implementación pmo ind. de la construcción costa rica 1008

III Congreso Centroamericano y del Caribe de Administración de Proyectos 2008; Roberto Toledo, MBA, PMP; Alpha Consultoría de México

Implementación de una Implementación de una Metodología de Gerencia Metodología de Gerencia de Proyectos en una de Proyectos en una Empresa Constructora Empresa Constructora MexicanaMexicana

Arq. Roberto Toledo, MBA, PMPAlpha ConsultoríaMéxico

Objetivo y AgendaObjetivo y Agenda

• Objetivo: Presentar la experiencia de implementación de Gerencia de Proyectos y una Oficina de Proyectos (PMO) en una empresa constructora de México

• Agenda:Porqué implementar una Oficina de Proyectos

(PMO)El sujeto de estudio: SEICANuestra ExperienciaEl Proyecto SEICABeneficiosConclusiones

¿Porqué implementar?¿Porqué implementar?

• Dos dimensiones, primero la necesidad de Administración de Proyectos:Entorno poco propicio para el desarrollo de

proyectosLíderes de Proyecto sin la autoridad suficienteEquipos de proyecto poco integrados y sin

cohesión, por lo tanto poco comprometidosPoca “visibilidad” del avance y resultados de

los proyectos hacia el equipo y la organización

Segunda dimensión…Segunda dimensión…

• ¿Una empresa constructora requiere de una PMO o esta simplemente siguiendo una moda?

• Las empresas constructoras VIVEN de los proyectos

• Son Organizaciones Proyectizadas• Su fuente de ingreso y supervivencia viene

de los proyectos y por lo tanto de la satisfacción de sus clientes

• Por lo tanto: Diferenciador Estratégico!

Sin embargo…Sin embargo…

La Industria de la La Industria de la ConstrucciónConstrucción

• En general empresas poco profesionalizadas

• Más orientadas a los aspectos técnicos y con altos grados de especialización

• Una industria en general poco eficiente y con altos niveles de incertidumbre

• Altamente competida y poco diferenciada• Trabajadores de la construcción: base de la

pirámide muy endeble

El sujeto de estudioEl sujeto de estudio

• Empresa constructora mexicana constituida en el 2000 por 3 socios

• Especializada en la construcción de naves industriales y comerciales con el sistema Tilt-up

• Emproblemada

SEICA…SEICA…

• Oficinas centrales en la Ciudad de Tijuana

• Sucursal en la Ciudad de Tlanepantla (ZMCM) a 3,000km de distancia

• Crecimiento vertiginoso: Ventas $100MD

• Principales clientes: Grupos Norteamericanos de Inversión de Bienes Raíces

Modelo Alpha de IncubaciónModelo Alpha de Incubación

DiagnósticoDiagnóstico CapacitaciónCapacitación Implemen-Implemen-tación tación

Instalación Instalación HerramientaHerramienta

1.1 Análisis de lo existente

1.2 Dimensiona-miento del Cambio

1.3 Elabora-ción un diagnóstico

4.1 Prueba Piloto

4.2 Roll-Out

4.3 Admin. del Cambio

4.4 Campaña de Difusión

4.5 Políticas institucionales

DiseñoDiseño

2.1 A la Alta Dirección

2.2 A los Líderes de Proyecto

2.3 Al personal operativo

2.4 Al personal de la PMO

Oficina de Oficina de ProyectosProyectos

5.1 Herramien-ta de escritorio

5.2 Herramien-ta para portal de proyectos

5.3 Herramien-ta de colabora-ción

6.1 Diseño Organizacio- nal

6.2 Políticas

6.3 Proceso de Adm. del Portafolio de Proyectos

6.3 Incubación de la Oficina

6.4 Mediciones

3.1 Talleres de diseño

3.2 Desarrollo y documenta-ción

3.3 Elaboración de Guías Rápidas

5 meses

Funciones evolutivas de una Funciones evolutivas de una PMOPMO

Nivel Heroico Estandarizado

Comunicado

Estratégico

Foco • Sacar el trabajo a como dé lugar

• Metodología estandarizada

• AP’s capacitados

• Nueva Cultura

• Comunicación

• Automatización

• Adm. Programas

• Portafolio de Proyectos

• Optimización de los recursos

Alcance • Inexistente • Proyectos individuales

• Una sola área de la empresa

• Programas organizacionales

• Estrategia corporativa

• Plan de inversiones organizacional

Herramientas

• Algunos procesos no estandari-zados

• Scheduler de escritorio (aislados)

• Portal de Proyectos (repositorio de información)

• Enterprise Project and Portfolio Manager

• Knowledge Mgmt.

Métricas • Conteo de Sobrevivientes

• Tiempo, Costo y Alcance de Proyectos

• Tiempo, Costo y Alcance de Programas

• Costo-Beneficio del portafolio de Inversiones

Estrategias de Estrategias de ImplementaciónImplementación

• Las empresas no cambian de la noche a la mañana

• La estrategia debe ser siempre gradual y con metas intermedias (Quick-hits)

• Centrada en las personas Es básicamente un cambio de cultura organizacional

• Más sencillo si inicia en un área en específico y de ahí se expande al resto de la organzaición

Nuestra experiencia.- FCENuestra experiencia.- FCE

• La capacitación debe ser extensa y a todos los niveles

• La capacitación a los altos directivos sirve también para ganar apoyo para la PMO

• El foco inicial debe ser hacia una metodología: flexible, ligera, única, fácil de aplicar

• Desarrollada en base a estándares (PMI) y la práctica de la empresa

• La metodología debe estar totalmente documentada

• Es mejor que la metodología este disponible solo en línea y…

• Los AP’s reciben una “Guía Rápida” en papel

• Siempre se debe realizar una Prueba Piloto• El proyecto seleccionado para la Prueba

Piloto se convierte en una historia de éxito• La implantación de la metodología debe

estar soportado por un esfuerzo muy bien diseñado de administración del cambio

• La implementación de una herramienta debe ser posterior y en 3 etapas:Herramienta de escritorio para AP’sPortal con repositorio de informaciónHerramienta de reporteo consolidada

• La incubación de la Oficina hasta el finalEs un centro de costos, pero no de utilidadesTareas Tácticas Tareas EstratégicasLos AP’s no reportan a la PMO

Componentes de la soluciónComponentes de la solución

Administraciónde Proyectos

HerramientaHerramienta

TecnológicaTecnológica

Oficina deOficina de

ProyectosProyectos

CapacitaciónCapacitación

IntegralIntegral

MetodologíMetodologíaa

CorporativaCorporativa

Experiencias Relevantes de Experiencias Relevantes de SEICASEICA

Desarrollo del ProyectoDesarrollo del Proyecto

• Utilización de herramientas de colaboración a distancia que sirvieron de catalizador

• Alto involucramiento del personal de SEICA y de un Grupo de Tarea

• Desarrollo de procesos paralelos “dependientes” del proceso principal

• Difusión de la Metodología a todos los niveles

La Guía RápidaLa Guía Rápida

La Administración del La Administración del CambioCambio

• Desarrollada por la empresa “Anímate”

• Talleres de aceptación y compromiso al cambio bajo la técnica del “coaching lúdico” y la “risoterapia”

• A partir de los resultados se elaboró una campaña gráfica para promover la aceptación del cambio ligada a los compromisos del personal

La campaña de comunicaciónLa campaña de comunicación

La Oficina de ProyectosLa Oficina de ProyectosDirección

SEICAImplementación

de procesos

PMO Adjunta(Tlalne)

Líder de Proyecto

Administrador

Equipo proyecto

Administrador PMO- Administración general-Métricas y reportes

- Análisis financiero (50%)

-Análisis financiero

(50%)-Monitoreo y

Coaching-Herramientas

AP (50%)

-Metodología-Procesos

-Herramientas AP (50%)-Recursos -distribución

PMO Tijuana

11/04/23 22

• Estandarización, Estandarización!• Lenguaje común• Toma de decisiones con mejor soporte• Mas certidumbre al trabajo de proyectos• Mayor visibilidad del estado de los

proyectos por parte de la Dirección General

• Personal con mejores habilidades• Una estructura que permite el crecimiento

Beneficios CualitativosBeneficios Cualitativos

Beneficios CuantitativosBeneficios Cuantitativos

• Reducción de sobrecostos y retrasos• Mejora en el ROI Menor riesgo a la

inversión• Menor subcontratación de PM’s externos • Clientes más satisfechos y por lo tanto…

SEICA inicia hace dos semanas su proyecto más grande hasta el momento

• Mayor número de proyectos manejados

Perspectivas al futuroPerspectivas al futuro

• Evolución de PMO de ser una herramienta táctica a una herramienta estratégica

• Uso mas intensivo de herramientas de colaboración

• La PMO como un elemento de calidad en la valuación de una empresa

• PMO’s y equipos de trabajo virtuales y geográficamente dispersos

ConclusionesConclusiones

• La capacidad de Administración de Proyectos reside en la PMO, no hay otra opción!

• Su implantación debe ser necesariamente evolutiva

• El apoyo de la alta dirección es indispensable

• Las PMO’s están tomando un papel más estratégico

Gracias. Preguntas???Gracias. Preguntas???

Roberto Toledo, MBA, PMPSocio Director de Alpha Consultoríartoledo@alpha-consultoría.com(52-55) 5553-0353

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