mecanismo
independiente de revisión y evaluación del sistema de calidad. Dichas
revisiones deben ser llevadas a cabo por miembros apropiados de la
gerencia o por personal competente independiente, según decida la
gerencia de la empresa.
Las revisiones deben comprender evaluaciones bien estructuradas y
completas que consideren:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1. Comprobaciones de auditorias enfocadas sobre varios elementos del
sistema de calidad.
2. La efectividad global del sistema de gestión de calidad para alcanzar los
objetivos de calidad establecidos;
3. Consideraciones de actualización del sistema de gestión de calidad en
relación a cambios que aporten nuevas tecnologías, conceptos de calidad,
estrategias de mercado y condiciones sociales o ambientales.
Las comprobaciones, conclusiones y recomendaciones que resulten
de la revisión y evaluación del sistema deben ser puestas a consideración
de la alta gerencia mediante documentos para que tomen las acciones que
sean necesarias.
4. ASPECTOS ECONÓMICOS. CONSIDERACIONES SOBRE LOS
COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD
4.1 Generalidades
El impacto de la calidad y su implantación, sobre pérdidas y
ganancias puede ser altamente significativo, particularmente a largo plazo.
Por esto, es importante que la efectividad del sistema de calidad sea
medida en términos económicos. El principal objetivo de informar los
costos de calidad es dar los medios para evaluar su efectividad y
establecer la base para el desarrollo de programas internos de
mejoramiento.
4.2 Selección de los Elementos Apropiados
Una parte de los costos totales de una empresa se asigna a cumplir
los objetivos de calidad. En la práctica, la combinación de los elementos
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
seleccionados de esta porción de costos totales puede dar la información
necesaria para organizar mejor los esfuerzos tendientes a alcanzar las
metas de calidad propuestas. Ahora es práctica común identificar y medir
los costos de calidad. Deben identificarse tanto los costos de las
actividades tendientes a alcanzar la calidad adecuada, como los
resultantes de un control inadecuado.
4.3 Tipos de Costos Relativos a la Calidad
A pesar de que los veremos con mayor amplitud en el tema
correspondiente, vamos a adelantar algunos conceptos.
4.3.1 Generalidades
Los costos de calidad pueden dividirse a grandes rasgos en costos
operativos de calidad y costos de aseguramiento externo de calidad.
4.3.2 Costos de obtención de la calidad
Son aquellos costos en que incurre una empresa con el propósito de
obtener y asegurar niveles de calidad especificados. Estos incluyen los
siguientes:
1. Costos de prevención y evaluación:
- prevención: costos por esfuerzos para prevenir fallas,
- evaluación: costos de ensayo, inspecciones y exámenes ara evaluar si la
calidad especificada se mantiene.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2. Costos por fallas (o pérdidas):
- Fallas internas: costos resultantes de un producto o servicio que no
cumple con los requisitos de calidad antes de ser despachado (ejemplo:
replanteamiento de un servicio, reproceso, retrabajo, repetición de
ensayos o descarte de productos)
-Fallas externas: costos resultantes de un producto o servicio que no
cumple con los requisitos de calidad después de ser despachado (ejemplo:
servicio del producto, garantías y devoluciones, costos directos e
indemnizaciones, costos de devolución de productos, costos por
responsabilidades).
4.3.3 Costos de aseguramiento externo de la calidad
Son aquellos en que se incurre cuando se requieren pruebas y
demostraciones como evidencia objetiva al cliente, incluyendo medidas
adicionales y particulares de aseguramiento de calidad, procedimientos,
datos, ensayos de demostración y evaluaciones (ejemplo: el costo de los
ensayos para características específicas de calidad, efectuada por
organismos de ensayo independientes y reconocidos).
4.4 Observación de la Gerencia
La gerencia debe ser regularmente informada acerca de los costos
de calidad y hacerles un seguimiento y relacionarlos con otras medidas de
costos, (indicadores) tales como ventas, retorno o valor agregado, de
modo que sea posible:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1. Evaluar la idoneidad y la efectividad del sistema de gestión de
calidad;
2. Identificar las áreas adicionales que requieren atención;
3. Establecer los objetivos de calidad y de costos.
5. CALIDAD EN MERCADO
5.1 Requerimientos de Mercado
La función de mercado debe tomar el liderazgo para establecer
requisitos de calidad para el producto. Ésta debe:
1. Determinar la necesidad de un producto o servicio;
2. Definir exactamente la demanda del mercado y el sector que se va a
cubrir, ya que es importante determinar el grado, cantidad, precio y
tiempo del producto o servicio;
3. Determinar exactamente los requisitos del consumidor mediante
revisión del contrato o necesidades del mercado. Las acciones incluyen
una evaluación de las expectativas o tendencias no establecidas del
consumidor;
4. Comunicar a toda la compañía los requisitos del consumidor de una
manera clara y exacta.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
5.2 Descripción del Producto
La función de mercado debe dar a la empresa una descripción formal
o un diagrama de los requisitos del producto (por ejemplo, una reseña del
producto).
La reseña del producto traduce los requisitos y expectativas del
consumidor en un conjunto preliminar de especificaciones como base para
el trabajo posterior de diseño. Entre los elementos que pueden incluirse en
esta reseña están los siguientes requisitos:
Características de comportamiento (ejemplo: condiciones
ambientales y de su uso y confiabilidad);
Características sensoriales (ejemplo: estilo, color, sabor y olor);
Configuración de instalación u otras;
Normas y textos reglamentarios aplicables;
Envasado;
Aseguramiento/verificación de la calidad.
5.3 Retroalimentación de la Información de los Clientes
La función de mercado debe establecer un mecanismo de
monitorización y retroalimentación de la información en forma continua.
Toda la información pertinente a la calidad de un producto o servicio debe
ser analizada, cotejada, interpretada y comunicada de acuerdo con
procedimientos definidos. Dicha información ayudará a determinar la
naturaleza y extensión de los problemas del producto o servicio en
relación con la experiencia y expectativas del cliente.
Además, la información de retroalimentación puede servir de guía tanto
para establecer posibles cambios en el diseño como para tomar acciones
apropiadas de gestión.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
6. CALIDAD DE ESPECIFICACIÓN Y DISEÑO
6.1 Contribución de la Especificación y el Diseño a la Calidad
Las funciones de especificación y diseño deben traducir las
necesidades del cliente, desde la descripción del producto a
especificaciones técnicas de materiales, procesos y productos. Esto debe
convertirse en un producto que de satisfacciones al consumidor a un
precio aceptable y permita un retorno satisfactorio para la inversión de la
empresa. Las especificaciones y el diseño deben ser tales que el producto
o servicio se pueda producir, verificar y controlar bajo las condiciones
disponibles de producción, instalación, aplicación y operación.
6.2 Planificación y Objetivos del Diseño (Definición del Proyecto)
La gerencia debe asignar específicamente las responsabilidades para
las diferentes funciones de diseño, dentro y/o fuera de la organización y
asegurar que todos aquellos que contribuyen al diseño estén enterados de
sus responsabilidades para lograr la calidad.
En la delegación de responsabilidades relacionadas con la calidad, la
gerencia debería asegurar que las funciones de diseño entreguen datos
técnicos definitivos y claros para el desarrollo y ejecución del trabajo, así
como también para la verificación de conformidad de productos y procesos
con los requisitos de la especificación.
Igualmente, la gerencia debería establecer programas de diseño por
fases, definiendo puntos de verificación acordes con la naturaleza del
producto.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La extensión de cada fase y las etapas en las cuales tendrían lugar
las revisiones o evaluaciones del diseño pueden depender de la aplicación
del producto, la complejidad de su diseño, la magnitud de la innovación y
tecnología introducida, el grado de normalización y la similitud con diseños
ya probados anteriormente.
Además de las necesidades del cliente, el diseñador debe considerar
los requisitos relacionados con seguridad, medio ambiente y otras
regulaciones, incluyendo en las políticas de calidad de la empresa aspectos
que pueden trascender los requisitos reglamentarios vigentes.
Los aspectos de calidad del diseño deben establecerse sin
ambigüedades y se deben definir adecuadamente las características de
calidad más importantes, tales como los criterios de aceptación y rechazo.
Deben considerarse la aptitud al uso del producto y la prevención del mal
uso.
La definición del producto puede incluir también aspectos
relacionados con la confiabilidad, mantenimiento y capacidad del servicio
durante un período de vida útil razonable, incluyendo si procede, fallas
menores y puesta fuera de servicio segura.
6.3 Ensayos y Medición del Producto
Deben especificarse los métodos de medición y ensayo, y los
criterios de aceptación aplicados para evaluar el producto y el proceso
durante las fases de diseño y fabricación del producto.
Los parámetros deberían incluir lo siguiente:
Los valores de comportamiento esperados, tolerancias y
características de los atributos;
Los criterios de aceptación y rechazo;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los métodos y equipos de ensayo y medición, requisitos de
exactitud y precisión y consideraciones relativas a sistemas
computacionales.
6.4 Calificación y Validación del Diseño
El proceso de diseño debería tener evaluaciones periódicas del
diseño en las etapas significativas.
Dicha evaluación puede emplear métodos analíticos tales como:
FMEA (análisis de efecto y tipos de fallas) análisis de árbol de fallas o
evaluación de riesgo, así como también inspección o ensayo de prototipos
y/o muestras de la producción real.
La cantidad y grado de exigencia de los ensayos debe estar
relacionada con los riesgos identificados en el plan de diseño.
Puede emplearse la evaluación independiente, si procede, para verificar
los cálculos originales, para entregar cálculos alternativos o para efectuar
ensayos. Para tener una confianza estadística adecuada en los resultados,
se debe examinar mediante ensayos y/o inspección un número adecuado
de muestras. Los ensayos deberían incluir las siguientes actividades:
1. Evaluación del comportamiento, durabilidad, seguridad, confiabilidad y
mantenibilidad bajo las condiciones esperadas de almacenamiento y
operación;
2. Inspecciones para verificar que las características de diseño sean las
previstas y que todas las modificaciones de diseño autorizadas hayan sido
efectuadas y registradas;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
3. Validación de los sistemas y programas de computación.
Los resultados de todos los ensayos y evaluaciones deberían estar
documentados regularmente durante el ciclo de pruebas de calificación. La
revisión de los resultados de ensayo deberían incluir análisis de defectos y
fallas.
6.5 Revisión del Diseño
6.5.1 Generalidades
Al concluir cada fase del desarrollo del diseño, debe realizarse una
revisión formal documentada, sistemática y crítica de los resultados del
diseño. Esta revisión se debe diferenciar de la reunión de seguimiento del
proyecto, relacionada fundamentalmente con aspectos de tiempo y costo.
En cada revisión del diseño deben participar representantes de todas
las funciones que afectan la calidad en la fase que está siendo revisada.
La revisión del diseño debería identificar y prever las áreas de
problemas y las fallas e iniciar las acciones correctivas para asegurar que
el diseño final y los datos que lo respaldan cumplen los requerimientos del
cliente.
6.5.2 Elementos relativos a las revisiones del diseño
Según corresponda a la fase de diseño y al producto, deben
considerarse los siguientes elementos;
A) Elementos relativos a las necesidades y satisfacción del cliente.
a. Comparación de las necesidades del cliente expresadas en la
descripción del producto con las especificaciones técnicas para materiales,
productos y procesos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
b. Validación del diseño a través de ensayos de prototipo;
c. Capacidad para funcionar bajo condiciones esperadas de uso y
medio ambiente;
d. Consideraciones relacionadas con mal uso y uso diferente al
previsto.
e. Seguridad y compatibilidad con el ambiente;
f. Cumplimiento con requisitos reglamentarios, normas nacionales e
internacionales y prácticas de la empresa.
g. Comparación con diseños competitivos;
h. Comparación con diseños similares, especialmente análisis de la
historia de los problemas internos y externos de la empresa con el objeto
de evitar su repetición;
B) Elementos relativos a las especificaciones del producto y a los
requisitos de servicio.
a. Requisitos de confiabilidad, mantenibilidad y capacidad de servicio post-
venta;
b. Tolerancias admisibles y comparación con la capacidad de los procesos;
c. Criterios de aceptación y rechazo del producto;
d. Facilidad de instalación y montaje, condiciones de almacenamiento,
vida útil y desechabilidad;
e. Características concernientes a defectos, críticos y no críticos;
f. Especificaciones estéticas y criterio de aceptación;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
g. Análisis de tipo de fallas y efectos y análisis de árbol de fallas;
h. Capacidad para diagnosticar y corregir problemas;
i. Requisitos relativos a rotulación, precauciones, identificación,
seguimiento e instrucciones para el usuario;
j. Revisión y uso de partes normalizadas;
C) Elementos relativos a las especificaciones de proceso y requisitos de
servicio.
a. Posibilidad de fabricación del diseño, incluyendo necesidad de procesos
especiales, mecanización, automatización, montaje e instalación de
componentes;
b. Capacidad para inspeccionar y ensayar el diseño incluyendo requisitos
especiales de inspección y ensayo;
c. Especificaciones de materiales, componentes y partes, incluyendo
suministros y proveedores aprobados y su disponibilidad;
d. Requisitos de envasado, manipulación, almacenamiento y conservación,
especialmente factores de seguridad relacionados con la recepción y
despacho de los productos;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
6.5.3 Verificación del diseño
La verificación del diseño puede desarrollarse independientemente o
como apoyo a las revisiones del diseño, aplicando los siguientes métodos:
1. Cálculos alternativos para verificar que estén correctos los cálculos y
análisis originales;
2. Ensayos, por ejemplo ensayo del modelo o prototipo (si se adopta este
método los programas de ensayo deben definirse claramente y registrar
los resultados);
3. Verificación independiente para verificar la exactitud de los cálculos
originales y/o cualquier actividad de diseño.
6.6 Bases de Referencia del Diseño e Inicio de la Producción
Los resultados de la revisión final del diseño deberían ser
documentados apropiadamente con planos y especificaciones que definan
las bases de referencia del diseño. Si procede, esto debería incluir la
descripción de las unidades de ensayo de calificación según han sido
establecidas y modificadas, para corregir las deficiencias durante los
programas de ensayo de calificación para controlar la configuración a
través del ciclo de producción.
La totalidad de documentos que definen las bases de referencia del
diseño, debería requerir la aprobación a los niveles adecuados de gestión
afectados por o que contribuyan al producto. Esta aprobación constituye el
inicio de la producción y significa que el diseño puede ser realizado.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
6.7 Revisión de las Condiciones para el lanzamiento al Mercado
El sistema de calidad debería considerar una revisión, para
determinar si la capacidad de producción y la infraestructura de campo
son adecuadas para el producto nuevo o rediseñado.
Dependiendo del tipo de producto, la revisión puede cubrir los
siguientes aspectos:
Disponibilidad e idoneidad de los manuales de instalación, operación,
mantenimiento y reparación;
Existencia de una organización adecuada de distribución y servicio al
cliente;
Entrenamiento del personal de terreno;
Disponibilidad de repuestos;
Pruebas en terreno;
Certificación de la ejecución satisfactoria de los ensayos de
calificación;
Inspección física de las primeras unidades de producción y su
envase y rotulación;
Evidencia de la capacidad del proceso para cumplir las
especificaciones del equipo de producción.
6.8 Control de Cambios de Diseño (Gestión de la Configuración)
El sistema de calidad debería considerar un procedimiento para controlar
la publicación, modificación y uso de documentos que definen las bases de
referencia del diseño (que resultan de la configuración del producto) y
para autorizar el trabajo necesario que se debe ejecutar para hacer los
cambios que pueden afectar al producto durante su ciclo total de vida.
Los procedimientos deberían contemplar para las aprobaciones necesarias,
los puntos y momentos especificados para aplicar los cambios, eliminando
los planos y especificaciones obsoletas de las áreas de trabajo y la
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
verificación de que las modificaciones se han realizado en el momento y
lugar acordado.
Ese proceso de control se refiere a una gestión de configuración.
Estos procedimientos deberían tener en cuenta las modificaciones de
emergencia necesarias para prevenir la fabricación de producto no
conforme.
Deberían tomarse consideraciones para instituir revisiones formales
del diseño y el ensayo de validación cuando la magnitud, complejidad y
riesgos asociados con el cambio justifiquen dichas acciones.
6.9 Recalificación del Diseño
Con el objeto de asegurar que el diseño se mantenga válido con
respecto a todos los requisitos especificados debería efectuarse una
reevaluación periódica del producto. Esta debería incluir una revisión de
las especificaciones técnicas y de las necesidades del cliente, a partir de
experiencias en terreno, supervisión del comportamiento en terreno o
nuevas técnicas. La revisión debe considerar también las modificaciones
del proceso.
El sistema de calidad debería asegurar que cualquier experiencia en
producción y en terreno que indique la necesidad de modificaciones del
diseño, sean motivo de retroalimentación para el análisis.
Se debe tener cuidado de que las modificaciones en el diseño no
causen degradación en la calidad del producto y que los cambios
propuestos sean evaluados en su impacto sobre todas las características
del producto en la definición de la base de referencia del producto.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
7. CALIDAD DE LOS SUMINISTROS
7.1 Generalidades
Los materiales componentes y conjuntos adquiridos llegan a ser
parte del producto de la empresa y afectan directamente a su calidad.
La calidad de los servicios tales como calibración y procesos especiales
también deberían considerarse.
La compra de suministros debe ser planeada y controlada. El
comprador debería establecer una relación estrecha de trabajo y un
sistema de retroalimentación con cada proveedor. De esta forma, puede
mantenerse un programa continuo de mejoramiento de la calidad y las
disputas por calidad pueden evitarse o arreglarse rápidamente. Esta
relación estrecha de trabajo y el sistema de retroalimentación beneficiarán
tanto al comprador como al proveedor.
El programa de calidad para el aprovisionamiento debería incluir los
siguientes elementos como mínimo:
1. Requisitos para especificación, planos y órdenes de compra.
2. Selección de proveedores calificados.
3. Acuerdo sobre aseguramiento de calidad.
4. Acuerdo sobre métodos de verificación.
5. Disposiciones para solucionar conflictos de calidad.
6. Planes de inspección para la recepción.
7. Controles de recepción.
8. Registros de calidad de recepción.
7.2 Requisitos para Especificaciones, Planos y órdenes de Compra
Las adquisiciones exitosas de suministros empiezan con una clara
definición de los requisitos. Usualmente estos requisitos están contenidos
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
en las especificaciones del contrato, planos y órdenes de compra
suministradas al proveedor.
La actividad de aprovisionamiento debería desarrollar métodos
apropiados para asegurar que los requisitos para las adquisiciones estén
claramente definidos, comunicados y, lo más importante, sean
completamente entendidos por el proveedor. Estos métodos pueden incluir
procedimientos escritos para la preparación de especificaciones, planos y
órdenes de compra, conferencias entre el vendedor y el comprador antes
de emitir las órdenes de compra y otros métodos apropiados para los
suministros que van a ser adquiridos.
Los documentos de compra deberían contener datos que describan
claramente el producto o servicio ordenado. Los elementos que pueden ser
incluidos son los siguientes:
1. Identificación precisa del tipo y grado;
2. Instrucciones de inspección y especificaciones aplicables;
3. La norma sobre el sistema de calidad que va a ser aplicado.
Los documentos de compra deberían ser revisados para verificar su
exactitud y si están completos, antes de enviarlos al proveedor.
7.3 Selección de Proveedores Calificados
Cada proveedor debería demostrar su capacidad para suministrar
bienes que puedan cumplir con todos los requisitos de las especificaciones,
planos y órdenes de compra.
Los métodos para establecer esta capacidad pueden incluir cualquier
combinación de los siguientes aspectos;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1. Evaluación en terreno y evaluación de la capacidad y/o del sistema de
calidad del proveedor;
2. Evaluación de muestras del producto;
3. Antecedentes previos de suministros similares;
4. Resultados de ensayos de suministros similares;
5. Experiencia publicada de otros usuarios.
7.4 Acuerdo Sobre el Aseguramiento de Calidad
Se debería desarrollar un entendimiento claro con el proveedor
sobre el aseguramiento de calidad del cual el proveedor es responsable. El
aseguramiento que dé el proveedor puede variar de la siguiente forma:
1. El comprador confía en el sistema de aseguramiento de calidad del
proveedor;
2. Entrega de datos de inspección o ensayos especificados o registros de
control de proceso para cada partida;
3. Ensayo o inspección al 100% ejecutada por el proveedor;
4. Ensayo/inspección de aceptación de lote mediante muestreo ejecutado
por el proveedor;
5. Aplicación de un sistema formal de aseguramiento de la calidad según
lo especificado por el comprador;
6. Ninguno. El comprador confía en la inspección de recepción o de salida.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Las disposiciones de aseguramiento deben corresponder a las
necesidades de los asuntos del comprador, y deben evitar costos
innecesarios. En algunos casos pueden exigirse sistemas formales de
aseguramiento de calidad. Esto puede incluir la evaluación periódica del
sistema de aseguramiento de calidad del proveedor por parte del
comprador.
7.5 Acuerdo Sobre los Métodos de Verificación
Se debe desarrollar un acuerdo claro con el proveedor sobre los
métodos por los cuales se va a verificar la conformidad con los requisitos
del comprador. Dichos acuerdos pueden incluir también el intercambio de
datos de inspección y ensayos con el fin de intensificar las mejoras de
calidad. El acuerdo resultante puede minimizar las dificultades que se
pueden presentar en la interpretación de los requisitos, así como en los
métodos de inspección, de ensayo o de muestreo.
Igualmente se deben establecer sistemas y procedimientos mediante
los cuales se puedan solucionar las disputas con el proveedor relativas a la
calidad.
Deben existir disposiciones para tratar situaciones rutinarias y no
rutinarias. Un aspecto muy importante de estos sistemas y procedimientos
es disponer de buenos canales de comunicación entre el comprador y el
proveedor sobre aspectos que afectan la calidad.
7.6 Planificación y Controles en la Inspección de Recepción
Se deberían establecer medidas adecuadas para asegurar que los
suministros que se reciben son adecuadamente controlados.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Estos procedimientos deben incluir áreas de cuarentena u otros
métodos apropiados para prevenir suministros que no conformes se usen
inadvertidamente.
Debe planificarse cuidadosamente la extensión de la inspección de
recepción que debe realizarse. El nivel de inspección, cuando la inspección
se considere necesaria, debe seleccionarse teniendo en cuenta los costos
totales que implica.
Además, cuando se ha tomado la decisión de realizar una inspección,
es necesario seleccionar cuidadosamente las características que van a ser
inspeccionadas.
También es necesario asegurar, antes que lleguen los suministros,
que todas las herramientas, calibres, medidores, instrumentos y equipos
estén disponibles y calibrados adecuadamente por personal
convenientemente entrenado.
7.8 Registros de Calidad de Recepción
Se deberían mantener adecuados registros de calidad de recepción
para asegurar la disponibilidad de datos históricos que permitan evaluar
las tendencias del proveedor, en comportamiento y calidad.
Además, pueden ser útil y en ciertos casos esencial, mantener
registros de identificación de lotes para fines de seguimiento.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
8. CALIDAD EN PRODUCCIÓN
8.1 Planificación Para el Control de la Producción
8.1.1 La planificación de las operaciones de producción deben asegurar
que éstas están bajo condiciones controladas en la forma y secuencia
especificadas. Las condiciones controladas incluyen controles apropiados
de materiales, equipos de producción, procesos y procedimientos,
programas, personal y suministros asociados, instalaciones y condiciones
ambientales.
Las operaciones de producción deben ser especificadas en la extensión
necesaria por medio de instrucciones de trabajo documentadas.
Los estudios de la capacidad del proceso deben realizarse para
determinar la efectividad potencial de un proceso.
Deben documentarse las disposiciones sobre prácticas comunes que se
aplican en la unidad de producción y hacer referencia a ellas en las
instrucciones individuales de trabajo. Estas instrucciones deben describir
los criterios para determinar si el trabajo se realiza en forma satisfactoria
y si está conforme con las especificaciones y las buenas prácticas de
fabricación.
Las buenas prácticas de fabricación deben definirse con la extensión
necesaria por medio de normas escritas, fotografías y/o muestras físicas.
8.1.2 La verificación del estado de calidad de un producto, proceso,
programa, material o condición ambiental, debe ser considerada en puntos
importantes de la secuencia de producción, con el propósito de minimizar
los efectos de los errores y para maximizar los rendimientos. El uso de
gráficos de control y procedimientos estadísticos y planes de muestreo son
ejemplo de técnicas empleadas para facilitar el control de la producción o
del proceso.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
8.1.3 Las verificaciones en cada etapa deberían corresponder
directamente a las especificaciones del producto terminado o a un
requisito interno, según corresponda. Si la verificación de las
características del proceso mismo no es posible, por razones físicas o
económicas, se debe verificar el producto. En todos los casos, la relación
entre los controles del proceso, sus especificaciones y las especificaciones
del producto final debe ser desarrollada y comunicada al personal de
producción y de inspección y documentada.
8.1.4 Todas las inspecciones en proceso y finales deben ser planeadas y
especificadas. Se deben mantener procedimientos de inspección y ensayo
documentados que incluyan los equipos específicos para realizar dichos
controles y ensayos; así como también los requisitos especificados y/o
buenas prácticas de fabricación para cada característica de calidad que
debe ser verificada.
8.1.5 Se debe fomentar el esfuerzo para desarrollar nuevos métodos para
mejorar la calidad de la producción y la capacidad del proceso.
8.2. Capacidad del Proceso
Se deben verificar los procesos de producción para ver su capacidad
para producir de acuerdo con las especificaciones del producto. Deben
identificarse las operaciones asociadas a las características del producto o
proceso que pueden tener un efecto significativo sobre la calidad del
producto. Se debe establecer un control apropiado para asegurar que
estas características permanezcan dentro de las especificaciones y que se
hagan cambios o modificaciones apropiados.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La verificación de los procesos de producción debe incluir material,
equipo, sistemas y programas de computación, procedimientos y personal.
8.3. Suministros, Servicios y Condiciones Ambientales
Cuando son importantes para las características de calidad, los materiales
y servicios auxiliares tales como agua, aire comprimido, energía eléctrica y
productos químicos, deben controlarse o verificarse periódicamente para
asegurar la uniformidad de su efecto sobre el proceso. Cuando las
condiciones ambientales en la producción, tales como temperatura,
humedad y limpieza son importantes para la calidad del producto, se
deben establecer límites adecuados, controlarlos y verificarlos.
9. CONTROL DE PRODUCCIÓN
9.1 Generalidades
La espiral de calidad involucra el control de calidad en el ciclo de
manufactura.
9.2. Control y Trazabilidad del Material
Todos los materiales y partes deben cumplir las especificaciones y
normas de calidad antes de que sean introducidos en la producción. Sin
embargo, para determinar la cantidad necesaria de ensayos y/o inspección
debe considerarse el impacto en el costo y el efecto que la calidad del
material fuera de norma tiene sobre el flujo de producción.
Los materiales deben ser adecuadamente almacenados, separados,
manipulados y protegidos durante la producción para mantener su aptitud
al uso. Se debe tener especial consideración con respecto al control de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
conservación y deterioro. Cuando el seguimiento del material en planta es
importante para la calidad, se debe mantener una adecuada identificación
a través del proceso de producción para asegurar el seguimiento hasta la
identificación del material original del cual proviene y el estado de la
calidad.
9.3 Control y Mantenimiento de los Equipos
Todos los equipos de producción incluyendo la maquinaria fija, moldes,
accesorios, herramientas, plantillas, patrones y calibres, deben, antes de
su utilización, ser verificados en cuanto a su precisión y exactitud. Se debe
poner especial atención a los computadores utilizados en el control de los
procesos y especialmente al mantenimiento de sus programas.
Los equipos deben ser almacenados convenientemente y protegidos
mientras no se estén utilizando y se deben verificar y calibrar a intervalos
apropiados para asegurar su precisión y exactitud.
Se debe establecer un programa de mantenimiento preventivo para
asegurar una capacidad continua del proceso. Se les debe prestar atención
especial a las características del equipo que contribuyen a las
características principales de calidad del producto.
9.4. Procesos Especiales
Se deben tomar consideraciones especiales en los procesos de producción
en los cuales el control es importante para la calidad del producto.
Dichas consideraciones pueden requerirse para las características del
producto que no son fácil o económicamente medibles, para las aptitudes
especiales requeridas en su operación o mantenimiento o para un
producto o proceso cuyos resultados no pueden ser totalmente verificados
por posteriores inspecciones y ensayos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La verificación más frecuente de procesos especiales, debe hacerse
para mantener una verificación de:
1. Exactitud y variabilidad del equipo utilizado para fabricar o medir el
producto, incluyendo su regulación y ajustes;
2. Habilidad y conocimiento de los operarios para cumplirlos requisitos de
calidad;
3. Condiciones ambientales especiales, tiempo, temperatura u otros
factores que afectan la calidad;
4. Registros de certificación mantenidos para el personal, procesos y
equipos.
9.5. Documentación
Debe controlarse, las instrucciones de trabajo, especificaciones y
planos.
9.6. Control de los Cambios del Proceso
Las personas responsables por autorizar cambios en el proceso
deben estar designadas claramente y cuando sea necesario, deben tener
la aprobación del cliente. Similarmente a como se opera para las
modificaciones del diseño, todos los cambios en las herramientas o equipo,
materiales o procesos deben quedar documentados. Su implantación se
debe realizar por procedimientos definidos.
Un producto se debe evaluar después de cualquier cambio, con el
propósito de verificar que la modificación efectuada ha causado el efecto
deseado sobre la calidad del producto. Cualquier cambio en la relación
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
entre el proceso y las características del producto que resulten de una
modificación, debe ser documentado y apropiadamente comunicado.
9.7. Control del Estado de la Verificación
Se debe identificar el estado de verificación de los materiales y partes a
través de la producción. Dicha identificación puede realizarse por medio de
estampillas, etiquetas o anotaciones sobre tarjetas de venta o registros de
inspección que acompañen el producto. La identificación debe incluir la
posibilidad de distinguir entre el material verificado y el no verificado y la
indicación de aceptación en el punto de verificación. Se debe prever
también la trazabilidad a la unidad responsable por la operación.
9.8. Control de Materiales no Conformes
Se deben tener los medios adecuados para realizar la identificación
positiva y el control de los materiales no conformes.
10. VERIFICACIÓN DEL PRODUCTO
10.1 Entrada de Materiales y Partes
El método utilizado para asegurar la calidad de los materiales, partes
componentes y conjuntos comprados que se reciben en el lugar de
producción, dependerá de la importancia de cada artículo respecto a la
calidad, del estado de control y de la información disponible de parte del
proveedor y del impacto sobre los costos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
10.2. Inspección en Proceso
Las inspecciones o ensayos para la verificación de conformidad se
deben realizar en puntos apropiados del proceso. La localización y
frecuencia dependerán de la importancia de las características y de la
facilidad de su verificación en una etapa dada de la producción. En
general, la verificación se debe realizar lo más cerca posible al punto
donde se produce la característica o propiedad.
Las verificaciones pueden incluir las siguientes pruebas:
1. Puesta en marcha e inspección de la primera pieza;
2. Inspección o ensayo realizado por el operador de la máquina;
3. Inspección o ensayo automático;
4. Estaciones fijas de inspección a intervalos regulares durante el proceso;
5. Inspecciones volantes por inspectores que controlen operaciones
específicas.
12.3 Verificación del Producto Final
Para complementar las inspecciones y ensayos realizados durante la
producción se dispone de dos tipos de verificación final del producto
terminado. Se pueden usar según el caso una de las técnicas siguientes o
ambas:
1. Inspecciones o ensayos de aceptación para asegurar que los
productos o lotes fabricados cumplen los requisitos de funcionamiento o
los otros requisitos de calidad. Se puede hacer referencia a la orden de
compra para verificar que el producto que se despache cumple con el tipo
y cantidad solicitada.
2. Las auditorias de calidad del producto sobre muestras
representativas de los lotes de la producción terminada pueden ser
continuas o periódicas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La inspección de aceptación y la auditoría de calidad del producto
pueden utilizarse como retroalimentación rápida para tomar acciones
correctivas del producto o del proceso. Las deficiencias o desviaciones, se
deben informar, reprocesar o reparar. Los productos modificados deben
ser reinspeccionados o reensayados.
12. CONTROL DE EQUIPOS DE MEDICIÓN Y ENSAYO
12.1. Control de Medición
Se debe mantener un control suficiente sobre todos los sistemas de
medición utilizados en desarrollo, manufactura, instalación y servicio de un
producto, con el propósito de dar confianza en las decisiones o acciones
basadas en los datos de medición. Debe efectuarse control sobre calibres,
instrumentos, sensores, equipo especial de ensayo y programas de
computación relacionados. Además deben ser controlados apropiadamente
los dispositivos, elementos e instrumentación del proceso de fabricación
que pueden afectar las características especificadas de un producto,
proceso o servicio.
Se deben establecer procedimientos para controlar y mantener los
procesos de medición bajo control estadístico, incluyendo equipo,
procedimientos y habilidades del operador. El error de medición debe
compararse con los requisitos, deben tomarse acciones correctivas cuando
no se logren los requisitos de exactitud y precisión.
12.2. Elementos de Control
El control de los equipos de medición y ensayo y de los métodos de
ensayo debe incluir los siguientes factores, según sea apropiado:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1. Especificación y adquisición correctas, incluyendo el intervalo, precisión,
confiabilidad, resistencia y durabilidad bajo condiciones ambientales
especificadas para el servicio previsto;
2. Calibración inicial antes del primer uso para validar la precisión y sesgo
requeridos. Los programas de computación y los procedimientos que
controlan automáticamente los equipos de ensayo también deben ser
verificados;
3. Revisiones periódicas para ajustar, reparar y recalibrar de acuerdo con
las especificaciones del fabricante, los resultados de la calibración anterior,
el método y la intensidad de uso, para mantener la exactitud requerida
durante el uso;
4. Evidencia documentada que cubra la identificación de los instrumentos,
la frecuencia de recalibración, el estado de calibración y los
procedimientos de revisión, manipulación, almacenamiento, ajuste,
reparación, calibración, instalación y uso;
5. Trazabilidad con patrones de referencia de exactitud y estabilidad
conocida, preferiblemente con patrones nacionales o internacionales, o en
las industrias o producto para los cuales no existen éstos, con criterios
especialmente desarrollados.
12.3 Controles de las Mediciones de los Proveedores
El control de los equipos y procedimientos de medición y ensayo debe
extenderse a todos los proveedores de bienes y servicios.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
12.4 Acciones Correctivas
Cuando los procesos de medición se encuentren fuera de control o
cuando los equipos de medición y ensayo se encuentran fuera de los
límites requeridos de calibración, es necesario establecer acciones
correctivas. Se debe realizar una evaluación para determinar los efectos
sobre el trabajo realizado y si se requiere reproceso, reensayo,
recalibración o el rechazo completo. Además, la investigación de la causa
es importante para evitar que vuelva a ocurrir. Esta investigación puede
incluir la revisión de los métodos de calibración y su frecuencia,
entrenamiento e idoneidad del equipo de ensayo.
12.5 Ensayos Externos
Pueden utilizarse los servicios de organización externa para la
medición, ensayo y calibración de los equipos de medida con el fin de
evitar la duplicación de costos e inversiones adicionales.
13. NO CONFORMIDAD
13.1 Generalidades
Se deben seguir los pasos indicados en los incisos 2 a 7 tan pronto
como se produzcan indicios de que materiales, componentes o productos
terminados no cumplen con los requisitos especificados.
13.2 Identificación
Las unidades o lotes que se presuman no conformes deben ser
inmediatamente identificados y debe informarse su ocurrencia. En lo
posible, se debe tomar disposiciones, en la medida que sea necesario,
para examinar los lotes de producción anteriores.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
13.3 Segregación
Las unidades no conformes deben ser separadas, cuando sea
posible, de las unidades conformes y se deben identificar adecuadamente
para prevenir su uso, hasta que se decida una acción apropiada.
13.4 Revisión
Las unidades no conformes deben ser sometidas a revisión por el
personal designado, para determinar si pueden ser usadas como están, o
si deben ser reparadas, reprocesadas, reclasificadas o desechadas.
El personal que realiza la revisión, debe ser competente para evaluar
los efectos del incumplimiento en: intercambiabilidad, procesos
posteriores, funcionamiento, confiabilidad, seguridad y estética.
13.5 Destino
Debe decidirse el destino de las unidades no conformes, tan pronto
como sea posible. La decisión de aceptar un artículo debe ir acompañada
de un permiso/concesión autorizado con las precauciones apropiadas.
13.6 Documentación
Las etapas que tienen relación con las unidades no conformes deben
ser establecidas en procedimientos escritos con ejemplos del formato de
marcas, formularios e informes.
13.7 Prevención de Recurrencia
Se deben tomar las medidas adecuadas para prevenir la recurrencia
de productos no conformes. Debe considerarse establecer una lista de
defectos que sirvan para identificar problemas con origen común,
contrastándolos con aquellos que tienen causas diferentes.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
14. ACCIONES CORRECTIVAS
14.1 Generalidades
La aplicación de acciones correctivas empieza con la detección de un
problema de calidad e involucra la toma de medidas para eliminar o
minimizar la ocurrencia de un problema. Las acciones correctivas
presuponen reparación, reproceso, revisión o descarte de las unidades o
materiales no satisfactorios.
14.2 Asignación de Responsabilidades
La responsabilidad y la autoridad para establecer acciones
correctivas deben ser definidas como parte del sistema de calidad. La
coordinación, registro y control de las acciones correctivas, relativas a
todos los elementos de la organización o de un producto particular, debe
ser asignada a una función particular dentro de la empresa. Sin embargo,
el análisis y ejecución pueden involucrar una variedad de funciones tales
como ventas, diseño, ingeniería de producción, producción y control de
calidad.
14.3 Evaluación de Importancia
El significado de un problema que afecta la calidad debe ser
evaluado en términos de su impacto potencial sobre aspectos tales como:
costos de producción, costos de calidad, funcionamiento, confiabilidad,
seguridad y satisfacción del cliente.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
14.4 Investigación de las Causas Posibles
La relación causa-efecto debe ser determinada considerando todas
las causas potenciales. Las variables importantes que afectan a la
capacidad del proceso para cumplir las normas requeridas deben ser
identificadas.
14.5. Análisis del Problema
En el análisis de un problema relacionado con la calidad la causa principal
debe determinarse antes de planear las medidas preventivas. A menudo la
causa principal no es obvia y por lo tanto se requiere un cuidadoso análisis
de las especificaciones del producto o servicio y de todos los procesos,
operaciones, registros de calidad, informes de servicio y quejas de clientes
relacionados con la calidad. En el análisis del problema pueden ser útiles
métodos estadísticos.
14.6 Acciones Preventivas
Con el propósito de prevenir la recurrencia futura de una no
conformidad, puede ser necesario cambiar el proceso de manufactura,
envasado, transporte o almacenamiento, revisar una especificación del
producto y/o revisar el sistema de calidad.
La acción preventiva debe iniciarse a un nivel apropiado a la magnitud de
los problemas potenciales.
14.7 Control de Proceso
Para prevenir que se repita un problema, se deben aplicar
suficientes controles de proceso y de los procedimientos. Cuando se
apliquen medidas preventivas, su efecto debe ser controlado para
asegurar que se cumplan las metas deseadas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
14.8 Disposición de Unidades no Conformes
Para la producción en marcha, las acciones correctivas deben
aplicarse, tan pronto como sea posible, con el propósito de limitar el costo
de reparación, reproceso o descarte.
Además, puede ser necesario revisar unidades de producto
terminado que se encuentran en bodega, en tránsito a los distribuidores,
en tiendas o ya en uso.
Las decisiones de revisión están afectadas por consideraciones de
seguridad, confiabilidad del producto y satisfacción del cliente.
14.9 Cambios Permanentes
Los cambios permanentes que resulten de una acción correctiva
deben registrarse en instrucciones de trabajo, en procesos de
manufactura, en especificaciones del producto y/o en el sistema de
calidad. También puede ser necesario revisar los procedimientos utilizados
para detectar y eliminar problemas potenciales.
15. MANIPULACIÓN Y FUNCIONES DE POST-PRODUCCIÓN
15.1 Manipulación, Almacenamiento, Identificación, Envasado,
Instalación y Despacho
15.1.1 Generalidades
La manipulación de materiales requiere una planificación, control y
sistema de documentación adecuados de los materiales que ingresan, de
los materiales en proceso y de los productos terminados. Esto se aplica no
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
solamente durante el despacho, sino hasta el momento en que el producto
se pone en uso.
15.1.2. Manipulación y almacenamiento
El método de manipulación y almacenamiento de materiales debe
considerar paletas, contenedores, correas transportadoras y vehículos
para prevenir daños debidos a vibración, choques, abrasión, corrosión,
temperatura y cualquier otra condición que se presente durante la
manipulación y almacenamiento. Las unidades almacenadas se deben
inspeccionar periódicamente para detectar un posible deterioro.
15.1.3 Identificación
El marcado y rotulación de los materiales debe ser legible, durable y
de acuerdo con las especificaciones. La identificación debe permanecer
intacta desde el momento de recepción inicial hasta el despacho a su
destino final. El marcado debe ser adecuado para identificar un producto
en particular, en el caso de que sea necesario devolver o realizar una
inspección especial.
15.1.4 Envasado
Los métodos de limpieza y preservación y los detalles de envasado,
incluyendo la eliminación de humedad, la amortiguación, acomodación y
empaque, deben ser colocados en instrucciones escritas, si procede.
15.1.5 Instalación
Documentos con instrucciones deben contribuir a una instalación
adecuada y deben incluir disposiciones para prevenir una instalación
inapropiada o factores que degraden la calidad, confiabilidad, seguridad y
desempeño de cualquier producto o material.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
15.1.6 Despacho
Deben identificarse los artículos que tienen una duración limitada o que
requieren protección especial durante el transporte o almacenamiento y
deben mantenerse procedimientos para asegurar que las unidades
deterioradas no se usen. Es importante tener disposiciones para la
protección de la calidad del producto durante todas las fases de despacho.
15.2 Servicio Post-venta
15.2.1. Generalidades.
Las herramientas para propósitos especiales o el equipo para
manipular y dar servicio a los productos durante o después de su
instalación, deben tener validado su diseño y funcionamiento como en el
caso de cualquier producto nuevo.
15.2.2 Deben controlarse los equipos de medición y ensayo que se usan
en las instalaciones y ensayos en terreno.
15.2.3 Las instrucciones de uso relacionadas con el montaje e instalación
y puesta en servicio, operación, listas de partes o repuestos y servicios de
cualquier producto deben ser suministradas en forma oportuna y
comprensible. Se debe verificar que estas instrucciones sean apropiadas
para el usuario a que se destinan.
15.2.4 Se debe asegurar la entrega de un soporte logístico adecuado que
incluya información técnica, suministro de partes y repuestos y un servicio
competente. Las responsabilidades deben estar claramente asignadas y
acordadas entre proveedores, distribuidores y usuarios.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
15.3. Informes del Mercado y Supervisión del Producto
Puede establecerse un sistema de advertencia temprana para
informar fallas del producto o devoluciones, si procede, para asegurar una
rápida acción correctiva, particularmente, en el caso de productos nuevos.
Debe existir un sistema de retroalimentación que considere el
desempeño del producto en uso para controlar las características de
calidad del producto durante su ciclo de vida. Este sistema debe ser
diseñado para analizar, continuamente, el grado en que el producto o
servicio satisface las expectativas del cliente sobre la calidad, incluyendo
confiabilidad y seguridad.
Debe estar disponible la información sobre reclamos, ocurrencia y
tipo de fallas, necesidades y expectativas del cliente o cualquier problema
encontrado en el uso, con el fin de revisar el diseño o tomar alguna acción
correctiva en el suministro y/o uso del producto.
16. DOCUMENTACIÓN Y REGISTROS DE CALIDAD
16.1 Generalidades
El sistema de gestión de calidad, debe establecer y mantener un
medio de identificación, recolección, indexación, archivo, almacenamiento,
mantenimiento, recuperación y disposición de la documentación y
registros de calidad pertinentes.
Deben establecerse políticas concernientes a la disponibilidad y
acceso a los registros a clientes y proveedores. También conviene
establecer políticas respecto a los procedimientos para cambios y
modificaciones en los diferentes tipos de documentos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
16.2 Documentación de Calidad
El sistema de calidad requiere que esté disponible la suficiente
documentación para seguir los logros respecto a la calidad requerida del
producto y a la operación efectiva del sistema de gestión de calidad. Se
debe incluir documentación apropiada de los subcontratistas. Toda la
documentación debe ser, legible, fechada (incluyendo las fechas de
revisión), limpia, fácilmente identificable y mantenida de una manera
ordenada. Los datos pueden tenerse en papel o almacenados en la
memoria de un procesador.
Además, el sistema de gestión de calidad debe poseer un método
para retirar y/o eliminar la documentación usada en la manufactura de
productos, cuando se vuelva obsoleta.
Los siguientes son ejemplos de los tipos de documentos que
requieren control:
- dibujos,
- especificaciones,
- copias,
- procedimientos de ensayo,
- instrucciones de trabajo,
- hojas de operación,
- manual de calidad. (Ver inciso 5.3.2),
- procedimientos operacionales,
- procedimientos de aseguramiento de la calidad.
16.3 Registros de Calidad
El sistema de calidad requiere que se mantengan suficientes
registros, para demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y
verificar que las operaciones del sistema de gestión de calidad sean
efectivas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Los siguientes son ejemplos de los tipos de registros de calidad que
requieren control:
- informes de inspección,
- datos de ensayos,
- informes de calificación,
- informes de validación,
- informes de auditoria,
- informes de revisión de materiales,
- datos de calibración,
- informes de costos de calidad.
Los informes de calidad deben ser guardados por un período
especificado de tal manera que puedan recuperarse para su análisis, con
el propósito de identificar tendencias de calidad y la necesidad y
efectividad de las acciones correctivas.
Mientras estén almacenados, los registros de calidad se deben
proteger de daño, pérdida y deterioro debido a las condiciones
ambientales.
17. PERSONAL
17.1 Entrenamiento
17.1.1 Generalidades
Deben identificarse las necesidades de entrenamiento del personal y
se debe establecer un método para dar este entrenamiento. Se debe
considerar dar entrenamiento a todos los niveles de personal dentro de la
organización. Se debe dar particular atención ala selección y
entrenamiento del personal nuevo y al personal transferido a nuevas
actividades.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
17.1.2 Personal ejecutivo y gerencial
Debe considerarse que el entrenamiento, permitirá a gerentes y
ejecutivos entender lo que es el sistema de calidad y contar con las
herramientas y técnicas necesarias para que participen en la operación del
sistema. La gerencia ejecutiva debe también entender los criterios
disponibles para evaluar la efectividad del sistema.
17.1.3 Personal Técnico
Debe darse entrenamiento al personal técnico con el propósito de
acentuar su contribución al éxito del sistema de calidad. El entrenamiento
no debe restringirse únicamente al personal que está asignado
básicamente al sistema de calidad, sino también debe darse a las áreas de
mercado, compras e ingeniería de producto y proceso.
Se debe poner atención particular al entrenamiento en técnicas
estadísticas, tales como estudios de capacidad del proceso, muestreo
estadístico, recolección y análisis de datos, identificación y análisis de
problemas y acciones correctivas.
17.1.4 Supervisores de producción y operarios
Todos los supervisores y operarios de producción deben ser
completamente entrenados en los métodos y habilidades requeridos para
realizar sus tareas, por ejemplo, la operación adecuada de los
instrumentos, herramientas y maquinarias que usan, lectura y
comprensión de la documentación que entregan, la relación de sus
deberes con la calidad y seguridad en el lugar de trabajo. Cuando se
requiera, los trabajadores deben ser calificados en sus habilidades, por
ejemplo la habilidad para soldar. También debe considerarse el
entrenamiento en técnicas estadísticas básicas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
17.2 Calificación
Debe evaluarse y aplicarse cuando sea necesario, la necesidad para
la calificación formal de personal que ejecuta ciertas operaciones,
procesos, ensayos o inspecciones especializadas. Se deben tener en
consideración tanto la experiencia como las habilidades reconocidas.
17.3 Motivación
17.3.1 Generalidades
La motivación del personal empieza con la comprensión de las tareas
que se espera que ejecuten y cómo dichas tareas contribuyen a las demás
actividades. Los empleados deben estar conscientes de la ventaja de
realizar un trabajo bien hecho a todos los niveles, y de los efectos de un
trabajo mediocre en otros empleados, en la satisfacción del cliente, en los
costos de operación y en la economía general de la empresa.
17.3.2 Aplicación
Los esfuerzos para motivar al personal hacia la calidad de
desempeño, no deben dirigirse únicamente a los operarios de producción,
sino también al personal de mercado, diseño, documentación, compras,
inspección, ensayo, envasado y despacho y servicios de post-venta.
El personal de gerencia, profesionales y especialistas también deben
incluirse.
17.3.3 Conciencia de calidad
La necesidad de calidad debe enfatizarse a través de un programa
de concienciación de calidad que puede incluir programas de introducción
y elementales para el personal nuevo, programas de reciclaje periódico
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
para personal antiguo y disposiciones para los empleados que efectúan
acciones correctivas y otras acciones.
17.3.4 Medición de la calidad
La medición definitiva y exacta de los logros de calidad atribuibles a
grupos o individuos puede ser publicada para hacer ver al personal y a los
supervisores de la línea de producción lo que ellos mismos individualmente
o a nivel de grupo, están logrando y para incentivarlos a producir una
calidad satisfactoria. La gerencia debe hacer un reconocimiento del
desempeño cuando se alcanzan niveles satisfactorios de calidad.
18. SEGURIDAD DEL PRODUCTO Y RESPONSABILIDAD DE FALLAS
Los aspectos de seguridad y de calidad del producto o servicio deben
identificarse con el objeto de mejorar la seguridad del producto y
minimizar la responsabilidad. Se deben tomar medidas tanto para limitar
el riesgo de la responsabilidad del producto, como para reducir el número
de casos mediante:
1. La identificación de las normas de seguridad correspondientes para
hacer más efectiva la formulación de las especificaciones del producto o
servicio;
2. La realización de ensayos de evaluación del diseño y ensayos de
prototipos desde el punto de vista de seguridad y documentando los
resultados;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
3. El análisis de las instrucciones y advertencias al usuario, de los
manuales de mantenimiento y del material de rotulación y promoción para
minimizar una mala interpretación;
4. El desarrollo de un medio de seguimiento para facilitar la ubicación del
producto si se descubren condiciones que comprometan la seguridad y
para permitir una investigación planificada de los productos o servicios
sospechosos detener condiciones inseguras.
19. USO DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS
19.1 Aplicaciones
Los veremos de forma intensiva en la siguiente unidad didáctica,
mas avanzamos algunos conceptos.
La aplicación correcta de métodos estadísticos modernos es un
importante elemento en todas las etapas del ciclo de la calidad y no se
limita a las etapas de post-producción o inspección. Las aplicaciones
pueden estar destinadas a fines tales como:
1. Análisis de mercado;
2. Diseño del producto;
3. Especificaciones de confiabilidad, predicción de durabilidad/longevidad;
4. Control de proceso/estudios de capacidad del proceso;
5. Determinación de los niveles de calidad/planes de inspección;
6. Análisis de datos/evaluaciones de desempeño/análisis de defectos.
19.2 Técnicas Estadísticas
Los métodos y aplicaciones estadísticos específicos disponibles
incluyen, pero no están limitados, a los siguientes:
1. Diseño de experimentos/análisis factorial;
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2. Análisis de varianza/análisis de regresión;
3. Evaluación de seguridad/análisis de riesgos;
4. Test de significancia;
5. Gráficos de control de calidad/técnicas de sumas acumulativas;
6. Inspección por muestreo estadístico.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Unidad Didáctica 5: Estadística aplicada a la calidad
1. Introducción al pensamiento estadístico y a la lógica toma de
decisiones en presencia de variabilidad
Con el término Estadística se recogen una gran diversidad de técnicas
encaminadas a analizar la información mediante la observación y la
experimentación. Es la ciencia que estudia los procedimientos destinados
a la recogida, resumen, análisis e interpretación de un conjunto de datos,
así como los conducentes a la obtención de deducciones científicas a partir
de ellos. Dentro de la Estadística cabe destacar tres ramas:
• Estadística descriptiva, que se ocupa del tratamiento de sucesos
que ya han ocurrido (datos).
• Inferencia Estadística, que generaliza a toda la población la
información obtenida a partir de una muestra reducida.
• Cálculo de probabilidades, que está a caballo entre las dos
anteriores y se trata de un conjunto de proposiciones que permiten
medir la aleatoriedad de un fenómeno a través de la asignación de
un modelo matemático a dicho fenómeno.
En este apartado se pretende recordar e introducir algunos conceptos
básicos de Estadística Descriptiva, Probabilidad e Inferencia Estadística,
que serán de utilidad en el posterior Control Estadístico de Procesos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
1.1 Estadística descriptiva
Como ya se ha comentado, la Estadística descriptiva se encarga de
recoger, clasificar y resumir los datos de un experimento en unas pocas
medidas, de manera que en ellas esté contenida la máxima información
sobre ellos.
A continuación, se estudian algunos conceptos propios de la
Estadística Descriptiva.
Definiciones Básicas
Algunas definiciones importantes son:
• Población: Es el conjunto de elementos o individuos objeto de
estudio con una característica común. Debe estar perfectamente
determinada, de modo que pueda discernirse claramente si un
individuo pertenece o no a la misma.
• Individuo: Es cada uno de los elementos de la población.
• Muestra: Es un subconjunto pequeño de la población, que debe ser
representativa de toda ella. Se van a realizar estudios sobre
muestras.
• Carácter: Es una propiedad común que se desea estudiar de los
elementos de la población. Éste puede ser cualitativo o cuantitativo.
• Modalidad: Es cada uno de los posibles estados que puede presentar
cada carácter, de modo que han de ser excluyentes y exhaustivos,
es decir, cada individuo presenta una y sólo una de las modalidades
del carácter.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
• Variable: Se utiliza esta denominación para referirse al carácter
estudiado, cuando éste es cuantitativo.
Tipos de datos
Se pueden distinguir dos tipos de datos:
1. Datos de tipo cualitativo o atributos, que son aquellos que se
refieren a una cualidad de la población estudiada y que no pueden
ser medidos numéricamente. Como ejemplo, se puede considerar un
artículo que se inspecciona y se clasifica como conforme o
disconforme.
2. Datos de tipo cuantitativo, que son aquellos que pueden ser medidos
numéricamente. A su vez, los datos de tipo cuantitativo se dividen
en:
a) Discretos, que son aquellos que sólo toman valores aislados. Como
ejemplo, se puede considerar el número de artículos defectuosos
tras inspeccionar un determinado lote de artículos.
b) Continuos, que son aquellos que pueden tomar cualquier valor
dentro de un intervalo, por ejemplo, la longitud de un determinado
componente.
La Distribución de frecuencias y el Histograma
Cuando se tiene un proceso de fabricación de un determinado producto,
no hay dos unidades del producto que sean totalmente idénticas respecto
de la variable objeto de estudio, puesto que es inevitable que haya alguna
variación entre ellas. Por, ejemplo, el peso neto de un cierto producto
fabricado varía ligeramente en relación con otro. La Estadística analiza los
datos obtenidos y saca conclusiones a partir de estos, teniendo en cuenta
las variaciones de los datos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Una distribución de frecuencias consiste en un ordenamiento de los
datos según su magnitud, de manera que cada modalidad que toma la
variable estudiada viene representada por su frecuencia, es decir, el
número de veces que se ha obtenido en la muestra estudiada el valor o
conjunto de valores representado por la modalidad.
La distribución de frecuencias se representa gráficamente mediante
un histograma, en el que la altura de sus rectángulos se corresponde con
la frecuencia de las observaciones. El histograma es una representación
visual de los datos en la que pueden observarse más fácilmente tres
propiedades:
1. Forma de la distribución de las frecuencias.
2. Medidas de acumulación o tendencia central de la variable
estudiada.
3. Dispersión o variabilidad de la variable.
Longitud 0-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10
Frecuencia 1 2 3 3 2 1 2 3 2 1
Tabla 1.1: Frecuencia de la longitud de los tornillos fabricados
Hay muchos métodos para construir histogramas. Cuando los datos son
numerosos, es muy útil utilizar intervalos de valores como modalidades de
la variable estudiada. En general:
• Se recomienda utilizar entre 4 y 20 grupos (o intervalos); a menudo
conviene elegir un número total de grupos aproximadamente igual a
la raíz cuadrada del tamaño de la muestra.
• Los intervalos deben tener amplitud uniforme (en caso contrario, la
altura de los rectángulos sería la densidad de frecuencias de cada
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
intervalo, es decir, el cociente entre la frecuencia y la amplitud del
intervalo, que mide la frecuencia por unidad de medida).
• Se empieza con un límite inferior del primer intervalo ligeramente
menor que el valor más pequeño de los datos.
El agrupamiento de los datos condensa los datos originales, lo que da
como resultado una pérdida de detalle. Así, cuando el número de
observaciones es relativamente pequeño, o cuando las observaciones sólo
toman pocos valores, puede construirse el histograma a partir de la
distribución de frecuencias de los datos sin agrupar, utilizando
modalidades simples.
En el control de calidad, la interpretación de los histogramas puede ayudar
a la comprensión de lo que está ocurriendo con el proceso.
Ejemplo 1. Se considera la variable Longitud de los tornillos fabricados. Se
toma una muestra de 20 tornillos de 55mm y se mide su verdadera
longitud en mm, obteniendo los siguientes resultados, que vienen dados
por la distribución de frecuencias de la tabla 1.1.
Su histograma viene dado por la Figura 1.1.
Diagrama de Pareto
Otro tipo de diagrama de barras diferente al histograma es el
diagrama de Pareto, si bien su construcción es similar. En este caso
también se contabiliza la frecuencia con la que se da una clase, pero en el
eje horizontal no aparece una escala continua graduada sino que se
representan varias categorías de interés. Los diagramas de Pareto fueron
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
introducidos por Juran (1964) y se basan en datos de atributos, no de
variables numéricas.
Para su construcción, se comienza determinando un área de interés
para representar el eje horizontal y se subdivide en distintas modalidades.
Después se cuenta el número de veces que ocurre cada modalidad y las
frecuencias resultantes se dibujan como las alturas de las
correspondientes barras del diagrama. Estos diagramas centran la
atención en factores importantes o problemas que afectan al proceso
cuando las barras (y las modalidades asociadas) se reorganizan, por lo
tanto, la barra más alta se coloca en el lado izquierdo del diagrama. El
diagrama de Pareto ayuda a distinguir los problemas importantes de los
problemas poco importantes.
Se llaman diagramas de Pareto porque normalmente muestran los
efectos de Pareto, que hacen referencia al hecho de que, en la mayoría de
los casos, sólo un pequeño número de barras tiende a acumular la
mayoría de los datos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Ejemplo 2 En un proceso de fabricación, los productos terminados pasan
por una inspección final antes de ser vendidos. Durante esta inspección se
encuentran los productos defectuosos y se recogen los distintos tipos de
defectos. Para una semana concreta se obtuvieron los que aparecen en la
Tabla 1.2. La categoría “otros defectos” convencionalmente se coloca la
última, ya que contiene muchos pequeños fallos. En la figura 1.2 se
aprecia que la mayoría de los defectos son de tipo C y A.
Tipo de defecto Nº de productos rechazados
A 6
B 2
C 7
D 2
E (otros) 2
Tabla 2. Tipo de defecto de los artículos rechazados
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Como usualmente se desea convertir rápidamente las frecuencias de las
modalidades en sus porcentajes relativos comparando con todos los datos,
los diagramas de Pareto normalmente tienen dos escalas verticales. La de
la izquierda, que representa las frecuencias, y la de la derecha, que
representa el rango de porcentaje. Como una ayuda visual, se representa
una línea de frecuencias acumuladas para juzgar fácilmente la
contribución adicional de las sucesivas modalidades.
Diagramas de causas y efectos o Diagrama de Raspa de Pescado.
El diagrama de causas y efectos es un método gráfico de flechas en
el que el problema que se está estudiando se dibuja en la cabeza del
diagrama. Después se sugieren las posibles causas de este problema y se
dibujan líneas adicionales, una para cada una de estas causas. Para
comenzar este tipo de diagramas es conveniente comenzar con unas ocas
causas. Después, considerando cada causa como efecto de otras causas,
se rellena el diagrama de forma iterativa con más y más niveles. El
aspecto de espina de pescado le da otro nombre por el que es más
conocido este diagrama. Lo más importante a considerar cuando se hace
este diagrama es que los elementos que se introducen en cada rama se
consideran la causa de la rama a la que está dirigida. Cada rama, por lo
tanto, es tanto una causa como un efecto, y el diagrama ilustra de forma
clara sus interconexiones.
Los diagramas de causas y efectos se utilizan con más frecuencia
cuando la fuente del problema no se conoce y es necesario reflexionar
para descubrirla. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se utilizan diagramas
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
de Pareto para resolver problemas. Los sucesivos niveles de estratificación
requieren el estudio de las raíces del problema que indica el Diagrama de
Pareto, lo que no resulta fácil ya que no es siempre sencillo identificar las
clases que hay que introducir en el diagrama de Pareto. En este caso, los
diagramas de Pareto y de causa-efecto se usan subsecuentemente, esto
es, el diagrama de Pareto inicial se emplea para identificar la primera
modalidad a atacar, y después se utiliza un diagrama de causas y efectos
para producir una lista de modalidades del siguiente diagrama de Pareto.
De este último diagrama de Pareto, se elige la modalidad con más
frecuencia y se selecciona para el estudio, y se vuelve a hacer un
diagrama de causas y efectos para determinar las nuevas clases, y así
sucesivamente. Esencialmente, la clase principal del diagrama de Pareto
se utiliza como cabeza del subsecuente diagrama de causas y efectos, el
cual identifica las modalidades para el siguiente diagrama de Pareto.
Ejemplo 3 En la figura 1.3 se tiene el diagrama de causas y efectos de las
posibles razones por las que en el ejemplo 2 se han obtenido los defectos
de tipo C.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Resumen Numérico de los Datos
Como se comentó en la sección 1.1.1.3, el histograma es una
representación visual de tres propiedades de datos muestrales: la forma
de su distribución, su tendencia central y su dispersión o variabilidad.
También es útil utilizar medidas numéricas para la tendencia central y la
dispersión.
Sean x1, x2, ….., xn, las observaciones de una muestra.
• Para la tendencia central, la media muestral, que se define como:
La media muestral es el punto de equilibrio del histograma. Así,
esta medida representa el centro de masa o centro de gravedad de
los datos muestrales.
• La dispersión o variabilidad de los datos muestrales respecto de la
media muestral se mide con la varianza muestral, que se define
como:
Si no hay variabilidad en la muestra, entonces para cada variación
muestral xi=xm y S2=0. Generalmente, cuanto más grande sea la
varianza muestral S2, tanto mayor será la dispersión de los datos y
viceversa.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La unidad de la varianza muestral es el cuadrado de la unidad
general de los datos. Esto es muchas veces inconveniente y difícil de
interpretar, por lo que se suele preferir utilizar como medida de
dispersión la raíz cuadrada positiva de S2, S, denominada desviación
típica muestral.
La ventaja principal de S es que se expresa en la unidad original de
las mediciones. Un punto importante es que la desviación típica no
refleja la magnitud de los datos muestrales, sino sólo su dispersión
alrededor de la medida.
• Otra medida útil para medir la variabilidad de los datos muestrales
es el recorrido o rango muestral, que se define como la distancia
entre el mayor y el menor valor de la variable, es decir:
Probabilidad
Se estudian ahora algunos aspectos importantes relativos a la
probabilidad. El Cálculo de Probabilidades se ocupa del estudio de los
fenómenos aleatorios, es decir, de aquellos cuya ocurrencia está sujeta al
azar; y su objetivo es la modelización matemática de estos fenómenos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distintas concepciones de Probabilidad. Definición axiomática.
Seguidamente se indican los distintos conceptos de probabilidad que
han existido a los largo de la historia hasta llegar a la definición formal:
• Concepción clásica:
Se considera un experimento en el que hay un nº finito de resultados,
n, que son igualmente factibles y excluyentes (no se puede obtener
más de un resultado de manera simultanea). Y sea A un resultado
posible del experimento. Entonces, la probabilidad del resultado A se
puede definir como:
• Concepción frecuentista:
En muchas ocasiones los posibles resultados de un experimento no
son igualmente factibles. Si se repite el experimento muchas veces
bajo las mismas condiciones, la probabilidad de un resultado se
aproxima por su frecuencia y, a medida que aumenta el nº de veces
que se realiza el experimento (N), esta frecuencia relativa se
aproximará más a su verdadero valor. Por tanto se puede definir la
probabilidad de un resultado como:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
• Concepción subjetiva:
Si no se está en ninguno de los dos casos anteriores, la probabilidad
se puede interpretar como el grado de creencia o convicción respecto a
la ocurrencia de un resultado. El problema importante que presenta es
que dos personas pueden asignar distintas probabilidades a un mismo
resultado.
Definición de probabilidad:
• Se realiza un experimento aleatorio:
1. Cada uno de los posibles resultados de dicho experimento
recibe el nombre de suceso elemental.
2. El conjunto formado por todos los sucesos elementales se
llama espacio muestral del experimento aleatorio (Ω). Se
distinguen dos tipos de espacios muestrales: discretos y
continuos que, a su vez, pueden ser finitos o infinitos. Por
ejemplo, el conjunto conforme, defectuoso es un espacio
muestral discreto y finito; el nº de llegadas a un determinado
servicio 1,2,3,… es un espacio muestral discreto e infinito;
la longitud de un tornillo que deba estar entre 1.9 y 2.1 cm es
un espacio muestral continuo, puesto que está formado por
todas las posibles longitudes entre esos dos valores. Todo
espacio muestral continuo es infinito.
3. Un suceso de un espacio muestral es cualquier subconjunto del
espacio muestral.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Vemos la definición de Probabilidad: Dado Ω un espacio muestral y E
un suceso cualquiera, se define la probabilidad sobre Ω como una
aplicación P: Ω→R, verificando que
1. P[E]≥0
2. P[Ω]=0
3. Si E1, E2,…son infinitos sucesos disjuntos dos a dos (Ei ∩ Ej= ∅
para todo i≠j), entonces se verifica que la probabilidad de la
unión de los sucesos es la suma de las probabilidades de los
distintos sucesos:
P[E1∪E2∪E3∪…]=P[E1]+P[E2]+P[E3]+…
Se puede decir que la probabilidad de un suceso es un nº real que mide la
posibilidad colectiva de ocurrencia de los resultados de ese suceso. Las
probabilidades de los distintos sucesos se van a asignar utilizando
cualquiera de los métodos ya vistos con anterioridad.
Como consecuencia de la definición, se tienen las siguientes propiedades:
1. La probabilidad de cualquier suceso E está entre 0 y 1.
2. P es no decreciente.
3. Sea E un suceso cualquiera. Entonces, P[Em]=1-P[E], donde Em es el
suceso contrario o complementario de E.
Independencia de sucesos
Dados dos sucesos A y B, son independientes si y sólo si la probabilidad de
la intersección de dichos sucesos es igual al producto de sus
probabilidades, es decir, P[A∩B]=P[A]P[B].
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Variables aleatorias
Se pretende estudiar el comportamiento de sucesos aleatorios. Para
modelizar estos fenómenos y poderlos tratar adecuadamente, se introduce
el concepto variable aleatoria. Para el estudio de los experimentos
aleatorios se hace necesario introducir una función que haga corresponder
un nº a cada suceso elemental del fenómeno.
Se define el concepto de variable aleatoria de la siguiente forma:
Sea Ω un espacio muestral sobre el que está definida una función de
probabilidad P, y sea X una función de valor real definida sobre Ω tal que
transforme los resultados del espacio muestral (sucesos) en valores
reales. Entonces, X: Ω→R es una variable aleatoria. Además, cada variable
aleatoria va a tener asociada una función de probabilidad.
Ejemplo 3. Sea X la variable aleatoria que estudia el nº de cruces
obtenidas en el lanzamiento de una moneda tres veces. El espacio
muestral está formado por los 8 resultados posibles del experimento cada
uno con una probabilidad de (1/2)3=1/8.
Entonces, la probabilidad de los distintos valores que toma la variable
aleatoria es:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Se definen dos tipos de variables aleatorias:
• Una variable aleatoria es discreta si sólo puede tomar un conjunto
numerable de valores aislados.
• Una variable aleatoria es continua si puede tomar cualquier valor
dentro de un intervalo.
La función de distribución de una variable aleatoria calcula probabilidades
de que la variable aleatoria tome valores en determinados subconjuntos.
La función de distribución F(x) de una variable aleatoria X se define como:
F(x)=P[X≤x], x∈ R
Ejemplo 4. La función de distribución del ejemplo anterior viene dada por:
Distribuciones de probabilidad
Una distribución de probabilidad es un modelo matemático que relaciona
cada valor de la variable con la probabilidad de ocurrencia de este valor en
la población. Por ejemplo, se puede considerar la longitud de un tornillo
como una variable aleatoria, porque toma valores diferentes en la
población conforme a algún mecanismo fortuito, y entonces la distribución
de probabilidad de dicha longitud describe la probabilidad de ocurrencia de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
cualquier valor de la población. Hay dos tipos de distribuciones de
probabilidad:
1. Distribuciones continuas, en las que la variable estudiada se mide en
una escala continua. En este caso la distribución de probabilidad se
define mediante una función de densidad f(x), tal que:
Además, la probabilidad de que la variable aleatoria tome valores
dentro de un intervalo [a,b] viene dada por la expresión:
Así, por ejemplo, la distribución de probabilidad de la longitud de los
tornillos estudiados es continua.
2. Distribuciones discretas, en las que la variable solamente puede
tomar ciertos valores concretos x1, x2, …, como los números enteros
1,2,…). En este caso, la distribución de probabilidad viene definida
por un conjunto de valores P[X=xi]=1
Por ejemplo, la distribución del nº de disconformidades o defectos en
un determinado producto es una distribución discreta.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
La medida poblacional (µ) de una variable aleatoria X se llama esperanza y
mide el valor promedio de dicha variable. Se define como:
La dispersión o variabilidad de una variable aleatoria X respecto de su
media se expresa mediante la varianza poblacional (σ2), definida como:
Distribuciones discretas importantes
En esta sección se examinan las siguientes distribuciones discretas que
aparecen frecuentemente en el Control Estadístico de Calidad:
Hipergeométrica, Binomial, de Poisson y Binomial Negativa.
Distribución Hipergeométrica
Se considera un experimento en las siguientes condiciones:
• Se tiene una población finita de N artículos.
• k (donde k≤N) de estos artículos están en una clase de interés.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
• Se selecciona una muestra aleatoria de n artículos en la muestra que
están en la clase de interés.
• Sea X la variable que estudia el nº de artículos en la muestra que
están en la clase de interés.
Entonces se dice que la variable aleatoria X, sigue una distribución
hipergeométrica H(N,n,k), cuya función de probabilidad está dada por:
La distribución Hipergeométrica es el modelo probabilística
apropiado para seleccionar una muestra aleatoria de n artículos, sin
reposición, de un lote de N de ellos, de los cuales k son disconformidades
o defectuosos. En estas aplicaciones, X suele representar el nº de artículos
disconformes encontrados en la muestra.
Ejemplo 5. Se considera un lote que contiene 10 artículos, de los que 2
son disconformes. Si se seleccionan 3 artículos al azar, sin reposición,
entonces la probabilidad de encontrar a lo sumo un artículo disconforme
en la muestra viene dada por:
X:”nº de artículos disconformes encontrados en la muestra”, X→H(10,3,2)
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distribución Binomial
Se considera el siguiente experimento:
• Se realiza una sucesión de n pruebas independientes bajo las
mismas condiciones.
• El resultado de cada prueba es un éxito o un fracaso.
• La probabilidad de éxito, p, es constante, cada vez que se realiza
el experimento, puesto que se realiza de manera independiente.
• Sea X la variable aleatoria que estudia el nº de éxitos obtenidos
en las n pruebas.
Entonces se dice que la variable aleatoria X se distribuye según una
Binomial de parámetros n y p, β(n,p) y su función de probabilidad viene
dada por la expresión:
Además, su esperanza y su varianza son:
La distribución binomial se utiliza con frecuencia en el Control Estadístico
de la Calidad, puesto que es el procedimiento probabilística apropiado para
muestrear una población infinitamente grande, donde p representa la
fracción o proporción de artículos defectuosos en la población. En estas
aplicaciones, X suele representar el nº de artículos disconformes
encontrados en una muestra aleatoria de tamaño n.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Ejemplo 6. Si la proporción de artículos disconformes es del 10% ¿Cuál es
la probabilidad de que en una muestra de tamaño 5 aparezcan 2 artículos
disconformes?
X:”nº de artículos disconformes encontrados en la muestra”, X→β(5, 0.1)
Una variable aleatoria que aparece con frecuencia en el Control Estadístico
de Calidad es ^p se obtiene a partir de la Binomial, ya que
donde [na] denota al mayor entero menor o igual que na. Además, su
esperanza y su varianza son:
Distribución de Poisson
Sea una variable aleatoria X que representa el nº de sucesos aleatorios
independientes que ocurren a velocidad constante en el tiempo o el
espacio, y sea λ el nº medio de ocurrencias por unidad de tiempo o
espacio.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Entonces, se dice que la variable aleatoria X sigue una distribución de
Poisson, P(λ), con función de probabilidad dada por:
Además, su esperanza y varianza son iguales y coinciden con el valor del
parámetro:
Una aplicación clásica de la distribución de Poisson en el Control
estadístico de la Calidad es como un modelo del nº de defectos o
disconformidades que ocurren en una unidad del producto. En realidad,
cualquier fenómeno aleatorio que ocurre por unidad (de área, de volumen,
de tiempo…) muchas veces se puede aproximar por una distribución de
Poisson.
Ejemplo 7. El nº medio de defectos que tiene un determinado producto
fabricado es 6. Si tiene más de 8, el producto no podrá ser vendido.
Entonces, la probabilidad de no vender un producto es:
X:”nº defectos en un artículo”, X→P(6)
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distribución Binomial Negativa
Sea un experimento en las siguientes condiciones:
• El resultado del experimento es éxito o fracaso.
• Se realiza una sucesión de pruebas independientes, cada una de
ellas con probabilidad de éxito p constante, hasta obtener el éxito nº
k.
• Sea X la variable que mide el nº de fracasos antes del éxito nº k.
Entonces se dice que la variable aleatoria X tiene distribución de
probabilidad Binomial Negativa, βN(k,p), con función de probabilidad dada
por:
Además, su esperanza y varianza vienen dadas por:
Esta distribución es útil como modelo estadístico fundamental para varios
tipos de datos de conteo, como la ocurrencia de disconformidades en una
unidad de un producto.
Se puede utilizar la variable aleatoria Y=k+X, definida como el nº de
realizaciones del experimento hasta obtener el éxito nº k. La distribución
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
de probabilidad de la variable aleatoria Y es conocida como distribución de
Pascal.
Ejemplo 16. La probabilidad de tener que revisar 12 productos para
obtener el tercero disconforme, si la probabilidad de que un producto sea
disconforme es 1/6, viene dada por:
Y: “nº de artículos extraídos de la muestra antes de encontrar el tercero
disconforme”,
X: “nº de artículos conformes encontrados en la muestra antes del tercero
disconforme”, X→βN(3,1/6)
Existe una importante diferencia entre las distribuciones Binomial
Negativa, ya que la primera fija el tamaño muestral y observa el nº de
éxitos; mientras que la 2ª fija el nº de éxitos y observa el tamaño
muestral.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distribuciones continuas importantes
Se estudian ahora las distribuciones continuas de probabilidad más útiles
en control de calidad.
Distribución Normal
Si X es una variable aleatoria Normal, N(µ,σ), entonces su función de
densidad viene dada por la expresión:
donde µ y σ2 son la media y la varianza poblacionales, respectivamente.
Gráficamente, como se puede ver en la figura 1.4, tiene forma de
campana, de ahí que también se denomina Campana de Gauss.
A partir de su gráfica, se puede observar que viene caracterizada por las
siguientes propiedades:
• La probabilidad de ocurrencia aumenta a medida que la variable se
acerca a su valor medio, mientras que disminuye a medida que se
aleja de este valor medio.
• Las ocurrencias por encima y por debajo de dicho valor medio son
igualmente probables, es decir, es simétrica respecto de su valor
medio.
• La mayoría de las desviaciones de la media son pequeñas y es
posible, aunque muy extraño, que se produzcan grandes
desviaciones de la media.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Una propiedad de gran interés y utilidad es que si una variable aleatoria X
sigue una distribución Normal de parámetros µ y σ, entonces la variable
aleatoria, X tipificada, es decir,
sigue una distribución normal de parámetros 0 y 1.
En Control Estadístico de la Calidad, se utiliza la distribución Normal de
tres formas:
• Cuando se miden ciertas características de un producto.
• Como una útil aproximación a la distribución Binomial, Poisson e
Hipergeométrica.
• A partir del Teorema Central del Límite, que se estudiará
posteriormente.
Ejemplo 8. Una máquina llena una botella con una cantidad media de
zumo. El volumen de zumo en cada botella tiene una distribución Normal
con media 510 ml. Y una desviación típica de 4 ml. ¿Cuál es la
probabilidad de que una botella elegida al azar contenga menos de 500 ml
de zumo?
X:”contenido en ml. De la botella” sigue una distribución N(510, 4).
Entonces:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distribución exponencial
La función de densidad de una variable exponencial, Exp(λ), es:
donde el parámetro λ≥0 es constante.
Además, su esperanza y varianza viene dadas por:
La distribución exponencial se utiliza ampliamente en el campo de la
ingeniería de fiabilidad como un modelo para el tiempo hasta el fallo de un
componente o sistema. En estas aplicaciones, el parámetro se llama índice
de falla.
Si el nº de ocurrencias de un suceso sigue una distribución de Poisson con
parámetro λ, entonces la distribución del intervalo entre dos ocurrencias
consecutivas será una exponencial de parámetro λ.
Distribución Gamma
La función de densidad de una variable aleatoria Gamma G(λ,r), viene
dada por:
donde el parámetro λ >0 se llama parámetro de escala, al parámetro r >0
parámetro de forma y Γ representa la función Gamma.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Además, su esperanza y varianza vienen dadas por:
Si el parámetro r es un nº entero, entonces la distribución Gamma es la
suma de r distribuciones Exponenciales, distribuidas independientemente e
idénticamente, cada una con un parámetro λ; mientras que si r=1, se
tiene una distribución Exponencial del parámetro λ.
Ejemplo 9. Se considera un sistema en el que hay dos fuentes de energía,
de manera que si la primera funciona, la segunda se encuentra inactiva y
cuando falla la primera, se activa automáticamente la segunda. Si cada
componente tiene una duración descrita por una distribución exponencial
con λ=10-4 horas, entonces, la duración del sistema sigue una distribución
G(10-4, 2). En consecuencia el tiempo medio hasta el fallo es de 2·10-4
horas.
Distribución de Weibull
La función de densidad de una variable aleatoria de Weibull, W(γ,δ,β), es:
donde γ(-∞<γ<∞) es el parámetro de posición, δ>0 es el parámetro de
escala, y β>0 es el parámetro de forma.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Además, su esperanza y su varianza vienen dadas por:
donde Γ representa la función Gamma.
Esta distribución será útil cuando se mida la calidad de funcionamiento en
términos de la fiabilidad del producto.
Distribuciones asociadas a la Normal
Distribución X2: Una distribución importante en el muestreo, definida en
términos de la Distribución Normal, es la distribución X2. Si X1, X2, …..,Xn
son variables aleatorias normales e independientemente distribuidas,
Xi→N(0,1)∀i=1,…,n, entonces, la variable aleatoria:
Xn2=x2
1+X22+,…+X2
n→X2(n)
Tiene distribución X2 con n grados de libertad, que es realmente una
distribución G(1/2,n/2).
La función de densidad de la distribución X2(n) se expresa como:
La distribución tiene media µ=n y varianza σ2=2n.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distribución t-Student: Otra distribución útil en el muestreo es la
distribución t-Student. Si X→N(0,1) y Y→X2(n) respectivamente y son
independientes, entonces, la variable aleatoria
sigue una distribución t-Student con n grados de libertad.
La función de densidad de la distribución t-Student con n grados de
libertad es:
cuya media y varianza son µ=0 y σ2=n/(n-2) para n>2, respectivamente.
Si n→∞, la distribución tn se aproxima a la N(0,1).
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Distribución F-Snedecor
La última distribución muestral basada en el proceso Normal
considerada es la distribución F-Snedecor. Si X e Y son dos variables
aleatorias independientes tales que X→X2(n), Y→X2(m), entonces la razón:
La función de densidad de la distribución F-Snedecor con n y m grados de
libertad es:
Teorema Central del Límite
Se estudia ahora el Teorema Central del Límite, que es clave en el
desarrollo de la Probabilidad.
Teorema: Sean X1, …, Xn variables aleatorias independientes con media µi
, y varianza σi2, sea S=ΣXi, entonces:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Nota: Está claro que la aproximación mejora al aumentar n. En general, si
la distribución de cada variable tiene forma aproximada de campana y es
simétrica, el teorema central del límite da una aproximación
razonablemente buena para n≥4 y estas condiciones se cumplen con
frecuencia en los problemas de Control de Calidad.
Corolario: Como caso particular, si todas las variables aleatorias son
idénticas e independientemente distribuidas, con media µ y varianza σi2 ,
entonces el teorema central del límite dice:
Jerarquía de aproximaciones
En el caso en el que no se pueda utilizar una determinada distribución de
probabilidad debido a los altos valores de sus parámetros, se pueden
realizar aproximaciones a otras distribuciones de probabilidad. Las más
importantes se pueden ver en la figura 1.5.
Inferencia estadística. Toma de decisiones
En al apartado anterior se analizaba la utilización de las distribuciones de
probabilidad para modelizar o describir una variable aleatoria, que
representa la salida del proceso. En todos los casos se suponían conocidos
los parámetros de la distribución de probabilidad y, por lo tanto, los
parámetros del proceso. Esto no suele ocurrir en la realidad, ya que los
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
parámetros de las distribuciones y, por tanto, del proceso, suelen ser
desconocidos. Por ejemplo, considérese la distribución Normal para
modelizar el peso de un determinado producto mediante muestreo de un
proceso de fabricación, con µ el primer parámetro de la distribución
Normal. La interpretación física de dicho parámetro es que se trata del
verdadero valor medio de la variable aleatoria estudiada, es decir, el
verdadero valor medio de los pesos de los productos obtenidos en este
proceso. Además, si se conociera el verdadero valor de µ y éste fuera
relativamente constante en el tiempo, entonces se podría argumentar que
los procedimientos formales del Control de Calidad son innecesarios.
En general, se desconocen los parámetros de la distribución de
probabilidad de la variable aleatoria que controla el proceso y, además,
éstos pueden cambiar a lo largo del tiempo. Por lo tanto hay que
desarrollar procedimientos para evaluar los parámetros de las
distribuciones de probabilidad y resolver los problemas inferenciales u
orientados hacia decisiones, relacionados con aquellos. Para ello, son
útiles las técnicas estadísticas de estimación de parámetros y contrastes
de hipótesis, por lo que se estudian algunos resultados elementales de la
inferencia estadística y se indica su utilidad en los problemas de Control de
Calidad.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Estadísticos muestrales y Distribuciones de Muestreo
El objetivo de la Inferencia Estadística es deducir o tomar decisiones
con respecto a una población, a partir de los resultados obtenidos en una
muestra seleccionada de dicha población.
Con frecuencia se supone que se utilizan muestras aleatorias en el
análisis. El calificativo aleatorio se emplea con frecuencia para cualquier
método de selección de muestras no sistemático. Si se seleccionan n
variables aleatorias, X1, X2,…,Xn, de manera que se distribuyen de forma
independiente e idéntica, se tiene una muestra aleatoria de tamaño n.
Esta definición es adecuada para muestras aleatorias obtenidas de
poblaciones finitas o infinitas con reposición.
En un muestreo sin reposición de una población finita de N
elementos, se dice que una muestra de n elementos es una muestra
aleatoria si cada una de las (n-m) muestras posibles tiene igual
probabilidad de ser escogida.
Aunque la mayoría de los métodos que se estudian suponen el uso
de un muestreo aleatorio, existen otras estrategias de muestreo que son
útiles en el Control de Calidad. Hay que tener cuidado de utilizar un
método de análisis que sea congruente con el diseño del muestreo. Las
técnicas inferenciales proyectadas para muestras aleatorias pueden llevar
a errores grandes cuando se aplican a datos obtenidos mediante otras
técnicas de muestreo.
En la Inferencia Estadística no se trabaja directamente a partir de la
muestra, sino que se utilizan cantidades calculadas a partir de las
observaciones de la muestra denominadas estadísticos muestrales. Un
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
estadístico muestral se define como una función de los datos muestrales
que no contiene a los parámetros desconocidos. Por ejemplo, sea X1,
X2,…,Xn una muestra aleatoria simple. Entonces las siguientes funciones
son estadísticos muestrales:
1. La media muestral:
2. La varianza muestral:
3. La desviación típica muestral
Los estadísticos muestrales X y S miden la tendencia central y la
dispersión, respectivamente, de la muestra y, además, son
independientes.
Si se conoce la distribución de probabilidad de la población de la que
se obtuvo la muestra, entonces muchas veces es posible determinar la
distribución de probabilidad de diversos estadísticos muestrales,
calculados a partir de la muestra. La distribución de probabilidad de un
estadístico muestral se denomina distribución de muestreo. A continuación
se estudian las distribuciones de muestreo relacionadas con las situaciones
más comunes.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Muestreo a partir de la distribución normal
Se analizan las distribuciones de muestreo de estadísticos muestrales
relacionados con la distribución Normal:
• Sean X una variable aleatoria con distribución N(µ,σ), y X1,X2,…,Xn
una muestra aleatoria de tamaño n procedente de esta población.
Entonces la media muestral tiene distribución Xm→N(µ,σ/n1/2). Esta
propiedad de la media muestral no es exclusiva para poblaciones
Normales, ya que se puede escribir:
y por el teorema central del Límite, se tiene que la distribución de
ΣXi es aproximadamente Normal con media nµ y varianza nσ2, sin
importar la distribución de la población. Por lo tanto, la distribución
de muestreo de la media muestral es, aproximadamente:
• Sea X1,X2,…,Xn una muestra aleatoria procedente de una población
X→N(µ,σ). Entonces la variable aleatoria:
Por tanto, cuando se realiza un muestreo a partir de la distribución
Normal, se pueden calcular probabilidades asociadas a S2.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
• Sea X1,X2,…,Xn una muestra aleatoria procedente de una población
X→N(µ,σ).Entonces, como:
y además ambos estadísticos son independientes se tiene que:
• Dadas X11, X12, …, X1n1 y X21, X22, …X2n2 muestras aleatorias
simples procedentes de las variables aleatorias
independientes X1→N(µ1,σ1) y X2→N(µ2,σ2), respectivamente,
entonces:
donde S12 y S2
2 son las varianzas muestrales y, además:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
• En las condiciones anteriores, si σ21=σ2
2 una estimación de la
varianza común es:
• Si la igualdad anterior no se cumple y n1 y n2 son suficientemente
grandes, aproximando mediante el teorema central del límite, se
tiene:
Muestreo a partir de una Distribución Binomial
Seguidamente se analizan las distribuciones de muestreo de
estadísticos muestrales relacionados con la distribución binomial.
Sea X una variable aleatoria con distribución de probabilidad β(1,p).
Así:
es decir, la variable X toma el valor 1 con probabilidad p , y el valor 0 con
probabilidad 1-p=q. Al resultado X=1 se le llama éxito y al X=0 se le llama
fracaso. A esta variable aleatoria se la conoce como de Bernouilli.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Se extrae una muestra aleatoria de n observaciones, X1, X2, Xn ,
procedente de la variable aleatoria X, con una probabilidad de éxito p
constante.
Entonces la suma de las observaciones muestrales X1+X2+…..+Xn sigue
una distribución binomial con parámetros n y p.
Además, como Xi sólo toma los valores 0 o 1, la media muestral
es una variable aleatoria discreta que puede tomar los valores 0, 1/n,
2/n, …1. Por tanto es posible obtener la distribución de Xm a partir de la
distribución binomial, ya que
donde (na) es el mayor entero menor o igual a na.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Muestreo a partir de una distribución de Poisson
Se considera una muestra aleatoria de tamaño n procedente de una
variable aleatoria X con distribución de Poisson con parámetro λ, por
ejemplo X1, X2,… Xn. La distribución de la suma muestral es:
La distribución de muestreo de la media muestral:
es una variable aleatoria discreta cuya distribución de probabilidad está
dada por:
donde [na] es el mayor entero menor o igual a na.
La media y la varianza de Xm son µXm=λ σ2X=λ/n.
Este último resultado se puede extender a dos casos más generales:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Este último caso es bastante útil en situaciones en las que una
unidad producida puede tener n diferentes tipos de defectos (cada uno
modelado por una distribución de Poisson con parámetro λi), y la función
que se usa con fines de control de calidad es una combinación lineal del nº
de defectos observados de cada tipo. Podrían escogerse las constantes ai
con i∈ 1,…n para dar mayor peso a defectos críticos que a defectos
menores. Estos procedimientos se llaman procedimientos de demérito.
Estimación de parámetros
Una variable aleatoria se caracteriza o describe mediante su
distribución de probabilidad, la cual es descrita, a su vez por sus
parámetros. En el Control Estadístico de la Calidad se utiliza la distribución
de probabilidad para modelizar o describir alguna característica de calidad
como, por ejemplo, la longitud de un producto, el porcentaje de
defectuosos en un proceso de fabricación, etc. Por lo tanto, interesa
realizar inferencias respecto a los parámetros de distribuciones de
probabilidad, puesto que suelen ser desconocidos. Para ello, se necesitan
procedimientos para estimaros a partir de los datos muestrales.
Se puede definir el estimador de un parámetro desconocido como un
estadístico muestral que corresponde al parámetro. Un valor numérico
particular de un estimador, calculado a partir de datos muestrales se llama
estimación. Existen dos tipos de estimaciones:
1. Un estimador puntual es un estadístico muestral que produce un
solo valor numérico como estimación del parámetro desconocido.
2. Un estimador por intervalo es un intervalo aleatorio que incluye el
valor real del parámetro, con cierto nivel de probabilidad. Estos
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
intervalos aleatorios se denominan normalmente intervalos de
confianza.
Estimación puntual
Los estimadores puntuales adecuados requieren cierto nº de
propiedades importantes. Las esenciales son:
1. Insesgadez: el estimador puntual debe ser insesgado; es decir,
el valor esperado del estimador puntual debe ser igual al
parámetro estimado.
2. Mínima varianza: el estimador debe tener varianza mínima y,
como cualquier estimador puntual es una variable aleatoria, un
estimador puntual de varianza mínima tendrá una menor
varianza que cualquier otro estimador del parámetro.
Se estudian ahora los estimadores puntuales de los parámetros de las
distribuciones más usuales:
• Se considera la variable aleatoria X con distribución de probabilidad
f(x). Se supone que se desconocen la media µ y la varianza σ2 de
esta distribución. Sus estimadores puntuales son:
La media y la varianza de una variable aleatoria no son
necesariamente los parámetros de la distribución. Por ejemplo, los
parámetros de la distribución. Por ejemplo, los parámetros de la
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
distribución binomial son n y p y su media y su varianza son np y
np(1-p), respectivamente.
La media muestral y la varianza muestral, Xm y S2, son
estimadores insesgados de la media y la varianza poblacionales µ y σ2,
respectivamente; pero S2 no tiene varianza mínima, aunque se utiliza por
ser insesgado.
Estimación por intervalos
Una estimación por intervalo de un parámetro es el intervalo formado por
dos estadísticos muestrales, de manera que el verdadero valor del
parámetro se encuentra en dicho intervalo con una cierta probabilidad.
Para elaborar un estimador por intervalo para un parámetro θ, es
necesario encontrar dos estadísticos w1 y w2 , tales que:
El intervalo resultante (w1w2), se denomina intervalo de confianza al
100(1-α)% para el parámetro desconocido. W1 y w2 son, respectivamente,
los límites inferior y superior de confianza; 1-α se llama nivel de confianza
y α es el nivel de significación o margen de error.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
El significado del intervalo de confianza es que si se determina un gran nº
de intervalos de confianza para un determinado parámetro procedente de
una variable aleatoria, cada uno a partir de una muestra aleatoria distinta,
entonces, el 100(1-α)% de estos intervalos contendrán el verdadero valor
del parámetro θ. Por tanto, los intervalos de confianza tienen una
interpretación frecuencial.
El intervalo w1≤θ≤w2 es un intervalo de confianza bilateral, ya que
especifica tanto un límite inferior como uno superior para θ. A veces, en
algunas aplicaciones del Control Estadístico de la Calidad, es conveniente
utilizar un intervalo de confianza unilateral, el cual puede ser de dos tipos:
1. Inferior al 100(1-α)% para θ estaría dado por (w1, ∞), donde w1 es
el límite inferior de confianza y se escoge de manera que P[w1≤θ]=1-
α.
2. Superior al 100(1-α)% para θ correspondería a (-∞, w2), donde
P[θ≤w2]=1-α y w2 es el límite superior de confianza.
Se presentan algunos de los intervalos de confianza más usuales, que se
obtienen a partir de las distribuciones de muestreo de los estadísticos
muestrales estudiados.
(a) Intervalo de confianza para la media con varianza
conocida: Sean X una variable aleatoria con varianza conocida σ2
y X1, X2, …Xn una muestra aleatoria de tamaño n. Entonces:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Estos intervalos no son exactos, salvo que la población sea Normal,
sino que son aproximaciones debidas al Teorema Central del Límite,
como ya se vio al estudiar la distribución de muestreo.
(b) Intervalo de confianza para la media de una distribución
Normal con varianza desconocida: Sea X una variable aleatoria con
distribución N(µ,σ) con µ y σ desconocidas, y sea X1, X2, … , Xn una
muestra aleatoria de tamaño n.
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(c) Intervalo de confianza para la varianza de una distribución
Normal: Sea X una variable aleatoria con distribución N(µ,σ) con µ y σ
desconocidas, y sea X1, X2, … , Xn una muestra aleatoria de tamaño n.
(d) Intervalo de confianza para la diferencia de medias con
varianzas conocidas: Sea X1, X2 variables aleatorias independientes con
medias µ1 y µ2 , y varianzas conocidas σ12 y σ2
2 , respectivamente . Sean
X11, X12, …, X1n y X21, X22, …, X2n2 , muestras aleatorias de X1 y X2.
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(e) Intervalo de confianza para la diferencia de medias de dos
distribuciones Normales con varianzas desconocidas pero iguales:
Sean las variables aleatorias independientes X1→N(µ1, σ1) y X2→N(µ2, σ2)
con σ12 = σ2
2 pero desconocidas. Sean X11, X12, …, X1n y X21, X22, …, X2n2
muestras aleatorias de X1 y X2, respectivamente.
(f) Intervalo de confianza para la diferencia de medias de dos
distribuciones Normales con varianzas desconocidas pero
distintas: Sean las variables aleatorias independientes X1→N(µ1, σ1) y
X2→N(µ2, σ2) con σ12 y σ2
2 distintas y desconocidas. Sean X11, X12, …, X1n y
X21, X22, …, X2n2 muestras aleatorias de X1 y X2, respectivamente.
Aproximando mediante el Teorema Central del Límite, se tiene:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
(g) Intervalos de confianza para el cociente de varianzas de dos
distribuciones Normales: Sean las variables aleatorias independientes
X1→N(µ1, σ1) y X2→N(µ2, σ2). Sean X11, X12, …, X1n1 y X21, X22, …, X2n2
muestras aleatorias de X1 y X2, respectivamente.
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(h) Intervalo de confianza para proporciones:
1. Para una población o proporción: Sea X una variable aleatoria con
distribución β(1,p). Sea X1, X2, …, Xn una muestra aleatoria de
tamaño n. Se pretenden construir intervalos de confianza para el
parámetro desconocido p. Si se aproxima, utilizando el Teorema
Central del Límite, por la distribución Normal:
2. Para dos poblaciones o proporciones: Sean las variables aleatorias
independientes X1→β(1, p1) y X2→β(1, p2) y X11,X12, X1n1 y X21,X22,
X2n2 muestras aleatorias procedentes de X1 y X2 respectivamente. Se
pretende construir intervalos de confianza para la diferencia de los
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
parámetros desconocidos p1-p2. Si se aproxima por la distribución
normal:
(i) Intervalo de confianza para el parámetro de una Poisson:
Sea X una variable aleatoria con distribución P(λ) y sea X1, X2, …,
Xn una muestra aleatoria de tamaño n. Si se aproxima, utilizando
el Teorema Central del Límite, por la distribución Normal:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Contraste de Hipótesis
Un contraste de hipótesis es un procedimiento mediante el cual se
decide si una afirmación sobre los valores de los parámetros de una
distribución de probabilidad se puede aceptar o no. Un ejemplo puede ser
estudiar si, con base en la información muestral, la proporción de
productos defectuosos es mayor que la máxima aceptable.
Sea X1, X2, …, Xn una muestra aleatoria de tamaño n procedente de una
variable aleatoria X, con distribución de probabilidad F(x;θ), donde el
parámetro θ toma valores dentro del espacio paramétrico Θ.
Se llama hipótesis nula (H0) a una afirmación relativa al parámetro θ
desconocido, H0: θ∈Θ0, es decir, la hipótesis nula consiste en afirmar que
el parámetro toma determinados valores del espacio paramétrico Θ. La
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
hipótesis nula siempre contendrá el signo igual y al valor del parámetro
aceptado previamente como correcto.
Se llama hipótesis alternativa H1 a otra hipótesis relativa al parámetro
desconocido, que por lo general suele ser la hipótesis opuesta a la nula H1:
θ∈Θ1. Con ella se pretende ver si el verdadero valor del parámetro ha
cambiado respecto del aceptado previamente en el sentido considerado en
ella.
Dependiendo de que la hipótesis alternativa esté a uno o a ambos lados de
la hipótesis nula, se hablará de hipótesis alternativa unilateral o bilateral.
Lo procedimientos de contraste de hipótesis son muy útiles en muchos
temas de control estadístico de la calidad y son la base de la mayoría de
las técnicas de Control Estadístico de Procesos. Una parte importante de
cualquier problema de contraste de hipótesis es determinar los valores
paramétricos especificados en las hipótesis nula y alternativa. En general
esto se realiza de una de las tres maneras siguientes:
1. Los valores pueden resultar de pruebas o conocimientos anteriores.
Esto sucede con frecuencia en el control estadístico de la calidad, donde
se usa información anterior para especificar los valores de un
parámetro correspondiente a un estado de control, y después se
prueba periódicamente la hipótesis de que el valor del parámetro no ha
cambiado.
2. Los valores pueden se r el resultado de alguna teoría o modelo del
proceso.
3. Los valores escogidos para el parámetro pueden ser el resultado de
especificaciones del diseño. Pueden utilizarse procedimientos
estadísticos de contraste de hipótesis para verificar la conformidad de
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
los parámetros de proceso con sus valores especificados, o para ayudar
a modificar un proceso hasta obtener valores requeridos.
Para realizar un contraste de hipótesis, se toma una muestra aleatoria de
la población observada, se calcula un estadístico de contraste apropiado, y
después, a partir de los resultados obtenidos en la muestra, se decide
rechazar o no la hipótesis nula H0. El conjunto de valores del estadístico de
contraste que lleva al rechazo de H0 se llama región crítica o región de
rechazo del contraste.
Se pueden cometer dos tipos de errores al realizar un contraste de
hipótesis:
1. Rechazar H0 cuando es verdadera, cometiendo un error de tipo I.
2. No rechazar H0 cuando es falsa, cometiendo entonces un error de tipo
II.
Las probabilidades de que ocurran estos dos errores se denotan como:
α=P(error tipo I)=P(rechazar H0|H0 es verdadera)
β=P(error tipo II)=P(no rechazar H0|H0 es falsa)
Algunas veces conviene más trabajar con la potencia del contraste,
definida como:
Potencia=1-β
Así, la potencia del contraste es la probabilidad de rechazar correctamente
H0. En el control de calidad, α se llama a veces riesgo de fabricante, ya
que es la probabilidad de ser rechazado un lote aceptable, o la
probabilidad de que sea rechazado por funcionar in satisfactoriamente un
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
proceso que produce valores aceptables de una característica de calidad
en particular. Asimismo, β se denomina a veces riesgo de consumidor, ya
que es la probabilidad de aceptar un lote de calidad deficiente, o la
probabilidad de que se deje seguir operando un proceso que trabaja
insatisfactoriamente respecto a alguna característica de calidad.
Lo ideal sería encontrar una región crítica en la que ambos errores fueran
nulos, sin embargo, para un tamaño muestral fijo, si se trata de disminuir
un error, automáticamente aumenta el otro. Por ello, el procedimiento
general para una prueba de hipótesis es especificar un valor de α, también
llamado nivel de significación, y después diseñar un procedimiento para
obtener el valor más bajo posible de β. El riego β, es por lo general una
función del tamaño muestral, y se controla indirectamente. Cuanto más
grande sea el tamaño muestral para la prueba, menor será el riesgo β,
para un valor de α fijo.
Introducción al muestreo para la aceptación en Calidad
Introducción
El muestreo para la aceptación es otra herramienta estadística para
asegurara la calidad del producto. Es similar a otras técnicas estadísticas
donde se hace inferencia sobre el proceso basándose en muestras de
elementos del proceso.
Históricamente, el muestreo para la aceptación se ha aplicado tanto al
final de la producción como para comprobar la calidad de las materias
primas que entran en la empresa. A este muestreo en particular se le
llama Control de Recepción y ha estado motivado porque durante mucho
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
tiempo, la filosofía subyacente en las relaciones cliente-proveedor ha sido
la desconfianza. En la actualidad compradores y proveedores han asumido
la necesidad de que la relación entre ellos se base en el respeto mutuo.
Para ello muchas empresas se someten por parte de una tercera entidad a
la evaluación de una certificación tipo ISO9000, de modo que si una de
estas empresas posee una de estas certificaciones, sus clientes
demuestran una confianza que elimina la necesidad de las inspecciones de
los lotes recibidos.
Sin embargo, en determinadas condiciones es necesario realizar un
muestreo para la aceptación, como por ejemplo, por un cambio de
proveedor, o bien por la sospecha de que el proveedor, incluso certificado,
ha disminuido la calidad de las materias primas suministradas.
Por otra parte, el muestreo para la aceptación en las fases finales de la
producción es una de las primeras actividades de una empresa que quiere
comenzar a establecer su sistema de calidad. Sin embargo tiene el
inconveniente de que no es preventivo, cuando se detecta un producto
defectuoso ya es demasiado tarde. El movimiento de la inspección del
producto al control de procesos es fundamental en la filosofía del control
de calidad moderno. Está ampliamente reconocido que se debe introducir
el control de procesos tan prono como sea posible, realizándose la
inspección en las fases tempranas de la producción, de forma que las
técnicas de inspección den paso a las técnicas de prevención.
Los mecanismos del muestreo para la aceptación son muy simples. Ya sea
al final de la producción, o con materias primas que se reciben en la
compañía, los productos están agrupados en lotes, y la idea general es
decidir qué hacer con el lote, aceptarlo o rechazarlo en su totalidad, a
partir de la inspección de una parte de los artículos del lote.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
El muestreo para la aceptación puede dividirse en dos grandes grupos:
• Muestreo por atributos: en la inspección los artículos se dividen en
defectuosos o no defectuosos según cumplan os requerimientos. En
ese caso se rechaza el lote si el nº de elementos no conformes en la
muestra excede un nº fijado previamente.
• Muestreo por variables: En la inspección se mide una variable
cuantitativa. Se rechaza el lote siempre que la media muestral de la
muestra observada exceda algún valor especificado.
Por su relativa simplicidad, los planes de muestreo para la aceptación
basados en datos de atributos son utilizados con más frecuencia que los
basados en datos de variables.
El muestreo para la aceptación se utiliza en las situaciones en las que no
se pueden aplicar los diagramas de control o en los que todavía hay
causas excepcionales. Algunos ejemplos en los que está justificado el
muestreo para la aceptación son los siguientes:
1. Para una inspección de la materia prima.
2. Para una primera inspección del artículo.
3. Para procesos que todavía no están balo control.
4. Para aquellos casos en que la prueba es destructiva.
5. Cuando no es posible una inspección al 100%, ya sea porque el coste
económico es muy elevado, o no es tecnológicamente factible, o
cuando se necesitaría tanto tiempo que se vería afectada la producción.
Formación de los lotes
Los planes más usuales para el muestreo para la aceptación se basan en
el muestreo de lotes. Llamaremos lote a un conjunto de artículos, en
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
general numeroso, del que tenemos que decidir si lo adquirimos o lo
rechazamos en función de la producción de elementos defectuosos que
contenga. Llamaremos muestra al conjunto de artículos que extraemos del
lote y que serán os únicos que examinaremos para ver si son defectuosos
o aceptables.
Entre los distintos tipos de lotes que se pueden formar los que se utilizan
para el muestreo para la aceptación son los lotes de inspección. Muchas
veces, los lotes de inspección se predeterminan por la forma en que se
seleccionan los productos o por la forma en que se envían. Otras veces se
pueden determinar el tamaño y la composición del lote de inspección.
Cuando esto es posible hay que seguir dos principios básicos para formar
los lotes:
1. Los lotes deben ser homogéneos.
2. Si son homogéneos, son mejores los lotes grandes que los pequeños.
La primera razón para querer lotes grandes es que admiten tamaños
muestrales grandes, con lo que la decisión de aceptar o rechazar el lote es
más fiable. Pero sólo se puede permitir un tamaño de lote grande si éste
es homogéneo. La homogeneidad dentro del lote significa que,los
elementos del lote deben ser lo más similares posible en su fecha y en su
forma de producción. Lotes mixtos, que incluyen unidades de distintos
niveles de calidad, pueden llevar a que los lotes que pasan un plan de
muestreo tengan una menor calidad que la inicialmente prevista.
Planes de muestreo único para atributos
El muestreo basado en lotes con datos de atributos es la forma más
simple y común del muestreo para la aceptación. Un plan de muestreo
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
para la aceptación de atributos se caracteriza por un tamaño muestral, n,
y un nº de aceptación,c. Se toma una muestra de tamaño n de un lote
dado, después se compara el nº de elementos no conformes en la muestra
con el nº de aceptación y se acepta o se rechaza el lote completo.
Específicamente, si X = nº de elementos no conformes en la muestra,
entonces si X>c se rechaza el lote y si X≤c se acepta el lote.
Ejemplo: Supongamos que se desea tomar una decisión sobre un lote de
1500 artículos, y que el plan de muestreo establecido es que n=50, c=1.
En este caso se procederá como sigue: se toma una muestra de tamaño
50, se cuentan el nº de elementos defectuosos x, si x≤1 se acepta el lote,
en otro caso se rechaza.
Por lo tanto se desea decidir si el lote es bueno o no en función de n y c,
es decir, establecer un plan de muestreo consiste en determinar n y c de
forma que se cumplan unas condiciones establecidas.
Curva característica operativa
En la práctica nunca se sabe la calidad de un lote por adelantado. Si
un lote está compuesto enteramente por elementos conformes, entonces
un plan de muestreo aceptará siempre dicho lote, ya que X=0.
Igualmente, lotes que contengan únicamente elementos defectuosos se
rechazarán.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Sin embargo, la mayoría de los lotes que se inspeccionan están entre esos
dos extremos y la proporción de no conformes, p, en cada uno de dichos
lotes es desconocida y varía de lote a lote. Para solucionar este problema,
los planes de muestreo se evalúan mediante el cálculo de la probabilidad
de aceptación, Pa = P [X≤c], sobre el rango de los posibles valores de p.
Representando Pa frente a p (0≤p≤1), se puede ver cómo reaccionará el
plan frente a cualquier situación (esto es, a cualquier nivel de elementos
no conformes en el lote). Por esta razón, dicho gráfico se llama curva
característica de operación o curva característica operativa (curva OC) del
plan particular. Esto es, la curva característica de operación es un gráfico
que expresa, para un plan de muestro concreto, la posibilidad de aceptar
un lote en función del porcentaje p de artículos defectuosos existentes en
el lote. Para representar esta probabilidad utilizaremos la notación
OC(p)=Pa , por ejemplo, tal como hemos comentado antes si p=0,
aceptaremos siempre el lote, OC(0)=1 (salvo errores de clasificación), por
el contrario, OC(1)=0. Como se puede esperar, Pa no crece al aumentar p,
por lo tanto, las curvas OC generalmente decrecen cuando p aumenta de 0
a 1. Al observar la curva OC para un plan de muestreo en particular, se
debe decidir si este ofrece el grado de control deseado sobre el lote. Por
ejemplo, un plan de muestreo con una Pa grande es inadecuado para lotes
de baja calidad. Por otro lado, es posible que un plan de muestreo que dé
una alta protección contra la aceptación de lotes de baja calidad, rechace
un nº elevado de lotes de alta calidad. Por tanto, en un muestreo para la
aceptación siempre existe el riesgo de tomar una decisión equivocada. Las
equivocaciones pueden ser en dos sentidos:
• Error Tipo I: rechazar un lote bueno.
• Error Tipo II: aceptar un lote malo.
La efectividad de un plan de muestreo se determinará por la capacidad de
minimizar estos dos errores.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
En el caso del muestreo para la aceptación la probabilidad de error tipo I y
la probabilidad de error tipo II, reciben unos nombres particulares:
• Riesgo del productor. Es la probabilidad de que un lote de alta
calidad sea rechazado, es decir, la probabilidad de error Tipo II, α.
• Riesgo del consumidor: Es la probabilidad de que un lote de baja
calidad sea rechazado, es decir, la probabilidad de error Tipo II, β.
La decisión de los valores de p que corresponden a un lote de alta
calidad o de baja calidad es subjetiva. Habitualmente se fijan previamente
entre cliente y proveedor un nivel de calidad aceptable (AQL, Aceptante
Quality Level) y un nivel de calidad rechazable (LQL, Limiting Quality
Level o LTPD Lot Tolerance Percentaje Defective) de forma que Pa sea alta
cuando p=AQL y Pa sea baja cuando p=LTPD.
Con la notación anteriormente introducida, el riesgo del productor y el
riesgo del consumidor, serán α= 1-OC(AQL) y β=OC(LTPD),
respectivamente.
En la práctica los planes de muestreo se determinan fijando a priori los
valores de α, AQL, β, LTPD. Habitualmente los valores de α están
alrededor del 5% y β alrededor del 10%. Por ejemplo, si AQL=0.02 y
LTPD=0.1 entonces, en general, habrá que determinar n y c de forma que
Pa no debe exceder de 0.95 para lotes con p=AQL y Pa no debe exceder
0.01. En esencia este procedimiento establece dos puntos en la curva OC,
se debe escoger el plan (seleccionar n y c) cuya curva OC pasa lo más
cerca posible de estos puntos.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Probabilidad de aceptación de un lote
Para calcular Pa lo primero que hay que determinar es la manera en la que
se va a utilizar el plan de muestreo. Esencialmente hay dos formas
distintas de utilizar el plan de muestreo: como un método para juzgar u
lote individual o como método para juzgar una corriente continua de lotes.
A los planes de muestreo para juzgar lotes individuales los llamaremos
planes tipo A y los que juzgan series de lotes, planes tipo B. Los más
usuales son los de tipo B. Conocer si el plan es de tipo A o de tipo B es
esencial para calcular correctamente Pa y, por lo tanto, para encontrar la
curva OC del plan.
El cálculo de probabilidades para os planes tipo A utilizan la distribución
Hipergeométrica. Ya que sólo se analiza un lote de tamaño N, sólo hay
N+1 posibles valores de p para cada Pa que se puede calcular. Esto es,
puesto que sólo puede haber 0,1,2…N elementos no conformes en el lote,
los únicos posibles valores para p son 0, 1/N, 2/N ,…,1. Para cada valor
de p, la composición del lote ( el nº de elementos no conformes) es
conocida. Por lo tanto, Pa=P[X≤c] se puede calcular mediante la
distribución Hipergeométrica. Nótese que la curva OC debe ser escalonada
ya que p nunca toma valores distintos de 0, 1/N, 2/N, …,1.
Ejemplo. Para inspeccionar un lote de tamaño N=20 se utiliza un plan de
muestreo n=8, c=1. Puesto que hay 20 elementos en el lote Pa sólo se
puede calcular en los puntos 0, 0.05, 0.1, …0.9,1. Así,
Pa=P[X=0]+P[X=1], probabilidades que se calculan sabiendo que X sigue
una distribución Hipergeométrica H(20,8,p.20). Dichas probabilidades se
recogen en la tabla correspondiente a e4sta distribución.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Por las restricciones impuestas por el pequeño tamaño del lote N=20,
Pa=0 para valores p≥0.7. La curva OC para este plan se muestra en la
figura siguiente.
Si por el contrario, el plan de muestreo se utiliza para el seguimiento
continuo de lotes, utilizaremos un plan tipo B y su curva OC> asociada se
calcula con la distribución Binomial.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Ejemplo. Si el plan n=8, c=1, del ejemplo anterior, fuese utilizado para un
plan tipo B, para cada p, Pa=P[X≤1]=P[X=0]+P[X=1]=(1-p)8+(81)p(1-
p)7=(1-p)8+8p(1-p)7 . En la figura anterior se muestra la curva OC para
este plan. En la figura siguiente se comparan ambas curvas OC.
En los ejemplos considerados, las curvas difieren algo ya que para el plan
tipo A una muestra de tamaño n=8 es relativamente grande comparada
con el tamaño del lote N=20. Paqra planes en los que el tamaño del lote
es mucho más grande que el tamaño de la muestra ocurren dos cosas: la
curva OC se dibuja en muchos más puentos (N+1 para ser exactos),
dando una apariencia mas suave, y las probabilidades de los planes Tipo A
y Tipo B llegan a ser casi indistinguibles, ya que la distribución
Hipergeométrica se aproxima a la binomial cuando N<0.1n.
También se puede aplicar muestreo para la aceptación cuando se están
contando disconformidades por elemento en lugar de elementos
disconformes. En estas aplicaciones lo habitual es expresar el nº de
disconformidades encontrado, tanto como una proporción por elemento
inspeccionado, como una proporción por 100 elementos inspeccionados. El
procedimiento es análogo al de contar elementos disconformes Para
calcular la curva OC para estos planes se urtiliza la distribución de Poisson.
Ahora c se refiere al nº de no conformidades permitidas en los n
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
elementos inspeccionados. Entonces los valores de p (interpretada como
errores por elemento) primero se convierten en la correspondiente razón
por n elementos y después se calculan las probabilidades de Poisson.
Ejemplo: Para un plan de muestreo n=8, c=2, un vaor de p=0.1 no
conformidades por elemento, en primer lugar se traslada a una razón de
0.8 no conformidades por 8 elementos. Por lo tanto,
De la misma forma se calculan Pa para distintos valores de p para
obtener la curva OC del plan.
Determinación de un plan de muestreo
Como hemos comentado anteriormente, determinar un plan de muestreo
único para atributos consiste en determinar el tamaño de la muestra, n, y
el nº de aceptación, c. También hemos comentado que, en la práctica, se
fijan unos valores a priori para α, AQL, β, LTPD y se determina el plan de
muestreo que verifique α=1-OC(AQL) y β=OC(LTPD). Esto puede ser
imposible, y aunque podamos dibujar varias curvas OC y seleccionar el
plan de muestreo cuya curva más se aproxime a estos puntos, esta
solución es muy ineficiente. Sin embargo se puede encontrar alguna
aproximación razonable si el tamaño muestral es suficientemente grande,
ya que entonces se puede utilizar la aproximación a la normal.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Sistemas de muestreo para la aceptación
Aunque las curvas OC son relativamente fáciles de calcular, pueden ser
muy ineficaces si se tienen que repetir estos cálculos cada vez que se
necesita seleccionar un plan de muestreo. Más aun, probablemente sería
necesario calcular las curvas OC para varios planes ya que es difícil
estimar os valores exactos de n y c necesarios para alcanzar niveles
específicos de riesgo del productor y de riesgo del cliente. Para evitar este
problema, y haciendo un esfuerzo para hacer más versátiles los planes de
muestreo, se han agrupado un gran nº de planes de muestreo con
características similares en sistemas de muestreo cuyas curvas OC se
publican e incluyen como una parte del sistema. El MIL-STD-105 es uno
de estos sistemas de muestreo. Seleccionar el plan adecuado de uno de
los sistemas de muestreo se reduce a elegir entre las curvas OC del
sistema, la que dé el nivel de protección deseado.
Hay varias formas de agrupar planes de muestreo para estableces un
sistema. Por ejemplo, se podría elaborar un sistema donde los planes de
muestreo estuviesen organizados según riesgos específicos de productores
y consumidores. Veamos a continuación algunas de las medidas
aconsejadas para formar los planes de muestreo.
Nivel de Calidad Aceptable (AQL):
Como hemos señalado anteriormente, el AQL especifica un valor
particular del nivel de calidad del productor.
Para utilizar un sistema AQL, primero se especifica un valor para el
AQL, por ejemplo, 0.01 y después se utilizan las tablas del sistema
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
publicado para seleccionar valores de n y c que puedan alcanzar ese AQL.
Esto significa implícitamente que Pa debe ser alta cuando p=AQL. Como
consecuencia, el sistema de muestreo debe especificar el valor o rango de
valores que se utilizan para Pa cuando p=AQL. Lo más común es elegir
Pa=0.95 a p=AQL, aqunque se puede especificar cualquier valor de Pa se
así se desea. Es sistema MIL-STD-105E está organizado según distintos
valores de AQL.
Nivel de calidad rechazable(LTPD)
Este nivel se define como la proporción de artículos defectuosos en un lote
que es inaceptable para el comprador. Por convenio, la notación LTPD
usualmente se refiere al punto en la curva OC en el que Pa =0.1. Por lo
tanto para asegurar que la mayoría de los lotes que contienen un 20% de
elementos defectuosos (p=0.2) son rechazados por un plan de muestreo,
se ha de especificar un LTPD=0.2. Un plan de muestreo con este LTPD
tendrá una curva OC para la cual Pa=0.1 para lotes con p=0.2 ; es decir,
el 90% de estos lotes son rechazados por el plan. Por supuesto, la
probabilidad de aceptación se puede fijar en cualquier valor, no solamente
en Pa=0.1, pero la mayoría de los sistemas LTPD se basan en una Pa=0.1.
Un sistema de muestreo basado en LTPD es el sistema Dodge- Romig,
1959).
Límite de la calidad media de salida (AOQL)
Los sistemas de muestreo AOQL se basan en el límite de la calidad media
de salida (Average Outgoing Quality Limit). Esta medida de rendimiento se
aplica sólo a ciertas formas de muestreo de inspección en los cuales los
lotes rechazados se estudian al 100% y cualquier elemento no conforme
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
que se encuentra se reemplaza por uno bueno. Esta forma de muestreo y
subsecuente corrección de los lotes rechazados se llama inspección de
rectificación.
Bajo la inspección de rectificación, hay una cota superior del porcentaje
medio de no conformes que será dirigida al cliente. Es fácil entender por
qué existe dicha cota: la mayoría de los lotes de alta calidad son
aceptados (por lo tanto el porcentaje de no conformes en esos lotes es
pequeño) y la mayoría de los lotes de baja calidad serán rechazados y
rectificados (por tanto, el porcentaje de no conformes en estos lotes debe
estar próximo a cero). Así representando la calidad media de salida (AOQ,
Average Outgoing Quality), es decir, el porcentaje de elementos
defectuosos que hay en los lotes, frente al porcentaje de no conformes, p,
en los lotes suministrados para inspección resulta el gráfico de la siguiente
figura. El punto máximo de esa curva se llama límite de la calidad de
salida AOQL. El AOQL representa el peor porcentaje posible de no
conformes que se puede esperar en los lotes vigilados bajo un plan de
muestreo particular. Tanto el plan MIL-STD-105E como el de la Dodge-
Romig incluyen tablas de AOQL y gráficas para ayudar al usuario a elegir
el plan correcto cuando se está utilizando inspección de rectificación.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Inspección Total Media (ATI, Average Total Inspection)
Inspección Total Media (ATI, Average Total Inspection) es el nº medio de
elementos inspeccionados. Esta medida también tiene interés únicamente
en el caso de realizar muestreo de rectificación. Cada lote rechazado
añade N-n elementos adiciones para ser inspeccionados. Por supuesto,
cuanto pero sea la calidad del lote, más y más lotes se rechazan y
aumenta la calidad total de inspección. En general la Inspección total
media, ATI, se puede representar frente a p. Estos gráficos se utilizan
para determinar el costo adicional asociado con la inspección de
rectificación. Un ejemplo se muestra en la siguiente figura.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
IDEAS CLAVE
La Calidad se puede definir como una característica que distingue
a las personas, a los productos y/o a los servicios.
EL concepto actual de calidad engloba cuatro premisas
fundamentales:
- Orientación a Resultados
- Orientación al cliente
- Liderazgo y coherencia
- Gestión por procesos
Existen tres modelos de TQM: el Japonés (Deming), el Americano
(Malcom Baldrige) y el Europeo EFQM
Las organizaciones pueden tener estructura formal, lineal, funcional,
del tipo staff, por productos y matricial.
Las tendencias tales como, la globalización de la economía, la
conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las
alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.
Los beneficios o utilidades derivados del análisis de puestos de
trabajo propician mejoras en diversos ámbitos:
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
- la función recursos humanos accede a información
susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste
persona-puesto;
- la organización, desde el punto de vista estructural,
clarifica y consolida su línea jerárquica o cadena de
autoridad;
- finalmente, los/as empleados/as disponen de un
instrumento que puede convertirse en un excelente
catalizador de su comportamiento organizativo.
La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de
las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz
de integrar los objetivos individuales de los/as empleados/as dentro
de los objetivos de la organización.
Mediante la planificación de los efectivos (solución global) y la
planificación de carreras (solución individual), de forma integrada, se
pretende resolver el gran desafío de la planificación en el ámbito
social: la asignación del capital humano dotado de la aptitud y
actitud idónea para el logro de los objetivos de la organización.
El secreto de un buen clima laboral depende básicamente de la
actitud de los mandos para con el personal ya que el grado de
satisfacción o rechazo de éste hacia la empresa, está en función de
su relación con el/la jefe/a.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
Para alcanzar sus objetivos, las empresas se deben organizar de tal
manera que todos los factores que afecten la calidad de sus
productos y servicios estén controlados y planificados bajo la óptica
de la Política de la calidad que establezcan.
Todos estos controles deberían orientarse hacia la reducción,
eliminación y prevención de las deficiencias de calidad en los
aspectos de intereses de la empresa (costos) y de los clientes
(satisfacción de las necesidades)
Dentro de la Estadística se recogen una gran diversidad de técnicas
encaminadas a analizar la información mediante la observación y la
experimentación.
La estadística descriptiva, centra su atención sobre la base del
muestreo, la población, el individuo y las variables a analizar.
AUTOEVALUACIÓN
1.- La calidad total es:
a) Producir un bien/servicio de alto nivel
b) Dar al cliente lo que espera
c) La aplicación del concepto Calidad a todos los procesos de la
organización y no solo al producto o servicio. (X)
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2.- Un sistema de calidad debe abarcar:
a) Todas las fases de la producción
b) La documentación y la auditoria de la misma, para comprobar que
todo se ajusta al sistema previsto
c) Producción, estructura, recursos, auditoria y documentación(X)
3.- Una gestión excelente según los patrones EFQM, es:
a) La que busca la máxima implicación de las personas (X)
b) La que resulta más fácil dirigir
c) La que se dirige a obtener mejores rendimientos económicos.
4.- La organización del tipo Linea Staff:
a) Tiene muchas desventajas
b) Combina el estilo del estilo funcional y formal
c) Forma la organización jerárquica-consultiva(X)
5. Para realizar la planificación estratégica de una organización
hay que considerar como punto de partida:
a) Los objetivos y las estrategias.
b) La definición de la visión y la misión.
c) Proyectos de fuerzas, debilidades, obligaciones y amenazas.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
6. A qué contribuye el análisis de puestos de trabajo para con el
responsable de recursos humanos:
a) Propicia la transparencia en el proceso de las carreras
profesionales.
b) Rediseñar el outplacement.
c) Orienta el proceso de formación del personal y ayuda a la
evaluación del desempeño.
7. En las consideraciones a tener en cuenta sobre los costos en la
planificación de la política de la calidad, se encuentran:
a) Seguros sociales del personal
b) Reparaciones y Mantenimiento del producto servido al cliente(X)
c) Desplazamientos del cliente
8. Con el término Estadística se recogen una gran diversidad
de técnicas encaminadas a analizar la información mediante:
a) La observación
b) La experimentación
c) Las dos son correctas(X)
9.- En un Histograma:
a) Representamos gráficamente la distribución de frecuencias
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
b) La altura de sus rectángulos se corresponde con la frecuencia de
las observaciones
c) Ambas respuestas son correctas
10.- La efectividad de un plan de muestreo se determinará:
a) Por la capacidad de minimizar el riesgo del productor
b) Por la capacidad de minimizar el riesgo del consumidor
c) Ambas respuestas son incorrectas
SUPUESTOS PRÁCTICOS
Responde a las siguientes preguntas. Puedes buscar la información
en los materiales didácticos, pero es importante que consultes también
otras fuentes como Internet.
1.- Crea una definición de Calidad a partir de los conceptos
estudiados.
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
2.- Relaciona mediante flechas las siguientes palabras:
Deming Años 50
Puntuación y evaluación Subcriterio
Aseguramiento de la calidad EFQM
Diálogo en la Organización Liderazgo
Criterio Agente facilitador Japón
3.- Ordena los criterios de Agentes Facilitadores en un
modelo EFQM, según el orden de importancia que para ti,
tienen. Explica el porqué.
4.- Eres responsable de calidad de un hotel de cuatro
estrellas de la costa española, perteneciente a una
importante cadena internacional.
Establece y expresa con su motivación, dos criterios medibles,
que te puedan servir para autoevaluar el sistema de calidad en las
siguientes categorías:
a) En relación a los/as clientes
b) En relación al personal
c) En relación a proveedores
MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD
5.- Establece y define según tu juicio y para la misma
empresa anterior, un guión-esquema clave y dentro de la
planificación de la política de calidad, que determine las
responsabilidades gerenciales para con el sistema y la
organización.
6.- De la siguiente lista de competencias que describen un
puesto de trabajo, cuáles crees necesarias para el puesto de
la categoría de administrativo:
- Motivación para el trabajo
- Adaptabilidad a la empresa
- Resistencia al estrés
- Capacidad de Planificación y Organización
- Capacidad de decisión
- Iniciativa
- Calidad de trabajo
7.- Se desea diseñar un plan de muestreo simple con los
siguientes parámetros: AQL=0.03, α=0.05, LTPD=0.07,
β=0.05. Vamos a suponer que el tamaño muestral n, que es uno de
los dos parámetros que hemos de encontrar, será lo suficientemente
grande como para poder utilizar la aproximación a la Normal.
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