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La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
1La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Contenido2 Acerca del informe
3 Resumen ejecutivo
5 1. Comprender la experiencia del empleado
10 2. La dimensión digital
15 3. Un esfuerzo multifuncional
18 Conclusión
2La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Acerca del informe
La experiencia del trabajo: el papel de la tecnología en la productividad y el compromiso es un informe de The Economist Intelligence Unit, patrocinado por Citrix, que investiga cómo las empresas administran la experiencia del empleado y el papel que desempeña la tecnología en su diseño.
El análisis del informe se basa en una encuesta realizada entre marzo y abril de 2019 a 1145 ejecutivos de distintas empresas. Los encuestados proceden de ocho países (EE. UU., Reino Unido, Alemania, Australia, Nueva Zelanda, Japón, China y Brasil) y trabajan en seis sectores (industria automotriz, energía/petróleo y gas, servicios financieros, asistencia médica, industria manufacturera y venta al por menor). Tienen cargos de alto nivel en sus organizaciones; un poco menos de la mitad (49 %) son ejecutivos de alto nivel y el resto son directores, jefes de unidades de negocio o departamentos y gerentes senior. La gran mayoría de ellos (81 %) trabaja en empresas que emplean a más de 500 personas; casi la mitad (48 %) trabaja en empresas que emplean a más de 5000 personas.
Además, se obtuvieron perspectivas adicionales mediante entrevistas en profundidad realizadas a altos directivos de RR. HH. y TI en las organizaciones. Agradecemos el apoyo de las siguientes personas:
• Mukta Arya, directora de recursos humanos, Sudeste Asiático, y directora de desarrollo personal y del talento, Asia-Pacífico, Société Générale
• David Gill, vicepresidente adjunto, experiencia del empleado, Northwell Health
• José Antonio Güereque, director de innovación y CIO de Arca Continental
• Valerie Hughes-D'Aeth, directora de recursos humanos, BBC
• Art Mazor, socio principal y líder de prácticas globales de transformación de RR. HH., Deloitte Consulting
• Elina Petrillo, vicepresidenta adjunta, tecnología de recursos humanos, Northwell Health
• Florian Wies, líder regional, integración de países, Merck
• Jerry Zhang, CIO, Coca-Cola, China y Corea
Este informe fue escrito por Denis McCauley y editado por Pete Swabey. Para obtener más información sobre tecnología y experiencia del empleado, visite theexperienceofwork.economist.com.
3La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Resumen ejecutivo
Según investigaciones previas, cuanto más comprometidos estén los empleados en su trabajo, mayor será la probabilidad de que contribuyan al éxito de una organización. Serán más productivos que los colegas menos comprometidos, así como más innovadores y tendrán una mayor iniciativa. Estos atributos son fundamentales cuando los modelos de negocios y los entornos competitivos están cambiando rápidamente.1 Ahora bien, ¿qué fomenta específicamente tales atributos? En los últimos años, se ha llegado a un consenso en torno a la idea de que, en lugar de uno o dos factores individuales, es la totalidad del involucramiento de un empleado en la organización (la “experiencia del empleado”) lo que en última instancia influye en su contribución al éxito.
Hoy en día, la experiencia del empleado ocupa un lugar importante en la agenda de los altos directivos de la gran mayoría de las empresas, a juzgar por los resultados de una encuesta realizada por The Economist Intelligence Unit. La investigación también deja claro que nada influye más en la experiencia del empleado que la calidad del liderazgo de la organización. Pero la tecnología también contribuye de manera significativa según los encuestados. Especialmente en empresas cuyos empleados están más comprometidos y son más productivos que sus rivales (denominadas “de alto rendimiento” en este informe). Lo mismo ocurre con las organizaciones que están más avanzadas que otras en su transformación digital (denominadas “digitalmente más maduras”). La mejora percibida en la experiencia del empleado también ha sido mayor en estos grupos que en el resto de la muestra.
La conclusión más evidente es que los líderes empresariales tienen varias herramientas
tecnológicas útiles para iluminar el camino de sus empleados en la organización, desde el momento en que son contratados y hasta su partida, o incluso más tarde. Los retos a los que se enfrentan para lograrlo son numerosos, sobre todo conseguir que TI y RR. HH. colaboren eficazmente con este fin. De todas maneras, las empresas incluidas en este informe están encontrando métodos para conseguirlo.
Otros hallazgos clave de la investigación son:
La responsabilidad de mejorar la experiencia del empleado no suele estar clara. El diseño de la experiencia del empleado tiende a ser una responsabilidad compartida entre múltiples ejecutivos de alto nivel. No obstante, esto también puede evidenciar una falta de claridad en el liderazgo y diluir las responsabilidades. Este riesgo se hizo evidente en la encuesta, pues poco más de un tercio de los ejecutivos de alto nivel encuestados afirma estar totalmente de acuerdo en que ellos asumen toda la responsabilidad al respecto en toda la organización. Solo algunos más dicen que ellos asumen toda la responsabilidad al respecto, incluso dentro de sus propios equipos. A medida que las empresas maduran digitalmente, los ejecutivos de alto nivel, incluidos los CIO, asumen más un papel de liderazgo en esta área.
El acceso a la información genera compromiso y empoderamiento. Tener acceso inmediato a la información y los datos que los empleados necesitan para trabajar, dondequiera que se encuentren, influye más que otros factores tecnológicos en el compromiso y la productividad del empleado y, en última instancia, en su experiencia general. Para muchas empresas, esto
1 Ver, por ejemplo, Hay Group, Engaging Hearts and Minds: Preparing for a Changing World, 2015, http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088; Susan Sorensen (Gallup), “How Employee Engagement Drives Growth”, 20 de junio de 2013, https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx y V Kumar y P Wilton (Chartered Management Institute), “Briefing note for the MacLeod Review”, 2008, citado en David MacLeod y Nita Clarke, Engaging for success: enhancing performance through employee engagement, 2009, https://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf
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se traduce en políticas que priorizan la tecnología móvil y esfuerzos para perfeccionar el uso de las herramientas de colaboración, la digitalización de las incorporaciones, las capacitaciones y las demás actividades de desarrollo de los empleados y, además, el intento de recrear en la medida de lo posible la experiencia tecnológica del consumidor en el trabajo.
Los departamentos de TI y RR. HH. no suelen ser socios naturales, pero se están construyendo puentes. En la encuesta, estas dos áreas evidencian tener un interés conjunto en mejorar la experiencia del empleado. Por ejemplo, una cantidad similar de encuestados de TI y de RR. HH. afirma sentirse personalmente responsable de este tema, ya sea en su equipo o en un entorno más amplio. En organizaciones de alto rendimiento y digitalmente más maduras, una buena parte de los ejecutivos de TI y de RR. HH. afirma que este objetivo es parte de la estrategia
de su departamento. Para superar la falta de comprensión que dificulta la colaboración, muchas empresas están adoptando medidas prácticas como por ejemplo, la contratación de especialistas con conocimientos de ambas disciplinas y el desarrollo de métricas comunes.
Las empresas se esfuerzan por lograr mejoras en la experiencia del empleado. Si bien prácticamente todas las empresas que participaron en la encuesta miden el compromiso y la productividad de sus empleados, y la mayoría se esfuerza por diseñar métricas adecuadas para captar las mejoras en la experiencia del empleado, no son muchas las que han podido registrar algún logro todavía. Menos de un tercio, por ejemplo, confirma “totalmente” que puede cuantificar tales mejoras en términos financieros. Sin embargo, una mayor proporción de organizaciones de alto rendimiento sí pueden hacerlo.
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de la organización y más allá.
Desde entonces, la experiencia del empleado ha ocupado un lugar central en el radar de la administración en las grandes empresas. Así sigue siendo hoy en día en la mayoría de los sectores, según lo afirman ejecutivos entrevistados para este estudio, siendo un tema de discusión de la alta dirección en la gran mayoría (81 %) de las empresas representadas en nuestra encuesta (aunque no en el mismo grado en todas partes del mundo: por ejemplo, el debate del tema es “amplio” en más de la mitad de las empresas de EE. UU., pero mucho menos en Alemania y Japón). Varias organizaciones entrevistadas para esta investigación han establecido roles de administración con responsabilidades explícitas en esta área (e incluyendo el término exacto en el nombre del cargo).3
En 2011, la consultora especializada en encuestas Gallup publicó una investigación con un resultado asombroso: el 89 % de los empleados de todo el mundo no está comprometido con su trabajo. Esto significa, según la consultora, que la mayoría de los empleados está “emocionalmente distanciada y, además es probable que no haga más que lo necesario para mantener sus puestos de trabajo”.2 Fue precisamente en esa época en la que el concepto de experiencia del empleado empezó a atraer la atención de los altos directivos de RR. HH. y de otros gerentes. Querían entender qué herramientas podían utilizar para aumentar la motivación y el compromiso del empleado. Sin embargo, este concepto les dio algo más: ellos comprendieron que la contribución del empleado al éxito de la organización está influenciada por su experiencia subjetiva al interactuar con ella, desde los primeros pasos de la contratación, pasando por su experiencia diaria en el trabajo, hasta su partida
1. Comprender la experiencia del empleado
Figura 1: En la agendaEn qué lugares la experiencia del empleado es un tema de discusión de la alta dirección(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Todos los encuestados
Un poco
Ampliamente
39
42
Australis/Nueva Zelanda
53
37
Brasil
23
59
China
22
45
Alemania
51
26
Japón
46
31
Reino Unido
43
46
EE.UU.
34
51
2 Gallup, State of the Global Workplace 2011, https://www.gallup.com/services/177083/state-global-workplace-2011.aspx3 Ver también “HR Jobs of the Future: Chief Employee Experience Officer”, HR Tech News, 24 de agosto de 2018, https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668; y “The Workplace As An Experience: Three New HR Roles Emerge”, Forbes, 13 de mayo de 2016, https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2016/05/13/the-workplace-as-an-experience-three-new-hr-roles-emerge/#6ff758c728ca
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Nuestro análisis reveló que dos grupos de organizaciones encuestadas parecen priorizar la mejora de la experiencia del empleado más que otras organizaciones encuestadas y, además, que administran sus esfuerzos de manera distinta:
• Las organizaciones con alto rendimiento en el compromiso y la productividad del empleado son aquellas cuyos encuestados consideran que sus empleados están más comprometidos y son más productivos en su trabajo que sus pares del mismo sector. Los encuestados de organizaciones de alto rendimiento están “totalmente” de acuerdo en que ambos aspectos son mejores en sus empresas; aquellos provenientes de organizaciones de rendimiento medio están “totalmente” o “parcialmente” de acuerdo en que ambos aspectos son mejores en sus
empresas; y, por último, los provenientes de organizaciones de bajo rendimiento no se identifican con esta afirmación. Las organizaciones de alto rendimiento representan el 13 % de la muestra total de la encuesta y las de bajo rendimiento, el 14 % de un total de 1145 encuestados.
• Las organizaciones con mayor madurez digital son aquellas que han estado implementando una estrategia de transformación digital durante más de dos años. Se comparan con las organizaciones “con menor madurez digital”, es decir aquellas en las que aún no se ha desarrollado una estrategia. Ambos grupos constituyen el 23 % de la muestra de la encuesta.
En el análisis que sigue destacaremos las áreas en las que estos grupos se destacan más notablemente.
Destacarse entre la multitud
Los resultados de negocios que las empresas buscan al mejorar la experiencia del empleado suelen incluir una mayor productividad y compromiso de los empleados. Algunos, sin embargo, tienen metas más grandes en mente. Según Art Mazor, socio principal y líder de la práctica global de transformación de RR. HH. en Deloitte, una consultora, “muchos creen ahora que el objetivo final [de mejorar la experiencia del empleado] es la creación de nuevo valor en el mercado, mejorando así la experiencia del cliente y creando nuevas oportunidades de crecimiento”. La investigación realizada por el Sloan Center del MIT, publicada en 2017, apoya esta opinión. Allí se comprobó que las empresas con “gran experiencia del empleado” tenían niveles más altos de satisfacción del cliente que otras y, además, que también eran más innovadoras y rentables.4
En nuestra encuesta, más de un tercio de las empresas encuestadas está viendo, o espera ver, una mejor experiencia y satisfacción del cliente como resultado de sus esfuerzos para mejorar la experiencia del empleado. (Los encuestados de las industrias de servicios, como venta al por menor, servicios financieros y asistencia médica, tienen una probabilidad mayor de citar este resultado). El treinta y uno por ciento está obteniendo niveles más altos de rentabilidad.
Las organizaciones se esfuerzan por encontrar formas de medir la experiencia del empleado, una dificultad confirmada por varios de los ejecutivos de RR. HH. y TI entrevistados. Los métodos actuales se basan típicamente en encuestas de compromiso existentes y en otras medidas. “Pero estamos empezando a pensar en qué otros
4 MIT Center for Information Systems Research, Building Business Value with Employee Experience, 6 de junio de 2017, https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/. Para los autores, una “gran experiencia del empleado” consiste en una baja complejidad de trabajo (a los empleados les resulta fácil realizar su trabajo) y "fuertes normas de comportamiento orientadas a la colaboración, la creatividad y el empoderamiento”.
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Figura 2: Los beneficios de la experienciaResultados empresariales obtenidos o esperados de una mejora en la experiencia del empleado(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
0 10 20 30 40 50
Mejora de la productividad del empleado
Mayor compromiso del empleado
Mejora en la experiencia y la satisfacción del cliente
Mejora en la rentabilidad
Mejora en la retención de talentos
Mejora de la innovación/creatividad
Transformación digital acelerada
Mejora en la incorporación de talentos
Mejora de la imagen de la marca
43
41
36
31
30
28
23
21
16
factores influyen en una visión más holística de la experiencia, tales como la movilidad profesional”, dice David Gill, vicepresidente adjunto de experiencia del empleado de Northwell Health, una empresa prestadora de servicios de salud con sede en Estados Unidos.
Casi todas las organizaciones encuestadas miden el compromiso y la productividad de los empleados. Sin embargo, menos de un tercio (29 %) afirma estar “totalmente” de acuerdo cuando se le pregunta si tiene métodos para cuantificar las mejoras de la experiencia del empleado en términos financieros. La excepción son las empresas de alto rendimiento, en las que se considera que los niveles de compromiso y productividad son superiores a los de los competidores: el 44 % confirma que sí puede cuantificar las mejoras, más del triple que el porcentaje observado entre las de bajo rendimiento (12 %).
Las relaciones exactas entre experiencia, compromiso y productividad no están uniformemente claras; ahora bien, los resultados
de la encuesta indican que existe un correlato: más de la mitad de los empleados de empresas de alto rendimiento (52 %) menciona que ha habido una clara mejora en la experiencia del empleado en los últimos dos años, mientras que solo uno de cada diez empleados de las empresas de bajo rendimiento puede decir lo mismo. Las empresas digitalmente más maduras, es decir aquellas que implementan una estrategia de transformación digital desde hace más de dos años, también son más propensas que las empresas menos maduras a comunicar dicha mejora.
¿Quién está a cargo?La experiencia del empleado, por su naturaleza holística, atraviesa todas las facetas de una organización. Esto puede explicar por qué el diseño de la experiencia del empleado es más a menudo una responsabilidad compartida entre varios altos ejecutivos y no tanto la labor de uno solo. Cuando se da este último caso, es más probable que sea el director de recursos humanos (CHRO) quien tome la iniciativa, en vez de otros colegas del mismo nivel de jerarquía en la organización. Cabe señalar, sin
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embargo, que a medida que las empresas maduran digitalmente, otros ejecutivos de alto nivel, incluido el CIO, asumen un mayor liderazgo en esta área. El CIO asume la responsabilidad en el 20 % de las empresas digitalmente más maduras, mientras que, en las menos maduras, solo el 15 %. De manera análoga, estos porcentajes alcanzan el 29 % y 25 % para el CEO respectivamente; el 29 % y el 17 % para el COO; el 23 % y el 16 % para el CFO; y, por último, el 22 % y 13 % para el CDO (chief digital officer o director de estrategia digital).
Sin embargo, la responsabilidad compartida puede terminar diluyéndose. Este riesgo se hace evidente cuando se pregunta a los ejecutivos sobre el alcance de su responsabilidad. Poco más de un tercio (34 %) de los ejecutivos encuestados de alto nivel afirma que ellos asumen toda
Figura 3: ¿Quién está a cargo?Roles de la alta dirección en el diseño de la experiencia del empleado(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
0 20 40 60 80 100
CHRO
CEO
COO
CFO
CDO
CIO
114635
233330
233724
223519
302718
253217
Papel de liderazgo Responsabilidad compartida Importante papel de apoyo
la responsabilidad de este asunto en toda la organización. Solo unos pocos más (39 %) dicen que ellos asumen toda la responsabilidad, incluso dentro de sus propios equipos. (Los encuestados de empresas de alto rendimiento tienen una mayor probabilidad que otros de afirmar que ellos asumen una responsabilidad para la organización en su conjunto.)
“Todos los altos ejecutivos y sus equipos deben unirse y aceptar el reto de mejorar la experiencia del empleado”, afirma el Sr. Mazor. “El problema es que no se puede tener una iniciativa liderada por todos. Alguien tiene que ser, si no el líder, al menos el orquestador o curador”.
Figura 4: ¿Quién se siente responsable?Responsabilidad personal por la experiencia del empleado(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Todos los encuestadosAsumo personalmente la responsabilidad de la experiencia del empleado en toda la
organización.Asumo personalmente la responsabilidad de
la experiencia del empleado en mi equipo.
27
46
Nivel C
34
39
Asumo personalmente cierta responsabilidad por aquellos elementos de la experiencia del
empleado que son relevantes para mi función.24 23
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La construcción de una mejor experiencia
No se puede dejar de recalcar el papel que desempeña un liderazgo fuerte en los resultados asociados con una mejora en la experiencia del empleado. Entre los factores contribuyentes, el liderazgo y la administración superan con creces a otros en importancia, incluida la remuneración.
La tecnología disponible para los empleados también es considerada por los encuestados como un factor importante, con la misma importancia que el propósito y la cultura de la organización. Hay algunas diferencias regionales en este aspecto: en China, por ejemplo, la tecnología es un factor de vital importancia para los empleados, según sostiene Jerry Zhang, director de información de Coca-Cola en China y Corea. “El aprovechamiento de las tecnologías digitales es un arma competitiva fundamental para nuestra empresa a la hora de atraer y retener el talento y para mejorar la experiencia de nuestros empleados”, afirma.
José Antonio Güereque, CIO de Arca Continental, una empresa productora de bebidas con sede en México, dice que la tecnología digital es vital para retener a los empleados: “Después de su contratación, si los empleados se sienten incómodos con las herramientas que usan para hacer el trabajo, es muy posible que se vayan”. (En la encuesta, el 30 % de los encuestados afirma que los mayores niveles de retención de empleados son un resultado observado —o esperado— de una mejora en la experiencia del empleado.)
Aquellos encuestados provenientes de empresas de alto rendimiento y con mayor madurez digital asignan un valor mayor a la contribución de la tecnología a la experiencia del empleado, en comparación con el resto. Entonces, teniendo en cuenta esta mejora previamente mencionada en la experiencia del empleado registrada por este grupo en los últimos dos años, los empleados de empresas de alto rendimiento simplemente han hecho mucho para satisfacer las expectativas tecnológicas de sus empleados. En la siguiente parte de nuestro análisis, examinamos cómo algunas empresas lo están haciendo.
Figura 5: La carga del liderazgoFactores percibidos como determinantes para mejorar la experiencia del empleado(% de encuestados que clasifican cada factor como 1ero, 2do o 3ero)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Todos los encuestados
Liderazgo y gestión
Remuneración/condiciones del contrato
Prácticas y políticas de salud/bienestar
Políticas flexibles de trabajo
Propósito organizacional/cultura
La tecnología a disposición de los empleados
Relaciones sociales dentro de la organización
Diseño del lugar de trabajo
De alto rendimiento De bajo rendimiento Con mayor madurezCon menor madurez
63
41
36
33
33
40
30
21
58
47
34
40
36
28
26
21
56
44
29
34
41
31
27
26
59
43
36
36
34
33
31
22
59
37
38
32
32
41
36
22
Compromiso y productividad Madurez digital
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Esta información también debe estar disponible para los empleados, dondequiera que se encuentren. Para los encuestados, la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar es casi tan importante para el compromiso con su trabajo como el acceso fácil a la información, y es lo más importante para las organizaciones de alto rendimiento. “La información debe ser accesible a través del dispositivo móvil, la computadora portátil o la PC, dondequiera que uno se encuentre”, concuerda el Sr. Gill.
La BBC, cadena nacional de televisión del Reino Unido, sigue el principio de “primero móvil” para sus empleados, según afirma Valerie Hughes-D'Aeth, su CHRO. “La tecnología móvil es parte integral de nuestros esfuerzos para animar a más empleados a adoptar el trabajo flexible”, dice. Como parte de esto, los empleados de la BBC pueden ingresar y hacer un seguimiento de sus gastos en una aplicación para teléfonos inteligentes, por ejemplo, y pueden utilizar otros sistemas de autoservicio en línea (muchos de ellos también accesibles a través de dispositivos móviles) para ver y cambiar la información relacionada con recursos humanos. Esto incluye permitir que los empleados vean su
“Si se desea tener una experiencia positiva del empleado, es necesario eliminar la fricción en el trabajo”, afirma el Sr. Mazor, “y la tecnología digital tiene un gran papel para desempeñar al respecto. ¿Puedo colaborar más rápido con otras personas? ¿Puedo acceder a la información más rápidamente? ¿Puedo comprometerme en el trabajo a mi cargo y hacerlo más rápido?”
Según la opinión de los encuestados, la tecnología puede ayudar de dos maneras. Una de ellas es facilitar el acceso de los empleados a la información necesaria para realizar su trabajo. Esta información puede tratarse de datos internos previamente almacenados en compartimentos que las API (interfaces de programación de aplicaciones) ponen a disposición de los miembros de diferentes equipos. También puede ser información sobre clientes existentes, por ejemplo, proveniente de herramientas de análisis avanzadas. También puede tratarse de predicciones generadas por algoritmos de inteligencia artificial (AI) sobre, por ejemplo, el comportamiento de los clientes, el rendimiento de los proveedores o los requisitos de mantenimiento de los equipos de producción, que cada vez se tornan más preponderantes.
2. La dimensión digital
Figura 6: Contribución de la tecnologíaLa tecnología de punta permite un mayor compromiso del empleado(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
0 10 20 30 40 50Facilidad de acceso a la información necesaria para realizar el trabajoCapacidad de trabajar desde cualquier lugar
Facilidad de uso
Experiencia de usuario similar a la del consumidor
Elección de los dispositivos
Costo-efectividad
Elección de las aplicaciones
47
43
39
33
32
30
25
“Es necesario eliminar la fricción del trabajo para alcanzar una experiencia positiva del empleado”.
Arthur Mazor, socio, estrategia de RR. HH., Deloitte
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historial salarial y comparen en términos generales su remuneración con la de sus compañeros de otros lugares que desempeñan la misma función.
En China, como lo afirma el Sr. Zhang, “todo tiene que ser móvil”. No obstante, en su opinión, la movilidad solo favorece a los empleados si mejora la colaboración y el intercambio de información. Las herramientas de colaboración son, por lo tanto, un conjunto vital de tecnologías en el contexto del compromiso y la productividad del empleado y, por eso mismo, de su experiencia. Por esta razón, su equipo en Coca-Cola se ha esforzado por unificar las diversas herramientas de colaboración que ha venido admitiendo y, paralelamente, trasladar a los
empleados a una o dos herramientas que integren video, chat e intercambio de datos, entre otras funcionalidades, y que además puedan ser utilizadas dentro y fuera de la empresa.
Las tecnologías clave para mejorar la participación varían de un país a otro. Los encuestados del Reino Unido, por ejemplo, citan la facilidad de uso con más frecuencia que otros factores; en Japón y Brasil, lo más importante es la capacidad de trabajar en cualquier lugar. Los ejecutivos de China y Brasil, por su parte, ponen mucho más énfasis en la rentabilidad de la tecnología (37 % en ambos países) que sus homólogos de otros países (menos del 30 % en todos los demás países).
Se necesita mucho más que una experiencia de contratación e incorporación acogedora y eficiente para garantizar que los empleados estén comprometidos y sean productivos durante su permanencia en una empresa. Sin embargo, una mala experiencia puede amargar la perspectiva de un nuevo empleado, al generar una primera impresión negativa que puede resultar difícil de revertir. “Las personas recién contratadas necesitan sentir que tomaron la decisión correcta al unirse a la empresa”, dice Florian Wies, líder regional para la integración de países en Merck, empresa de ciencia y tecnología. El objetivo de la empresa es dar una grata sorpresa a sus nuevos empleados con un proceso de incorporación altamente digitalizado que facilite su ingreso y les proporcione una iniciación sólida. Para lograrlo, la tecnología fue una parte clave de una iniciativa de dos años llamada “From now to WOW”, que fue diseñada para optimizar todo el proceso de incorporación. (Se completó en 2018.)
Parte de este trabajo incluyó la creación de un centro virtual de bienvenida donde, unas semanas antes de empezar, los nuevos
empleados pueden acceder a los documentos de RR. HH. y a información sobre sus nuevas funciones, departamentos, y sobre sus futuros colegas y gerentes. Paralelamente, el equipo de TI pone el hardware y el software en funcionamiento para el nuevo empleado antes de su llegada, un proceso que lleva una semana o más para completarse en algunas empresas. “Ahora comenzamos ese proceso con mucha antelación a la fecha de inicio”, dice el Sr. Wies, “de modo que ellos puedan estar listos para comenzar el proceso de incorporación tan pronto lleguen”.
Ahora bien, este proceso no puede iniciarse si no se ha firmado antes un contrato. En el pasado, dice el señor Wies, el papeleo solía durar unos siete días. La solución de su equipo fue digitalizar todo el proceso de contratación, incluida la firma. “Ahora no lleva más de medio día”, cuenta.
Todo esto forma parte de un esfuerzo más amplio para digitalizar los procesos de la empresa y simplificar la vida de los empleados, dice el Sr. Wies. “Necesitamos que se concentren en las áreas en las que pueden añadir más valor al negocio”.
Crear una bienvenida digital cálida
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Figura 7: Aplicaciones y dispositivosPerspectivas sobre su contribución a la experiencia del empleado(% de todos los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
0 20 40 60 80 100Las aplicaciones y dispositivos que proporciona mi organización contribuyen positivamente a la
experiencia laboral de nuestros empleados.
Permitir al empleado elegir las aplicaciones y dispositivos que utiliza ayuda a mejorar la
experiencia del empleado
461241 37
451541 33
1
1
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
Consumidores en el trabajo
La mayoría de los ejecutivos encuestados están de acuerdo (el 46 % de las organizaciones de alto rendimiento y el 41 % de las organizaciones digitalmente más maduras están totalmente de acuerdo) en que las aplicaciones y dispositivos que proporciona su organización contribuyen positivamente a la experiencia laboral de sus empleados. Esta es una opinión muy extendida entre los encuestados de Brasil y China.
En muchas organizaciones se cree que permitir a los empleados elegir sus aplicaciones y dispositivos ayudará a lograr una mejor experiencia. (Este sentimiento es considerablemente más fuerte en China que en los mercados más desarrollados, como el Reino Unido y los Estados Unidos, lo que quizá refleje la gran adopción y uso de los teléfonos inteligentes en el país5). En algunas empresas, incluidas las entrevistadas para este estudio, el objetivo más amplio es intentar reproducir la experiencia del consumidor en el trabajo.
Una de esas empresas es Merck. Florian Wies explica la lógica de este enfoque: “Los empleados son, después de todo, consumidores. Si creamos nuestras herramientas digitales de una manera intuitiva y familiar para ellos, su experiencia mejorará. Además, esto también nos ayudará a ahorrar en las necesidades de capacitación y asistencia técnica. Necesitamos ver lo que hay en el
mercado de usuarios finales y reflejarlo en nuestras aplicaciones empresariales”.
Para el Sr. Wies, este enfoque forma parte de un esfuerzo más amplio de su empresa y de otras de aplicar los preceptos del pensamiento de diseño —un abordaje del diseño de productos orientado al usuario— a los usuarios internos de tecnología, así como a los clientes. “En el pasado, TI desarrollaba soluciones que se ajustaban a su propia comprensión de las necesidades, pero prestando poca atención a la facilidad de uso real o a la experiencia del usuario. Hoy en día se da prioridad a estas últimas”, dice, basándose en una investigación más profunda de las necesidades de los usuarios y en una interacción más estrecha con RR. HH. y otros departamentos.
“Es imposible hacer que la tecnología sea menos compleja para los empleados sin la ayuda de profesionales en la experiencia del usuario”, afirma el Sr. Güereque. Su empresa emplea a estos especialistas en TI con este objetivo en mente. Según el Sr. Zhang, Coca-Cola planea hacer lo mismo, pues busca crear para sus empleados una experiencia tecnológica similar a la del consumidor.
La capacitación es precisamente un área en la que las empresas están utilizando la tecnología para crear nuevas experiencias con el objetivo de mejorar el proceso de aprendizaje. Un ejemplo puede encontrarse en EE. UU., donde Walmart,
5 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf
“Es imposible hacer que la tecnología sea menos compleja para los empleados sin la ayuda de profesionales en la experiencia del usuario”.
José Antonio Güereque, director de innovación y CIO de Arca Continental
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6 “Walmart is putting 17,000 VR headsets in its US stores for training”, The Verge, 20 de septiembre de 2018, https://www.theverge.com/2018/9/20/17882504/walmart-strivr-vr-oculus-go-headset-training-shipments
establecimiento de venta al por menor, está capacitando a sus empleados nuevos y existentes en sus tiendas de EE. UU. con la ayuda de dispositivos de realidad virtual (RV). La capacitación asistida por RV está especialmente dirigida a mejorar las habilidades de interacción de los empleados con los clientes.6
La forma correcta de hacerlo
Por supuesto, las iniciativas tecnológicas mal concebidas o administradas pueden socavar los mejores esfuerzos de una organización para mejorar la experiencia del empleado. Esta opinión está respaldada por la mayoría de los encuestados, especialmente por los de Brasil y Alemania. En
opinión del Sr. Zhang, esto suele deberse a que no se presta la atención necesaria a la administración del cambio en el lugar de trabajo.
En algunos casos, los empleados perciben las iniciativas tecnológicas impuestas de arriba hacia abajo como esfuerzos para monitorearlos o controlarlos desde cerca. Cuatro de cada diez encuestados (41 %) están totalmente de acuerdo (otro 44 % está de acuerdo parcialmente) en que el propósito de los sistemas en el lugar de trabajo debe cambiar, pasando de controlar a los empleados a empoderarlos.
En otros casos, los empleados pueden sentir que el cambio de las interacciones cara a cara hacia
Figura 8: Gestión del impacto negativoPerspectivas sobre el potencial de la tecnología para deteriorar, a partir de la experiencia del empleado(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
0 20 40 60 80 100Una tecnología mal elegida o implementada en el lugar de trabajo
puede tener un impacto negativo en la experiencia del empleado.
El propósito de los sistemas en el lugar de trabajo debe cambiar: en vez de controlar a los empleados,
debe empoderarlos.
401131 44
441121 41
1
1
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
Figura 9: La experiencia del empleado en la agenda de TIPerspectivas de TI sobre la experiencia del empleado(% de los encuestados de TI que "están totalmente de acuerdo")
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Todos los encuestados
Nuestro departamento de TI tiene la autoridad para diseñar y seleccionar
sistemas que optimicen la experiencia del empleado
Mejorar la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra
estrategia de TILa experiencia del empleado debe ser
una consideración clave en todos los proyectos de TI
De alto rendimiento
Compromiso y productividad Madurez digitalDe bajo rendimiento
Con mayor madurez
Con menor madurez
45
48
44
38
32
31
27
14
30
43
41
39
68
55
56
14La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
procesos totalmente digitalizados está ocurriendo demasiado rápido. “Podemos automatizar muchas cosas, claro, ¿pero realmente vale la pena hacerlo siempre?” pregunta Mukta Arya, directora de recursos humanos para el sudeste asiático y responsable de desarrollo personal y del talento en Société Générale, empresa de servicios financieros, región Asia y el Pacífico. “Mantener una calidad humana en los procesos de automatización implica un delicado equilibrio que debemos garantizar para todos los empleados a lo largo de sus trayectorias en la organización”.
Por todas estas razones, la mejora de la experiencia del empleado no puede ser una función accesoria para el departamento de TI. En opinión del Sr. Zhang, debería ser una parte explícita de la estrategia de TI. Esta opinión es compartida por la mayoría de los encuestados, en particular por aquellos pertenecientes a organizaciones de alto rendimiento y con mayor madurez digital. Entre ellos, la mitad, o más afirman que esto ya se está implementando en sus empresas.
15La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
3. Un esfuerzo multifuncional
Figura 10: La necesidad de una base comúnLas barreras más difíciles para una colaboración eficaz entre RRHH y TI(% de los encuestados)
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
0 10 20 30 40
Falta de comprensión mutua
Falta de objetivos comunes/indicadores clave de rendimiento
Falta de presupuesto
Otras prioridades prevalecen
Falta de tiempo
Falta de interés entre parte y parte
Distancia geográfica entre sí
34
32
28
28
23
19
16
“Los departamentos de TI y RR. HH. pueden tener funciones y responsabilidades diferentes, pero tienen un interés conjunto en ofrecer una experiencia del empleado de alta calidad”, dice Valerie Hughes-D'Aeth, de la BBC. Los ejecutivos de TI y RR. HH. encuestados parecen compartir esta opinión, ya que un porcentaje prácticamente idéntico en cada grupo (74 % y 75 %, respectivamente) se siente personalmente responsable de esta mejora, ya sea en su propio equipo o en general.
Ahora bien, la estrategia de TI no es la única que debe dar prioridad a la experiencia del empleado. Las dimensiones tecnológicas de su mejora también deben incluirse en las estrategias del departamento de RR. HH., ya que la mayoría de estas iniciativas implicarán, de una manera u otra, el uso de tecnología digital. Este es otro atributo que separa a los grupos de alto rendimiento y digitalmente más maduros del resto de la muestra: si observamos los resultados totales, notamos que un poco menos de un tercio de los encuestados de
RR. HH. afirma que este es el caso en sus empresas; ahora bien, si nos fijamos en los grupos más avanzados, alrededor de un 40 % afirma lo mismo.
Sin embargo, más allá de reconocer la importancia de esta estrategia, lograr una colaboración estrecha entre TI y RR. HH. no es tarea fácil. Se interponen obstáculos considerables y, entre ellos, un obstáculo crucial y conocido en algunas grandes organizaciones compartimentadas: la falta de comprensión mutua y la ausencia de objetivos comunes.
Derribando barreras
Estas barreras no son fáciles de superar, pero muchas organizaciones están encontrando formas de construir puentes. Ayuda mucho cuando los CIO y CHRO ven la transformación digital como un proyecto compartido, como lo hace claramente el 45 % de los encuestados pertenecientes a organizaciones de alto rendimiento y el 38 % perteneciente a organizaciones digitalmente
16La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
maduras. (Este punto de vista es más común en China y Brasil —a diferencia de los EE. UU. o el Reino Unido—, lo que sugiere que en los lugares con enfoques tradicionales de administración de TI menos arraigados, el enfoque colaborativo se da con mayor comodidad). Pero también se necesitan medidas prácticas.
Para fomentar la colaboración en la BBC, dice la Sra. Hughes-D'Aeth, un pequeño equipo de especialistas en datos y sistemas de RR. HH. con un sólido conocimiento de los objetivos estratégicos de su departamento trabaja en estrecha colaboración con el equipo de diseño e ingeniería, el cual incluye al departamento de TI de la BBC.
En Northwell Health, los profesionales de TI están integrados en el departamento de RR. HH., donde trabajan en estrecha colaboración con el equipo responsable de la experiencia del empleado (ver “Cómo cerrar la brecha entre TI y RR. HH.”).
Varias de las organizaciones encuestadas están implementando enfoques similares. Por ejemplo, el 40 % de los encuestados de empresas de alto rendimiento y el 33 % proveniente de empresas digitalmente más maduras afirman estar totalmente de acuerdo cuando se les pregunta si están desarrollando especialistas con experiencia combinada en RR. HH. y TI para reducir las barreras entre ambos departamentos.
Las organizaciones encuestadas que emplean a expertos con experiencia en RR. HH. y TI para tender puentes entre ambos departamentos probablemente tienen a alguien como Elina Petrillo en su equipo. Ella es vicepresidenta adjunta de tecnología de recursos humanos en Northwell Health. En buena medida, su papel consiste en crear un enlace entre los departamentos de RR. HH. y TI, si bien ella se desempeña directamente en el primero. “En última instancia, mi jefe es el CHRO”, cuenta la Sra. Petrillo. “Él determina la estrategia de RR. HH. Tengo que decirle lo que es posible desde una perspectiva tecnológica y proporcionarle soluciones”.
Modernizar las plataformas tecnológicas del equipo de RR. HH. es una de las facetas de la actividad de la Sra. Petrillo. También apoya el trabajo de David Gill, vicepresidente adjunto para la experiencia del empleado. Ambos conjuntos de actividades se superponen en gran medida. Esto ha implicado la digitalización de varios procesos de contratación e incorporación, tales como permitir a los postulantes presentar sus solicitudes utilizando un teléfono inteligente y, además, permitir el acceso a la información mediante portales de autoservicio a los nuevos empleados.
Una mayor facilidad en el uso de la tecnología mejora la experiencia del empleado, dice la Sra. Petrillo. Su equipo utiliza videos de YouTube para ayudar al personal de RR. HH. y de otros departamentos a familiarizarse con las nuevas tecnologías o procesos desarrollados por la empresa. “Notamos que los miembros del equipo quieren aprender en su propio tiempo”, dice, “y quieren usar el canal de YouTube para hacerlo en casa”.
Los videos también tienen otro propósito: monitorear qué tan cómodos se sienten los empleados con este modo de aprendizaje y con la tecnología o proceso que se está enseñando a usar. “Hacemos un seguimiento de cuántas personas están viendo los videos y determinamos si los están viendo en su totalidad o en parte, y si regresan a ellos. Así podemos entender cómo la gente usa la tecnología y cuantificar la respuesta a cualquier iniciativa”. Este seguimiento es parte de un esfuerzo más amplio para desarrollar variables específicas para medir la experiencia del empleado, más allá de las encuestas sobre el compromiso. Se trata de un trabajo en curso, dice la Sra. Petrillo, pero espera dar a conocer los resultados en otoño de 2019.
Cómo cerrar la brecha entre TI y RR. HH.
17La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Figura 11: Cruzando la línea divisoriaAdopción de estrategias de colaboración entre RRHH y TI(% de encuestados de TI y RRHH que "están totalmente de acuerdo")
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Todos los encuestadosEmpleamos a expertos con experiencia tanto en RRHH como en TI
para así tender un puente entre los dos departamentos.
Hemos establecido indicadores clave de rendimiento para medir la
experiencia del empleado utilizada por los departamentos de RRHH y TI.
30
33
De alto rendimiento
40
46
De bajo rendimiento
14
22
Con mayor madurez digital
33
36
Con menor madurez digital
20
27
Otro método práctico para alcanzar una comprensión mutua es desarrollar indicadores clave de rendimiento que puedan ser utilizados tanto por el departamento de TI como por el de RR. HH. para medir aspectos de la experiencia del empleado. Como ya se ha mencionado, el desarrollo de métricas para la experiencia del empleado ha sido difícil para la mayoría, pero el 43 % de las organizaciones de alto rendimiento (36 % de las organizaciones digitalmente maduras) afirma categóricamente que ha logrado desarrollar indicadores utilizados conjuntamente. (En este caso, también, esta respuesta se da con mayor frecuencia en China.)
Florian Wies, de Merck, cree que estas y otras medidas están funcionando y, además, que la compresión mutua de los dos departamentos es mucho mejor que antes. “Esto se debe, por un lado, a que el personal de TI está hoy más centrado en el negocio que antes y, por el otro, a que el personal de RR. HH. y de otros departamentos está más consciente de qué es posible desde una perspectiva tecnológica”, afirma.
Figura 12: La tecnología en la agenda de RRHH(% de los encuestados de RRHH que "están totalmente de acuerdo")
Fuente: The Economist Intelligence Unit.
Todos los encuestados
Gestionar el impacto de la tecnología en la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra estrategia de RRHH.Nuestro departamento de RRHH tiene la
capacidad de asesorar al departamento de TI sobre el impacto de la tecnología en la
experiencia del empleado.
31
28
De alto rendimiento
41
30
De bajo rendimiento
27
26
Con mayor madurez digital
40
35
Con menor madurez digital
33
24
18La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Las empresas apenas están arañando la superficie cuando se trata de comprender qué es lo que realmente motiva a sus empleados a comprometerse con el trabajo. El concepto de experiencia del empleado es un paso adelante, ya que incita a los empleadores a considerar el impacto holístico de las diversas formas en que la organización interactúa con los trabajadores.
Este estudio ha demostrado que la tecnología que los empleadores proporcionan a su personal es un factor importante para mejorar esa experiencia. Pero a una escala más amplia, la tecnología tiene el potencial de poner patas arriba la relación empleador-trabajador: ¿cómo se relacionarán, por ejemplo, los empleados con los cambios que la IA aporta a la naturaleza del trabajo? ¿La automatización enriquecerá la vida de los trabajadores liberándolos de la monotonía o, por el contrario, los empobrecerá al tornar superfluas sus funciones? ¿La mayor movilidad laboral y el crecimiento de la “gig economy” (economía basada en los trabajos independientes) están convirtiendo a la lealtad de los empleados a lo largo de los años en una reliquia del pasado?
Dada la importancia de estos interrogantes, es muy probable que se observe una evolución en los roles y las responsabilidades organizacionales relacionados con la experiencia del empleado. En particular, los encuestados coinciden en que los factores humanos y tecnológicos no pueden considerarse de forma aislada. La idea, por ejemplo, de que los CHRO del mañana y otros líderes de RR. HH. necesitarán tener conocimiento de temas tecnológicos (como la IA y los distintos métodos de análisis) es ampliamente aceptada por nuestros encuestados. También lo es la creencia de que los futuros CIO y otros líderes de TI tendrán que ser expertos en factores humanos, como el compromiso y el bienestar.
La comprensión mutua y los esfuerzos colectivos serán necesarios para garantizar que la tecnología digital utilizada por la organización sirva para empoderar a los empleados, en lugar de limitarlos. Después de todo, las tecnologías avanzadas suelen ser espadas de doble filo: cuando se abusa de ellas o se administran mal —por ejemplo, cuando se viola la privacidad de los datos o se usan chatbots no autorizados—, son los empleados y los clientes los que sufren las consecuencias, al igual que la reputación de la organización. Por el contrario, cuando estas tecnologías eliminan la fricción, liberan y abren nuevas perspectivas, el estímulo a la motivación del empleado puede ser considerable, lo cual suele beneficiar a clientes y empleadores.
Para obtener más información sobre tecnología y experiencia del empleado, visite theexperienceofwork.economist.com.
Conclusión
19La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
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Apéndice
CEO/Presidente o equivalente
CFO/Tesorero/Contralor/Jefe de finanzas o equivalente
COO/Jefe de operaciones o equivalente
CIO/CTO/Jefe de TI/tecnología o equivalente
CHRO/Director de recursos humanos/Director de talento/Jefe de RRHH/talento o equivalente
CMO/Jefe de mercadeo/marketing o equivalente
Otros ejecutivos de nivel C (sírvase especificar)
DOCTORA EN MEDICINA
EVP/SVP/VP/Vicepresidente ejecutivo/Vicepresidente o equivalente
Director
Jefe de unidad de negocio
Jefe de departamento
Gerente Senior
Gerente
Otro
No quiso responder
5
5
5
15
15
3
0
1
5
18
4
15
9
0
0
0
(% de encuestados)¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor su cargo?
China
EE.UU.
Alemania
Japón
Reino Unido
Brasil
Australia
Nueva Zelanda
16
14
15
14
14
14
11
3
(% de encuestados)¿En qué país se encuentra personalmente?
20La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Recursos humanos/talento
TI/tecnología
Finanzas
Operaciones/producción
Ventas
Dirección general
Marketing/Mercadeo
Estrategia/desarrollo de negocio
Otro
No quiso responder
31
31
11
9
7
5
4
3
0
0
(% de encuestados)¿Cuál es su papel principal?
Servicios financieros
Fabricación/industria
Venta al por menor
Asistencia médica
Energía/Petróleo y gas
Automotriz
Otro
22
21
19
17
16
5
0
(% de encuestados)¿A qué sector pertenece su organización?
21La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Menos de 100
De 100 a 499
500 a 999
De 1.000 a 4.999
De 5.000 a 9.999
De 10.000 a 19.999
20,000 o más
No quiso responder
9
10
11
21
16
9
24
0
(% de encuestados)¿Cuántos empleados trabajan para su organización en todo el mundo?
Menos de 3
De 3 a 9
De 10 a 19
De 20 a 49
De 50 a 99
100 o más
0
48
43
9
0
0
(% de encuestados)¿Cuántas personas, si es que hay alguna, se reportan directamente con usted?
No estoy familiarizado
No muy familiarizado
Algo familiarizado
Muy familiarizado
0
0
41
59
(% de encuestados)¿Hasta qué punto está familiarizado con las iniciativas de experiencia del empleado en su organización?
22La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
La mayoría trabaja con sus conocimientos
Mezcla equitativa entre quienes trabajan con y sin sus conocimientos
La mayoría trabaja con sus conocimientos
53
38
8
(% de encuestados)Si se piensa en la organización en la que trabaja, ¿cómo clasificaría a la mayoría de los empleados?
Mi organización no tiene una estrategia de transformación digital
Aún en desarrollo
Aplicada en el último año
En funcionamiento entre uno y dos años
En funcionamiento entre dos y tres años
En funcionamiento desde hace más de tres años
1
21
30
25
11
12
(% de encuestados)
¿En qué fase de desarrollo o implementación se encuentra la estrategia de transformación digital de su organización?
No se necesita ninguna mejora
Se necesita poca mejora
Se necesitan algunas mejoras
Se necesita una mejora moderada
Se necesita una mejora significativa
2
15
37
33
13
(% de encuestados)
En comparación con sus pares, ¿hasta qué punto necesita su empresa mejoras en lo relativo al uso de la tecnología digital para alcanzar sus objetivos estratégicos?
23La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
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(% de encuestados)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
La productividad de los empleados se mide en mi organización
El compromiso de los empleados se mide en mi organización
Los empleados de mi organización son más productivos en su trabajo que sus pares en la industria.
Los empleados de mi organización están más comprometidos con su trabajo que sus pares en la industria.
Mejorar el compromiso de los empleados es más importante que mejorar la productividad de los empleados de mi organización.
4357
41572
1451852
1441851
138
29
31
3119101
No se necesita ninguna mejora
Se necesita poca mejora
Se necesitan algunas mejoras
Se necesita una mejora moderada
Se necesita una mejora significativa
4
15
38
31
13
(% de encuestados)
En comparación con sus pares, ¿hasta qué punto el nivel C de su empresa necesita mejoras en los relativo a su capacidad para impulsar la transformación digital?
El bajo compromiso del empleado conduce a una baja productividad
La baja productividad conduce a un bajo nivel de compromiso del empleado
El bajo compromiso del empleado y la baja productividad se refuerzan mutuamente
No sabe
39
20
41
0
(% de encuestados)¿Cuál de las siguientes frases describe mejor la relación entre productividad y compromiso en su opinión?
24La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
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En lo más mínimo
En un grado limitado
Un poco
Ampliamente
No sabe
1
18
39
42
0
(% de encuestados)
¿En qué medida la experiencia laboral que su organización proporciona a sus empleados es discutida por la alta dirección?
Asumo personalmente la responsabilidad de la experiencia del empleado en toda la organización.
Asumo personalmente la responsabilidad de la experiencia del empleado en mi equipo.
Asumo personalmente cierta responsabilidad por aquellos elementos de la experiencia del empleado que son relevantes para mi función.
La experiencia del empleado es la principal responsabilidad de otros líderes
No sabe/no aplica
27
46
24
4
0
(% de encuestados)
¿Hasta qué punto se siente personalmente responsable de mejorar la experiencia del empleado en de su organización?
(% de encuestados)
¿Qué papel desempeñan los siguientes cargos del nivel C en el diseño de la experiencia del empleado dentro de su organización?
No participa en nada Limitado papel de apoyo Importante papel de apoyoResponsabilidad compartida Papel de liderazgo No sabe
CHRO o equivalente
CIO o equivalente
CEO o equivalente
COO o equivalente
CFO o equivalente
Jefe de la oficina digital o equivalente
1
1
35461152
173225205
303323103
2
2
2
24
19
18
3723104
3522157
2730185
25La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Mejora de la productividad del empleado
Mayor compromiso del empleado
Mejora de la innovación/creatividad
Mejora en la incorporación de talentos
Mejora en la retención de talentos
Mejora en la experiencia y satisfacción del cliente
Mejora en la rentabilidad
Transformación digital acelerada
Mejora de la imagen de la marca
Otro (por favor especifique)
Ninguna de los anteriores
43
41
28
21
30
36
31
23
16
0
1
(% de encuestados)
¿Cuáles son los resultados empresariales más significativos que su organización ha visto, o espera ver, como resultado de sus esfuerzos para mejorar la experiencia del empleado?
(% de encuestados)
¿Cuál de los siguientes factores considera usted que es el más importante para crear una experiencia de empleado que, a su vez, alcance estos resultados empresariales?
Rango 1 Rango 2 Rango 3Remuneración/condiciones del contrato
Diseño del lugar de trabajo
Propósito organizacional/cultura
Liderazgo y gestión
Relaciones sociales dentro de la organización
Prácticas y políticas de salud y bienestar
Políticas flexibles de trabajo
La tecnología a disposición de los empleados
Otro (por favor especifique)
14 13 16
7 7 8
11 11 12
28 1417
8 1112
10 1214
12 1312
10 1112
0
26La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
Facilidad de acceso a la información necesaria para realizar el trabajo
Capacidad de trabajar desde cualquier lugar
Facilidad de uso
Experiencia de usuario similar a la del consumidor
Elección de los dispositivos
Costo-efectividad
Elección de las aplicaciones
Ninguno de los anteriores
47
43
39
33
32
30
25
0
(% de encuestados)
¿Cuáles de las siguientes características de la tecnología en el lugar de trabajo y las políticas relacionadas contribuyen en mayor medida al compromiso del empleado?
Facilidad de acceso a la información necesaria para realizar el trabajo
Facilidad de uso
Costo-efectividad
Elección de los dispositivos
Capacidad de trabajar desde cualquier lugar
Elección de las aplicaciones
Experiencia de usuario similar a la del consumidor
Ninguno de los anteriores
43
41
39
32
32
30
25
0
(% de encuestados)
¿Cuáles de las siguientes características de la tecnología en el lugar de trabajo y las políticas relacionadas contribuyen en mayor medida la productividad del empleado?
(% de encuestados)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?
Las aplicaciones y dispositivos que proporciona mi organización contribuyen positivamente a la experiencia laboral de nuestros empleados.
Una tecnología mal elegida o implementada en el lugar de trabajo puede tener un impacto negativo en la experiencia del empleado.
La experiencia del empleado debe ser una consideración clave en todos los proyectos de TI
Permitir el empleado elegir las aplicaciones y los dispositivos que utiliza ayuda a mejorar la experiencia del empleado
Mi organización monitorea y mide las dimensiones de la experiencia del empleado mediante el análisis del uso de dispositivos y aplicaciones.
1
1
1
1
1
37
29
44
39
33
121241
171784
111131
131321
151551
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
27La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
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Formación en TI y habilidades digitales para los empleados de toda la organización.
Capacitación especializada para el personal de TI
Mejorar la experiencia del empleado
Reclutamiento de talento en TI
Gestión de datos y procesos relacionados con recursos humanos
Impulso a la transformación digital
Seleccionar, implementar y apoyar la tecnología en el lugar de trabajo
Seleccionar, implementar y apoyar las aplicaciones de RRHH
Protección de la privacidad de los empleados
Preparación para el impacto de la automatización del trabajo
Ninguna de los anteriores: IT y RRHH no trabajan juntos.
37
34
30
27
27
27
26
25
20
18
0
(% de encuestados de TI y RRHH)
¿Cuáles de las siguientes son las principales prioridades para la colaboración entre los departamentos de TI y de RRHH?
(% de encuestados de TI y RRHH)
¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes a�rmaciones?
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
El CIO y el CHRO ven la transformación digital como un proyecto compartido
Los representantes de RRHH están incluidos en el diseño o la selección de la tecnología del lugar de trabajo
El departamento de TI entiende los objetivos del departamento de RRHH en lo relativo al compromiso del empleado
Somos capaces de cuantificar las mejoras en la experiencia del empleado en términos financieros
Empleamos a expertos con experiencia tanto en RRHH como en TI para así tender un puente entre los dos departamentos.
Ni el departamento de TI ni el de RH se responsabiliza de la experiencia del empleado.
1
1
343916101
1
1
36401581
334015111
29421991
304116103
2228162112
28La experiencia del trabajoEl papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
© The Economist Intelligence Unit Limited 2019
(% de encuestados de TI y/o RRHH)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones en lo que respecta a su organización?
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
Mejorar la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra estrategia de TI*
Nuestro departamento de TI tiene la autoridad para diseñar y seleccionar sistemas que optimicen la experiencia del empleado*
Gestionar el impacto de la tecnología en la experiencia del empleado es un objetivo explícito de nuestra estrategia de RRHH**
Nuestro departamento de RRHH tiene la capacidad de asesorar al departamento de TI sobre el impacto de la tecnología en la experiencia del empleado**
Nuestro departamento de RRHH compra tecnología de manera independiente del departamento de TI**.
Hemos establecido indicadores clave de rendimiento para medir la experiencia del empleado que utilizan los departamentos de RRHH y TI.
*Solamente encuestados de IT. *Solamente encuestados de RRHH.
141431042
43
31
28
24
33
45831
272319
351819
2822226
1691 41
Falta de comprensión mutua
Falta de objetivos comunes/indicadores clave de rendimiento
Falta de presupuesto
Otras prioridades prevalecen
Falta de tiempo
Falta de interés entre parte y parte
Distancia geográfica entre sí
Otro (por favor especifique)
No sabe
34
32
28
28
23
19
16
0
0
(% de encuestados de TI y/o RRHH)
¿Cuáles son los principales obstáculos para una colaboración más eficaz entre los departamentos de RRHH y TI de su organización?
29La experiencia del trabajo
El papel de la tecnología en la productividad y el compromiso
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(% de encuestados de TI y/o RRHH)¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones en lo que respecta a su organización?
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdoParcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo No sabe
Las empresas tienen la responsabilidad de garantizar que las tecnologías en el lugar de trabajo y las políticas relacionadas no afecten negativamente al bienestar del empleado.
El líder de TI del mañana tendrá que ser un experto en factores humanos como el compromiso y el bienestar
El líder de RRHH del mañana tendrá que ser un experto en factores humanos como el compromiso y el bienestar
El propósito de los sistemas en el lugar de trabajo debe cambiar: en vez de controlar a los empleados, debe empoderarlos
Se necesita un puesto directivo superior con responsabilidad sobre las repercusiones de la tecnología en el ser humano
La experiencia del empleado ha mejorado en mi organización en comparación con hace dos años
Tengo ambiciones de convertirme en CEO de mi organización actual o de una similar
1
1
1
1
1
1
230
45
38
33
41
40
34
4293
44133
441651
451121
421341
451351
371787
LONDRES20 Cabot SquareLondres, E14 4QWReino UnidoTel: (44.20) 7576 8000Fax: (44.20) 7576 8500Correo electrónico: london@eiu.com
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