humancapital. antecedentes algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros el liderazgo de...
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HUMANCAPITAL
Antecedentes
• Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que otros• El liderazgo de las personas es un factor diferenciador del éxito en las
organizaciones• Expertos plantean que los lideres que recurren a más de un tipo de
liderazgo obtienen mejores resultados• Lo que ocurre en el nivel gerencial tiende a ser replicado en el resto de los
niveles de la organización• Expertos plantean que las expectativas de los ejecutivos están cambiando y
que cada vez :– están más interesados en obtener trabajos desafiantes y dotados de
sentido– son más leales a su profesión que a su empresa– son menos acomodables a estructuras tradicionales de autoridad– están más preocupados del equilibrio entre trabajo y calidad de vida.
Objetivo estudio
1. Explorar los aspectos que los ejecutivos valoran de las empresas donde trabajan y aquellos que modificarían.
2. Identificar la percepción que los ejecutivos tienen del liderazgo de sus superiores y cuales son las variables explicativas de esta atribución
3. Explorar como evalúan los ejecutivos el clima laboral de sus lugares de trabajo
4. Describir la relación que existe entre las distintas dimensiones del clima laboral
5. Conocer que tipo de beneficios están percibiendo
6. Conocer cómo perciben los ejecutivos su nivel de renta
7. Conocer si los ejecutivos han recibido ascensos en sus trabajos actuales y si existen diferencias de género y según el tipo de empresa (nacional vs. multinacional)
Ficha técnica
• Estudio descriptivo exploratorio
• La muestra está compuesta por ejecutivos en cargos de primera línea.
• n=120
• Encuesta autoaplicada vía internet, durante el mes de junio del 2006.
• Limitaciones del estudio:
– Efectos de muestra
– no se incorporó una autoevaluación de los jefes
MUESTRA
Muestra
73%
27%
Hombre Mujer
35%
36%
29%
28-35 36-42 Mayor que 42
n=120
Tipo de empresa
1%
40%
59%
No responde Multinacional Nacional
33%
66%
1%
Si No No contesta
¿Familiar?
n=120
n=79
Cargo
12%
51%
25%
12%
1er nivel de responsabilidad 2o nivel de responsabilidad
3er nivel de responsabilidad 4o nivel de responsabilidad
n=120
ENCUESTA
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas• Aspectos de la empresa• Beneficios• Rentas• Ascensos
LIDERAZGO DE SUPERIORES
Las siguientes diapositivas muestran:
• el tipo de liderazgo principal que los ejecutivos contactados identifican en sus superiores
• los estilos de liderazgo complementarios que los ejecutivos identifican en sus superiores
• la cantidad de liderazgos (sumando el principal con los complementarios) que los ejecutivos reconocen en sus superiores.
La información presentada a continuación fue obtenida a partir de preguntas cerradas
LIDERAZGO DE SUPERIORES
estilo definición
Coaching Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.
Coercitivo Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa directamente a las personas.
Pacesetting Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos estándares de desempeño para el resto con baja empatía
Afiliativo Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo el lema “las personas están primero”
Visionario Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella. Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al proyecto
Democrático Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando consenso a través de la participación.
Estilo de liderazgo principal
• Al elegir el estilo de liderazgo más predominante es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron por el Coaching.• Los otros estilos obtuvieron una frecuencia bastante menor, siendo los menos frecuentes el estilo Afiliativo y el
Coercitivo.
34%
10%15%
9%
17% 15%
1%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático No contesta
n=120
Estilo de liderazgo principal según género
• Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres claramente tienden a atribuirle a sus superiores un estilo de liderazgo cercano al Coaching. A este estilo le sigue el Visionario y Democrático.
• Los hombres, en menor medida, tienden a atribuirle a sus superiores el estilo Coaching, seguido por el Pacesetting y el Visionario. Cabe señalar que perciban con mucha mayor frecuencia que las mujeres el estilo Coercitivo.
31%
13%17%
11%15% 14%
0%
42%
3%9%
3%
21%18%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático No contesta
Hombre Mujer
n=120
Estilo de liderazgo principal según edad
37%
5%
12%
5%
21% 19%
2%
42%
9%14%
9%
16%
9%
0%
20%17%
20%
14%11%
17%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático No contesta2
28-35 36-42 Mayor que 42
• Al hacer la segmentación por edad no se aprecian grandes diferencias. • Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años privilegian el estilo Coaching• Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia de todos los estilos en forma bastante pareja.
n=120
Totalidad de estilos de liderazgo (principal + complementarios)
• Al observar las frecuencias acumuladas de los todos los estilos de liderazgos atribuidos a las jefaturas, se obtiene que el estilo Coaching es el más nombrado seguido por el Democrático y el Visionario.
• Sólo el Afiliativo tiene una menor frecuencia.
n=231 menciones
49%
26%29%
18%
34% 36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático
• Al hacer la segmentación por sexo, las mujeres nuevamente tiene mayor preferencia por el estilo Coaching.• También desataca la diferencia que se genera con las mujeres en el estilo Coercitivo y Pacesetting.
n=178 hb/53 muj. menciones
Totalidad de estilos de liderazgo según género (principal + complementarios)
44%
32% 34%
20%
36% 36%
61%
12%15%
12%
27%33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Coaching Coercitivo Pacesetting Afiliativo Visionario Democrático
Hombre Mujer
Cantidad total de estilos de liderazgo
1%
45%
33%
12%
4% 3% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ninguno 1 2 3 4 5 6
• Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1 estilo de liderazgo en sus jefes. • Un tercio reporta 2 estilos. • El reporte de mayor cantidad de estilos es menos frecuente.• Sólo un 9% de la muestra reportó 4 o más estilos de liderazgo
n=120
Conclusiones liderazgo
• Un estudio de Hay Group mostró que en los equipos con desempeño sobresaliente un 60% de los miembros del equipo observaban que el líder del equipo tenía un estilo de liderazgo “coaching”, en los equipos con un desempeño promedio un 41% de los miembros del equipo observaba este estilo de liderazgo en su líder y en los equipos con resultados pobres, sólo un 8% de los miembros del equipo observaba el estilo “coaching” en su superior.
• La observación de un liderazgo de tipo “coaching” en sólo un 49% de los ejecutivos chilenos contactados permite pensar que los equipos de los cuales forman parte corresponden a equipos promedio.
60%
41%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sobresaliente Promedio Pobre
Equipos de Trabajo
Pre
sen
cia
de
Co
ach
ing
Conclusiones cantidad de liderazgos
• Para Goleman (Harvard Business Review On Point, verano 2006) los verdaderos líderes recurren a muchos estilos y muchos estudios demuestran que es mejor exhibir una mayor cantidad de estilos. Según Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o más estilos – especialmente el autoritario, democrático, afiliativo y coaching - tienen el mejor clima laboral y desempeño (business performance) y los lideres más efectivos son capaces de alternar flexiblemente, según las necesidades, entre los estilos.
• En nuestro estudio, el promedio de estilos identificado fue de 1.91 con una desviación estándar de 1.17 lo cual refleja un estilo directivo pobre y poco flexible, lo cual probablemente explica la calidad del clima laboral y el desempeño de las empresas que lideran.
Variables explicativas del liderazgo
• Se evaluaron diferentes variables que podían tener relación con la percepción de los diferentes tipos de liderazgo:
– Edad– Sexo– Renta y beneficios– Ascensos– Tipo de empresa: nacional, multinacional– Componentes del clima laboral
• No se obtuvo ninguna diferencia significativa o alguna correlación importante entre factores. La única variable que sí mostró diferencia fue el sexo. Sólo al comparar entre hombres y mujeres se observaron diferencias significativas en sus percepciones de los tipos de liderazgo de sus jefaturas.
• Las mujeres observan con mayor frecuencia el Coaching y los hombres en forma relativamente mayor los estilos Coercitivo, Pacesetting y Visonario.
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas
• Aspectos de la empresa
• Beneficios
• Rentas
• Ascensos
Clima laboral
El concepto hace referencia a seis factores (descritos por Letwin y Stringer) claves que influyen en el ambiente de trabajo de una organización: su flexibilidad – es decir, cuan libre para innovar se sienten los empleados; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que establecen las personas; la atingencia de los reconocimientos que otorga la organización; la claridad que las personas tienen acerca de la misión y objetivos de la organización; finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.
Según Goleman, cada uno de estas 6 dimensiones impacta directamente los resultados financieros y estima que el clima laboral da cuenta de casi un tercio de los resultados.
CLIMA LABORAL
Las siguientes diapositivas muestran:• La evaluación que los ejecutivos contactados realizan de las 6
dimensiones del clima laboral (libertad, responsabilidad, estándares, reconocimiento, claridad y compromiso)
• La correlación que se observó entre las 6 dimensiones evaluadas
La información presentada a continuación fue obtenida a partir de preguntas cerradas
CLIMA LABORAL
dimensiones definición
Libertad Cuan libre se sienten para innovar
Responsabilidad Sentido de responsabilidad hacia la organización
Estándares Estándares que establecen las personas
Reconocimiento atingencia de los Reconocimientos que otorga la organización
Claridad Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización
Compromiso Nivel de compromiso con un propósito común
Dimensiones Clima Laboral
42%49%
16%
5%
22%
42%
40%
45%
58%
32%
50%
50%
14%
5%
22%
45%
24%
6%2% 2%
12%
2%2% 1% 2% 4% 2% 1%1% 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Libertad Responsabilidad Estándares Reconocimientos Claridad Compromiso
Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo No contesta
• El aspecto mejor evaluado es la Responsabilidad, seguido por el Compromiso y la Libertad. • Los Reconocimientos y los Estándares tiene una baja evaluación, lo que es consecuente con la respuesta de la
pregunta abierta inicial.n=120
Relación entre las dimensiones
• Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre cuan atingentes sienten los candidatos que son los reconocimientos que otorga la empresa y la claridad que perciben acerca de la misión y objetivos de la organización
• Se aprecia una correlación estadísticamente significativa entre el nivel de compromiso que sienten los ejecutivos con el propósito común de la organización y la claridad que perciben acerca de la misión y objetivos de la organización
Libertad ResponsabilidadEstándares ReconocimientosClaridad CompromisoLibertad **Responsabilidad 0,34 **Estándares 0,27 -0,03 **Reconocimientos 0,34 0,14 0,31 **Claridad 0,32 0,16 0,34 0,42 **Compromiso 0,40 0,21 0,27 0,33 0,42 **
Conclusiones clima laboral
• Al comparar equipos cuyos resultados son “típicos” con los que alcanzan resultados “sobresalientes”, se ha visto que en los segundos los niveles de claridad son dramáticamente mayores (Hay Group, 2002)
• Estudios muestran que la razón principal de por que las personas abandonan sus trabajos es porque sienten que las empresas carecen de dirección.
• En la muestra estudiada, solo un 22% percibe que existe muy alta Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización
• Dada las altas correlaciones de la dimensión claridad con la de reconocimiento y compromiso, se puede pensar que una manera de lograr que los ejecutivos perciban una mayor claridad por parte de la dirección es administrando los reconocimientos de manera más adecuada, asegurándose de que sean atingente a las necesidad de los ejecutivos. Otra manera, es potenciando el compromiso de los ejecutivos con la empresa.
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas• Aspectos de la empresa• Beneficios• Rentas• Ascensos
ASPECTOS DE LA EMPRESA
La siguiente diapositiva muestra aquellos aspectos que los ejecutivos contactados valoran y modificarían de la empresa en la cual trabajan.
Las distintas categorías construidas y agrupadas son obtenidas a partir de preguntas abiertas que recogen esta información y que se muestran en la siguiente tabla.
En el caso de los aspectos valorados hubo 262 respuestas.
En cuanto a los aspectos a modificar hubo 180.
ASPECTOS DE LA EMPRESA
Categorías Aspectos positivos Aspectos Negativos
Persona: son aquellos que tienen relación directa con el ejecutivo y las personas de la empresa
Desafíos, proyecciones
Dinamismo, flexibilidad
Desarrollo Profesional
Respecto por la vida personal
Valora el trabajo de cada uno
Buenos profesionales
Sin desafíos y proyecciones
No hay preocupación por el desarrollo profesional
Malos profesionales
No se valora el trabajo de cada uno
Clima laboral/RRHH: contiene aquellas respuestas que tienen relación con el clima laboral y el trabajo en equipo.
Buen ambiente laboral
Buen trabajo en equipo
Mal ambiente laboral y políticas de RRHH
Sin trabajo en equipo
Gerencia: tiene relación con las respuestas que hacen mención de los jefes, el directorio y la gerencia general.
Buen equipo gerencial
Buena estrategia y buenos objetivos
Mala dirección
Sin control y sin planes
Burocracia, lento
Mal equipo gerencial
Empresa, imagen y prestigio: tiene relación con el producto, la solidez de la empresa, su marca y posición de liderazgo
Solidez, seguridad y buena marca
Buen producto, líder, competitiva
Con relaciones internacionales
Malos productos y servicios
Poco liderazgo
Factores Higiénicos Buen horario, ubicación e infraestructura Mal horario, ubicación e infraestructura
Renta Buenos beneficios y renta Malos beneficios y renta
Aspectos de la empresa
24%19%
25%20%
6% 5%0%
16%12%
43%
4% 6%11% 9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Persona Clima/RRHH Dirección ypolíticas
Empresa imageny prestigio
Factoreshigiénicos
Renta Ninguno
Positivos Negativos
• Para la evaluación de los aspectos positivos se observan 4 grupos con alta frecuencia: aquellos aspectos que afectan directamente a cada persona, el clima laboral y las políticas de recursos humanos, la dirección general y sus políticas y la empresa, imagen y prestigio.
• En cuanto a los aspectos negativos desataca sobre todos la crítica hacia la dirección general y sus políticas.
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas• Aspectos de la empresa• Beneficios• Rentas• Ascensos
Beneficios
• El beneficios más frecuentemente nombrado es el Seguro Complementario de Salud, seguido por el Seguro de Vida.
• La Flexibilidad de Horario está presente en la mitad de la muestra, lo que era esperable ya que las personas encuestadas tienen un nivel ejecutivo.
19%
62%
71%
37%
4%
22%
18%
52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Auto
Seguro de vida
Seguro de salud complementario
Días adicionales de vacaciones
Aporte adicional a su cuenta deAFP
Pago de bono de escolaridad
Indemnización a todo evento
Flexibilidad horaria
n=120
Beneficios
• Los sujetos que trabajan en empresas Multinacionales tienden a reportar mayor cantidad de beneficios. Esto se refleja en que un 64% de los ejecutivos que trabajan en empresas Multinacionales señalan entre 3 y 6 beneficios simultáneamente.
0%
8%
22%18%
27%
18%
6%
13%18% 18%
27%
15%
7%1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 1 2 3 4 5 6
Multinacional Nacional
n=120
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas• Aspectos de la empresa• Beneficios• Rentas• Ascensos
Nivel de rentas
• La mayoría de los encuestados sienten que su nivel de renta está dentro del promedio. • Llama la atención que un 27% percibe que está bajo el promedio.
27%
58%
15%
Bajo el promedio En el promedio Sobre el promedio
n=120
Rentas
• Al segmentar por edad y sexo, se observa un comportamiento bastante homogéneo• Se aprecia que los más jóvenes tienden a evaluar su renta sobre el promedio de mercado.
30%26% 26% 26% 30%
49%65%
60% 60% 52%
21%
9%14% 14%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
28-35 36-42 Mayor que 42 Hombre Mujer
Bajo el promedio En el promedio Sobre el promedio
n=120
AREAS DE LA ENCUESTA
I. Liderazgo de superiores
II. Clima laboral
III. Otros temas• Aspectos de la empresa• Beneficios• Rentas• Ascensos
Ascensos en el último trabajo
• Un 58% de la muestra haber tenido ascensos en su último trabajo.
58%
41%
1%
No Si No contesta
n=120
Ascensos
• Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan haber tenido más ascensos que el resto.
n=120
47%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Multinacional Nacional
Ascensos
• Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las mujeres y los ejecutivos que trabajan en multinacionales señalan haber tenido más ascensos que el resto.
n=120
38%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Hombre Mujer
Conclusiones Finales
• Un 49% de los ejecutivos atribuyen un estilo de liderazgo coaching en sus jefes.
– Coaching es el estilo más frecuentemente nombrado (1º y opciones complementarias)
– Género: las mujeres tienden a identificarlo con mayor frecuencia.– Es el estilo más efectivo en la dirección y buenos resultados de la empresa.– A pesar del ser el principal identificado está bajo los estándares mundiales.
• Líderes chilenos manejan un bajo número de estilos de liderazgos.– Está bajos los estándares mundiales. Especialmente si se compara con los
grandes CEO.
• Las dimensiones del clima laboral más mal evaluadas son el reconocimiento, la claridad y estándares.
– La evaluación obtenida en el clima laboral clasifica a estas empresas con resultados promedios y no sobresalientes.
– Esto es consecuente con la evaluación espontánea que hacen los ejecutivos de las empresas en las cuales trabajan.
Utilidad de los resultados obtenidos
• Las empresas deberían evaluar los estilos de liderazgos presentes en sus ejecutivos. Las personas que ocupan cargos de poder deberían conocer el impacto que su propio estilo de liderazgo tiene sobre el clima laboral y los resultados de la empresa.
• En la contratación de ejecutivos claves sería deseable considerar no sólo la presencia de la competencia liderazgo sino que sus cualidades (estilo) y la capacidad para alternar flexiblemente entre más de un estilo.
• Para retener buenos ejecutivos es vital administrar el clima laboral a través de la buena gestión de los siguientes factores:– Reconocimiento y Claridad– Las personas mayoritariamente dejan sus trabajos es porque sienten
que las empresas carecen de dirección.
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