AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

21

Marco metodolgico para el desarrollo de proyectos de mejoramiento y rediseo de procesosSantiago Aguirre Mayorga *

Recepcin: 13 de marzo de 2007 Aceptacin: 12 de julio de 2007

Resumen

En las ltimas dcadas se han desarrollado metodologas para el rediseo y mejoramiento de procesos que van desde el control estadstico, el ciclo PHVA,* el concepto de cadena de valor de Porter (1985), hasta la reingeniera, rediseo de procesos, seis sigma, BPM,** entre otras. Algunas organizaciones aplican estas metodologas y modelos de gestin, sin embargo no presentan un marco metodolgico general donde se puedan determinar los pasos sistemticos que debe realizar una empresa para poder desarrollar adecuadamente un proyecto donde se involucren cambios en los procesos, independiente de la metodologa o modelo de gestin que se use. Aqu se presenta un marco metodolgico desarrollado como resultado de la comparacin de algunas metodologas existentes y del trabajo de consultora del autor. Esta metodologa se disea para que los equipos de trabajo de las empresas encargados de los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos la puedan aplicar.

Palabras clave

Rediseo de procesos, reingeniera de procesos, mejoramiento continuo, mejoramiento de procesos, gestin de los procesos del negocio.

Abstract

Over the last decades, methodologies for the improvement and redesign of processes have come from stastical control of projects, from the PHVA cycle, from the concept of Porters value chain (1985) passing through re-engineering, six sigma, BPM, among others. Some organizations have applied these methodologies and

* Ingeniero Industrial. Magster en Ingeniera Industrial. Profesor Asistente del Departamento de Procesos Productivos de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogot. saguirre@javeriana.edu.co1 PHVA hace referencia al ciclo de Deming : Planear, Hacer, Verificar, Actuar.** BPM: siglas en ingls de Business Process Management, que se traduce como Gestin de los procesos del negocio.

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

22

performance models. However, none of these provides a general methodological framework where systematic steps may be taken by a company in order to ascertain how to develop a project appropriately when change in processes is involved, regardless of the methodology or performance model implemented. In this article a methodological framework is presented that has been developed as the result of the comparison of some of the existing methodologies and the work done by the author as a consultant. This methodology has been designed to be applied by work teams of companies in charge of the re-design and improvement projects on processes.

Key words

Re-design of processes, re-engineering, continuous improvement, Improvement processes, performance of business processes.

Introduccin

El ambiente competitivo para las empresas en todos los pases es cada vez ms exigente. Un estudio realizado por la rma Deloitte & Touche, en 1998, con el n de determinar las estrategias que le permitan a las empresas ser competitivas en el siglo XXI, revel que existen tres factores que estn cambiando el ambiente de competencia: los rpidos cambios tecnolgicos, la competencia global y las expectativas cada vez ms altas de los clientes.

Ante esto, las organizaciones estn respondiendo con estrategias orientadas a optimizar la calidad en los productos y servicios y la velocidad de respuesta para poder prestar una mejor atencin al cliente; para ello han tenido que redisear sus procesos crticos. As se puede desprender de la encuesta realizada en 2001 por el Cutter Consortium (Harmon, 2003), a partir de entrevistar a 230 entidades alrededor del mundo: el porcentaje de empresas involucradas en proyectos de rediseo o mejoramiento de procesos, con respecto a las compaas involucradas en este tipo de proyectos a mediados de los aos ochenta aument del 49% al 83%. De ellas, el 67% indicaron que la razn

por la cual realizan proyectos de rediseo de procesos es para aprovechar la tecnologa de Internet con el objetivo de mejorarlos.

La implantacin de tecnologa informtica ha sido uno de los principales habilitadores del mejoramiento de los procesos (Davenport, 1993). Los sistemas ERP,*** work ow, Internet, CRM,**** entre otros, han obligado a las empresas a redisear sus procesos para poder sacar el mximo provecho de la tecnologa. Por otro lado, a partir de los aos noventa aparecieron metodologas y modelos de gestin para el mejoramiento de procesos y la calidad como la reingeniera, el rediseo de procesos, mejoramiento continuo de procesos, seis sigma, BPM, teora de restricciones, entre otros.

Cada una de estas metodologas tiene su proceso de implantacin. Sin embargo, existe una carencia de conocimiento en las organizaciones en cuanto a cul es la mejor de ellas para cada proceso y necesidad organizacional; adems,

*** ERP: de las siglas en ingls Enterprise Resource Planning (Planeacin de los Recursos Empresariales).

**** CRM: de las siglas en ingls Customer Relationship Management (Administracin de las relaciones con los clientes).

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

23

no existe un marco metodolgico general para manejar este tipo de proyectos de principio a n. En este artculo se propone un marco metodolgico para el adecuado desarrollo de proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos que ha sido el resultado del trabajo investigativo y de consultora del autor.

En primer lugar se describen las metodologas vigentes con respecto a los procesos y se realiza un comparativo de las mismas, a la luz del anlisis de algunas metodologas desarrolladas por otros autores en sus investigaciones (Adesola & Baines, 2005; Lee & Chuah, 2001). Luego se presenta la propuesta de marco metodolgico general para proyectos donde se involucren cambios en los procesos organizacionales.

1. Metodologas para el mejoramiento de los procesos

Si se quiere determinar el origen de las metodologas y modelos de mejoramiento de procesos hay que mirar indudablemente hacia las empresas japonesas durante los aos setenta y ochenta. Como lo a rma Davenport (1993), las rmas japonesas descubrieron la administracin y mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han venido aplicando por dcadas, lo que explica su xito en el mundo.

El movimiento de calidad japons trajo consigo el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart que posteriormente fue popularizado por Edward Deming (Singh, 1997). Este ciclo ha sido actualmente la base de las normas de calidad y modelos de mejoramiento continuo como ISO 9000, seis sigma y BPM. De una u otra forma el ciclo PHVA est inmerso en toda metodologa y modelo de mejoramiento de procesos. Por otro lado, Michael Porter (1985) cre una base conceptual para el entendimiento de la organizacin en trminos de procesos con la cadena de valor, donde se representan las

actividades primarias, estratgicas y de soporte a travs de las cuales una rma disea, produce, vende y distribuye un producto o servicio. A partir de estos desarrollos se originaron las metodologas de mejoramiento de procesos que se explican a continuacin.

Reingeniera. Es de nida por Fisher (1996) como una tcnica administrativa para reformar radicalmente el desempeo de una compaa. Esta fue popularizada por el trabajo de Michael Hammer y James Champy (1994) a travs de su libro Reingeniera y fue aplicada por muchas empresas alrededor del mundo en la dcada de los noventa. Algunos estudios reportan casos exitosos de la aplicacin de esta metodologa (Paper, Rodger & Pendharker, 2001), aunque tambin existen casos no exitosos, por lo cual ha cado en desuso, debido principalmente a que la reingeniera ha estado asociada a procesos de reestructuracin y downsizing de las empresas (Harmon, 2003).

Mejoramiento continuo de procesos. El trmino mejoramiento de procesos fue inicialmente acuado por James Harrington (Adesola & Baines, 2005). l de ni proceso como una serie de actividades que procesan una entrada para poder producir una salida a travs de una transformacin donde existe un valor agregado para el cliente (Harrington, 1993). El mejoramiento de procesos se re ere a cambios menores, espec cos y continuos en los procesos.

Rediseo de procesos. Es la metodologa que tiene el rango ms de amplio de aplicacin dado que se usa para el rediseo de procesos, previo a la implantacin de tecnologa informtica, como son los sistemas ERP, CRM, o para aprovechar la tecnologa del Internet con miras a la innovacin en los productos, procesos o servicios. De igual forma se usa en el rediseo o diseo de nuevos procesos para la introduccin de nuevos productos o servicios.

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

24

Seis Sigma. Esta es una metodologa de mejoramiento organizacional. La letra sigma est relacionada con la desviacin estndar que es la manera de medir el desempeo del proceso en cuanto al nivel de productos o servicios fuera de una especi cacin. En cuanto a metodologa de mejoramiento, seis sigma signi ca el progreso continuo de los procesos a travs del uso principalmente de herramientas estadsticas (Escalante, 2006). Esta metodologa fue creada en Motorola a nales de los aos ochenta (Harmon, 2003).

Business Process Management (BPM). Este trmino ha sido usado por diversos autores para referirse a la automatizacin de procesos (Harmon, 2003) a travs de tecnologas que permiten manejar ujos de trabajo (work ow) y obtener indicadores de gestin de los procesos para su control y mejoramiento continuo. Actualmente existe un tipo de software de automatizacin de procesos que entra dentro de la categora de BPM y que ha sido implantado ampliamente en sectores como el nanciero y de servicios (Howard & Finger, 2003).

2. Comparativo de las metodologas

Cada una de las metodologas de mejo-ramiento de procesos descritas anteriormente despliega varias fases en su realizacin. En el cuadro 1 se comparan varias de ellas.

Al realizar el comparativo entre estas metodologas se puede concluir que existen actividades en comn entre esas y otras metodologas. Adesola y Baines (2005) resumen tales actividades en cinco fases comunes: planeacin, diagnstico, diseo, implementacin y gestin de los procesos. Plantean, adems, una metodologa con los siguientes pasos:

Entender las necesidades del negocioa) Entender los procesosb) Modelar y analizar el procesoc) Redisear el procesod)

Implementar el nuevo procesoe) Revisar el procesof)

En esta propuesta incluyen elementos importantes como es el entendimiento de las necesidades del negocio en trminos del desarrollo de los objetivos estratgicos, as como realizar un anlisis competitivo previo, lo cual es un avance importante en cuanto a lo que debe hacer una organizacin como primer paso. Lee y Chuah (2001), por su parte, formulan las siguientes actividades para un proyecto de mejoramiento de procesos:

Seleccionar el procesoa) Entender los procesosb) Proceder con el mejoramiento propuesto c) Ejecutar el mejoramientod) Revisar el proceso mejoradoe)

La mayor parte de las metodologas descritas parte de identi car los procesos o de de nir el proyecto pero no tienen actividades espec cas para realizar una alineacin estratgica con los objetivos y metas de la organizacin. Por otro lado, existen algunas acciones como la planeacin del proyecto de mejoramiento que en algunas metodologas no se abordan de forma integral y que es una actividad necesaria en cualquier proyecto de rediseo y mejoramiento.

A continuacin se propone una metodologa que a partir de recoger elementos de las descritas en el punto anterior, los complementa con actividades que un equipo de proyecto de rediseo de procesos debe realizar, independientemente de las herramientas o modelo que utilice.

3. Marco metodolgico propuesto

Tradicionalmente los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos en las organizaciones han sido liderados por reas o departamentos denominados con alguno de estos trminos: organizacin y mtodos,

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

25

Cuad

ro 1

Com

par

ativ

o de

las

met

odol

oga

s de

mej

oram

ient

o de

pro

ceso

s

Rein

geni

era

Redi

seo

de

pro

ceso

sM

ejor

amie

nto

cont

inuo

de

pro

ceso

sSe

is S

igm

aBP

M

Car

acte

rstic

as

prin

cip

ales

Imp

lica

cam

bio

radi

cal

en lo

s p

roce

sos

y/o

en e

l m

odel

o de

neg

ocio

.Se

real

izan

cam

bio

s m

ayor

es o

se

intr

oduc

e nu

eva

tecn

olog

a.

Se re

aliz

an c

amb

ios

impo

rtan

tes e

n pr

oces

os

crt

icos

.Se

dis

ean

nue

vos

pro

ceso

s p

ara

sop

orta

r nu

evos

serv

icio

s o ln

eas

de p

rodu

ctos

.

Imp

lica

cam

bio

s gr

adua

les y

cont

inuo

s en

los

pro

ceso

s de

neg

ocio

.

Usa

do p

rinci

pal

men

te

en p

roce

sos

de

man

ufac

tura

.Re

quie

re e

l uso

de

her

ram

ient

as

esta

dst

icas

der

ivad

as

del c

ontr

ol e

stad

stic

o de

pro

ceso

s.

Se in

trod

ucen

he

rram

ient

as

tecn

olg

icas

par

a la

au

tom

atiz

aci

n y c

ontr

ol

de lo

s p

roce

sos.

Imp

lant

ado

prin

cip

alm

ente

en

pro

ceso

s de

ser

vici

os.

Imp

acto

yp

rob

lem

asSe

p

uede

n te

ner

imp

acto

s co

nsid

erab

les

en

el

dese

mp

eo

orga

niza

cion

al.

Ha

cad

o en

des

uso

por

su

asoc

iaci

n c

on p

roce

sos

de re

estr

uctu

raci

n.

Es la

met

odol

oga

m

s u

sada

deb

ido

a su

am

plio

rang

o de

ap

licac

in

com

o p

or

ejem

plo

el r

edis

eo

de p

roce

sos

pre

vio

a la

imp

lant

aci

n de

sis

tem

as E

RP,

intr

oduc

cin

de

nuev

os

pro

duct

os, i

nnov

aci

n en

el s

ervi

cio,

ent

re

otro

s.

Pued

e te

ner i

mp

acto

s lim

itado

s per

o co

ntin

uos

en e

l tie

mp

o.

No

requ

iere

de

gran

des

cam

bio

s or

gani

zaci

onal

es.

Todo

pro

yect

o de

sei

s si

gma

deb

e p

rodu

cir u

n re

torn

o a

la in

vers

in

par

a qu

e se

a re

cono

cido

co

mo

tal.

Requ

iere

un

gran

es

fuer

zo p

ara

obte

ner

y an

aliz

ar lo

s da

tos

con

herr

amie

ntas

es

tad

stic

as.

Muc

has

com

pa

as

han

rep

orta

do

imp

orta

ntes

ben

e c

ios

en s

u im

pla

ntac

in

en t

rmin

os d

e m

ejor

amie

nto

de

trm

inos

de

resp

uest

a.Re

quie

re u

na in

vers

in

imp

orta

nte

en

tecn

olog

a in

form

tic

a.

Paso

s de

la

met

odol

oga

a) Id

enti

cac

in

de lo

s p

roce

sos

estr

atg

icos

.b

) Des

arro

llo d

e la

vis

in

de lo

s nu

evos

pro

ceso

s m

ejor

ados

. c)

Cre

aci

n y

redi

seo

de

pro

ceso

s.d)

Pre

par

aci

n y

pru

eba

de lo

s nu

evos

pro

ceso

s.(H

amm

er y

Cha

mpy

, 19

94)

a) P

lane

ar e

l pro

yect

o.

b) A

naliz

ar lo

s pro

ceso

s.

c) D

ise

ar o

redi

sea

r el

pro

ceso

.d)

Des

arro

llar l

os

recu

rsos

par

a el

pro

ceso

m

ejor

ado.

e) G

esti

onar

la

tran

sici

n h

acia

el

nuev

o p

roce

so.

(Har

mon

, 200

3)

a) O

rgan

izar

el

mej

oram

ient

o.b

) Ent

ende

r los

pro

ceso

s.c)

Mej

orar

los

pro

ceso

s.d)

Med

ici

n, c

ontr

ol y

re

troa

limen

taci

n.

e) M

ejor

amie

nto

cont

inuo

.(H

arrin

gton

, 199

3)

a) D

e n

irb

) Med

ir c)

Ana

lizar

d) M

ejor

are)

Con

trol

ar(E

scal

ante

, 200

6)

Dis

ear

y

a)

mod

elar

el p

roce

so.

b)

De

nir

las

regl

as d

el

nego

cio.

c) A

sign

ar re

curs

os.

d) P

rob

ar e

l pro

ceso

.e)

Ana

lizar

indi

cado

res.

(Vis

ion

Soft

war

e, 2

006)

(How

ard

& F

inge

r, 20

03)

Fuen

te: E

l aut

or

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

26

productividad, ingeniera de procesos, calidad, mejoramiento organizacional, entre otros. Estas reas son, en general, las que estn encargadas de determinar cul es la mejor aproximacin metodolgica para llevar a cabo el tipo de proyectos a encarar. Sin embargo, cuando analizan cada metodologa***** y tratan de llevarla a la prctica, es comn que se encuentren con que es demasiado espec ca y no cubre algunas actividades previas que cualquier empresa debera considerar antes de iniciar un proyecto de mejoramiento.

Con la propuesta metodolgica que se presenta a continuacin se pretende generar un marco que pueden usar los equipos de trabajo de las empresas para un desarrollo de proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin y acompaados de una adecuada planeacin y e ciente gestin de los mismos. En la gura 1 se describen los pasos de dicha propuesta.

***** Estas metodologas se re eren a las descritas en los puntos 1 y 2.

Alineacin estratgicaa)

Para realizar la alineacin estratgica se hace necesario identi car la misin, visin y objetivos estratgicos de la empresa. A partir de estos ltimos se ubican los factores crticos de xito, que son los atributos que debe tener una organizacin para poder ser competitiva y lograr tales propsitos. En esta de nicin se deben considerar las prioridades competitivas de la organizacin, para lo cual hay que responder a la pregunta de cmo se van a posicionar los productos y servicios en el mercado a travs de estrategias como calidad, servicio, costo, exibilidad, rapidez de respuesta, entre otras.

Los factores crticos de xito deben ser cruzados con los procesos de la organizacin para determinar los puntos crticos en el cumplimiento de los objetivos estratgicos; de igual modo, las oportunidades de mejoramiento.

Figura 1Marco metodolgico propuesto para proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos

Fuente: El autor

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

27

Para esto es indispensable que la organizacin tenga identi cada previamente su cadena de valor representada en un mapa de procesos donde se plasmen los primarios u operacionales, estratgicos y de soporte.

En la gura 2 se puede apreciar un ejemplo donde se parte de un objetivo estratgico y de los factores crticos de xito asociados; a stos se les asigna una cali cacin de importancia. Con base en ello se determina la in uencia de cada proceso para el cumplimiento de los factores crticos a travs de una ponderacin que resulta de la cali cacin de cada proceso multiplicada por su importancia. De este ejercicio se puede concluir que los procesos crticos para el cumplimiento del objetivo estratgico analizado son innovacin & desarrollo y distribucin.

Autoevaluacin de los procesos b)

Los procesos que se determinaron como crticos en la alineacin estratgica deben pasar a una etapa donde se realice una autoevaluacin de los mismos. Para esto se establecen unos indicadores de gestin de los procesos, de tal manera que permitan medir su estado actual y comparar el desempeo actual con el esperado. Este anlisis de brechas debe producir como resultado el sealamiento de los procesos sobre los cuales la organizacin debe enfocar su mejoramiento.

Es importante aclarar que esta autoevaluacin es distinta a los sistemas de evaluacin de desempeo de los procesos. stos son continuos en el tiempo y se realizan sobre indicadores

Figura 2Determinacin de procesos crticos en la alineacin estratgica

Fuente: El autor

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

28

espec cos del da a da del negocio. La autoevaluacin, por otro lado, se efecta en un tiempo delimitado, lo que permitir proporcionar una visin general del desempeo de los procesos y de la organizacin en un momento determinado.

Andersen (1999) propone algunas herramientas que pueden ser tiles para el examen e interpretacin de los datos de los indicadores estudiados en una autoevaluacin: el anlisis de tendencias y los diagramas radiales. Adems, para determinar el desempeo esperado de los procesos se puede usar el benchmarking competitivo. A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se puede usar un diagrama

radial para analizar la situacin actual de una empresa con respecto a la competencia en algunos indicadores claves de gestin. En el caso analizado se determinaron cinco variables de comparacin: costo del servicio, tiempo de respuesta, calidad de la atencin, garanta y cubrimiento. El resultado de la rma analizada en estas variables se presenta en color azul; all se puede observar que los aspectos que tuvieron una mejor cali cacin fueron costo y cubrimiento, variables en las que la compaa tuvo un desempeo superior con respecto a sus competidores. La menor cali cacin comparativa se obtuvo en calidad de la atencin, lo que permite un excelente oportunidad de mejoramiento.

Figura 3Diagrama radial para realizar un anlisis competitivo

Fuente: El autor

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

29

Planeacin del proyecto de mejoramientoc)

Una vez determinados los procesos que se van a mejorar o redisear y el resultado esperado en trminos de desempeo de los mismos se debe realizar la planeacin del proyecto de mejoramiento. Como primer paso se establecen unas metas medibles del proyecto de mejoramiento, expresadas en trminos de los indicadores que se deben mejorar. Para la ejecucin del proyecto es importante formalizar un equipo de trabajo con roles, actividades y un tiempo de dedicacin espec co, como se muestra en el siguiente ejemplo.

Para asegurar que el proyecto se cumpla dentro de las fechas previstas se debe prever un plan de accin con un cronograma de trabajo donde se incluyan todas las actividades correspondientes

al diagnstico, diseo e implantacin de los cambios y que concluyen con la evaluacin del proyecto de mejoramiento. Otro aspecto a considerar en esta etapa es el costo del proyecto que debe ser programado de acuerdo con los recursos necesarios para su ejecucin y evaluado con respecto a la estimacin de los bene cios econmicos que se esperan del proyecto.

Anlisis y rediseo de los procesosd)

El objetivo del anlisis y rediseo de procesos es asegurar que stos sean e caces (lo que tiene que ver con sus resultados en trminos de tiempos de respuesta y calidad) y e cientes (lo que tiene que ver con el uso de recursos). Para lograrlo, se pueden usar varias herramientas como se especi ca en el cuadro 3.

Cuadro 2Equipos y roles en un proyecto de mejoramiento y rediseo de procesos

Equipos Roles y actividades

Equipo Gerencial o Patrocinador

Establecer las metas y objetivos del proyecto de mejoramiento Monitorear el avance del proyecto Asignar los recursos para el equipo implementador Tomar las decisiones en trminos de cambios de polticas o re- glas del negocio

Equipo Mejoramiento

Coordinar el proceso de mejoramiento Identi car los puntos de mejoramiento y disear los nuevos procesosDesarrollar planes de entrenamiento para la adopcin de los nuevos procesos Documentar los procesos

Equipo Implementador

Identi car los puntos de mejoramiento y disear los nuevos procesosSeleccionar un proyecto piloto para probar el nuevo proceso Ejecutar los nuevos procesos

Fuente: El autor

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

30

Cuadro 3Herramientas para anlisis y rediseo de procesos de acuerdo con su propsito

Propsito Herramientas

Entendimiento del problema

Diagramas de paretoDiagramas de causa efectoDiagramas de causa razEstudio de cargasControl estadstico del proceso

Anlisis y mejoramiento del proceso

Ingeniera de mtodosAnlisis de valor agregadoAnlisis del ujo del procesoAnlisis del soporte tecnolgicoMejores prcticas

Fuente: El autor, basado en Andersen (1999)

Para la generacin de alternativas de mejoramiento se debe establecer el contexto organizacional adecuado, para lo cual es altamente recomendable estructurar talleres de mejoramiento de procesos con la participacin del talento humano de la empresa incluyendo a los responsables de la ejecucin del proceso. En estos talleres es importante generar un entorno para la generacin de ideas de mejoramiento, lo que produce dos resultados que han sido comprobados por la experiencia prctica: reduce la resistencia al cambio para la implantacin de las soluciones y, adems, el personal que conoce el detalle de la operacin y el da a da del proceso hace que la gente que conoce genera las mejores alternativas de mejoramiento. Los nuevos procesos se presentarn, luego, documentados mediante diagramas de ujo, donde se especi que el desarrollo del proceso, y mediante hojas de vida del proceso, donde se encuentren los objetivos, alcance y normatividad del proceso.

Implantacin de los cambiose)

La implantacin de los cambios es tal vez la etapa crtica que va a determinar el xito del mejoramiento. Por ello, en esta etapa, es de vital importancia realizar un adecuado plan

de accin donde se consideren las necesidades de capacitacin generadas para el adecuado funcionamiento de los nuevos procesos. As mismo, se deben adecuar los procesos de comunicacin con los empleados, clientes, proveedores y con todos los involucrados en los cambios previstos.

Como parte de la implantacin se deben tener en cuenta las necesidades logsticas en cuanto a reorganizacin de los puestos de trabajo, as como las nuevas necesidades tecnolgicas, entre otras.

Evaluacin del mejoramientof)

Una vez se implantan los cambios es de vital importancia la evaluacin de los resultados logrados con el proyecto con respecto a las metas establecidas en la etapa de planeacin. De igual forma, se debe realizar la evaluacin econmica de los resultados del proyecto en cuanto a los recursos usados y el impacto econmico generado. Como parte de esta etapa es recomendable documentar todos los resultados del proyecto y las lecciones aprendidas, pues ello servir para construir una base de conocimiento organizacional en proyectos de mejoramiento de procesos.

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

31

4. Repercusiones y estudios posteriores

La metodologa propuesta sirve para que los equipos de trabajo encargados del desarrollo de proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos, trabajen en lnea con la estrategia de la organizacin y para asegurar que tales proyectos tengan un impacto positivo sobre el desempeo de la rma. Esta metodologa ha sido validada y ajustada a travs de talleres y en cursos de mejoramiento de procesos a nivel de educacin continua para empresas de servicios y de manufactura.

A partir de esta propuesta se pueden desarrollar metodologas espec cas para abordar proyectos, por ejemplo, de rediseo de procesos previos a la implantacin de un sistema ERP para medianas empresas, ya que las metodologas que actualmente existen estn enfocadas a empresas grandes, tradicionalmente las usuarias de este tipo de tecnologas (Aguirre, 2006).

Ahora bien, las empresas necesitan contar con un proceso sistemtico que les permita determinar cul de las metodologas y modelos de gestin disponibles****** debe aplicar para cada proyecto espec co de mejoramiento. Como a rma Harmon (2003), el rango de opciones es amplio y se deben considerar algunos aspectos como el nivel de madurez y estandarizacin de los procesos alcanzados por la organizacin, la importancia estratgica y las prioridades competitivas, entre otros aspectos.

****** Estas metodologas y modelos de gestin estn descritas en el punto 2.

Conclusiones

No es un secreto que en muchas organizaciones se desarrollan proyectos de mejoramiento de procesos que muchas veces no tienen un impacto sobre el desempeo estratgico de la compaa. Para implementar proyectos de mejoramiento o rediseo de procesos en las empresas es necesario partir de la planeacin estratgica, la cual debe determinar unos objetivos estratgicos para un horizonte estipulado, los cuales se deben relacionar con los procesos para de nir las principales oportunidades de mejoramiento.

Para especi car los objetivos en cuanto a nivel de desempeo de los procesos es importante realizar una comparacin competitiva con empresas del sector en trminos de indicadores que estn alineados con los objetivos estratgicos y con las prioridades competitivas. Para el diagnstico, anlisis y mejoramiento se recomienda usar herramientas como el anlisis de valor agregado, anlisis de causa-efecto, causa raz, pareto, entre otras; esto, en correspondencia con el propsito y etapa del proyecto de mejoramiento.

Uno de los aspectos crticos en los proyectos de mejoramiento y rediseo de procesos es la implantacin de las soluciones. Para asegurar el xito en esta etapa es fundamental involucrar el talento humano encargado de ejecutar los procesos, en especial, en la generacin de las alternativas e ideas de mejoramiento. Esto con una adecuada capacitacin reduce la resistencia al cambio.

El contar con una metodologa marco para el mejoramiento de procesos permite a las organizaciones focalizar sus esfuerzos y recursos hacia la optimacin de los procesos crticos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

AD

-MIN

ISTE

R U

nive

rsid

ad

EAFI

T M

edel

ln N

mer

o 10

ene

- ju

l 20

07

32

Bibliografa

Adesola, S. & Baines, T. (2005). Developing and evaluating a methodology for business process improvement, Business Process Management Journal, Vol. 11, No. 1; pp. 37-47.

Aguirre, S. (2006). Propuesta de investigacin para el diseo de una propuesta metodolgica para el rediseo de procesos en las empresas medianas colombianas previo a la implantacin de un sistema ERP. Documento de trabajo. Bogot: Universidad Javeriana.

Andersen, B. (1999). Business Process Improvement Toolbox. Milkakee: ASQ Quality Press.

Davenport, T. H. (1993). Process Innovation: Reengineering work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press.

Deloitte & Touche and Deloitte Consulting. (1998). Vision in manufacturing. Global Report.

Escalante, E. (2006). Seis sigma. Metodologa y tcnicas. Mxico: Editorial Limusa.

Fisher, B. (1996). Reeingenieering your business process, Journal of Systems Management, Vol. 47, No. 1; pp. 46-54.

Hammer, M. & Champy J. (1994). Reingeniera.

Bogot: Editorial Norma. Harmon, P. (2003). Business Process Change.

San Francisco: Morgan Kaufmann.

Harrington, J.; Esseling, E. & Nimwegen, H. (1999). Business Process Improvement Workbook. New York: McGraw-Hill.

Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogot: McGraw-Hill .

Howard, S. & Finger, P. (2003). Business Process Management: the third wave. The breakthrough that rede nes competitive advantage for the next fty years. Tampa: Megahan-Ki er Press.

Lee, K. & Chuah, K. (2001). A super methodology for business process improvement, International Journal of Production & Operations Management, Vol. 21, No. 5/6; pp. 687-706.

Paper, D.; Rodger, J. & Pendharker, P. (2001). A BPR case study at Honeywell, Business Process Management Journal, Vol. 7, No. 2; pp. 85-99.

Porter, M. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.

Singh, S. (1997). Control total de calidad. Mxico: McGraw-Hill.

Vision Software.. (2006) How does Bizagi work? (on line) http://www.bizagi.com/english/BizAgiBPM/HDBizAgiWork.htm.