marco metodológico
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Marco metodolgico para el desarrollo de proyectos de mejoramiento y rediseo de procesosSantiago Aguirre Mayorga *
Recepcin: 13 de marzo de 2007 Aceptacin: 12 de julio de 2007
Resumen
En las ltimas dcadas se han desarrollado metodologas para el rediseo y mejoramiento de procesos que van desde el control estadstico, el ciclo PHVA,* el concepto de cadena de valor de Porter (1985), hasta la reingeniera, rediseo de procesos, seis sigma, BPM,** entre otras. Algunas organizaciones aplican estas metodologas y modelos de gestin, sin embargo no presentan un marco metodolgico general donde se puedan determinar los pasos sistemticos que debe realizar una empresa para poder desarrollar adecuadamente un proyecto donde se involucren cambios en los procesos, independiente de la metodologa o modelo de gestin que se use. Aqu se presenta un marco metodolgico desarrollado como resultado de la comparacin de algunas metodologas existentes y del trabajo de consultora del autor. Esta metodologa se disea para que los equipos de trabajo de las empresas encargados de los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos la puedan aplicar.
Palabras clave
Rediseo de procesos, reingeniera de procesos, mejoramiento continuo, mejoramiento de procesos, gestin de los procesos del negocio.
Abstract
Over the last decades, methodologies for the improvement and redesign of processes have come from stastical control of projects, from the PHVA cycle, from the concept of Porters value chain (1985) passing through re-engineering, six sigma, BPM, among others. Some organizations have applied these methodologies and
* Ingeniero Industrial. Magster en Ingeniera Industrial. Profesor Asistente del Departamento de Procesos Productivos de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogot. saguirre@javeriana.edu.co1 PHVA hace referencia al ciclo de Deming : Planear, Hacer, Verificar, Actuar.** BPM: siglas en ingls de Business Process Management, que se traduce como Gestin de los procesos del negocio.
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performance models. However, none of these provides a general methodological framework where systematic steps may be taken by a company in order to ascertain how to develop a project appropriately when change in processes is involved, regardless of the methodology or performance model implemented. In this article a methodological framework is presented that has been developed as the result of the comparison of some of the existing methodologies and the work done by the author as a consultant. This methodology has been designed to be applied by work teams of companies in charge of the re-design and improvement projects on processes.
Key words
Re-design of processes, re-engineering, continuous improvement, Improvement processes, performance of business processes.
Introduccin
El ambiente competitivo para las empresas en todos los pases es cada vez ms exigente. Un estudio realizado por la rma Deloitte & Touche, en 1998, con el n de determinar las estrategias que le permitan a las empresas ser competitivas en el siglo XXI, revel que existen tres factores que estn cambiando el ambiente de competencia: los rpidos cambios tecnolgicos, la competencia global y las expectativas cada vez ms altas de los clientes.
Ante esto, las organizaciones estn respondiendo con estrategias orientadas a optimizar la calidad en los productos y servicios y la velocidad de respuesta para poder prestar una mejor atencin al cliente; para ello han tenido que redisear sus procesos crticos. As se puede desprender de la encuesta realizada en 2001 por el Cutter Consortium (Harmon, 2003), a partir de entrevistar a 230 entidades alrededor del mundo: el porcentaje de empresas involucradas en proyectos de rediseo o mejoramiento de procesos, con respecto a las compaas involucradas en este tipo de proyectos a mediados de los aos ochenta aument del 49% al 83%. De ellas, el 67% indicaron que la razn
por la cual realizan proyectos de rediseo de procesos es para aprovechar la tecnologa de Internet con el objetivo de mejorarlos.
La implantacin de tecnologa informtica ha sido uno de los principales habilitadores del mejoramiento de los procesos (Davenport, 1993). Los sistemas ERP,*** work ow, Internet, CRM,**** entre otros, han obligado a las empresas a redisear sus procesos para poder sacar el mximo provecho de la tecnologa. Por otro lado, a partir de los aos noventa aparecieron metodologas y modelos de gestin para el mejoramiento de procesos y la calidad como la reingeniera, el rediseo de procesos, mejoramiento continuo de procesos, seis sigma, BPM, teora de restricciones, entre otros.
Cada una de estas metodologas tiene su proceso de implantacin. Sin embargo, existe una carencia de conocimiento en las organizaciones en cuanto a cul es la mejor de ellas para cada proceso y necesidad organizacional; adems,
*** ERP: de las siglas en ingls Enterprise Resource Planning (Planeacin de los Recursos Empresariales).
**** CRM: de las siglas en ingls Customer Relationship Management (Administracin de las relaciones con los clientes).
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no existe un marco metodolgico general para manejar este tipo de proyectos de principio a n. En este artculo se propone un marco metodolgico para el adecuado desarrollo de proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos que ha sido el resultado del trabajo investigativo y de consultora del autor.
En primer lugar se describen las metodologas vigentes con respecto a los procesos y se realiza un comparativo de las mismas, a la luz del anlisis de algunas metodologas desarrolladas por otros autores en sus investigaciones (Adesola & Baines, 2005; Lee & Chuah, 2001). Luego se presenta la propuesta de marco metodolgico general para proyectos donde se involucren cambios en los procesos organizacionales.
1. Metodologas para el mejoramiento de los procesos
Si se quiere determinar el origen de las metodologas y modelos de mejoramiento de procesos hay que mirar indudablemente hacia las empresas japonesas durante los aos setenta y ochenta. Como lo a rma Davenport (1993), las rmas japonesas descubrieron la administracin y mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han venido aplicando por dcadas, lo que explica su xito en el mundo.
El movimiento de calidad japons trajo consigo el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart que posteriormente fue popularizado por Edward Deming (Singh, 1997). Este ciclo ha sido actualmente la base de las normas de calidad y modelos de mejoramiento continuo como ISO 9000, seis sigma y BPM. De una u otra forma el ciclo PHVA est inmerso en toda metodologa y modelo de mejoramiento de procesos. Por otro lado, Michael Porter (1985) cre una base conceptual para el entendimiento de la organizacin en trminos de procesos con la cadena de valor, donde se representan las
actividades primarias, estratgicas y de soporte a travs de las cuales una rma disea, produce, vende y distribuye un producto o servicio. A partir de estos desarrollos se originaron las metodologas de mejoramiento de procesos que se explican a continuacin.
Reingeniera. Es de nida por Fisher (1996) como una tcnica administrativa para reformar radicalmente el desempeo de una compaa. Esta fue popularizada por el trabajo de Michael Hammer y James Champy (1994) a travs de su libro Reingeniera y fue aplicada por muchas empresas alrededor del mundo en la dcada de los noventa. Algunos estudios reportan casos exitosos de la aplicacin de esta metodologa (Paper, Rodger & Pendharker, 2001), aunque tambin existen casos no exitosos, por lo cual ha cado en desuso, debido principalmente a que la reingeniera ha estado asociada a procesos de reestructuracin y downsizing de las empresas (Harmon, 2003).
Mejoramiento continuo de procesos. El trmino mejoramiento de procesos fue inicialmente acuado por James Harrington (Adesola & Baines, 2005). l de ni proceso como una serie de actividades que procesan una entrada para poder producir una salida a travs de una transformacin donde existe un valor agregado para el cliente (Harrington, 1993). El mejoramiento de procesos se re ere a cambios menores, espec cos y continuos en los procesos.
Rediseo de procesos. Es la metodologa que tiene el rango ms de amplio de aplicacin dado que se usa para el rediseo de procesos, previo a la implantacin de tecnologa informtica, como son los sistemas ERP, CRM, o para aprovechar la tecnologa del Internet con miras a la innovacin en los productos, procesos o servicios. De igual forma se usa en el rediseo o diseo de nuevos procesos para la introduccin de nuevos productos o servicios.
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Seis Sigma. Esta es una metodologa de mejoramiento organizacional. La letra sigma est relacionada con la desviacin estndar que es la manera de medir el desempeo del proceso en cuanto al nivel de productos o servicios fuera de una especi cacin. En cuanto a metodologa de mejoramiento, seis sigma signi ca el progreso continuo de los procesos a travs del uso principalmente de herramientas estadsticas (Escalante, 2006). Esta metodologa fue creada en Motorola a nales de los aos ochenta (Harmon, 2003).
Business Process Management (BPM). Este trmino ha sido usado por diversos autores para referirse a la automatizacin de procesos (Harmon, 2003) a travs de tecnologas que permiten manejar ujos de trabajo (work ow) y obtener indicadores de gestin de los procesos para su control y mejoramiento continuo. Actualmente existe un tipo de software de automatizacin de procesos que entra dentro de la categora de BPM y que ha sido implantado ampliamente en sectores como el nanciero y de servicios (Howard & Finger, 2003).
2. Comparativo de las metodologas
Cada una de las metodologas de mejo-ramiento de procesos descritas anteriormente despliega varias fases en su realizacin. En el cuadro 1 se comparan varias de ellas.
Al realizar el comparativo entre estas metodologas se puede concluir que existen actividades en comn entre esas y otras metodologas. Adesola y Baines (2005) resumen tales actividades en cinco fases comunes: planeacin, diagnstico, diseo, implementacin y gestin de los procesos. Plantean, adems, una metodologa con los siguientes pasos:
Entender las necesidades del negocioa) Entender los procesosb) Modelar y analizar el procesoc) Redisear el procesod)
Implementar el nuevo procesoe) Revisar el procesof)
En esta propuesta incluyen elementos importantes como es el entendimiento de las necesidades del negocio en trminos del desarrollo de los objetivos estratgicos, as como realizar un anlisis competitivo previo, lo cual es un avance importante en cuanto a lo que debe hacer una organizacin como primer paso. Lee y Chuah (2001), por su parte, formulan las siguientes actividades para un proyecto de mejoramiento de procesos:
Seleccionar el procesoa) Entender los procesosb) Proceder con el mejoramiento propuesto c) Ejecutar el mejoramientod) Revisar el proceso mejoradoe)
La mayor parte de las metodologas descritas parte de identi car los procesos o de de nir el proyecto pero no tienen actividades espec cas para realizar una alineacin estratgica con los objetivos y metas de la organizacin. Por otro lado, existen algunas acciones como la planeacin del proyecto de mejoramiento que en algunas metodologas no se abordan de forma integral y que es una actividad necesaria en cualquier proyecto de rediseo y mejoramiento.
A continuacin se propone una metodologa que a partir de recoger elementos de las descritas en el punto anterior, los complementa con actividades que un equipo de proyecto de rediseo de procesos debe realizar, independientemente de las herramientas o modelo que utilice.
3. Marco metodolgico propuesto
Tradicionalmente los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos en las organizaciones han sido liderados por reas o departamentos denominados con alguno de estos trminos: organizacin y mtodos,
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productividad, ingeniera de procesos, calidad, mejoramiento organizacional, entre otros. Estas reas son, en general, las que estn encargadas de determinar cul es la mejor aproximacin metodolgica para llevar a cabo el tipo de proyectos a encarar. Sin embargo, cuando analizan cada metodologa***** y tratan de llevarla a la prctica, es comn que se encuentren con que es demasiado espec ca y no cubre algunas actividades previas que cualquier empresa debera considerar antes de iniciar un proyecto de mejoramiento.
Con la propuesta metodolgica que se presenta a continuacin se pretende generar un marco que pueden usar los equipos de trabajo de las empresas para un desarrollo de proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin y acompaados de una adecuada planeacin y e ciente gestin de los mismos. En la gura 1 se describen los pasos de dicha propuesta.
***** Estas metodologas se re eren a las descritas en los puntos 1 y 2.
Alineacin estratgicaa)
Para realizar la alineacin estratgica se hace necesario identi car la misin, visin y objetivos estratgicos de la empresa. A partir de estos ltimos se ubican los factores crticos de xito, que son los atributos que debe tener una organizacin para poder ser competitiva y lograr tales propsitos. En esta de nicin se deben considerar las prioridades competitivas de la organizacin, para lo cual hay que responder a la pregunta de cmo se van a posicionar los productos y servicios en el mercado a travs de estrategias como calidad, servicio, costo, exibilidad, rapidez de respuesta, entre otras.
Los factores crticos de xito deben ser cruzados con los procesos de la organizacin para determinar los puntos crticos en el cumplimiento de los objetivos estratgicos; de igual modo, las oportunidades de mejoramiento.
Figura 1Marco metodolgico propuesto para proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos
Fuente: El autor
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Para esto es indispensable que la organizacin tenga identi cada previamente su cadena de valor representada en un mapa de procesos donde se plasmen los primarios u operacionales, estratgicos y de soporte.
En la gura 2 se puede apreciar un ejemplo donde se parte de un objetivo estratgico y de los factores crticos de xito asociados; a stos se les asigna una cali cacin de importancia. Con base en ello se determina la in uencia de cada proceso para el cumplimiento de los factores crticos a travs de una ponderacin que resulta de la cali cacin de cada proceso multiplicada por su importancia. De este ejercicio se puede concluir que los procesos crticos para el cumplimiento del objetivo estratgico analizado son innovacin & desarrollo y distribucin.
Autoevaluacin de los procesos b)
Los procesos que se determinaron como crticos en la alineacin estratgica deben pasar a una etapa donde se realice una autoevaluacin de los mismos. Para esto se establecen unos indicadores de gestin de los procesos, de tal manera que permitan medir su estado actual y comparar el desempeo actual con el esperado. Este anlisis de brechas debe producir como resultado el sealamiento de los procesos sobre los cuales la organizacin debe enfocar su mejoramiento.
Es importante aclarar que esta autoevaluacin es distinta a los sistemas de evaluacin de desempeo de los procesos. stos son continuos en el tiempo y se realizan sobre indicadores
Figura 2Determinacin de procesos crticos en la alineacin estratgica
Fuente: El autor
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espec cos del da a da del negocio. La autoevaluacin, por otro lado, se efecta en un tiempo delimitado, lo que permitir proporcionar una visin general del desempeo de los procesos y de la organizacin en un momento determinado.
Andersen (1999) propone algunas herramientas que pueden ser tiles para el examen e interpretacin de los datos de los indicadores estudiados en una autoevaluacin: el anlisis de tendencias y los diagramas radiales. Adems, para determinar el desempeo esperado de los procesos se puede usar el benchmarking competitivo. A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se puede usar un diagrama
radial para analizar la situacin actual de una empresa con respecto a la competencia en algunos indicadores claves de gestin. En el caso analizado se determinaron cinco variables de comparacin: costo del servicio, tiempo de respuesta, calidad de la atencin, garanta y cubrimiento. El resultado de la rma analizada en estas variables se presenta en color azul; all se puede observar que los aspectos que tuvieron una mejor cali cacin fueron costo y cubrimiento, variables en las que la compaa tuvo un desempeo superior con respecto a sus competidores. La menor cali cacin comparativa se obtuvo en calidad de la atencin, lo que permite un excelente oportunidad de mejoramiento.
Figura 3Diagrama radial para realizar un anlisis competitivo
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Planeacin del proyecto de mejoramientoc)
Una vez determinados los procesos que se van a mejorar o redisear y el resultado esperado en trminos de desempeo de los mismos se debe realizar la planeacin del proyecto de mejoramiento. Como primer paso se establecen unas metas medibles del proyecto de mejoramiento, expresadas en trminos de los indicadores que se deben mejorar. Para la ejecucin del proyecto es importante formalizar un equipo de trabajo con roles, actividades y un tiempo de dedicacin espec co, como se muestra en el siguiente ejemplo.
Para asegurar que el proyecto se cumpla dentro de las fechas previstas se debe prever un plan de accin con un cronograma de trabajo donde se incluyan todas las actividades correspondientes
al diagnstico, diseo e implantacin de los cambios y que concluyen con la evaluacin del proyecto de mejoramiento. Otro aspecto a considerar en esta etapa es el costo del proyecto que debe ser programado de acuerdo con los recursos necesarios para su ejecucin y evaluado con respecto a la estimacin de los bene cios econmicos que se esperan del proyecto.
Anlisis y rediseo de los procesosd)
El objetivo del anlisis y rediseo de procesos es asegurar que stos sean e caces (lo que tiene que ver con sus resultados en trminos de tiempos de respuesta y calidad) y e cientes (lo que tiene que ver con el uso de recursos). Para lograrlo, se pueden usar varias herramientas como se especi ca en el cuadro 3.
Cuadro 2Equipos y roles en un proyecto de mejoramiento y rediseo de procesos
Equipos Roles y actividades
Equipo Gerencial o Patrocinador
Establecer las metas y objetivos del proyecto de mejoramiento Monitorear el avance del proyecto Asignar los recursos para el equipo implementador Tomar las decisiones en trminos de cambios de polticas o re- glas del negocio
Equipo Mejoramiento
Coordinar el proceso de mejoramiento Identi car los puntos de mejoramiento y disear los nuevos procesosDesarrollar planes de entrenamiento para la adopcin de los nuevos procesos Documentar los procesos
Equipo Implementador
Identi car los puntos de mejoramiento y disear los nuevos procesosSeleccionar un proyecto piloto para probar el nuevo proceso Ejecutar los nuevos procesos
Fuente: El autor
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Cuadro 3Herramientas para anlisis y rediseo de procesos de acuerdo con su propsito
Propsito Herramientas
Entendimiento del problema
Diagramas de paretoDiagramas de causa efectoDiagramas de causa razEstudio de cargasControl estadstico del proceso
Anlisis y mejoramiento del proceso
Ingeniera de mtodosAnlisis de valor agregadoAnlisis del ujo del procesoAnlisis del soporte tecnolgicoMejores prcticas
Fuente: El autor, basado en Andersen (1999)
Para la generacin de alternativas de mejoramiento se debe establecer el contexto organizacional adecuado, para lo cual es altamente recomendable estructurar talleres de mejoramiento de procesos con la participacin del talento humano de la empresa incluyendo a los responsables de la ejecucin del proceso. En estos talleres es importante generar un entorno para la generacin de ideas de mejoramiento, lo que produce dos resultados que han sido comprobados por la experiencia prctica: reduce la resistencia al cambio para la implantacin de las soluciones y, adems, el personal que conoce el detalle de la operacin y el da a da del proceso hace que la gente que conoce genera las mejores alternativas de mejoramiento. Los nuevos procesos se presentarn, luego, documentados mediante diagramas de ujo, donde se especi que el desarrollo del proceso, y mediante hojas de vida del proceso, donde se encuentren los objetivos, alcance y normatividad del proceso.
Implantacin de los cambiose)
La implantacin de los cambios es tal vez la etapa crtica que va a determinar el xito del mejoramiento. Por ello, en esta etapa, es de vital importancia realizar un adecuado plan
de accin donde se consideren las necesidades de capacitacin generadas para el adecuado funcionamiento de los nuevos procesos. As mismo, se deben adecuar los procesos de comunicacin con los empleados, clientes, proveedores y con todos los involucrados en los cambios previstos.
Como parte de la implantacin se deben tener en cuenta las necesidades logsticas en cuanto a reorganizacin de los puestos de trabajo, as como las nuevas necesidades tecnolgicas, entre otras.
Evaluacin del mejoramientof)
Una vez se implantan los cambios es de vital importancia la evaluacin de los resultados logrados con el proyecto con respecto a las metas establecidas en la etapa de planeacin. De igual forma, se debe realizar la evaluacin econmica de los resultados del proyecto en cuanto a los recursos usados y el impacto econmico generado. Como parte de esta etapa es recomendable documentar todos los resultados del proyecto y las lecciones aprendidas, pues ello servir para construir una base de conocimiento organizacional en proyectos de mejoramiento de procesos.
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4. Repercusiones y estudios posteriores
La metodologa propuesta sirve para que los equipos de trabajo encargados del desarrollo de proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos, trabajen en lnea con la estrategia de la organizacin y para asegurar que tales proyectos tengan un impacto positivo sobre el desempeo de la rma. Esta metodologa ha sido validada y ajustada a travs de talleres y en cursos de mejoramiento de procesos a nivel de educacin continua para empresas de servicios y de manufactura.
A partir de esta propuesta se pueden desarrollar metodologas espec cas para abordar proyectos, por ejemplo, de rediseo de procesos previos a la implantacin de un sistema ERP para medianas empresas, ya que las metodologas que actualmente existen estn enfocadas a empresas grandes, tradicionalmente las usuarias de este tipo de tecnologas (Aguirre, 2006).
Ahora bien, las empresas necesitan contar con un proceso sistemtico que les permita determinar cul de las metodologas y modelos de gestin disponibles****** debe aplicar para cada proyecto espec co de mejoramiento. Como a rma Harmon (2003), el rango de opciones es amplio y se deben considerar algunos aspectos como el nivel de madurez y estandarizacin de los procesos alcanzados por la organizacin, la importancia estratgica y las prioridades competitivas, entre otros aspectos.
****** Estas metodologas y modelos de gestin estn descritas en el punto 2.
Conclusiones
No es un secreto que en muchas organizaciones se desarrollan proyectos de mejoramiento de procesos que muchas veces no tienen un impacto sobre el desempeo estratgico de la compaa. Para implementar proyectos de mejoramiento o rediseo de procesos en las empresas es necesario partir de la planeacin estratgica, la cual debe determinar unos objetivos estratgicos para un horizonte estipulado, los cuales se deben relacionar con los procesos para de nir las principales oportunidades de mejoramiento.
Para especi car los objetivos en cuanto a nivel de desempeo de los procesos es importante realizar una comparacin competitiva con empresas del sector en trminos de indicadores que estn alineados con los objetivos estratgicos y con las prioridades competitivas. Para el diagnstico, anlisis y mejoramiento se recomienda usar herramientas como el anlisis de valor agregado, anlisis de causa-efecto, causa raz, pareto, entre otras; esto, en correspondencia con el propsito y etapa del proyecto de mejoramiento.
Uno de los aspectos crticos en los proyectos de mejoramiento y rediseo de procesos es la implantacin de las soluciones. Para asegurar el xito en esta etapa es fundamental involucrar el talento humano encargado de ejecutar los procesos, en especial, en la generacin de las alternativas e ideas de mejoramiento. Esto con una adecuada capacitacin reduce la resistencia al cambio.
El contar con una metodologa marco para el mejoramiento de procesos permite a las organizaciones focalizar sus esfuerzos y recursos hacia la optimacin de los procesos crticos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
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