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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN
Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados
PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES:
UN ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DIRECTA E INTERACTIVA
EN LA DINAMIZACIÓN DE VENTAS Y RELACIONES
PARTE II. PRAXIS DE LOS PROGRAMAS
TESIS DOCTORAL
José Manuel Ponzoa Casado
DIRECTOR:
Doctor D. José Antonio Puelles Pérez
Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados
Septiembre de 2007
PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES:
UN ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DIRECTA E INTERACTIVA EN LA
DINAMIZACIÓN DE VENTAS Y RELACIONES
PRAXIS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
3. INTRODUCCIÓN A LA PRAXIS DE LOS PROGRAMAS
Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de Fidelización
231
3. INTRODUCCIÓN
3.1. Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de
Fidelización
La proliferación de programas y sus extensión tanto a nivel geográfico
por la práctica totalidad de las economías desarrolladas, o en vías de
desarrollo, del planeta, así como el seguimiento o participación que de los
mismos realizan una cuantos millones de personas nos hacen reflexionar
sobre las causas que pueden estar soportando tan auge.
En primer lugar, no es disparatado hablar de un aumento de los costes
de captación de clientes nuevos. Las empresas raramente cuantifican de
forma fiable (debido a la dificultad de imputar costes indirectos) lo que puede
suponer incorporar un nuevo cliente a su cuota de mercado. Dicho
incremento de costes es una consecuencia del nivel de rechazo de los clientes
a nuevas propuestas o nuevas empresa, soportado, a su vez, en una excesiva
presión de marketing sobre las personas dada las posibilidades técnicas, el
acceso generalizado de las empresas al marketing y el incremento de
competencia entre empresas y de presión por consecución de objetivos por
parte de los accionistas. Conservar a clientes actuales puede resultar mucho
más económico que buscar nuevos clientes en el mercado (a menudo se
cuantifica en “el doble”, “el triple”, “cinco veces más”, sin embargo dichas
descripciones, a lo mejor, reflejan situaciones concretas para determinados
productos o servicios de muy difícil extrapolación a otros sectores y más difícil
generalización).
Se puede identificar también una segunda causa en la fragmentación
paralela a la globalización de los mercados. El proceso es complejo y algunos
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
232
han definido esta dinámica como estrategia de mercados “glocales” (de global
y local). Por una parte, las empresas cada vez son más internacionales,
dinámica inevitable para establecer las sinergias de costes de producción y
marketing. Pero por otra, el consumidor desea tener capacidad de
personalizar sus productos, aunque sea en detalles aparentemente ridículos
(las iniciales de una camisa). Ello obliga a un conocimiento profundo de los
deseos individualizados de los consumidores para no perder la perspectiva
ante estrategias planteadas para múltiples países, es este un motivo por el
que, con excepción de programas relacionados con el transporte
(especialmente aéreo) y los asociados a medios de pago (tarjetas bancarias)
existen pocos programas de ámbito internacional, pensar en adaptación y
personalización y a la vez en globalización parece contradictorio, los
programas son así diseñados país a país identificándolos con las
características de los consumidores de cada región.
Sin duda, otra causa de tal desarrollo está, como anunciábamos al
principio, en un incremento de la oferta y una menor diferenciación de
marcas. Los servicios de valor añadido son una estrategia recurrida por
aquellas empresas que comercializan productos de escasa diferenciación
(véase, por ejemplo, como en España todas las distribuidoras de carburantes
y las principales compañías que operan a nivel local poseen programas de
características similares).
La reducción e imprevisión de los ciclos de marketing y de producto
puede ser también otra de las causas. Es conocido que en mercados de
consumo masivo, el ciclo de vida de los productos se acorta progresivamente.
Es difícil establecer una planificación de desarrollo de productos de acuerdo a
su ciclo de vida tal y como se hacía hace solamente unos años. El Programa
de Fidelización provee información relevante para la tima de decisiones y
Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de Fidelización
233
permite, como venimos defendiendo, crear un clima adecuado con el cliente
desde el que practica la venta cruzada.
El aumento de la competencia en la colaboración con los canales de
distribución que no hace mucho se presentaba como una práctica accesible a
las marcas líderes o mejor posicionadas en el mercado se ha convertido en
una práctica generalizada, por ello, la adición de valor al cliente en el punto
de venta y la inclusión de prácticas de marketing encaminadas a favorecer la
compra en uno de los “momentos de la verdad” más importante, esto es,
cuando el cliente se sitúa frente al lineal para decidir su compra, está siendo
sustituida por una mayor inversión en marca que tenga como consecuencia
una mejor valoración por parte de cliente, en la adición de elementos de valor
el programa de relaciones está ocupando un papel destacado, especialmente
cuando se premia o valora los justificantes de compra de producto (ver
“Movimiento Coca-Cola” en la presente tesis).
La calidad generalizada de las acciones de marketing convencionales,
como ya introducíamos, es otro de los elementos favorecedores de su
desarrollo. Hoy en día, prácticamente todas las empresas con un cierto nivel
de desarrollo incorporan, como elemento fundamental de sus estrategias,
acciones de marketing con un nivel medio bastante riguroso. Por lo tanto, la
antigua ventaja competitiva entre quienes hacían marketing y quienes no lo
hacían, ha desaparecido. Para diferenciarse, ya no basta con acciones
convencionales (buenos productos, publicidad...); el elemento diferencial
puede venir de la multiplicidad de acciones estratégicas diferenciales, que
emanan de la aplicación de las teorías del Marketing Relacional y de su
puesta en práctica a través de programas.
El desarrollo de tecnología que permite el procesamiento y análisis de
altos volúmenes de información: Data Warehouse, Data Mining, CRM, etc.,
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
234
como analizaremos con detalle en el apartado 3.3. del presente capítulo es
una de las causas principales de su desarrollo, pero no sólo su mejora,
también su posibilidad de acceso por parte de las empresas debido al
abaratamiento.
Disminución de la capacidad de la marca para retener consumidores.
Algunos hablan de la pérdida del valor de marca en los actuales mercados. Si
bien hay que reconocer que el consumidor ha aprendido a valorar el efecto
marca en su justa dimensión, tampoco hay que menospreciar el poder de
fidelización de las marcas. Dicho poder es igualmente canalizado a través del
programa.
Cambios en los patrones de conducta de comportamiento de los
consumidores. Los consumidores permanecen escépticos ante las acciones de
marketing de las empresas. Cíclicamente, se producen unas pautas de cambio
en determinados segmentos de consumidores que dan mucho juego para
crear un concepto que sintetice, de forma divulgativa, elementos
tremendamente complejos. Se hablaba de “yuppies”, de la “generación x”. Ello
hace necesario para las empresas analizar de hacia dónde se dirigen estos
segmentos para poder satisfacer su demanda de una forma competitiva. Un
buen ejemplo estaría en los recientes millones de nuevos compradores que
han llegado desde otro países con ideas y percepciones sobre los productos y
marcas muy diferentes a las nuestras.
El grado de diferenciación necesario se conseguirá a través de un
conocimiento profundo de las necesidades no explícitas, el cual sólo se puede
obtener por medio de un proceso de relaciones continuadas, esto es bien
conocido por las empresas que proyectan y prevén situaciones en función de
un análisis histórico amplio de sus clientes y de los comportamientos
pasados, también en función de sus respuestas al test de un nuevo producto
Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de Fidelización
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o marca. Ahora los movimientos y desarrollos de productos son cada día
respuestas a sugerencias y mejoras claras identificadas en la utilización por
parte de los consumidores, los programas relaciones hacen posible estar
próximos al consumidor y de esta manera adecuar mejor los productos a sus
expectativas.
El deseo de los consumidores debe ser reconocido como fuente en los
procesos de intercambio, y no como un mero centro de beneficios económicos.
El consumidor ya no sólo quiere voz, también quiere voto: voto para decidir
qué empresa sobrevive o qué empresa desaparece. Frente al corto plazo de las
empresas, los consumidores buscan el largo plazo. Los programas se diseñan
y dinamizan para el medio y largo plazo, esto ha sido fuente de críticas por
quienes poseen una visión más cortoplacista de la empresa.
Fin del concepto de segmentación tradicional. Estaba claro que a
medida que se fueran sofisticando por procedimientos estadísticos los
métodos de segmentación del mercado (de las variables sociodemográficas a
las variables sicográficas) el elemento final sería el consumidor
individualizado. El problema es que el marketing one to one sobre el concepto
teórico es fácilmente comprensible pero difícilmente aplicable de forma
táctica. En definitiva, el marketing one to one, por mucho que algunos
consultores tecnológicos se empeñen en afirmar lo contrario, no rompe los
principios fundamentales del marketing. El programa de relación realiza el
recorrido cliente a cliente y ha de ser capaz (nuestra experiencia nos dicta que
lo son) de ofrecer segmentaciones cada vez más precisas, más homogéneas
entre sí y heterogéneas con el resto y, como indicados de trabajar la unidad
que no es otra que el propio individuo.
Ya sabemos hace tiempo que los consumidores no son iguales. Quieren
diferentes cosas, en diferentes cantidades, con diferente frecuencia, a
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
236
distintas horas y también, están dispuestos a pagar diferentes precios por lo
mismo. Manejar esta complejidad no es asunto fácil en los mercados globales,
porque muchas veces el concepto de globalidad está equivocado. La
globalización del consumo es, en nuestra opinión, un concepto de empresa,
no de consumidores.
Falta de capacidad de respuesta de los procedimientos clásicos de
investigación de mercados frente a los rápidos cambios de los consumidores.
Ya se ha explicado anteriormente la situación originada por el acortamiento
de los ciclos de vida de los productos y la rapidez con que el actual entorno
mediático contribuye a crear una demanda tremendamente inestable. Ya
pasaron los tiempos donde el director de marketing se reunía con la
consultora de investigación de mercado y planificaba los proyectos con un
plazo de entrega de seis meses. Operativamente la investigación de mercados
convencional como fuente de decisiones empresariales no es operativa en los
actuales entornos. Aquella empresa que establezca, de forma automatizada y
consolidada, la recogida de información necesaria de sus públicos como un
proceso interno, tendrá una ventaja competitiva prácticamente imbatible, el
programa de relaciones como intentamos demostrar es en sí, o puede serlo, la
fuente de entrada de información más valiosa de la empresa.
Los medios de comunicación cambian a un ritmo que convierten la
tarea de planificación de medios en un proceso tremendamente complejo,
donde impera el abuso de información con una buena dosis de intuición. La
principal tendencia en los últimos años es el deseo de las audiencias de
interactuar y relacionarse con los contenidos de los medios. Internet ha sido
el canalizador de esta tendencia, pero un medio por excelencia masivo como
es la televisión, ya comprende que su supervivencia pasa por el desarrollo de
una interactividad real con sus audiencias. El Programa de Fidelización busca
la integración total de los modos de recibir información y comunicarse con
Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de Fidelización
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sus titulares o clientes. La publicidad continuará siendo una fuente de
persuasión, pero está claro que, a corto plazo, para poder reunir
simultáneamente unos pocos millones de espectadores delante de un
programa de televisión
Otra de las causas del desarrollo residen en la búsqueda de
diferenciación de los productos gracias a la diferenciación conseguida por la
prestación complementaria de un servicio. Todos comprendemos que dos
coches no son iguales si uno tiene un año de garantía y otro tres años, pero lo
que realmente aporta el programa al servicio de la estrategia relacional es que
esta diferenciación se conseguirá anticipándose a lo que cada consumidor
considerará conveniente como prestación de servicio. No se trata de un
servicio eficiente para solucionar un problema, se trata de conseguir el
suficiente conocimiento como para tener la prestación de un servicio que
permita anticiparse con la suficiente antelación al potencial problema.
También la participación del consumidor en los procesos de fijación de
precios puede identificarse como una de las causas de expansión de los
programas de fidelización. Pocas empresas se han planteado el auge los
sistemas de fijación de precios variables en las acciones de B to B, B to C
mediante subastas, portales... promovidos por Internet. El consumidor no
está dispuesto a pagar por prestaciones de producto que no va a usar, y desea
explícitamente hacer saber a la empresa que conoce cuál es el precio real del
producto (puesto que tienen al alcance de la pantalla todas las ofertas
disponibles) y, por lo tanto, si acepta un determinado precio es porque es
consciente de que a cambio se le da un valor justo. Cuando el consumidor
compra un vuelo a mitad de precio, ya sabe que no es porque la empresa le
está haciendo un favor, sino porque conoce que la estacionalidad semanal de
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
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la demanda hace que ese servicio tenga un coste variable, en este caso
cuantificable en la mitad de su precio normal. Este proceso se puede producir
a la inversa: también hay consumidores dispuestos a pagar un mayor precio,
identificar a unos y otros y estar próximos a la sensibilidad de los mismos al
precio es una forma de aplicar una buena política de relaciones. Otro de los
sentidos del programa es la posibilidad de ofrecer directamente a nuestros
clientes productos rebajados o saldados (fin de temporada, excesos de stock...)
ello ofrece un valor diferencial a la vez que beneficia el ciclo de productos en la
empresa.
La desaparición de la frontera entre el concepto tradicional de
marketing de producto y servicio hace que los programas, como se viene
defendiendo unidos a los productos y servicios para variar su percepción
jueguen un papel destacado.
Evolución de las relaciones de poder en los canales de distribución
minoristas. Todavía hay quienes recuerdan las relaciones de poder de
fabricante sobre los minoristas, el desorbitado desarrollo de presión del canal
hacia los fabricantes que tantos quebraderos y ríos de tinta ha conllevado a
los departamentos de marketing de las empresas. Tras años de
enfrentamientos, el siguiente paso es una colaboración integrada al objeto de
destinar esfuerzos y recursos al desarrollo de la creación de valor común. Los
programas son así copatrocinados por unos y otros con el objeto de seguir
compartiendo la causa que siempre les unió: su interés por el cliente.
Desarrollo tecnológico aplicado a la creación de productos. Ciertamente
es posible hacer productos muy complejos en cortos periodos de tiempo, pero
la consecuencia lógica es que también son más caros, entre otras cosas,
porque los ciclos de vida son más cortos y es difícil amortizar la inversión en
I + D. Ello ocasiona frecuentes problemas de planificación o de marketing. Si
Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de Fidelización
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el producto no está suficientemente perfeccionado, no hay tiempo de
reaccionar, por lo que el liderazgo se pierde haciendo inviable un
relanzamiento. Por ello, las empresas multinacionales (precisamente las que
más invierten en el desarrollo de nuevos productos) suelen tener problemas
financieros. La solución es simple, pero difícil de llevar a la práctica: vender el
producto antes de fabricarlo, garantizando una demanda cautiva mínima que
permita amortizar costes. Nuevamente aparece la necesidad de conocer a
nuestros consumidores.
El enfoque internacional de las empresas puede hacer perder la
perspectiva diferenciada de los consumidores, como señalábamos
anteriormente, se argumentará que una desagregación basada en jefes de
producto permitirá la necesaria localización de las estrategias. Pero no
olvidemos que las estrategias genéricas se aplican desde un punto común, y
lo conveniente no es partir de éste y luego adaptarlas a los distintos países
(hay grandes fracasos clásicos), sino lograr una estrategia global común a
partir de agregar de forma pormenorizada hasta el último requerimiento de un
consumidor individualizado. Sólo un proceso de información vertical de tipo
relacional permite trasladar este concepto a un proceso operativo. Al igual que
existen estructuras de soporte de facturación a nivel Internacional para
grandes empresas, especialmente cuando se trata de actividades relacionadas
con el transporte de mercancías o personas (pensamos ahora en las
compañías de alquiler de vehículos Avis o Hertz que operan reservas y
facturas desde tres únicos lugares situados en Europa, Estados Unidos y Asia
para el resto de países de sus áreas de influencia), existirán estructuras
internacionales dedicadas a ofrecer soportes a los diferentes programas de
fidelización en el mundo, el anticipo que supone la existencia de compañías
multinacionales dedicadas a dar soporte a los programas relacionales
(recordamos el caso de las principales agencias de publicidad y de compañías
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
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como Atos Origin que ha basado su expansión en el conocimiento de los
programas de fidelización de las grandes compañías aéreas) y la propia
existencia de equipos internos (como el del programa AAdvantage de American
Airlines) capaces de ofrecer soporte o dar servicio de marketing de relaciones a
través del programa en todos aquellos lugares a los que la multinacional del
transporte aéreo de pasajeros llega o con los que tiene establecida una ruta
regular.
Por último, es preciso hablar del efecto moda o “me too”, especialmente
en ciertos sectores, en los que la carrera por añadir un plástico con el logotipo
de la empresa en la cartera del cliente se ha convertido en un reto entre las
diferentes departamentos de marketing de las empresas competidores. En
España podemos hablar, sin temor a equivocarnos, de dicha carrera entre las
compañías aéreas, las gasolineras o distribuidores de combustible y la
distribución alimentaria. Quizás porque el accionista haya sabido valorar los
programas de fidelización y las empresas se hayan sentido obligadas a
incorporarlas aceleradamente, quizás porque la adicción de valor añadido
pasaba por tener un sistema de recompensa, quizás por que hayan calado en
la empresas los principios del marketing de relaciones y muy especialmente
del trato diferenciado y personalizado, o por cualquiera de las causas o
elementos señalados anteriormente lo cierto es que, en los últimos 10 años
estamos asistiendo a una verdadera por lograr la participación o afiliación de
los clientes a los programas.
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
241
3.2. Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los
Programas de Fidelización.
Para enfrentar este apartado, nada sencillo por otra parte, en el sentido de
que intentamos ofrecer una visión general del fenómeno sin entrar en los
detalles y particularidades que cada programa o sistema de fidelización pueda
tener, vamos a realizar una estructuración en cuatro partes:
• Una primera sobre la dificultad de adecuación del programa a la
estrategia de la compañía y de cómo dicha dificultad se deriva de la
necesario cambio de la orientación a la venta a la orientación al
cliente.
• Una segunda parte respecto a la interiorización por parte de la
organización de la estrategia relacional y al proceso de necesaria
adaptación a la misma que culmina con el posible lanzamiento del
programa.
• Un tercer apartado que versa sobre la dificultad de establecer o
diseñar un programa adecuado a los intereses.
• Y un cuarto aspecto que habla sobre aspectos que tienen que ver con
la implementación en sí especialmente referidos a las soluciones
tecnológicas y de CRM.
Todo programa surge como una respuesta al mercado, dicha respuesta puede
ser temprana, fruto de la previsión de la empresa o del conveniente que la
misma tiene en que los procesos de mejora de satisfacción del consumidor e
incremento de valor pueden favorecer su permanencia en el tiempo y mejorar
sus resultados en el medio y largo plazo en reputación, valor de marca,
capacidad de retención de clientes, márgenes, volúmenes de venta, cuota de
mercado u otros ratios o aspectos de relevancia estratégica, o puede tratarse
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
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de una respuesta más tardía o de menor anticipación fruto de la propia
demanda de los clientes normalmente por asimilación o semejanza con otros
competidores directo o indirectos o como resultado de una determinada
situación de mercado en la que una o varias empresas (no competidoras) han
lanzado programas de los que tienen constancia o en los que participan los
clientes de una determinada compañía en cuestión, a esta última situación la
denominaremos “de familiarización” y a la primera “de competencia de
programas”.
Que duda cabe que, como en otros tantos aspectos de la vida empresarial,
adelantarse a la demanda puede suponer un oportunidad y también que
dicha oportunidad entabla un riesgo, en el caso de los programas la
introducción del concepto y la interiorización por parte de los clientes de la
sistemática de participación y de las reglas generales que le dan soporte o en
las que se fundamenta.
Así las cosas, la decisión de implementar un programa surge, a nivel
estratégico, de la anticipación una empresa (o grupo de empresas en el caso
de programas multisponsor) que decide replicar una situación ya existente en
otros mercados (o países) con el objeto de ofrecer a sus clientes, o aun selecto
grupo de ellos, una plataforma de interacción con la empresa que, en
principio le reconozca como cliente y que, además le gratifique por su
participación a través de la interacción o escucha y por medio de
determinados beneficios o premios (esto segundo más relaciona con los
aspectos tácticos del mismo).
Una visión más elevada y desprendida de los aspectos puramente tácticos nos
hace adentrarnos en la necesidad de la empresa de orientarse al mercado,
esto es, de incluir una estrategia relacional, o lo que es lo mismo, de
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
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evolucionar desde lo que la empresa sabe producir y comercializar a lo que lo
que los clientes requieren de la misma para elevar su grado de percepción y
satisfacer una o múltiples necesidades no cubiertas, según las propias
premias del marketing de relaciones, esto sólo puede conseguido a través de
la escucha permanente, esto es, de la interacción con el cliente como paso
previa a la mejora sistemática de la calidad y cantidad de la información
disponible sobre el mismo, del análisis exhaustivo de la misma y de la
orientación de la toma de decisiones de forma coherente y continuada. Este
ciclo de escucha del cliente – análisis de la información - adecuación de la
empresa – escucha del cliente es favorecido o propiciado a través del
programa que, a través de la estructura que lo soporta y con base en las
relaciones que establece fuera de las transacciones y con el registro detallado
de las mismas, permite de forma independiente o conjunta con otros sistemas
de información y relación implementados por la empresa (servicio post-venta,
facturación, reclamaciones...) establecer un todo que da soporte táctico a la
estrategia relacional.
La dificultad en este punto se deriva, como en otras tantas cuestiones de
empresa, de la precipitación y ésta, a su vez, tiene como origen la visión
cortoplacista de la empresa. Nos explicamos, llevados por la situación que
antes introducíamos de respuesta rápida a las acciones tácticas de los
competidores o por el conocimiento o intuición de la apuesta estratégica de los
mismos, las empresas reacciona, con frecuencia diseñando e implementando
programas de fidelización que responden más a un traslado a los clientes de
los posibles beneficios que a un cambio organizacional profundo, el programa
es así incluido o visto por la organización como una “herramienta de
fidelización” que, a menudo, no dista de otras acciones, actividades o
campañas promocionales desarrolladas. Se pasa por lo tanto de una visión
estratégica en la que está involucrada los más altos estamentos de la
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
244
Organización a una apuesta estratégica normalmente en manos de una parte
del departamento de comercialización o marketing. Así las cosas y sin el
necesario respaldo de “cultura de empresa”, de estructura requerida
(personas y máquinas, principalmente) y con la debida planificación
presupuestaria el Programa de Fidelización supone tiempo más tarde un
auténtico problema para la empresa. Por un lado es difícil descontinuarlo por
la posible pérdida de imagen que tal situación puede acarrear entre clientes,
accionistas o empleados (las necesidades por las que se implementó siguen
presente y sólo se han logrado cubrir de forma parcial), por otro el competidor
o mercado de referencia continúa con el desarrollo y apoyo al Programa
Relacional y está obteniendo sus primero resultados, por último no es nada
fácil y requiere un presupuesto adicional brindar a los clientes la oportunidad
de canjear los beneficios y ventajas en un corto espacio de tiempo, tal
situación puede provocar una auténtica avalancha de canje de premios y
ventajas que además de costosa puede provocar problemas para ser atendida.
Dicha perspectiva limita a su vez a muchas empresas que, al analizar los
aspectos más operativos y sin sentirse en la necesidad de realizar una
apuesta estratégica hacia lo relacional, deciden no incluir el programa de
relaciones al analizar los costes estructurales, de comunicación y asociados a
los premios que implica y la dificultad de una posible salida o discontinuidad
del mismo.
Dicha orientación al mercado y problemas en la implementación ha sido bien
descrita por la historia del CRM (Customer Relationship Management)
Estratégico, en nuestro juicio Marketing Relacional en estado puro. La
diferencia es que, como explicaremos con más detalle en la última parte de
este apartado, mientras que los programas de fidelización, como hemos venido
indicando han sido mal implementados por aquellas empresas que lo han
dotado de valor promocional únicamente expresado en mejora de frecuencia
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
245
de compra y de disminución de pérdida de clientes por adición a la
transacción de un premio, en el caso del CRM Estratégico la mala
interpretación de deriva del hecho de establecer la base de la estrategia de
relaciones en las capacidad técnicas de un conjunto de aplicaciones
informáticos o soluciones de software capaces de controlar de forma más
eficiente lo que ocurre (en compras, reclamaciones y sugerencias) con los
clientes sin implicar a la Organización en un proceso de “reingeniería de
negocio” (como gusta calificar a los consultores los procesos de cambio
estratégico que afectan de forma importante a las empresas) que comience por
crear los vínculos necesarios (estructurales o técnicos y de índole psicológico y
comunicativo) con los clientes para que estos estén dispuesto a aportar
información de forma organizada para su proceso informático (la mejor
herramienta de CRM no suple el inconveniente de que ni le empresa ni el
cliente no tengan nada que contarse) y continúe con la profunda variación de
la oferta de productos y servicios (de nada sirve a una compañía de
suministro eléctrico que los clientes acaben por contarle que necesitan que
alguien de la compañía acuda a su hogar cuando tiene un cortocircuito que le
permite disponer de luz si al final la respuesta que reciben es que su
acometido finaliza justo en la puerta del cliente, es decir, con un “no es
nuestro negocio”).
Esto nos lleva a las segunda de las dificultades que queremos resaltar, a la
dificultad de implicación de la Organización en el proceso estratégico. En
efecto, los hombres y mujeres que componen una Organización forman parte
de su cultura, son su cultura (podemos aseverar), como tal está
acostumbrados o han sido contratados por realizar una cuantas tareas
concretas dentro de la misma. El cambio de la empresa, su orientación al
cliente sólo puede sustentarse en una profunda implicación por parte de las
personas que lo componen. Dicho requerimiento ha de contar con el debido
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
246
apoyo desde las más altas estancias (nuevamente) que han de ser capaces de
hacer que el mensaje sea interiorizado por la Organización en su conjunto y
realizar los ajustes necesarios para afrontarlo, quizás a través de un profundo
procesos de reestructuración interna, quizás mediante el paulatino ajuste de
unidades de negocio o empresas dentro del grupo a través de las que
experimentar la necesaria aplicación de la estrategia, valorar sus dificultades
y superar sus posibles inconvenientes.
En el apartado dedica a la praxis de los programas se hace referencia al
momento o situación de mercado en la que es necesaria o propicia la
implementación de un programa y de cómo unida a tal necesidad es necesario
establecer una estructura de soporte humano que lo sustente, pues bien, una
dificultad principal en su implementación se deriva de la escasez de perfiles
profesionales acordes a los requerimientos que la unidad relacional pueda
tener.
Dicha dificultad es especialmente relevante en lo que se refiere a la capacidad
para integrar y administrar un equipo multidisciplinar en el que se conjugan
o mezcla programadores de software y administradores de base de datos,
investigadores expertos en análisis multivariante, segmentación y
modelización de comportamientos con diseñadores de campañas de marketing
directo, administradores de centros de atención telefónica con gestores de web
y planificadores de medios interactivos con gestores de beneficios y ventajas o
responsables de calidad y mantenimiento de servicio, una estructura de alta
cualificación, que guarda cierta semejanza a la estructura de una tradicional
agencia de publicidad de servicios plenos con matices importantes que tienen
que ver con la investigación (mucho dinámica, personalizada y orientada a la
generación rápida de acciones o entregas de marketing directo) y con la
informática y telecomunicaciones (que son aplicadas con profusión para el
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
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mantenimiento y ajuste de la base de dato de clientes, de las redes de
transmisión de operaciones y para los canales de comunicación directa e
interactiva, así como para el control y puesta en marcha de los procesos
internos).
Pero esto es sólo una parte del cambio requerido en la organización, las
dificultades más importantes tiene que ver con las necesarias modificaciones
a incluir en las cadenas de suministro, desde la producción que será
modificada para incorporar de forma paulatina los recursos de
personalización que el cliente requiere y que, el estado de las cosas, permite
ofrecerle, hasta la recogida de dichos requerimientos con instrucciones
individualizadas que hacen que la cadena de producción, montaje o
suministro acabe por variar de forma rotunda, pasando por la propia entrega
de producto, por la configuración del merchandising en los establecimientos o
por el reciclaje (a través de la formación) de las personas que son la cara, ojos,
voz u oídos de las empresa.
Implementar programas de relaciones sin haber realizado el proceso de
reconversión necesario en la empresa para llevarlo a cabo es como
implementar un plan de marketing sin tener el producto o servicio que
pretendemos vender. Si se pretende ofrecer, por ejemplo, una caja rápida de
pago o de facturación para el titular no basta con dar una instrucción a los
empleados es preciso implementar toda una estructura o sistema de
facturación rápida, si lo que se pretende es ofrecer una web interactiva y
personalizable para el usuario del programa no es suficiente con ofrecer la
elección de un color de fondo en la que mostrar los resueltazos de la
búsqueda, es preciso integrar, estructurar y servir la información como el
cliente la requiere ( o puede requerir entre una amplia gama de opciones). Si
el valor del Programa Relacional reside en el trato personalizado de un agente
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
248
es preciso crear, instruir y facilitar a dicha red de agentes las herramientas
necesarias para que la experiencia sea satisfactoria. En definitiva un
Programa de Fidelización no viene a suplir las dificultades o anomalías en el
servicio ofertado, ofrece servicios adicionales al cliente con base en dichos
servicios que el cliente presupone que la empresa va a ofrecerle en función de
las expectativas creadas, mejora la experiencia con la empresa, no sustituye
la mala experiencia por otra nueva que nada o poco tiene que ver; baste como
ejemplo para ilustrar esto último la técnica (en el sentido de respuesta)
utilizada por algunas compañías aéreas consistente en facilitar puntos o
millas del Programa de Fidelización por un retraso en el vuelo o por haber
sobrevendido plazas de avión (conocido como overbooking), una respuesta de
este tipo puede suplir la falta de servicio o aliviar la mala percepción del
cliente de forma puntual pero nunca podrá hacer que el cliente valore mejor
una compañía aérea que facilita puntos por retrasos que otra que nunca se
retrasa.
En lo que se refiere al propio diseño del Programa de Fidelización las
dificultades son también notorias. La amplia gama de alternativas posible que
tienen que ver con el diseño de un servicio desde sus aspectos más
estructurales hasta los posibles detalles que diferenciaran al programa de
otros existentes y enfatizaran su propuesta de valor para el cliente, es una
tarea ardua y compleja en su infinidad de decisiones.
El ajuste de los objetivos al presupuesto disponible y la planificación en el
tiempo del programa que supone desde un detallado plan de lanzamiento
hasta la inclusión de los elementos de dinamización en el corto, medio y largo
plazo es una tarea que debe ser llevada a cabo por equipos expertos. A
continuación se ofrece una nómina de posibles aspectos de especial
dificultad que son considerados:
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
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• Tipo de programa: Toma de decisión sobre si el programa nacerá y
continuará en el tiempo financiado únicamente por la empresa que
han encargado o está realizando el diseño del mismo o si esté incluirá
a otras empresas. El siguiente paso, de decirse la incorporación desde
el principio de otras empresas ( en el tipo monospsonor con asociados
o multisponsor) será el contacto con los posibles prospectos con el
objeto de diseñar un programa que cubra los diferentes objetivos (o
gran parte de los mismos) de todos ellos, esto supone en origen un
posible cambio estructural del diseño que debe ser acometido en las
fases iniciales.
• Presupuesto estimado o que destinará: calculado como un porcentaje
de las ventas afectadas (de todas aquellas realizadas por el cliente, en
función de productos, gamas, establecimientos, etc.) es precioso
realizar una tabla de obtención de puntos, una estimación del ciclo de
canje y de los puntos que jamás serán canjeados, así como de las
acciones de dinamización basadas en puntos que completarán en plan
de seguimiento del programa en años venideros. De forma simultánea
es necesario establecer una tabla de canje de puntos por productos o
servicios (en función de los esfuerzos de compra requeridos y de los
tiempos promedios que las diferentes tipologías de clientes tendrán
que esperar para conseguir su premio), todo ello a través de cálculos
estadísticos (que guardan una cierta relación con los cálculos
actuariales realizados por las compañías de seguros). Este aspecto, el
de estimación de los costes imputables al programa es crítico para su
mantenimiento en el tiempo y para evitar indeseables sorpresas
derivadas de la falta de provisión de presupuesto que pude ocasionar
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
250
serios problemas en los presupuestos destinados por la empresa a la
adición de valor a sus clientes.
• Elección de ventajas y premios: que duda cabe que los titulares
participan en el programa con el deseo de recibir algo a cambio, dicho
“algo” expresado en una serie de privilegios, ventajas y beneficios están
íntimamente relacionados con el presupuesto disponible, como
indicábamos anteriormente, pero también con el ajuste entre los
deseos del cliente y la oferta facilitada por el programa, de dicho ajuste
dependerá el éxito o fracaso del mismo, para ello, será preciso realizar
un estudio en profundidad de los aspectos emocionales o intangibles y
racionales o tangibles que el programa ofertara al cliente como base de
su atractivo para suscribirse o pertenecer al mismo. La novedad de los
beneficios, su presentación y el tiempo que el cliente tendrá que
esperar o el dinero que gastar y seguimiento (relacional y de las
diferentes promociones y actividades de dinamización basadas en
puntos) que realizar establecerán el nivel de valor otorgado por el
cliente.
• Establecimiento de segmentos: A no ser que se trate de una empresa
con una cartera de clientes muy reducida o que los clientes muestren
un alto nivel de afinidad entre sí (a nivel socio-demográfico y en su
relación con la empresa), lo normal es encontrar una amplia variedad
de clientes o segmentos dentro de una misma compañía, decidir las
diferentes características del programa que regirán o administraran
cada segmento de clientes es una aspecto importante y sumamente
complejo. En la mayor parte de las ocasiones no se dispone de
información histórica suficiente para establecer dichos segmentos, por
lo que los mismos son estimados a expensas de que el propio
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
251
programa facilite la suficiente información para poder situarlos con
mayor precisión. También ahora (para cada segmento) es importante
el ajuste del nivel de esfuerzos requeridos con el tipo de recompensas
facilitadas, ello dará como resultado el diseño de un programa matriz
con diferentes subprogramas por segmentos o un conglomerado de
programas con una serie de denominadores o normas comunes pero
fácilmente distinguibles entre sí (con el objeto de implicar al cliente en
el proceso de up-grade o incremento de valor según su participación y
seguimiento). El proceso de segmentación plantea también dificultades
para la estimación y planificación de las acciones de dinamización así
como para los procesos de personalización masiva en la que los
segmentos son considerados como la base de estimación o unidad
máxima de homogenización.
• Elección de canales: tal y como venimos señalando en diferentes
partes de esta tesis y muy especialmente a través de la justificación del
objeto de estudio la estimación de los canales de comunicación que
servirán como base para establecer contactos o relaciones entre
empresa y cliente es un aspecto muy destacable y complejo en el
diseño de un programa. En principio la decisión de qué canales y con
qué grado de complejidad va a servir al programa supone una decisión
que implica, además de importantes variaciones presupuestarias,
requerimientos de diseño de base de datos, de la propia estructura que
dará soporte a los canales en la que las redes de telecomunicaciones
tienen un importante papel. La dificultad de su implementación
supone que las compañías planifiquen el proceso de implementación
de canales en el tiempo, partiendo, por ejemplo de web y correo postal
para llegar a incluir a futuro email o SMS. Por otro lado también es
complejo ganar la confianza del consumidor para que éste acabe
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
252
brindándonos la posibilidad de establecer contacto de forma
multicanal, telefonía móvil y email no son incluidos con facilidad en
los cuestionarios de adhesión por la presunción que el cliente tiene a
que serán invadidos o bombardeados con spam o información no
deseada o solicitada. Por último la adecuación de la comunicación a
cada canal ( y de la entrega de marketing en general) supone también
un ejercicio de previsión, control y práctica por parte de los gestores
del programa que influenciará el éxito o fracaso del mismo.
Por último resaltar algunas dificultades de que índole tecnológico encuentra la
implementación de los programas relacionales en las empresas. Una de las
principales dificultades a las que se enfrentan consultoras, agencias de
marketing directo, gestores de programas, proveedores de CRM y empresas
que han optado por el camino del conocimiento y la gestión de las relaciones
que mantienen con sus clientes, es la implementación de los sistemas
informáticos y de telecomunicaciones dentro de su Organización.
A diferencia con otro tipos de soluciones más estándares, las dedicadas a
programas de fidelización son normalmente de diseño propio o presenten
importantes variaciones sobre el programa original, uno de los principales
requerimientos del programa es su novedad y esto supone salirse, en parte,
de las soluciones o programas estándares existentes en el mercado. La
implementación de programas no es una práctica diaria incluso entre las
empresas que se dedican a ello, son pocos los programas que aparecen cada
año para las muchas empresas que se reparten el suculento beneficio de su
implementación. La estrategia relacional es inicialmente cara porque aún lo
son las aplicaciones informáticas que la soportan (por mucho que se hayan
abaratado los requerimientos éstos son cada día mayores: más capacidad de
almacenamiento, más velocidad de proceso, mayor interacción entre sistemas,
Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización
253
mayor facilidad de utilización por el usuario final, más diseño...), esto provoca
que no exista una total profesionalización, es decir, equipos especialmente
orientados a su diseño e implementación, en dichas situaciones es poco el
material de programación aprovechable y son muchas las horas dedicadas a
la prueba-error de las soluciones con las correspondientes molestias que ello
implica para la organización.
Las empresas tiene una visión particular del proceso de implementación,
tiempo más tarde de que los consultores comiencen el trabajo empiezan a
darse cuenta de que, lo que venían haciendo hasta ahora, empezando por su
forma de vender, por los canales que utilizan para ello, por el tipo de
productos que comercializan, por la forma en cómo se llega al precio de venta,
se factura o se hace llegar físicamente el bien al cliente... están obsoletos o no
añaden valor a la compañía. En definitiva, vislumbran que se ha de acometer
una renovación que, de aplicarse, generará una empresa completamente
diferente. No siempre están dispuestos a ello y la implementación deja de
convertirse el algo estratégico para ser una solución parcial o un mero
repositorio o almacén de puntos.
Empresas como Sibel-Oracle, NCR-Terada, SAP, etc. ofrecen sistemas
relaciones (soluciones CRM) en principio compatibles y altamente flexible para
ser aplicadas a los programas de fidelización, la realidad es que la integración
de la información disponible, de la forma de hacer de la empresa, de sus
requerimientos de futuro y del propio programa hace que éste pueda
plantarse como un “asunto colateral” a otros de mayor relevancia (más
transaccionales) tales como la facturación, la venta o la logística. Puede que
sean ciertos, como hemos indicado anteriormente, pero todo ello será
relacionado con el programa que se acabará por situar como fuente de una
larga nómina de problemas y dificultades en la empresa.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
254
La apuesta por la orientación al cliente supone un cambio en la filosofía de la
empresa y un reconocimiento de sus debilidades y amenazas. La
implementación de la gestión de las relaciones supone un reto al que la
empresa se enfrenta en el espacio y el tiempo, desde una situación de partida
más o menos ventajosa, pero siempre desde el convencimiento de comenzar
un proceso gradual que debe ser interiorizado por la propia organización
mucho antes que por cualquier otro público. Un proceso de cambio no se
caracteriza por la potencialidad que aportan los factores motivadores del
cambio (en este caso tecnología, técnica, conocimiento o planificación), un
movimiento cuya particularidad reside en la interiorización que de dichos
factores realiza el conjunto de mujeres y hombres a los que le afecta.
En el camino hacia la orientación al cliente, las ideas las aporta la consultora
o la empresa, la realidad la marca el mercado (y la empresa, con su actuación
dentro del mismo) y las herramientas las facilitan los técnicos. Un principio
sencillo dificultado por la rapidez y falta de planificación con la que quieren
acometerse procesos tan complejos.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
255
3.3. Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico.
La historia contemporánea del marketing, su reciente evolución, en un
sentido amplio, se encuentra presidida por un fenómeno que ha logrado
permeabilizar la práctica totalidad de las actividades del hombre, nos
referimos a los sistemas informáticos; que abarcan desde la utilización de
ordenadores personales en labores domésticas, actividades artísticas o como
herramientas de trabajo para millones de personas en todo el mundo, hasta la
generalización de almacenes de información (datawarehose) y centros de
procesos de datos, al servicio de la investigación científica, del control del
tráfico aéreo, de una histórica partida de ajedrez “hombre frente a máquina”,
y como no, de cualquier actividad profesional, empresarial o institucional en
la que el marketing esté presente 1.
Junto a la informática, y con una línea divisoria difícil de trazar, las
telecomunicaciones han experimentado un desarrollo igualmente
sorprendente, integrándose en la actividad cotidiana de la mayor parte de los
hombres y mujeres del llamado “mundo desarrollado”, haciendo diferentes
sus comunicaciones, introduciendo cambios notables en las relaciones,
ofreciendo nuevos canales para intercambiar información.
1 En el área del marketing, la informática toma una especial relevancia en los simuladores utilizados para la mejora de la toma de decisiones (en especial las referidas a la mezcla del marketing), en los sistemas diseñados ad hoc para la planificación publicitaria en medios, en el software y hardware aplicado al marketing de base de datos, en las recientes, versátiles y controvertidas soluciones CRM (también conocidas como “de gestión de las relaciones con el cliente” capaces de integrar canales de comunicación con bases de datos, procesos de planificación, automatización de campañas o acciones de marketing), en los programas estadísticos aplicados a la investigación comercial, a la segmentación, modelización de comportamientos, o a la planificación y automatización de campañas, entre otros; y en el día a día, la informática esta presente en el marketing a través de una amplia variedad de ordenadores y herramientas personales que facilitan la labor diaria de planificadores o gestores de marketing.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
256
Hace más de veinte años Stanton y otros (1992)2 publicaban: “Están
ocurriendo avances tecnológicos en tantos campos y a un ritmo tal que
resulta difícil imaginar la escena en el año 2000. (...) Los avances en la
capacidad de procesamiento de información harán que dentro de 10 años la
comunicación instantánea sea común (...) Como respuesta a estos
acontecimientos, o quizás incluso adelantándose a ellos, los comerciantes
tendrán que cambiar sus formas de trabajo y aprender a tomar decisiones con
rapidez (...) También tendrán que seleccionar de una creciente variedad de
medios para planear cómo harán para comunicarse mejor con los
consumidores (...) ¡Durante el resto de esta década y en el próximo siglo, el
marketing será más dinámico, retador y emocionante que nunca!”.
El cambio ya se ha producido, estamos inmersos en la era de las
tecnologías de la información y Comunicación (TIC o más comúnmente la
versión anglosajona: ICT), de Internet, de los PCs, de la velocidad de proceso y
almacenamiento de información, de los terabites, del ADSL... de la continua
inversión y reinversión en tecnología por parte de particulares y empresas, de
su obsolescencia en cuestión de meses, de las ventajas competitivas basadas
en la utilización o comercialización en exclusiva (normalmente por un tiempo
muy limitado) de alguna variedad, elemento o tecnología con nombre y
apellidos, del NASDAQ, del liderato de las TECOM3... Nada ni nadie puede
permanecer ajeno.
2 Prólogo del libro, Pág. XVII. 3 De las 15 compañías más importantes en Estados Unidos (en 2004), dos de ellas son fabricantes de ordenadores y periféricos: IBM y HP, una comercializa programas para ordenadores: Microsoft, otras dos dedican su actividad principal a las telecomunicaciones: SBC y AT&T y dos de ellas distribuyen (entre otros productos) ordenadores, consumibles y equipamiento: Wal-Mart y Home Depot. En España de las 5 compañías más importantes en facturación en 2005 dos son de telecomunicaciones: Telefónica y Telefónica móviles. Fuentes: www.dowjones.com (para mercado americano) y www.infobolsa.es (para mercado español).
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
257
No es el objeto de esta tesis el analizar la contribución de las TIC al
desarrollo económico de los países, sino, en todo caso, contextualizar los
programas de fidelización y los canales que sirven para la interacción con los
clientes dentro de dicho desarrollo tecnológico. Por lo tanto, al tratarse de
forma colateral la importancia de la Tecnología de la Información y la
Comunicación en dos aspectos básicos de la misma, como lo son: los canales
de comunicación directa e interactiva y las bases de datos y redes de
comunicación que dan soporte a los programas relacionales o de fidelización
(ver el capítulo cuarto dedicado a la descripción de la estructura que soporta
un Programa de Fidelización), nos parece relevante ofrecer algunos datos
referidos al desarrollo de dichas tecnologías en algunos de los países de
nuestro entorno así como a la distribución en España de la inversión en TIC
según el tipo de bienes.
En Estados Unidos, según Pérez y otros (2004)4 “...la contribución de
las TIC al crecimiento del PIB ha sido importante, tanto en el impacto directo
de las ramas productoras de TIC, que han visto aumentada su producción y
productividad, como a través de la utilización de las nuevas tecnologías, como
inputs productivos”. El autor hace referencia a Colecchia y Schreyer (2001)5 al
referirse a la contribución de las TIC al crecimiento, indicando que dicha
contribución tiene un peso mayor desde 1995 como puede verse en el gráfico
adjunto en el que se expone la contribución en puntos porcentuales del TIC
sin software y del propio software al crecimiento del PIB de Estados Unidos en
diferentes periodos de tiempo.
4 Página 10 5 Obra citada por Pérez y otros (2004): Colecchia, A. y Schreyer, P. (2001) “ICT investment and economic grow in the 1990s: is the United States a unique case?. A comparative study of nine OCDE countries”, OCDE STI Working Paper. 2001/7 (October).
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
258
Gráfico 1
Contribuciones en puntos porcentuales del Software y las TIC al
crecimiento del PIB en EE.UU., 1980-1999
Fuente: Pérez y otros (2004) a partir de Colecchia y Schreyer (2001)6
En lo referido a la totalidad de los países que forman parte del G7 y
según los datos facilitados igualmente por Pérez y otros (2004) el “milagro”
americano del crecimiento de la productividad en los últimos años debido, en
gran parte, a las TIC, no es exclusivo de Estados Unidos, a continuación se
presenta un gráfico en el que se muestra que en las economías más
desarrolladas las TIC han experimentado una contribución al crecimiento
muy importante, especialmente desde el descenso de los precios producidos
en la segunda mitad de los años 90.
6 Op. cit.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
259
Gráfico 2
Contribución del capital al crecimiento económico en las economías del
G7 en puntos porcentuales del PIB
Fuente: Pérez y otros (2004)7
De igual forma, es interesante comprobar el cambio de la inversión en
TIC en los últimos 25 años en nuestro país. En el gráfico que figura más abajo
se establece la comparación para diferentes tipo de bienes en los quinquenios
1980- 1985 versus 1995-2000. En este gráfico, como ya venimos indicando, el
principal crecimiento se sitúa en el área de las Telecomunicaciones, en el que
la inversión es superior en 15 puntos en detrimento del Equipamiento
Informático que pierde peso en el total de las inversiones realizadas,
nuevamente la disminución del precio de la informática profesional (la
personal queda recogida bajo el apartado “ofimática”), en términos relativos, y
la ponderación del gran peso de las instalaciones de Internet (incluyendo
7 Basado, según los autores en Jorgenson, D.W. (2003): “Information technology and the G7 Economies”, Harvard University, trabajo presentado en Prices, Productivity and Economic Growth, Banco de España, Octubre.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
260
correo electrónico), telefonía móvil y fija, fax, equipamiento para
teleconferencias y otros, unido a los importantes costes variables derivados de
su mantenimiento y de la propia utilización del servicio, hace que los costes
propios de hardware y software sean menores en términos relativos.
Gráfico 3
Reparto de la inversión TIC en España según tipo de bienes.
Comparativa 1980-85 vs. 1995-000
Fuente: ANIEL8
En ésta tesis doctoral la tecnología9 aplicada al desarrollo del marketing
está presente en todo su recorrido, desde el título hasta la presentación de
8 En Pérez y otros (2004). Nota: ANIEL fue la Asociación Nacional de Industrias Electrónicas y de Telecomunicaciones que representaba a un 80% del sector en España, las diferentes empresas representadas o incluidas en la asociación están presentes hoy a través de AETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España), tras la fusión de ANIEL con SEDISI en 2004, representado prácticamente el 100% del sector en España. 9 Tecnología entendida no sólo como ciencia aplicada. Incluimos una cita textual de la definición ofrecida por Tamames y Gallego (1994) que ilustra el sentido y la extensión del término: “suma de los conocimientos de los medios y de los métodos destinados a producir bienes y servicios. No se trata simplemente de ciencia aplicada, puesto que a menudo la tecnología va por delante de la ciencia, pues en muchos casos concretos se produce sin un conocimiento preciso de cómo y por qué funcionan los procesos que
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
261
conclusiones y planteamiento de futuras líneas de investigación, y es tratada
en diferentes sentidos y a través de diferentes contextos o actividades que
sintetizamos de la siguiente forma:
• En lo que a la Investigación Comercial se refiere. Ya sea entendida
en sentido amplio como “investigación aplicada”, esto es, aquella
que “utiliza los métodos y técnicas científicas para identificar y
resolver problemas de marketing” según Santesmases (1996) o
considerada como una subfunción del marketing, es decir, como la
“obtención sistemática de información para asistir a la dirección en
la toma de decisiones comerciales”10. Prestando un especial interés
a la contribución realizada al marketing por las tecnologías
aplicadas a las bases de datos de clientes (database marketing) y a
las de gestión de relaciones con los mismos (Customer Relationship
Management o CRM), estudiando su aplicación e impacto dentro del
Sistema de Información de Mercados (SIM) 11 propuesto por Stanton
y otros (1992), y revisando no tan sólo su influencia en el análisis,
la primera de las fases del “proceso de marketing”12, sino también
en las etapas de planificación13, ejecución y control.
tienen resultados concretos. Lo cual no significa que la tecnología no esté cada vez más basada en la ciencia...”. 10 Según Ortega y otros (1998), páginas 27 a 49. 11 Stanton y otros ( 1992), op. cit., páginas 62 a 79. 12 En palabras de Czinkota y Ronkainen (1996), página 21. 13 La palabra “planeación” ha sido sustituida por “planificación” en esta cita y en el resto de las citas textuales recogidas en la presente tesis, de la misma forma, la palabra “mercadeo” ha sido sustituida, según contexto, por las palabras “comercialización”, “marketing”, “distribución” o “ventas”. De esta forma, pretendemos adecuar el castellano de Latinoamérica, especialmente las traducciones mejicanas del
inglés Norteamericano, al castellano de España, y ofrecer una visión más concreta del
fenómeno que se describe.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
262
• En lo que al desarrollo y utilización de canales de comunicación
directa e interactiva entre empresas y clientes se refiere ha sido
notoria la influencia de dichos canales en la planificación de
marketing y en propio marketing-mix, especial mención ha de
recibir el correo directo, postal o personalizado (direct mail), correo
electrónico (e-mail), contacto telefónico (telemarketing) y envío de
mensajes de texto (mobil marketing) o SMS (Short Message Service),
objeto, todos ellos de la investigación empírica incluida en la
presente tesis.
• En lo referente a los canales de comunicación de menor extensión o
uso entre las familias. Muy probablemente a futuro otros canales de
menor extensión o utilización en nuestro país ejercerá en las
actividades de marketing de las empresas una influencia notable,
nos referimos en concreto a la televisión interactiva o la ampliación
de los servicios de transmisión de datos a teléfonos y aplicativos
móviles o portátiles, en concreto la tecnología UMTS y al envío de
imágenes sonido mediante MMS (Multimedia Message Service) y
EMS (Enhanced Message System) . Por otro lado, canales o medios
ya existentes como el fax o los busca-personas no han sido
considerados para un estudio detallado o lo son únicamente de
forma colateral (como se indica en el apartado dedicado a la
justificación de la elección de canales) por considerarse que son más
propios de empresas, donde han encontrado una mayor difusión y
utilización. Por último, se realizan frecuentes menciones a la
situación de Internet (de forma independiente al envío de e-mail) en
España y el resto del mundo como canal de comunicación al
servicio del marketing directo.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
263
• En los canales de transmisión del mensaje industrial puestos a
disposición del cliente o consumidor en las propias instalaciones del
distribuidor o prestario de servicios, nos referimos, a los conocidos
de forma genérica como terminales en el punto de venta (TPV), que
incluyen desde cajeros automáticos, a terminales de facturación
electrónica (auto check-in) en aeropuertos o POIS (point of service) en
empresas de distribución y comercios, entre otras. De igual forma,
es notoria e importante la utilización de la tecnología en la
transmisión de las operaciones de compra o transacciones
realizadas desde múltiples puntos y establecimientos (on y off line,
en tiendas físicas y electrónicas) al repositorio central,
datewarehouse, almacén central de información o base de datos del
Programa de Fidelización.
Los canales de comunicación directa e interactiva están siendo
profusamente utilizados por la industria española. La búsqueda de nuevas
alternativas a los canales tradicionales de distribución de productos y
servicios y de difusión del mensaje publicitario14, con el objeto de promover o
reforzar la relación con el cliente, se está viendo favorecida por la evolución de
las telecomunicaciones y por el propio desarrollo económico y cultural de la
sociedad española.
Según los datos facilitados por el Instituto Nacional de estadística
(gráfico 4) un 30,8% de los hogares españoles disponían de acceso a Internet
14 Según el estudio de la inversión publicitaria en España elaborado por INDOAFEX en 2005 la inversión publicitaria acumulada en mailing personalizado, marketing telefónico, Internet y tarjetas de fidelización ascendió a un total de 2.829 millones de euros lo que supone un incremento del 52,5 % respecto a 1999. La inversión en publicidad en el total de medios (convencionales y no convencionales) creció en el mismo periodo un 28 %.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
264
en el segundo trimestre de 2004. Dicho datos nos son relevantes, al igual que
a continuación se ofrece relacionado con la contratación y disposición de
banda ancha (ADSL) ya que demuestra o pone de manifiesto el número de
hogares y personas que pueden acceder al canal e-mail (que, como todos
sabemos utiliza la Red de redes para el envío y recepción de los mensajes de
texto, imagen y sonido entre personas físicas o jurídicas).
Gráfico 4
Datos más actualizados, ofrecidos en este caso por la entidad pública
Red.es en el estudio elaborado de forma conjunta con la AECE-FECEMD15 a
partir de una muestra de 6.000 particulares en España, muestra una
evolución notable sobre el número de ciudadanos españoles que acceden a
Internet.
15 “Estudio sobre comercio electrónico B2C” (2005) Pág. 13-18
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
265
Gráfico 5
Utilización de Internet por la población española
Contestación a la pregunta ¿utiliza Usted Internet?
En lo referido a la penetración de Internet en las empresas españolas
se sigue un paulatina (aunque distante de otros países de nuestro entorno
incorporación de este dinámico canal de comunicación, la proliferación de
pequeñas y medianas empresas familiares poco o nada habituadas a la
utilización de la informática y la escasa utilización de dicha tecnología para la
distribución o presentación de sus servicios, estaba frenando el desarrollo de
Internet en las empresas, los esfuerzos del Gobierno de España y de la Unión
Europea por solventar la situación han tenido como resultado una paulatina
(aunque aún distante de los países más desarrollados de la Unión)
incorporación de la tecnología a la empresa tal y como puede desprenderse del
estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística en el periodo 2002-
2003.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
266
Gráfico 6
Empresas con conexión a Internet
Fuente: INE
En lo que tiene que ver con las motivaciones que llevan a las empresas
españolas al desarrollo e implementación de páginas web, esto es, a las
principales motivaciones para tener presencia en Internet, existen
motivaciones diferentes. Uno de los informes a los que hemos tenido acceso,
muestra un especial interés por utilizar Internet para realizar publicidad. Tal
y como puede verse en el gráfico que se ofrece a continuación y en función de
los datos facilitados por la AECE (Asociación Española de Comercio
Electrónico), cerca del 60% de las empresas encuestadas declararon, entre
otros motivos, tener presencia en Internet (a través de una página Web) por
realizar publicidad. Otras motivaciones tales como ofrecer información de
productos (cerca del 50% de las empresas encuestadas), captar clientes (22%)
o vender (11%) muestran un claro interés por las actividades puramente
transaccionales. Es preciso acudir al quinto nivel de motivación para
encontrar unas primera respuesta que pueda ponerse en parangón con
objetivos relaciones o con cierta relación con el valor añadido y satisfacción
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
267
del cliente, en concreto, un 10% de las empresas encuestadas reconocieron
tener una web site para poder atender al cliente. Si bien es muy probable que
dicha tendencia o respuesta haya evolucionado en los últimos años (es preciso
señalar que el informe al que se hace referencia es del año 2001) mediante la
incorporación de webs transaccionales no solamente dirigidas al comercio con
los clientes o a la relación con los mismo sino también, y de forma muy
especial, en todo lo relativo al comercio entre negocios ( business to business )
tanto en lo relativo a los públicos internos (relación de las redes comerciales,
delegaciones o distribuidores con las oficinas centrales o fábrica) y externos
(relación entre empresas suministradoras y compradoras, identificación de
accesos de cliente como medio de aplicación de descuentos, personalización
de ofertas, adecuación de gama de productos u otros).
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
268
Gráfico 7
Motivaciones de las empresas españolas para el desarrollo de páginas Web
La utilización de Internet por parte de los usuarios es diversa en
función de las múltiples posibilidades que esta tecnología ofrece, la Tabla 12
muestra los principales servicios utilizados por los usuarios de Internet según
investigación realizada por NetValue (una de las más prestigiosas consultoras
internacionales). Los primeros lugares de dicha clasificación están ocupados
por la navegación por páginas web y correo electrónico, cabe señalar que el
estudio recoge la respuesta de los usuarios entrevistados respecto al tipo o
servicios utilizados.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
269
Tabla 12
Principales servicios utilizados por los usuarios de Internet en
diferentes países de Europa y Méjico.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
270
La entidad pública empresarial Red.es 16 (organismo público adscrito al
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo) nos ofrece algunos datos
relevantes sobre la situación de Internet (y especialmente del comercio
electrónico) en nuestro país:
• En el año 2004 el comercio electrónico al consumidor (Business
To Consumer o B2C), alcanzó la cifra de 1.837,3 millones de
Euros.
• Casi 4 Millones de personas mayores de 14 años compraron a
través de la Red en 2004.
• El importe medio de compra por Internauta fue de 464 Euros
(frente a los 438 de 2003).
• Entre los productos comprados, los productos estrellas y
servicios adquiridos fueron los billetes de avión, barco, etc.
(30,4% de las compras realizadas)17 seguido de productos
electrónicos (14%) y libros (12,7%).
La cifra de comercio electrónico es España, lejana a la de otros países
de nuestro entorno, muestra, sin embargo una clara y contundente evolución,
gracias a la paulatina incorporación de personas que acceden a la Red, a la
disminución de las barreras tradicionales o limitadores de la compra
(desconfianza en la forma de pago, miedo a dar datos personales a través de
Internet, desconfianza de la información suministrada por el proveedor, falta
de información, etc.).
16 http://www.red.es/ 17 De ahí la importancia que las compañías que operan en el sector viajes están dando a la presencia de sus programas de fidelización en la Red, facilitando el acceso de los titulares pertenecientes a los mismos, ofreciéndoles descuentos y privilegios exclusivos: mayor número de puntos o millas por compras de billetes en Internet, acceso a vuelos con descuento, descuentos en compra cruzada tales como estancias en hoteles, alquileres de coche, etc.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
271
Gráfico 8
Evolución de la cifra de negocios de compras B2C en España
En lo referido a la utilización de la Banda Ancha (tecnología ADSL), los
datos proporcionados por los operadores a la Secretaría de Estado de
Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información muestran una
progresiva evolución (gráfico 9). A finales de febrero de 2005 el número de
líneas de ADSL operativas se situaba en casi 2,7 Millones de líneas. Con los
datos de la Comisión Europea (que cifraba en Enero del 2004 las líneas de
Banda Ancha con Tecnología cable en España en 551.000) podemos afirmar
que las líneas de Banda Ancha en España superan el umbral de tres millones
y medio de conexiones.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
272
Gráfico 9
En lo referido a los canales de información y de distribución
automáticos incluidos en los propios puntos de ventas o establecimientos de
las empresas, es relevante la profusión de cajeros automáticos en España (que
normalmente facilitan información sobre los programas, saldo de puntos y
permiten interactuar con el sistema para realizar canjes de premios, sirva
como ejemplo el programas Puntos Estrella de La Caixa). Con tres redes
disponibles, España es líder desde el año 1997 en número de cajeros
automáticos por millón de habitantes y está en un lugar intermedio (a nivel de
Francia y Alemania, pero ligeramente por debajo de la media comunitaria) en
cuanto al número medio de transacciones por habitante. También el valor
medio de la transacción efectuada es bajo. Estos hechos son explicables por la
facilidad de encontrar este tipo de terminales lo que permite sacar dinero en
pequeñas cantidades. El Gráfico 10 publicado por el Banco Central Europeo
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
273
pone de relevancia la situación y evolución de los cajeros automáticos en
España respecto a la media europea y a otros países de nuestro entorno.
Gráfico 10
Para continuar con el recorrido del equipamiento de los hogares en
España, y más concretamente en lo referido al equipamiento de teléfono, fijo,
móvil televisión de pago e Internet, cabe hacer referencia a algunas de las
conclusiones principales del informe elaborado en 2005 sobre Segmentación
Tecnológica de los Hogares realizada de forma conjunta por el organismos
público Red.es en colaboración con la prestigiosa empresa de investigación de
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
274
mercados TNS18. El estudio se basa en la demanda de servicios de
Telecomunicaciones y Sociedad de la Información ofertados al segmento
residencial en España, mediante la observación exhaustivo en el año 2004 del
consumo tecnológico de los hogares, de la evolución de su equipamiento y de
los servicios contratados.
Las principales conclusiones del mismo pueden resumirse como sigue:
• Los productos relacionados con el ocio digital continúan su
adopción acelerada.
• La telefonía móvil se aproxima al uso universal.
• La TV de pago e Internet siguen sufriendo retrasos (respecto a
las previsiones y a otros países de nuestro entorno).
Con el objeto de profundizar sobre la adopción por parte de los hogares
de las telecomunicaciones el estudio propone un modelo basado en la
segmentación de los hogares en función de diferentes variables socio-
demográficas y del propio nivel y rapidez de incorporación del equipamiento y
utilización de las telecomunicaciones. Se llega de esta forma a presentar un
modelo grupal (diferentes tipologías de hogares) al considerar que “si bien es
cierto que las actitudes hacia la tecnología son actitudes individuales, se
considera una actitud genérica del hogar hacia la tecnología. Para ello se ha
tenido en cuenta al posible conflicto actitudinal (discursos pro-tecnológicos
frente a discursos anti-tecnológicos) que puede haber en los hogares.... Para
encontrar el punto de corte que permita deshacer estas circularidades, se ha
procedido a realizar un análisis temporal por medio de ecuaciones
18 RED.ES / TNS (2005) Segmentación tecnológica de los hogares. Las TIC en los hogares españoles. Observatorio de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información, Red.es, febrero, Madrid.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
275
estructurales, que permita determinar hasta qué punto la tecnología influye
sobre la actitud y viceversa” 19
19 Op. cit. Página 7.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
276
Para llegar a algunos de las conclusiones más notables del estudio,
comenzamos por recoger la segmentación de hogares incluida en el mismo
(Figura 3) en función del nivel de equipamiento y adopción de las
Telecomunicaciones.
Figura 3
Segmentación de hogares españoles según adopción de nuevas tecnologías
Fuente: RED.ES/TNS (2005)
Se identifican, por lo tanto, cinco tipos de hogares conforme al camino
que siguen en la adopción de nuevas tecnologías (enumerados de la “A” a la
“E”). Para favorecer la comprensión del gráfico tomamos como referencia el
cuadrante superior, nos centramos en el grupo o tipo marcado como “A” y
vemos esta ocupado por hogares que tienen un equipamiento alto y una baja
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
277
velocidad de adopción dada el tiempo requerido para el re-equipamiento
(llamado en el informe el “efecto techo”), poseen, como puede verse, un
promedio de equipamiento de servicios 3,7 (incluido en letra sencilla) sobre el
4 posible: telefonía fija y móvil, Internet y TV de pago y representa el 5,1% de
los hogares en España (en letra negrita).
Se extraen así las siguientes conclusiones:
• Un 21,5% de los hogares españoles están bien o muy bien
equipados en nuevas tecnologías de telecomunicación.
• Un 45,1% de los hogares españoles tienen un ritmo lento o
muy lento en la adopción de tecnologías, un 23,1% de los
hogares tienen únicamente un promedio de 1,3 servicios
(especialmente bajo si consideramos el carácter casi universal
del teléfono fijo)20.
• Un tercio de los hogares están favoreciendo el rápido
crecimiento de las nuevas tecnologías.
En lo referente al equipamiento de los hogares en telefonía fija y móvil
(especialmente relacionados con nuestro objeto de estudio), la tabla siguiente
ilustra la situación de los hogares en España, observamos el alto nivel de
penetración de estos dos canales de comunicación en la población española.
Tabla 13
Distribución de hogares con teléfono fijo y móvil por segmentos
Fuente: RED.ES/TNS (2005)
20 En los hogares más humildes el teléfono fijo ha sido sustituido por el teléfono fijo con tarjeta prepago por la necesidad de control sobre el gasto y la eliminación de la cuota de mantenimiento mensual.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
278
La figura 4 ilustra el grado de equipamiento de los 4 servicios (canales de
comunicación directa e interactiva en nuestro objeto de estudio) para cada
uno de los segmentos identificados con anterioridad.
Figura 4
Equipamientos de servicios TIC en los segmentos
Fuente: RED.ES/TNS (2005)
El proceso de evolución normal, según el estudio, de los diferentes
segmentos identificados es el paso o salto de parte de los hogares incluidos en
el segmento “E” al segmento “B”, el crecimiento en equipamiento normal del
grupo “B” es al grupo “A”, de igual forma se aplica la misma lógica para el
traspaso de hogares del grupo “D” al “C”.
El estudio concluye destacando la importancia de tecnologías como el
cable para el desarrollo y dinamismo de la sociedad de la información e indica
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
279
“...su mayor atractivo consiste en “paquetizar” diferentes servicios (fijo,
Internet, TV de pago) en una oferta integrada con una única factura”21
En lo referido a la utilización de la telefonía móvil es España, son
esclarecedores los datos facilitados por el Ministerio de Industria, Turismo y
comercio y por la CMT:
Gráfico 11
Fuente: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
Gráfico 12
Fuente: CMT
Los puntos de inflexión de la curva en “S”, pueden explicarse
atendiendo a la pequeña historia de la telefonía móvil en España:
21 Op. cit. Página. 26
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
280
• 1982: Telefónica empieza a vender el primer sistema de telefonía
móvil comercial dirigido a directivos.
• 1992: Telefónica realiza pruebas del sistema digital GSM en los
Juegos Olímpico de Barcelona.
• Julio de 1995: Telefónica Móviles inicia la comercialización del
sistema GSM.
• Octubre de 1995: Airtel comienza a prestar servicio
• 1996: Telefónica consigue el primer millón de clientes de telefonía
móvil.
• 1997: Airtel consigue el primer millón de clientes.
• Enero de 1999: Nacimiento de Amena; Telefónica Móviles alcanza
5 millones de clientes.
• Diciembre de 1999: Airtel consigue 5 millones de clientes.
• Enero de 2000: Amena consigue 1,2 Millones de clientes en 1 año.
• Marzo de 2000: Adjudicación de licencias de telefonía multimedia
de tercera generación a Telefónica Móviles, Airtel, Amena y Xfera.
• Febrero de 2001: Amena consigue 4 Millones de clientes.
• Julio de 2001: Telefónica Móviles consigue 15 millones de clientes.
• Octubre de 2001: Airtel pasa a denominarse Vodafone tras el
cambio accionarial.
• 2002: Más de 2,5 Millones de clientes de crecimiento entre
Octubre de 2002 y Diciembre de 2001.
• Diciembre de 2002: Compromiso de los operadores para comenzar
con la telefonía multimedia de tercera generación durante 2003
Fuente: Operadores móviles/ Observatorio de las telecomunicaciones y
sociedad de la información.
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
281
Para finalizar y en lo referido a la utilización de las soluciones de CRM
en el ámbito de las empresas españolas, es preciso hacer referencia al estudio
realizado de forma conjunta por la Asociación Española de Marketing
Relacional (AEMR) y por la Federación Española de Comercio Electrónico y
Marketing Directo (FECEMD) publicado en 2004 22.
El informe, elaborado a partir de una encuesta distribuida entre
anunciantes y agencias de publicidad, marketing directo pertenecientes a las
dos asociaciones, es uno de los más importantes de cuantos se realizan en
nuestro país y representa, de forma clara y concisa, la incorporación de esta
nueva tecnología en las empresas y los principales beneficios obtenidos tras
su implementación.
A través del gráfico 13 podemos apreciar el nivel de desarrollo del CRM
en España, a igual con otras tecnologías relacionadas con las bases de datos y
telecomunicaciones, las soluciones CRM muestran un mayor nivel de
penetración en las empresas con mayor nivel de facturación y, normalmente,
con mayores recursos económicos para invertir en una tecnología todavía de
precio elevado. A través de la lectura del gráfico podemos concluir que
alrededor del 60% de las empresas españolas tienen implementada alguna
solución CRM.
22 Cuya nueva edición con datos actualizados a 2005 está realizándose durante la elaboración de esta tesis no siendo públicos, por el momento, los resultados del mismo.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
282
Gráfico 13
En lo referido a las principales ventajas o resultados que las empresas
dicen apreciar tas la incorporación de un CRM, destacan todos los aspectos
relativos a la mejora de las relaciones con el cliente, aunque inicialmente este
el objetivo que se persigue, las facilidades de este tipo de herramientas en lo
referido al control de las transacciones, podía hacer pensar que, en las
empresas menos orientadas a la verdadera orientación al cliente, a su
satisfacción y mejora de la percepción global de la empresa, y más orientadas
hacia objetivos más inmediatos de facturación y margen, los beneficios
inmediatos más inmediatos podían traducirse en captación de clientes o
eficacia de costes.
Destacamos la importancia relativa dada por las empresas en los
aspectos relacionados con el objeto de esta tesis, es decir, con la mejora del
servicio de atención al cliente (que implica obligatoriamente incremento de la
satisfacción del mismo) la fidelización de clientes el aprovechamiento de la
Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico
283
información o la aplicación de estas herramientas informáticas en la
cualificación de los clientes.
Gráfico 14
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
284
3.4. Marco legal.
El marco legal de las actividades de marketing de las empresas
orientadas a la relación y fidelización del consumidor puede ser tan amplio
como el número y tipo de actividades que bajo tal supuesto se articulen o
acometan.
Como cualquier otra actividad empresarial, la actividades de
fidelización y comunicación relacional están sujetas, de un lado, al respecto y
asunción de las normas de competencia que armonizan las actividades de la
empresa con sus competidores y con el propio mercado, de otro, con la
normativa encaminada a defender los derechos de los consumidores,
especialmente en lo relativo al cumplimiento de la promesa de venta, al
respeto de sus derechos fundamentales (muy especialmente al derecho a la
intimidad) y al mantenimiento de los compromisos que se deriven de los
contratos (explícitos o implícitos) de venta, de adhesión al Programa de
Fidelización, de utilización de los beneficio, servicios o productos que del
mismo pueda obtener como consecuencia de su seguimiento, así como de las
comunicaciones y publicidad dirigidas (de forma individual o masiva) a los
miembros, titulares o clientes pertenecientes al programa.
El contexto de aplicación de la diferente normativa queda a su vez
condicionado, por:
• el ámbito geográfico en el que se realiza la actividad (desde
contextos para-nacionales en empresas multinacionales
globalizadas que realizan adecuaciones o adaptaciones de su
programas o programas de fidelización a las distintas
nacionalidades o áreas geográficas hasta contextos puramente
Marco legal
285
localistas donde las normativas autonómicas toman una especial
relevancia),
• la amplitud de las actividades incluidas dentro del programa
(canales de comunicación utilizados, tipo de premios ofertados,
tipo de base de datos y proceso informático de los mismos, etc.)
• el propio sector al que la empresa pertenece (viajes,
telecomunicaciones, distribución... poseen su propia normativa
aplicable)
Como se puede apreciar en el capítulo 6, en el que se ofrece al lector un
amplio panorama de los Programas de fidelización a nivel nacional e
internacional, la mayor parte de los mismos se dan dentro del contexto del
comercio minorista.
La legislación más influyente en el entorno del comercio minorista es la
Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista y la Ley
Orgánica 2/1996 complementaria de la anterior.
Estas dos se analizan en el apartado 1.7.2 sobre la regulación de los
horarios comerciales. También es de destacar el Real Decreto 2485/1998, de
13 de noviembre, por el que se desarrolla el artículo 62 de la Ley 7/1996, de
15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, relativo a la regulación
del régimen de franquicia, y se crea el registro de franquiciadores.
Asimismo ejerce una gran influencia el Real Decreto-Ley 6/2000, de 23
de junio, de Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en
Mercados de Bienes y Servicios, en el que se establece lo siguiente:
"El objetivo fundamental de las medidas contenidas en el presente Real
Decreto-Ley, que forma parte de un paquete global de medidas de
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
286
liberalización de la economía española, es aumentar la capacidad de
crecimiento potencial y la productividad de nuestra economía, bases del
proceso de convergencia de los niveles de renta y empleo con los del resto de
países de la Unión Europea". "La política económica debe mantener la línea ya
emprendida y avanzar en el proceso de liberalización y flexibilización del
marco económico en el que operan los agentes productivos".
En la actualidad, la protección de la información sobre las personas va
mucho más allá de la simple protección de datos de carácter personal.
Quedan limitados, entre otros aspectos no menos importantes, la posibilidad
de que terceros puedan acceder a datos considerados personales del
individuo, tutelando la seguridad de tan "sui géneris" información para evitar
su manipulación, alteración, pérdida o acceso no autorizado.
En el año 1992 se promulgó una Ley orgánica que regulaba el
tratamiento informatizado de los datos de carácter personal (LORTAD). Hasta
la actualidad, la Agencia de Protección de Datos se ha ocupado de hacer
respetar la normativa restrictiva del uso de la informática en esta materia. De
esa forma la APD ha obligado a inscribir los ficheros informáticos y ha
redactado medidas de seguridad para protegerlos.
La Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre de Protección de Datos de
carácter personal se redactó para desarrollar el artículo 18.4 de la
Constitución Española “la Ley limitará el uso de la informática para
garantizar el honor y la intimidad personal y familiar de los ciudadanos y el
pleno ejercicio de sus derechos”. Esta protección se cumple en el ámbito de la
automatización de la información sobre los datos personales y familiares, ante
la preocupación de un posible abuso en la utilización de las nuevas
tecnologías, lo que da lugar a plantearse que posibilidades de protección tiene
Marco legal
287
una persona frente a la utilización de sus datos personales y cuales son los
límites de esta protección.
La CE establece un derecho de protección frente al uso de la
informática constituyendo un derecho fundamental especialmente protegido.
Por lo tanto se refiere concretamente al derecho al honor personal y familiar, y
a la intimidad personal y familiar de los ciudadanos respecto l tratamiento
informático. La protección de este derecho se manifiesta también en el
artículo 20.4 de la CE, poniendo límites a la libertad de expresión y de
información.
Para interpretar el contenido del artículo 18.4 de la CE, hay que tener
en cuenta el Convenio para la protección de las personas con respecto al
tratamiento automatizado de datos de carácter personal, celebrado en
Estrasburgo, el 28 de enero de 1981, y ratificado por España el 27 de enero de
1984 (BOE de 15 de noviembre de 1985), y la doctrina del Tribunal
Constitucional conforme a los principios de los tratados Internacionales
ratificados por España. Además hay que señalar el artículo 12 de la
Declaración Universal de derechos Humanos y el artículo 8 del convenio
Europeo de 1995.
La CE Española, por tanto establece una protección al Derecho a la
intimidad y al honor, así como a la libertad de ejercicio de los derechos
constitucionales de la persona física frente al uso de las nuevas tecnologías de
la información.
Transpuesta la Directiva 46/95 de la CEE, el 13 de enero de 2000 entró
en vigor la nueva LOPD con la cuál, se han ampliado los horizontes de la
antigua LORTAD retirando el concepto tan restrictivo de datos mecanizados o
informatizados y sustituyéndolo por datos de carácter personal sin adjetivos.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
288
Esta situación ha obligado a modificar el ámbito de aplicación de la Ley y
proclama que ésta se extiende a todo tipo de soportes y formas de tratamiento
(BB.DD.). De esa manera, es obligatorio proteger la información no sólo en los
ficheros, sino también cuando se encuentra circulando por las redes internas
o externas. Su principal aportación es la protección de la intimidad de los
ciudadanos con tres principios innovadores: consentimiento, información y
finalidad. En definitiva, esta Ley confirma el poder de los ciudadanos para
decidir la utilización de sus datos.
Además de lo especificado anteriormente, la Ley ha ampliado también
el alcance o el ámbito de la protección, ya que no sólo proteges los ficheros
informatizados, sino también los documentales y audiovisuales, dando lugar a
la necesaria protección, no sólo de los datos, sino de cualquier información
referida a personas físicas identificadas o identificables.
De este modo podemos sintetizar, realizando el siguiente apunte: Toda
aquella organización que tiene datos de terceras personas está obligado a
garantizar sus derechos poniendo las medidas de seguridad sobre protección
de la información a través de la normativa sobre protección de datos y la
reguladora del tratamiento de la información sobre personas en las
telecomunicaciones.
DERECHOS OTORGADOS POR LA LOPD
• DERECHO DE IMPUGNACIÓN: Podrá impugnar actos
administrativos o decisiones privadas
• DERECHO DE INFORMACIÓN: Ser informado en la recogida de
datos de modo expreso
Marco legal
289
• DERECHO DE CONSULTA: El Registro general de Protección de
datos (consulta pública y gratuita) tiene la misión de dar a
conocer datos de carácter personal y de dónde se encuentran.
• DERECHO DE ACCESO: Explica como acceder a este
tratamiento de forma gratuita, mediante la solicitud del
interesado (DNI y dirección actual).
• DERECHO DE RECTIFICACIÓN Y CANCELACIÓN: El interesado
podrá rectificar y cancelar datos que anteriormente haya
facilitado de forma gratuita. (P.ej. Cambio de domicilio)
Así mismo este nuevo y amplio concepto ha obligado a la adecuación a
su vez del ámbito de aplicación de la nueva Ley que se extiende según el art.
2.1 a "los datos de carácter personal registrados en soporte físico que los haga
susceptibles de tratamiento, y a toda modalidad de uso posterior de estos
datos por los sectores público o privado". De facto se está extendiendo su
manto protector a todo tipo de soportes y todo tipo de tratamientos (BB.DD.).
De esta manera, es obligatorio proteger la información no sólo en los ficheros,
sino también y lo que a veces es más difícil cuando se encuentra circulando
por las redes internas o externas.
Esa amplitud protectora se manifiesta también en que ahora se ven
comprendidos, además de ficheros informatizados, cualquier tipo de
documental o audiovisual por cuanto que los mismos aparece o puede
aparecer "información" referida a personas físicas identificadas e incluso
identificables, siendo esta segunda acepción especialmente delicada por ser
bastante imprevisible.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
290
De este modo podemos sintetizar realizando el siguiente apunte:
Toda aquella organización, sea pública o privada, que maneja datos de
terceras personas, entendiendo el término "datos" en su sentido más prolijo y
extenso, está obligada a garantizar los derechos de ese tercero poniendo para
ello las medidas de seguridad necesarias para proteger tal información. Esas
medidas de seguridad están perfectamente estructuradas en tres niveles de
protección (básico, medio y alto), incluyendo su amparo la información sobre
personas en las telecomunicaciones. Será la APD quien vele por el
cumplimiento de dichas medidas, ejerza la potestad inspectora y en caso de
incumplimiento la sancionadora y alcanzando la cuantía de la sanción de
multa hasta los 100.000.000 de ptas. El alcance de la ley para las empresas
que practican Marketing Relacional es muy relativo, ya que en principio éstas
sólo realizan acciones de comunicación con clientes con los que previamente
se han materializado transacciones. Así las principales implicaciones
limitadoras de dicha ley son más una salvaguarda frente a posibles abusos
por parte de otras empresas, que un freno a acciones de comunicación en las
que claramente existe un consentimiento previo explícito por parte de los
públicos.
El Proyecto de Ley de reforma de la Ley de Ordenación del Comercio
Minorista en lo relativo a las ventas a distancia transpone al ordenamiento
jurídico español una directiva comunitaria, la 97/7/CE, que contribuye a
aumentar las garantías del consumidor de productos vendidos por este
sistema, ya que a partir de ahora recibirá una información más detallada y
tendrá más posibilidades de desistir de una compra ya realizada.
Quedan reguladas a partir de ahora las ventas por teléfono, que
deberán hacerse constar como tales de manera inequívoca y desde el primer
Marco legal
291
momento. Además se deben hacer respetando la Ley de Protección de Datos
Personales.
Comercio minorista, resumen de legislación aplicable:
• Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio
Minorista (BOE núm. 15, de 17 de enero de 1996)
• Ley Orgánica 2/1996, de 15 de enero, complementaria de la de
Ordenación del Comercio Minorista (BOE núm. 15, de 17 de
enero de 1996)
• Real Decreto 1010/1985, de 5 de junio, por el que se regula el
ejercicio de determinadas modalidades de venta fuera de un
establecimiento comercial permanente. (BOE núm. 154, de 28 de
junio de 1985)
• Ley 26/1984, de 19 de julio, General para la defensa de los
consumidores y usuarios (BOE núm. 176, de 24 de julio de
1984)
• Ley 23/2003, de 10 de julio, de Garantías en la Venta de Bienes
de Consumo. (BOE núm. 165, de 11 de julio de 2003)
• Art. 43, Cap. V, del Real Decreto-Ley 6/2000, de 23 de junio, de
Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en
Mercados de Bienes y Servicios (BOE núm. 151, de 24 de junio
de 2000)
• Ley 47/2002, de 19 de diciembre, de reformas de la Ley 7/1996,
de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, para la
transposición al ordenamiento jurídico español de la Directiva
97/7/CE, en materia de contratos a distancia, y para la
adaptación de la Ley a diversas Directivas comunitarias (BOE
núm. 304, de 20 de diciembre de 2002)
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
292
• Real Decreto 3423/2000, de 15 de diciembre, por el que se
regula la indicación de los precios de los productos ofrecidos a
los consumidores y usuarios (BOE núm. 311, de 28 de diciembre
de 2000)
• Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas (BOE núm. 294, de 8
de diciembre de 2001)
• Real Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el
Reglamento para la ejecución de la Ley 17/2001, de 7 de
diciembre, de Marcas (BOE núm. 167, de 13 de julio de 2002)
• Ley 39/2002, de 28 de octubre, de transposición al
ordenamiento jurídico español de diversas directivas
comunitarias en materia de protección de los intereses de los
consumidores y usuarios (BOE núm. 259, de 29 de octubre de
2202)
• Real decreto 636/1993, de 17 de diciembre, por el que se regula
el sistema arbitral de consumo (BOE núm. 121, de 21 de mayo
de 1993)
Los premios y beneficios otorgados por los Programas son, a menudo
canjeados por los clientes a través de plataforma de Internet (páginas Web con
conexión a base de datos de premios, viajes, ocio u otras categorías y
servicios) dicho tipo de intercambios, realizados bien con puntos o con puntos
y dinero (pago de tasas de aeropuertos, mensajería, logística u otros), quedan
regulados mediante las normas establecidas para el comercio electrónico, a
continuación se ofrece un resumen de la legislación aplicable
Comercio electrónico. resumen de legislación aplicable:
• Real Decreto 1163/2005, de 30 de septiembre, por el que se
regula el distintivo público de confianza en los servicios de la
Marco legal
293
sociedad de la información y de comercio electrónico, así como
los requisitos y el procedimiento de concesión.(BOE 8-10-2005)
• Real Decreto 292/2004,de 20 de febrero, por el que se crea el
distintivo público de confianza en los servicios de la sociedad de
la información y de comercio electrónico y se regulan los
requisitos y procedimiento de concesión. (BOE 27-02-2004)
• Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica.
• Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la
información y de comercio electrónico. (B.O.E. 12/07/2002)
• Real Decreto 1906/99 que regula la contratación telefónica o
electrónica.
• Directiva 2000/31/CE sobre Comercio Electrónico.
• Directiva 93/13/CE sobre las cláusulas abusivas en los
contratos celebrados con consumidores.
• Directiva 97/7/CE relativa a la protección de los consumidores
en materia de contratos a distancia.
• Comunicación sobre tratamiento contable de la creación de una
página de Internet (BOICAC nº 44, diciembre 2000)
En general, las actividades que se derivan de la difusión del programa a
través de distintos soportes publicitarios que persigan la adhesión del cliente
al servicio o servicios propuestos por el Programa como fin para la mejora de
la comercialización de una determinada marca, empresa o de sus productos y
servicios, queda regulada por la Ley General de la Publicidad de 11 de
noviembre de 1988, también quedan dentro de la misma siendo regulados la
emisión de mensajes publicitarios o promocionales por los canales de
comunicación directa o interactiva que son objeto de estudio en esta tesis, a
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
294
continuación se detallan las principales modificaciones a las que ha sido
sujeta con el objeto de seguir la armonización de las diferentes directivas
europeas y españolas en la especial protección de los colectivos objeto de una
especial protección (infancia y mujeres).
Publicidad, resumen de legislación aplicable:
• Ley 34/1988, de 11 de noviembre de 1988, General de
publicidad. (BOE núm. 274, de 15-11-1988).
• [Modificada por la Ley 39/2002, de 28 de octubre, de
transposición al ordenamiento jurídico español de diversas
directivas comunitarias en materia de protección de los intereses
de los consumidores y usuarios (BOE núm. 259, de 29-10-2002,
pp. 37922-37933). Se modifican los artículos 6, 25 y 26 y se
añaden los artículos 6 bis y 29.]
• [Modificada por la Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de
Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género
(BOE núm. 313, de 29-12-2004, pp. 42166-42197). Se modifica
el artículo 3, letra a) y se añaden un nuevo apartado 1 bis al art.
25 y una disposición adicional.]
Cabe destacar el especial interés de la Unión Europea y de los países
miembros en todo lo relativo a recepción de comunicaciones personales o
individuales, es decir, de todas aquellas comunicaciones recibidas por
diferentes medios en el domicilio de las personas, en las empresas en que
trabajan o a través de los soportes móviles (teléfonos móviles, agendas
electrónicas con acceso a Internet..) que utilizan para sus comunicaciones
personales o profesionales, una tendencia que tiene su origen en el otro lado
del Atlántico y que intentan paliar la pérdida de tiempo del receptor de la
Marco legal
295
comunicación no solicitada y devolver el componente de confidencialidad y no
intromisión en la comunicación entre personas.
De forma genérica se conoce con el nombre de “permission marketing”
(marketing permitido) la autorización por parte del receptor a recibir
comunicaciones (publicitarias o meramente informativas) por parte de una
empresa o un grupo de empresas adheridas a una plataforma común (caso de
programas multisponsor), establecidas como un holding o que comparten,
según contrato de contratación de servicios o de adhesión al propio programa,
sus bases de datos con terceras empresas.
Dicha autorización puede establecerse a dos niveles, el primero de ellos
se establece entre el cliente y la compañía que presta la tecnología para el
acceso de este al canal de comunicación, el segundo, ya señalado, entre el
cliente y la empresa que se publicita o publicita sus servicios a través del
canal.
En el primero de los casos existe una relación directa entre el nivel de
intimidad o no intromisión que ofrece el canal y la gratuidad del mismo, por
ejemplos los accesos a Internet gratuitos suelen ir acompañados de un alto
nivel de saturación publicitaria y de la oportuno consentimiento de la misma
por parte del usuario al contratar (o aceptar el acceso, ya que no suele existir
más contraprestación que el soporte de publicidad en el canal o medio) el
servicio, los servicios pagados (normalmente a través de un alta en el servicio
y una cuota anual, mensual... de mantenimiento) tienen un nivel mínimo o
inexistente de comunicación no solicitada o deseada.
En el segundo de los casos, como hemos señalados en diferentes
ocasiones, la recepción de comunicaciones por parte de las empresas
muestran una gran diferencia entre el puro “spam” (correo basura, mensajes
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
296
basura, correo no solicitado...) emitidos por organizaciones y empresas que,
rozando los más estrechos márgenes de la legalidad, emiten, a direcciones de
particulares, mensajes publicitarios sobre sus actividades y productos que,
por lo general, vuelven a rozar lo ilegal (productos milagro, productos y
servicios relacionados con sexo, imitaciones, falsificaciones, juego, productos
farmacéuticos o meras estafas... son sus principales contenidos) y el correo
deseado o reclamado. Es aquí donde el Programa de Fidelización adquiere un
papel destacado en la comunicación entre empresa y cliente, en la
interiorización por parte del receptor como correo o comunicación deseada,
esperada y, como consecuencia de esto en su capacidad de influir, aspecto
que será tratado con más detalle en los capítulos 5 y 6 de la presente tesis.
Centrando la exposición en el correo electrónico, la UE quiere prohibir
el ‘’spam’’ a nivel internacional, por la desconfianza que genera.
La Comisión Europea ha realizado un documento que recoge un
paquete de medidas para luchar contra el correo electrónico comercial no
solicitado ('spam'), un fenómeno que supuso en 2003 el 53 por ciento del flujo
mundial de 'e-mails' que circulan diariamente por la Red.
La Comisión busca la prohibición del 'spam', primero en la Unión
Europea y después a nivel internacional, a través de la aplicación efectiva de
las reglas por parte de los Estados miembros, la puesta en marcha de
soluciones técnicas, la adopción por parte de las empresas de normas de
autorregulación, la sensibilización de los consumidores y la cooperación
internacional.
Según los datos que baraja el Ejecutivo comunitario, en 2001 este tipo
de 'e-mails' representaba el siete por ciento del total, de modo que se ha
multiplicado por siete en tan solo dos años y se ha convertido en una
Marco legal
297
amenaza para el desarrollo y la confianza de los usuarios en las
comunicaciones electrónicas.
Entre las medidas propuestas figura otorgar a las autoridades
competentes los poderes de investigación y ejecución necesarios para
encontrar y perseguir a los autores de spam, adaptar las prácticas
comerciales al régimen de consentimiento previo ('opt-in’) y explicar a los
usuarios la forma de evitar el spam con sistemas de filtrado y seguridad, ya
incorporadas en la mayor parte del software de gestión de correo electrónico y
de seguridad (anti-virus) dirigido a los ordenadores personales.
A pesar de las dificultades para calcular el impacto económico del
'spam', algunas estimaciones señalan que en 2002 el coste para las empresas
europeas ha sido de 2.500 millones de euros únicamente en pérdidas
productividad, por lo que esta cifra debería también multiplicarse por siete en
la actualidad.
Según un informe de la Comisión Federal de Comercio de Estados
Unidos (FTC), el 22 por ciento de los mensajes de 'spam' analizados contiene
informaciones falsas en el asunto y el 42 por ciento contiene mentiras que
relacionan al destinatario con el remitente. Además, cuatro de cada diez
contienen falsedades y nueve de cada diez consejos financieros enviados por
este medio son claramente erróneos.
Además, las Nuevas Tecnologías que permiten el envío de correos a los
teléfonos móviles podrían aumentar el volumen del 'spam' y la experiencia de
los países que han sufrido un incremento fuerte del uso de los servicios de
Internet a través del móvil como Japón, confirman esta amenaza. La propia
Comisión Europea recibe un treinta por ciento de mensajes no deseados.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
298
La directiva europea sobre 'Vida privada y comunicaciones
electrónicas', que sirvió, en muchos de sus postulados, a la Ley 34/2002, de
11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio
electrónico, planteaba un uso más restrictivo de las comunicaciones
electrónicas y pretendía una clara delimitación del “spam” como paso previo a
su posible prohibición.
La normativa se basa en el principio de consentimiento previo, y de que
es ilícito camuflar o disimular la identidad del emisor, además de que todos
los correos deben mencionar una dirección de respuesta válida donde el
abonado pueda oponerse al envío de mensajes posteriores. De hecho, todos
los correos enviados a direcciones conseguidas sin conocimiento de los
destinatarios son considerados ilegales y cada Estado miembro puede
imponer multas por ello.
Bruselas se vio obligada a abrir en diciembre de 2003 procedimientos
de infracción contra países como Francia, Bélgica, Holanda, Luxemburgo,
Portugal, Finlandia, Suecia y Alemania por no cumplir los plazos previstos en
esta normativa, por lo que ahora urge a los Estados miembros a tomar las
decisiones oportunas ante este fenómeno.
Como venimos señalando la propia dinámica del Programa de
Fidelización, incorporada desde la conceptualización del mismo, implica la
existencia de una base de datos y del tratamiento informático o mecánico de
los mismos. Base de datos que contempla, además de la información sensible
de los clientes (nombre, apellidos, dirección, DNI...) información de carácter
transaccional que, según los casos, puede ser considerada igualmente crítica
(número de tarjetas y cuentas bancarias, pólizas de seguros, contratos de
suministro...) por la posible utilización fraudulenta que pueda realizarse de la
misma, convergen así dos derechos fundamentales, el derecho a la intimidad
Marco legal
299
de las personas y el de la confidencialidad y preservación de sus posesiones
(propiedad privada).
A tal respecto, la ley no sólo articula una estricta normativa sobre la
existencia de base de datos de clientes sino que a la vez articula
procedimientos para el seguimiento de las mismas, la creación de una oficina
ad hoc para el control de base de datos (Agencia Española de Protección de
Datos), vigente desde 1993 y que actúa con independencia de las
Administraciones Públicas en el ejercicio de sus funcione, en la que es preciso
inscribir las bases de datos de clientes y que posee autoridad para realizar las
inspecciones que considere oportunas respecto al cumplimiento de la
normativa vigente por parte de las empresas.
Entre las funciones de la Agencia de Protección de datos destacan las
siguientes:
• Velar por el cumplimiento de la legislación sobre protección de
datos y controlar su aplicación, en especial en lo relativo a los
derechos de información, acceso, rectificación, oposición y
cancelación de datos.
• Atender a sus peticiones y reclamaciones de los posibles
afectados
• Información a los afectados de los derechos reconocidos en la
Ley.
• Promover campañas de difusión a través de los medios.
• Emitir autorizaciones a quienes realizan tratamiento de datos
según lo previsto por la ley
• Requerir medidas de corrección a quienes realizan tratamiento
de datos en caso de ser necesarias.
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
300
• Ordenar, en caso de ilegalidad, el cese en el tratamiento y la
cancelación de los datos.
• Ejercer la potestad sancionadora.
• Recabar la ayuda e información que se precise.
• Autorizar las transferencias internacionales de datos.
• Informar los Proyectos de normas de desarrollo de la LOPD.
• Informar los Proyectos de normas que incidan en materias de
protección de datos.
• Dictar Instrucciones y recomendaciones de adecuación de los
tratamientos a la LOPD.
• Dictar recomendaciones en materia de seguridad y control de
acceso a los ficheros.
• Tutelar los derechos y garantías de los abonados y usuarios en el
ámbito de las comunicaciones electrónicas, incluyendo el envío
de comunicaciones comerciales no solicitadas realizadas a través
de correo electrónico o medios de comunicación electrónica
equivalente.
• Velar por la publicidad en los tratamientos, publicando
anualmente una lista de los mismos (CD).
• Cooperación Internacional.
• Representación de España en los foros internacionales en la
materia.
• Control y observancia de lo dispuesto en la Ley reguladora de la
Función Estadística Pública.
• Elaboración de una Memoria Anual, presentada por conducto del
Ministro de Justicia a las Cortes.
Marco legal
301
A continuación se ofrece un resumen de la legislación aplicables más
destacada, cabe señalar la preocupación existente a nivel europeo, estatal y
comunitario al respecto de la regulación de este derecho fundamental de los
ciudadanos. La diversidad de situaciones y aplicaciones de las bases de datos
a dado lugar, y sigue haciéndolo a numerosa jurisprudencia, tanto en lo
relativo a las intervenciones realizas por la Administración como a las
acusaciones de origen particular. A efectos prácticos y con el objeto de evitar
posibles sorpresas, además de un gabinete especialidad en el tema, la Agencia
de Protección toma con interés su papel asesor, ofreciendo a las empresas
cuanta información requieran.
Protección de datos, resumen de legislación aplicable:
• Directiva 2002/58/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de
12 de julio de 2002, relativa al tratamiento de los datos
personales y a la protección de la intimidad en el sector de las
comunicaciones electrónicas (Directiva sobre la privacidad y las
comunicaciones electrónicas). (DOCE nº L 201, de 31 de julio de
2002)
• Ley 5/2002, de 19 de abril, de la Agencia Catalana de Protección
de Datos
• ORDEN SCO/589/2002, de 26 de febrero, por la que se amplía
la de 21 de julio de 1994, que regula los ficheros con datos de
carácter personal gestionados por el Ministerio de Sanidad y
Consumo. (BOE 16 de marzo de 2002)
• Decisión de la Comisión, de 15 de junio de 2001, relativa a
cláusulas contractuales tipo para la transferencia de datos
personales a un tercer país previstas en la Directiva 95/46/CE.
(DOCE núm. L 181, de 4 de julio de 2001).
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
302
• Ley de la Comunidad Autónoma de Galicia 3/2001, de 28 de
mayo, reguladora del consentimiento informado y de la historia
clínica de los pacientes. (BOE de 3 de julio de 2001).
• RESOLUCIÓN del Ministerio de Justicia, de 22 de junio de 2001,
de la Subsecretaría, por la que se dispone la publicación del
Acuerdo de Consejo de Ministros por el que se concreta el plazo
para la implantación de medidas de seguridad de nivel alto en
determinados sistemas de información. (BOE de 25 de junio de
2001).
• ORDEN del Ministerio de Sanidad y Consumo, de 28 de marzo
de 2001, por la que se amplía la de 21 de julio de 1994 por la
que se regulan los ficheros con datos de carácter personal
gestionados por el Ministerio de Sanidad y Consumo. (BOE de 18
de abril de 2001).
• ORDEN del Ministerio de Defensa 69/2001, de 29 de marzo, por
la que se amplía la Orden 75/1994, de 26 de julio, por la que se
regulan los ficheros de tratamiento automatizado de datos de
carácter personal existentes en el Ministerio de Defensa. (BOE de
9 de abril de 2001).
• ORDEN del Ministerio de Fomento, de 11 de abril de 2001, por la
que se amplía la relación de ficheros automatizados de datos de
carácter personal en el Ministerio de Fomento. (BOE de 28 de
abril de 2001).
• Recomendación de la Comisión, de 15 de noviembre de 2000,
sobre el control de calidad de la auditoria legal en la Unión
Europea: requisitos mínimos. (DOCE nº L 91 de 31 de marzo de
2001).
• RESOLUCIÓN del Ministerio de la Presidencia, de 14 de marzo
de 2001, de la Subsecretaría, por la que se dispone la
Marco legal
303
publicación de la Resolución de 27 de febrero de 2001 de la
Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones y de la
Dirección General de Tráfico, sobre la cesión de datos que
figuran en los ficheros automatizados del Consorcio de
Compensación de Seguros y Dirección General de Tráfico, para
hacer efectivo el control de la obligación de asegurarse. (BOE de
16 de marzo de 2001).
• ORDEN de 13 febrero 2001, por la que se amplía la relación de
ficheros automatizados de datos de carácter personal del
Ministerio de Fomento. (BOE de 28 de febrero de 2001).
• Instrucción de la Agencia de Protección de Datos 1/2000, de 1
de diciembre, de la Agencia de Protección de Datos, relativa a las
normas por las que se rigen los movimientos internacionales de
datos. (BOE 16 de diciembre de 2000).
• Instrucción del Ministerio de Hacienda 6/2000, de 4 de
diciembre, de la Dirección General de la Agencia Estatal de
Administración Tributaria, de ejercicio de los derechos de
acceso, rectificación y cancelación en Ficheros Automatizados de
la Agencia Estatal de Administración Tributaria. (BOE de 24 de
enero de 2001).
• SENTENCIA 292/2000, de 30 de noviembre de 2000, del Pleno
del Tribunal Constitucional, sobre vulneración del derecho
fundamental a la protección de datos personales. Nulidad parcial
de varios preceptos de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de
diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
(Suplemento al BOE núm. 4, de 4 de enero de 2001).
• Reglamento (CE) no 45/2001 del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 18 de diciembre de 2000, relativo a la protección de
las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos
Introducción a la praxis de los programas de fidelización
304
personales por las instituciones y los organismos comunitarios y
a la libre circulación de estos datos. (DOCE nº L 8, de 12 de
enero de 2001).
• DECISIÓN DEL CONSEJO, de 17 de octubre de 2000, por la que
se crea una Secretaría para las Autoridades comunes de control
de protección de datos establecidas por el Convenio por el que se
crea una Oficina Europea de Policía (Convenio Europol), el
Convenio relativo a la utilización de la tecnología de la
información a efectos aduaneros y el Convenio de aplicación del
Acuerdo de Schengen relativo a la supresión gradual de los
controles en las fronteras comunes (Convenio de Schengen).
(DOCE núm. L 271 de 24 de octubre de 2000).
• ACUERDO de 26 de julio de 2000, del Pleno del Consejo General
del Poder Judicial, por el que se crea el fichero automatizado de
historiales profesionales de Jueces y Magistrados en el Servicio
de Inspección, así como la normativa de seguridad que ha de
regir en su funcionamiento. (BOE de 30 de septiembre de 2000)
• Orden del Ministerio del Interior, de 21 de septiembre de 2000,
por la que se regulan los ficheros automatizados para la
identificación genética, ADN-Humanitas, restos humanos, y
ADN-Veritas, vestigios biológicos, y muestras para cotejo, en la
Dirección General de la Policía. (BOE de 28 de septiembre de
2000)
• Decisión de la Comisión, de 26 de julio de 2000, con arreglo a la
Directiva 95/46/CE del Parlamento Europeo y del Consejo,
sobre la adecuación de la protección conferida por los principios
de puerto seguro para la protección de la vida privada y las
correspondientes preguntas más frecuentes, publicadas por el
Marco legal
305
Departamento de Comercio de Estados Unidos de América.
(DOCE núm. L 215, de 25 de agosto de 2000).
• Real Decreto 195/2000, de 11 de febrero, por el que se prorroga
el plazo para implantar las medidas de seguridad de los ficheros
automatizados previstas en el Real Decreto 994/1999, de 11 de
junio.
• Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de
Datos de Carácter Personal (BOE de 14 de diciembre).
• Real Decreto 994/1999, de 11 de junio, sobre Medidas de
Seguridad de los ficheros automatizados que contengan datos de
carácter personal.
• Directiva de la Unión Europea 95/46/CE, de 24 de octubre,
sobre protección de las personas físicas en lo que respecta al
tratamiento de datos personales y a la libre circulación de éstos
(DOCE 24-VII-1995).
• Real Decreto 1332/1994, de 20 de junio.
• Real Decreto 428/1993, de 26 de marzo, por el que se aprueba el
estatuto de la Agencia de Protección de Datos.
• Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de regulación del
tratamiento automatizado de los datos de carácter personal
(LORTAD).
• Convenio del consejo de Europa de 28 de enero de 1981, para la
protección de las personas con respecto al tratamiento
automatizado de los datos con carácter personal.
4. ESTRUCTURA TIPO DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
La comunicación en el Programa de Fidelización
309
4. ESTRUCTURA TIPO DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
4.1 . La comunicación en el Programa de Fidelización
La estructura de un Programa de Fidelización se fundamenta en la
existencia de un sistema integral de información sobre el cliente. Dicho
sistema incorpora, a través de diferentes redes o vías de comunicación, la
información que se origina en diferentes fuentes o contextos (relacionales y
transaccionales) en un único o múltiples repositorios de una base de datos
que permite el almacenamiento y la explotación de la información obtenida
con el objeto de aportar información operativa al propio sistema (identificar al
cliente cuando contacta con el centro de atención telefónica o remitirle un
extracto con la situación de su saldo de puntos, por ejemplo) e información
válida para la toma de decisiones (establecer previsiones de comportamientos
de compra o estructura el catálogo de premios y beneficios, por ejemplo)
Esta estructura aparentemente básica puede convertirse en un sistema
de información complejo en función de las fuentes de información
incorporadas. Es el caso de los programas multisponsor que controlan o
registran las transacciones u operaciones de compra realizas por un cliente en
múltiples empresas, o el caso, por ejemplo, de los programas de viajeros
frecuentes que registran la compra o en el embarque en vuelos en terminales
aéreas de todo el planeta así como las transacciones realizadas por clientes en
hoteles o compañías de alquiler de vehículos globalizadas y, como
consecuencia, usuarias de múltiples y diversas redes de transmisión de
información (desde las redes propias de American Express a sistemas de
reservas tipo Amadeus, desde sistemas propios integrados en línea (on-line)
con un único servidor a nivel mundial hasta sistemas de conexión remota,
bach u off-line que registran las transacciones país a país o terminal a
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
310
terminal y son volcados en procesos diarios, semanales o mensuales al
Programa de Fidelización).
Hablar, por lo tanto, de una estructura tipo, supone un ejercicio de
resumen de un sistema de recogida, proceso y volcado de información que
puede ser tan complejo como los sistemas de pago que, a menudo, sirven de
soporte al programa, o las propias cadenas de suministro y logística de
premios y servicios las empresa (en las que suelen integrarse total o
parcialmente los programas).
Como ya hemos anticipado, en la justificación del objeto de estudio,
nos objeto de esta tesis realizar una descripción pormenorizada de los
sistemas de información que soportan el programa, y muchos menos, intentar
establecer una estructura que sea tomada como paradigma o ejemplo de un
verdadero o eficiente sistema orientado a la fidelización de clientes, sin
embargo, si nos preocupa poner de manifiesto u ofrecer al lector la verdadera
complejidad del fenómeno y diferenciarla de forma adecuada de ciertos
programas promocionales o acciones tácticas de marketing con las,
desafortunadamente, son a menudo confundidos o identificados los
programas.
En la figura 5 se ofrece una visión simplificada de los elementos y
relaciones entre los mimos que incorpora o describen a un sistema integral de
información del cliente apoyado o fundamentado en un Programa de
Fidelización.
Tras ofrecer una repaso general sobre el mismos nos detendremos en
los tres aspectos básicos del mismos coincidentes con los apartados en los
que ha sido dividido el capítulo, estos son: la comunicación, la recompensa y
La comunicación en el Programa de Fidelización
311
la recogida y proceso de la información para finalizar con algunas
aportaciones e ideas interesantes sobre la gestión del programa.
Como señalamos, los programas de fidelización contemplan una
estructura tipo que podemos resumir en la siguiente figura:
Figura 5
En el extremo izquierdo, y como protagonistas del proceso, están los
clientes, ahora titulares de una tarjeta del programa, miembros del club de
fidelización u asociados al mismo, entre otras múltiples denominaciones con
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
312
las que las empresas identifican a las personas que pertenecen o se han dado
de alta en el programa.
Vamos a revisar como circula o se activan y reactivan dentro del
sistema los procesos de comunicación.
Empezamos, por lo tanto, con el alta en el programa. Como hemos
señalado, la propia legislación existente que obliga a la empresa a que el
cliente le autorice a almacenar y procesar información relativa a su persona,
el interés de la empresa por convertir el momento de inclusión en el programa
en un acto voluntario y transparente para el cliente, la propia necesidad de
actualizar, o recoger por primera vez, información personal o motivacional
sobre el cliente y la observación de los procesos de la mayor parte de los
programas existentes, hacen de la inscripción en el programa el momento cero
del mismo.
Al inscribirse un cliente (identificado en el cuadro como “nuevos
clientes” puede hacerlo por diferentes vías, se sitúan e introducen así los
diferentes canales de comunicación directa e interactiva entre la empresa y el
titular, entre otros: el call center (centro de atención telefónica), la web (que
deberá ser una vez transaccional que permita conectar al cliente con una base
de datos o, al menos, completar y remitir un formulario), el canal SMS (que
por sus propias limitaciones limitará el acto de adhesión o incorporación al
programa a una mera autorización, no son muchos los datos que pueden
remitirse a través de un diálogo sencillo y uno complejo es disuasorio por el
cliente por la dificultad que contempla el cifrado o escritura de los mensajes),
el correo físico (que permitirá la inclusión del cliente en el programa a través
de un elemento impreso en el que completará los datos necesarios y que
normalmente remitirá por correo – con pago o no en el destino, pero que
La comunicación en el Programa de Fidelización
313
también podrá entregar en las diferentes sucursales, tiendas o
establecimientos del impulsor del programa o de las empresas asociadas al
mismo), el e-mail (que igualmente ofrecerá un formulario de inscripción, esta
vez electrónico o un lik a un apartado web que facilitará la entrada en el
programa y que ayudará al cliente a hacerlo, en los mejores diseños, de una
forma rápida y eficiente, mediante mensajes de alerta en caso de partes
incompletas o erróneas).
Con al inscripción en el Programa comienza el proceso de relación, el
cliente ha sido persuadido por los beneficios y ventajas del mismo, decide
entonces autorizar que sus datos personales, familiares, de percepción de la
empresa y sus productos, motivacionales, preferenciales o de cualquier otro
tipo, sean almacenados y procesados por la empresa, incluso autoriza recibir
información de la misma por diferente canales de comunicación y hasta llegar
a pagar una cuota, actualiza dicho datos o los incluye por primera vez en un
formulario (físico, electrónico o a través de voz).
La empresa, por su parte, recoge el formulario de inscripción en el
Programa (a través de las conexiones electrónicas) o lo graba (en caso de
formulario físico) y valida.
La validación supone un proceso clave al que no siempre se le suele
prestar la atención y esfuerzo que requiere, en dicho proceso se incorporan
técnicas de deduplicación de clientes (identificación de clientes o titulares ya
existentes) con el objeto de no incorporar a la base de datos formularios ya
recibidos con anterioridad o por otros canales, técnicas de normalización que
permiten mediante la disposición de una base de datos o fichero de calles
(basado normalmente en el que utiliza el servicio de Correos) comprobar la
existencia de la calle en la que el cliente ha dedicado vivir o fijar su domicilio,
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
314
verificación que es realizada con el objeto de evitar posibles errores
ortográficos y de sintaxis (cometidos por el cliente en la inscripción, por las
personas encargadas de la grabación del formulario físico o por la propia
maquina de lectura óptica capaz de interpretar o leer el formulario completado
a mano por las personas y convertirlo en caracteres electrónicos o de escritura
mecánica), asegurar la coherencia de la información facilitada (se comprueba,
por ejemplo, la existencia de una determinada calle en un municipio,
población o provincia, la existencia de un municipio en una población, de una
población en una provincia o que el código postal declarado o grabado
muestra coherencia interna con el resto de los datos facilitados, entre otros
procesos lógicos nada sencillos realizados, normalmente por empresas
especializadas: Experian, Arvatos, Veinteochenta, PMS, en España, entre
otras) y, finalmente, técnicas de coherencia interna de la información
facilitada y con la información disponible, mediante diferentes procesos
programados y ocasionalmente con la intervención de personas que revisan
los formularios que muestran incoherencias que las máquinas no pueden
detectar, son validados los datos facilitados por el cliente, de tal suerte se
comprueban el número de ítems o número que incorpora una determinada
serie (teléfono móvil, fijo, por ejemplo) el número por el que comienzan (“6” ó
“9” se trate de un teléfono fijo o móvil), la existencia de caracteres especiales
en una serie (toma dirección de e-mail incorpora una “@” y posterior a ella un
punto, por ejemplo), la incoherencia de datos comprendidos entre parámetros
(no podemos tener clientes de más de 110 años ni de menos de 18 si es ésta
la edad mínima para aceptar un formulario, esto nos sirve para detectar
fechas de nacimiento grabadas incorrectamente) y toda una serie de técnicas
relacionadas con la creación y mantenimiento de las base de datos de clientes
no exclusivas, obviamente, de los Programa de Fidelización pero sí de suma
importancia para la optimización de los procesos comunicativos y para el
buen funcionamiento de la estructura del sistema.
La comunicación en el Programa de Fidelización
315
Inscrito y validado el formulario, es incorporado a la base de datos del
Programa de Fidelización, corazón de la estructura y motor de los sistemas de
información, sin detenernos ahora en la arquitectura de la base de datos del
Programa de Fidelización, otro de los aspectos clave en el buen
funcionamiento y éxito del mismo, haremos referencia en el apartado
dedicado a la “recogida y proceso de la información” a tres apartados o
divisiones estructurales: el datawarehouse, la base de datos de explotación y
el CRM.
Una vez dado de alta un cliente con todos los datos incorporados en el
formulario de inscripción en la base de datos es preciso establecer un sistema
de captura de información relativa a las transacciones u operaciones de
compra que el cliente realice. El procedimiento habitual es remitir a la
dirección del titular o dejar a su disposición en el establecimientos que
normalmente realiza sus compras, una tarjeta de fidelidad o tarjeta de cliente,
además de un ejercicio de notoriedad y presencia de marca, en el sentido que
la tarjeta de fidelidad a menudo incorpora el logotipo de la empresa o
empresas y de sus productos o servicios y que dicha tarjeta es conservada en
la cartera o en el hogar titular incorporándose como un elemento más de su
vida cotidiana, la tarjeta de fidelización a través de sus diferentes formas y
características (tarjeta con chip, banda magnética, código de barras, mini-
tarjeta-portallaves, identificador de maletas, etcétera) va a ser un elemento
esencial en la identificación del cliente, a través de la misma, del código o
serie numérica o alfanumérica que es asociado a cada cliente, la empresa va a
poder identificar las diferentes transacciones que el cliente realice, ya sea de
forma preactiva al presentar la tarjeta en cada una de sus compras o de
manera reactiva al identificarse como cliente y asociar las compras que realice
a su número de cliente o tarjeta, el sistema de fidelización tiene que ser capaz
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
316
de identificar dónde, cuánto, qué y cuándo compra el cliente, de otra forma
difícilmente podrá incentivar su participación en el Programa, asignar puntos
o participaciones de premios y ventajas por sus compras y cumplir con su
objetivo de mejorar la información disponible sobre el cliente.
Nos situamos, de esta forma y con un cliente que ya dispone de
nuestra tarjeta y conoce las “reglas del juego”, en el aparatado que hemos
descrito como sistema transaccional en el cuadro que representa la estructura
tipo.
Las transacciones que el cliente realizaron la empresa pueden ser on u
off-line y de igual forma puede ser registradas en la base de datos (que duda
cabe que una compra on-line de productos, por ejemplo a través de nuestra
web o market place en Internet, puede ser registrada on-line en la base de
datos pudiendo el cliente ver segundo más tardes los puntos generados por
dicha compra, o puede realizarse el registro de forma off-line viendo o
disponiendo el cliente de los puntos generados por la compra días o semanas
más tarde). Los sistemas de información on-line requieren de estructuras más
complejas basadas en redes y administradores de redes normalmente basadas
en tarjetas o medios de pago (como se señalaba anteriormente). Desde un
sistema de fidelización simple diseñado para un único establecimiento (físico o
en Internet) que identifica a través de una base de datos propia y de la
interoperatividad del cliente con el sistema (incluyendo su clave, DNI, nombre
y apellidos o número de cliente, comunicándosela a un empleado de la
empresa, mostrando o pasando su tarjeta por una terminal), pensemos en un
cliente que acude a un establecimiento que dispone de una sencilla base de
datos que permite la búsqueda por nombre y apellidos y la inclusión en uno
de sus campos y de forma manual por el operario del importe de la compra,
hasta sistemas complejos de fidelización que (como se indica en el gráfico o
La comunicación en el Programa de Fidelización
317
flujograma) incorporan una empresa matriz, principal patrocinador o
propietario del programa, al que se adhieren otros patrocinadores y empresas
asociadas que ofrecen puntos, premios o ventajas al cliente. En este caso es
preciso integran diferentes redes de captura de información en una única
base de datos del programa, pensemos, por ejemplo, en el programa Iberia
Plus de la compañía de bandera española que además de ofrecer puntos por
volar en Iberia y en las empresas asociadas a la alianza One Word (Air Lingus,
American Airlines, Bristish Airways, Catahy Pacific, Finnair, Lan y Quantas)
desde miles de aeropuertos en los cinco continentes integra en el sistema de
información de transacciones las operaciones realizadas por los clientes en las
más de veinte empresas asociadas al programa (Repsol, Hertz, Avis, Europcar,
Atesa, Mesón 5 jotas, NH, Meliá, Tryp hoteles, Sol hoteles, Paradores,
Concorde hotels, Intercontinental hotels, Crowne Plaza, Holiday Inn,
Candlewood suites, entre otras) así como las operaciones realizadas con las
tarjetas de crédito (cerca de diez tipos diferentes) Visa Iberia Plus gestionadas
por la subsidiaria Iberia Cards; dicho sistema de información transaccional
implica la utilización de múltiples redes de comunicación on y off-line que
teniendo como origen las redes utilizadas por los diferentes partners y
empresas participantes vuelcan o transmiten información a un único
repositorio o base de datos con el objeto de que empresa y cliente puedan
disponer de información precisa sobre las compras realizadas (la conversión a
puntos de las mismas en función de la tabla de obtención de puntos vigente)
en los diferentes establecimientos (de tal forma que el cliente pueda identificar
el lugar o concepto de cliente por el que adquiere puntos y por lo tanto ver
cumplida la promesa o recompensa a su esfuerzo de búsqueda y decisión de
compra, por su parte Iberia Plus tiene que establecer un sistema de
facturación de puntos con las empresas asociadas, de tal suerte que pueda
realizar el cobro efectivo de los puntos que estas ofrecen a sus clientes o
titulares) para los diferentes artículos o productos (las tablas de obtención de
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
318
puntos están asociadas a productos, trayectos diferentes, por ejemplo, en el
caso de las compañías aéreas, con el objeto de dirigir la venta o contratación
de los mismos y establecer escalas de incremento de gasto o mejora compras
cruzadas o asociadas de los clientes) en diferentes periodos de tiempo (que
permiten identificar la frecuencia y establecer promociones basadas en puntos
en momentos de menor afluencia, periodos valle, por ejemplo, en las
compañías aéreas).
Siguiendo el cuadro resumen, la información transaccional es
depositada en la base de datos siendo accesible para el cliente a través de los
diferentes canales de comunicación.
El acceso por parte del cliente a la información del programa esta
motivada, de forma sintética, por cuatro causas:
• La mera intención del cliente de acceder a su estado de puntos y de
corroborar que sus esfuerzos de contratación y compra le están
aportando los puntos esperados, puede realizarlo a través de los
canales que el programa habilite o puede esperar las diferentes
comunicaciones (extractos de puntos o cuenta, información en
terminales en puntos de venta) que siguiendo un programa de
comunicaciones el patrocinador del programa emitirá o enviará a las
direcciones postales o electrónicas que el cliente haya facilitado.
• La discrepancia en la asignación de puntos, en los puntos
descontados por un canje o en la posible deducción de los mismos
por otras causas (errores, caducidades por inactividad o por no
realizar ningún canje en un periodo dado, etc.), señalado en el
cuadro guía como “incidencias”
La comunicación en el Programa de Fidelización
319
• El acceso a la información personal para su modificación (es el caso
de cambios de domicilio, de situaciones familiares, de número de
teléfono u otros) o solicitud de baja (en el caso de decisiones de no
participación en el programa)
• En el caso de peticiones de premios o ventajas (canje o redención de
puntos), momento “de la verdad” en el que cliente y sistema
interactúan realizando un repaso de los datos básicos del mismo
(nombre, dirección a la que será enviada el premio o emitido el
justificante, talón o billete), de los puntos disponibles para los
premios a los que quiere acceder y de la disposición o stock de
beneficios.
El sistema de comunicación además de registrar datos personales del
cliente y las transacciones realizadas que generan información en el sistema
contempla las relaciones que el cliente mantiene con el programa. Bien sea a
través de los acceso del cliente al sistema de información o mediante las
comunicaciones emitidas por la empresa al cliente, el sistema de fidelidad
basa su eficacia en el registro de las relaciones mantenidas con los clientes
identificando las diferentes fuentes, motivaciones, orígenes y canales por las
que se genera e integrándolas en un sistema de información ágil en la
respuesta y bien estructurado capaz de ofrecer respuestas eficientes a los
clientes.
Dichas herramientas o soluciones informáticas se denominan
comúnmente con el nombre de CRM, en concreto y para ceñirnos al caso que
nos ocupa, nos referimos especialmente al CRM de colaboración
(“colaboracional” para algunos autores y empresas) y al CRM operacional,
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
320
conocidos ambos como CRM Activos, introducimos unas breves reseñas sobre
los mismos con objeto de ofrecer una visión general sobre esta soluciones
íntimamente relacionas con los programas de fidelización y con el marketing
de relaciones.
El CRM Operacional u operativo: hace referencia principalmente a los
procesos de negocio en la compañía, en nuestro casos a los procesos que
afectan o interfieren con el Programa de Fidelización. En este se diferencian
dos partes:
• El back office: es decir, todos aquellos procesos organizativos que
configuran el entramado del negocio y dan forma al mismo, pero con
los que el cliente no entra de forma directa en contacto. El cliente
afecta a gran parte de dichos procesos desde su toma de decisiones
y su interacción con la compañía, en la medida en que ésta modifica
sus procesos y procedimientos para ofrecerle un servicio adecuado a
sus expectativas y necesidades, pero no define ni articula dichos
procesos que pertenecen al propio conocimiento del negocio de la
empresa. El CRM interviene en el back office considerando a este
como un público interno, cuyas interacciones y relaciones están
orientadas hacia la mejora del programa y de la satisfacción del
cliente, la consecución de objetivos y optimización de los recursos
de la compañía:
� Parte de la base del intercambio de comunicación fluida entre
los diferentes departamentos o áreas que integran en sistema
de fidelización.
� Incorpora procedimientos sobre dicho intercambio.
La comunicación en el Programa de Fidelización
321
� Propone alternativas a las posibles desviaciones (como
consecuencia de reclamaciones, errores reiterados o
alejamiento de objetivos)
� Valora la efectividad de las partes involucradas (por ejemplo,
estima los tiempos de respuesta del call center o valora la
búsqueda de un premio por parte de un cliente en la web)
� Se enriquece mediante la información aportada (evalúa, por
ejemplo que los clientes no utilizan ciertos servicios
habilitados en web, a través de SMS o que las operadoras
telefónicas nunca ofrecen una repuesta frecuente como
consecuencia a una duda sobre el programa que estimamos
posible y que es inexistente)
� Facilita la toma de decisiones (operativas, no estratégicas,
basadas en la mejora de las relaciones entre los diferentes
departamentos especialmente orientados al flujo de trabajo
entre departamentos)
En la llamada cadena de suministro de premios de la empresa, que
contempla un proceso (normalmente circular) que comienza con la
recogida de un pedido de canje de premios por parte de un cliente,
continúa con la incorporación del mismo a los procesos internos de
la empresa (ya sean de elaboración del premios, control del stock
del mismo en almacenes o en el propio negocio o de petición a un
tercero) para finalizar (de forma sintetizada) con el suministro o
entra del bien requerido (y con la satisfacción del cliente que
comprueba como la promesa es cumplida); configura un entramado
de relaciones internas (y externas, si se considera las empresas
auxiliares o satélites que intervienen en el proceso) altamente
complejas. La coordinación entre las mismas para asegurar que
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
322
entre los suministrado y lo solicitado no existen diferencias
sustanciales (está ajustado o mejora las expectativas) supone un
proceso crítico en la empresa. El CRM operativo apoya, mediante la
incorporación de soluciones informáticas capaces de agilizar la
gestión o dirección de dicha cadena de suministro, dicha
coordinación.
De forma paralela a la propia cadena de suministro (de valores,
beneficios, premios o meras relaciones) la empresa acomete toda
una serie de actividades que aseguran su viabilidad y proyección en
el tiempo, y que involucran áreas tan diversas como los recursos
humanos, las finanzas o el propio mantenimiento de las oficinas
centrales. El CRM operativo también interviene en dichas áreas,
modelizando los eventos o actividades, permitiendo su planificación,
y haciendo que los flujos de información que afectan, o pueden
afectar, a los procesos productivos y relacionales sean fluidos y
estén orientados a objetivos.
• El front-office: hace referencia a todas las áreas de la empresa que
entran en relación directa con el cliente. Desde el call contact center
o centro de atención telefónica hasta el establecimiento donde se
venden los productos o servicios que la empresa ofrece, desde un
vendedor a comisión que gestiona un pequeño área del territorio y
asigna puntos por facturación a sus clientes hasta las campañas de
marketing directo llevadas a cabo por el departamento de
fidelización, todo aquello, o todos aquellos, que está frente al cliente
se incorpora dentro de este apartado.
Un CRM Operacional en el front office, tiene que:
La comunicación en el Programa de Fidelización
323
� Ofrecer información relevante y actualizada al cliente (ya sea
de forma directa o a través de un operador)
� Asegurar la privacidad y seguridad de los datos aportados
(mediante la identificación efectiva del interlocutor)
� Facilitar una interconexión con todas aquellas áreas del back
office cuya actividad afecte o pueda afectar a la satisfacción
del cliente (especialmente generación y logística de premios).
� Representar adecuadamente a la compañía (es el punto de
contacto del cliente con la empresa)
� Almacenar y distribuir la información aportada por el cliente
(altamente valiosa para la propia operativa de la empresa y
para su toma de decisiones)
� Facilitar y apoyar las relaciones (mediante un intercambio de
información fluido y constante en el tiempo)
� Integrar el mayor número posible de canales de comunicación
� Estar personalizado en función de los intereses e inquietudes
del cliente
Cuando un cliente llama a nuestra línea 900 el operador tiene que
tener disponible la información relevante sobre el mismo, mediante
una serie de soluciones informática materializadas en pantallas por
las que el operador se mueve o guía en función de una estructura
de navegación (o árboles de decisiones) el cliente puede solicitar
información, realizar una solicitud de canje o conocer si será
mañana o dentro de un mes cuando su producto canjeado estará en
casa o en la oficina.
Gran parte del desarrollo del CRM se debe a estos sistemas de
información al cliente, la atención personalizada y la proliferación
de canales de distribución directa o estructuras de marketing
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
324
directo, supusieron un desarrollo importante de las soluciones
orientadas a la disposición (en tiempo real o muy reducido) de
información sobre lo que estaba sucediendo por detrás (en el back
office) respecto a lo que se estaba pidiendo por delante (en el front
office), valga la traducción literal. Además el sistema requería ser
retroalimentado, es decir, si un cliente decidía anular, modificar o
ampliar su pedido, las diferentes áreas implicadas en el asunto de
la empresa tenía que conocerlo. Así, desde la teleoperadora se
registraba y remitía información a producción para que tuviera en
cuenta el suceso en sus previsiones, a comercial para que figurara
en sus análisis y facilitara su toma de decisiones, a logística para
que contemplara un nuevo envío...
Una única y consistente información al cliente con independencia
del canal de comunicación que este utilice para relacionarse con la
empresa es un reto para la empresa. Un CRM de última generación
permite al cliente visionar a través de una web, diseñada
especialmente para atención al cliente, los cambios que hace pocos
segundos ha realizado en canje de premios mediante la
conversación mantenida con un teleoperador, cambiar nuevamente
dicho pedido a través de la web y solicitar, unos segundos más
tarde, un informe de la situación del mismo en un e-mail al centro
de atención al titular en el que podrá comprobar sus últimos
cambios.
Cierto es que, el camino hacia la interacción on line supone derribar
muchas de las barreras heredadas de los sistemas clásicos de
producción o relación con el cliente; que no todo puede ser
modificado “a capricho” del cliente ya que el back office puede
disponer de sus propios mecanismos de control para que dicha
La comunicación en el Programa de Fidelización
325
flexibilidad no se convierta en un caos; y que la rapidez, de los
sistemas de información y bases de datos, aunque evolucionan con
un ritmo de vértigo, aún plantea algunos problemas.
CRM de Colaboración, interacción directa (o “colaborativo”): Es, sin
duda, una de las más innovadoras herramientas informática desarrolladas al
servicio de la empresa.
Por ahora, son pocos los privilegiados que permanecen impasibles
cuando marcamos un número de teléfono y una máquina (IVR o Interactive
Voice Reponse) nos solicita el DNI, probablemente un número de
identificación personal y, segundos más tarde, nos saluda con nuestro
nombre o apellido (habrá “acudido” a la base de datos, habrá recuperado su
nombre, lo ha incorporado en sus sistemas de voz y lo ha “pronunciado”); a
partir de aquí se abre un universo infinito que nos permitirá solicitar tarjetas
adicionales del Programa de Fidelización, realizar una compleja operación de
canje, consultar nuestro próximo extracto de puntos o pedir información
sobre el estado de una reclamación o entrega; todo ello entre hombre y
máquina.
Para mayor complejidad el CRM de interacción directa pone a
disposición de los titulares dispositivos que permitirán intercambios más
fluidos: sugerencia de productos u ofertas en función de páginas o secciones
visitadas en la web, consideración de motivaciones y aficiones declaradas para
la confección de comunicaciones, personalización de comunicaciones y
apariencia de la web del programa según declaraciones o elecciones, etc. la
solución es capaz de almacenar la información y utilizarla así como de irla
mejorando en el tiempo en función de las interacciones mantenidas con el
cliente, de esta forma, las ventas cruzadas, la profundización en los
componentes emotivos (reducciones en precio por compra anticipada, premios
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
326
emotivos en función de intereses) pueden que aparezcan, servidos a través de
diferentes canales de comunicación hasta decidir cuál es el más apropiado
que puede o no coincidir con el declarado. El CRM de interacción directa o de
colaboración se diferencia del CRM operativo en su división de front office en
que el primero se canaliza principalmente a través de medios electrónicos y da
apoyo a la pre-venta y la venta mientras que el segundo está principalmente
orientado a la post-venta. Cuando se habla de e-crm se suele hacer referencia,
principalmente, a un CRM de colaboración basado en soporte web en el que
han sido incluidos módulos de análisis y operacionales.
Algunas de las características del CRM de colaboración son:
• Su integración e interconexión con el CRM analítico y operacional.
• Su orientación hacia pre-venta y la venta, su apoyo a la post-venta y su
focalización hacia el establecimiento de relaciones.
• Su integración con los recursos de personalización de la comunicación.
• La búsqueda continuada de la identidad del interlocutor.
• Su alta compatibilidad con diferentes tecnologías de
telecomunicaciones.
• La flexibilidad que ofrecen para la programación de eventos y
respuestas ante determinados estímulos o acciones del interlocutor.
A continuación, y a título de resumen, se ofrece un cuadro resumen sobre la
integración de la información de un Programa de Fidelización en un CRM:
La comunicación en el Programa de Fidelización
327
Figura 6
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
328
4.2. La recompensa en el Programa de Fidelización.
Consideramos por muchos autores el fin último (y casi único) de los
programas de fidelización, la recompensa o momento en al que el titular
o cliente del programa redime o canje su puntos (porciones de esfuerzos
de compra o contratación y de seguimiento de las acciones propuestas
por el programa) por las ventajas (mejor habitación, mejor clase en el
avión...) premios (plaza de avión, reproductor de DVD...), descuentos
(vale del 10 % de descuento, cupón de 6 Euros...), beneficios ( seguro de
vida gratuito, matrícula escolar gratuita...) o conjunto de “propuesta de
momentos de felicidad y mejora de la calidad de vida”23.
Una clasificación de los diferentes premios o recompensas ofrecidos
por los programas de fidelización nos llevaría a establecer las siguientes
categorías o tipos:
• Descuentos: vales y cupones descuentos canjeables en los
establecimientos del patrocinador del programa o en otros
establecimientos adheridos al mismos, ya sea como facilitadotes de
premios y ventajas o únicamente ventajas. Ejemplos de este tipo
pueden ser los vales descuentos emitidos por el programa Club VIP
válidos en los restaurantes gestionados por el grupo de
restauración, los vales descuentos por categorías o productos en
concreto emitidos por el Club Caprabo, etc.
• Premios tangibles: apoyados normalmente en la publicación de un
catálogo impreso o electrónico, es uno de los modelos de
recompensa más extendidos, se incluyen en esta clasificación
23 En palabras de Inmaculada Rocandio, directora del Club Unión Fenosa
La recompensa en el Programa de Fidelización
329
electrodomésticos, objetos personales y de decoración para el hogar,
prendas y objetos deportivos y, alimentos seleccionados y vinos.
Ejemplos de este tipo son el extenso catálogo de productos del
programa Puntos Estrella de La Caixa y del programa Total Plus de
Caixa Catalunya, también los principales programas multisponsor
del país: Turyocio y Travel Club incorporan un amplio surtido de
premios tangibles, entre otros.
• Lúdicos o basados en sorteos: Este modelo de premio propone la
obtención de participaciones para sorteo en lugar de puntos o el
canje de puntos por participaciones para sorteo, de tal suerte, el
cliente o titular participa aportando sus puntos o por realizar la
compra o contratación de productos en el sorteo de premios de muy
diferente índole, desde apartamentos en la costa a vehículos a
motor, entradas para concierto en palcos o lugares destacados,
encuentros con personajes famosos, premios especiales, exclusivos
o con una alta carga emocional (tipo guitarra firmada por estrella de
rock). Quizás los mejores ejemplos de programa que utilizan este
tipo de recompensa los tengamos en el Club Marca del diario de
mismo nombre, el Carnet Madridista del Real Madrid Club de Fútbol
o el Transclub de Cepsa que cada año sortea entre todos sus
titulares (camioneros y profesionales del transporte de mercancías
por carretera) una cabeza tractora de un camión valorada en más de
100.000 y lo hace durante la celebración del campeonato mundial
de carreras de camiones en el que patrocina a uno de los corredores
en un circuito (normalmente El Jarama en Madrid) repleto de
profesionales del camión invitados, en su gran mayoría, por el
programa Transclub.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
330
• Transporte y viajes: Todo un clásico en los programas de
fidelización, a buen seguro el alto nivel de desarrollo de los mismos
entre las compañías aéreas ha hecho de los premios de vuelos
gratis, viajes combinados gratis, estancias en hoteles gratuitas o
alquileres de vehículos pagados con puntos, entre otros, los premios
estrella de gran parte de los programas de fidelización. Ejemplos de
este tipo son Iberia Plus de la compañía de bandera española ,
AAdvantage de American Airlines, Priority Club de la cadena de
hoteles Continental, Tarjeta Mas de cadena Sol Meliá y un largo
etcétera de programas de compañías del sector de viajes y turismo,
con frecuencia los programas multisponsor (Turyocio, Travel Club,
Air miles Canadá...) también incorporan transportes y viajes en su
oferta de canje.
• Ocio y cultura: una de las actividades mejor valoradas y más
próximas a los valores emocionales de los clientes en las sociedades
desarrolladas es utilizado también por los programas de fidelización
en su oferta de premios. Desde entradas a parque temáticos, zoos y
competiciones deportivas a visita guiadas a museos, cenas privadas
en lugares con encanto y escasamente accesibles a bolsillos medios,
el ocio y la cultura ocupa una amplia gama de actividades que, en
no pocas ocasiones, se entremezclan, con premios tangibles, viajes,
transporte o incluso sorteo, si es difícil encontrar una de las
categorías en su estado puro, en el caso del ocio lo es aún más
difícil. En muchas casos por su interés para la inmensa mayoría de
los clientes y por el hecho que las compañías promotoras o
propietarias de espectáculos buscan en las bases de datos de los
programas, y en su fluida comunicación con los titulares, una forma
de promocionar sus espectáculos o actividades, los premios de ocio
La recompensa en el Programa de Fidelización
331
son utilizados además de como un canje en si como un dinamizador
del programa, así, se ofrecen descuentos para acompañantes,
sesiones especiales para socios del club o pre-estrenos para
titulares por el simple hecho de pertenecer al programa, se añade
valor a la relación a la vez que el patrocinador encuentra difusión
del evento o espectáculo entre una base más o menor extensa de su
público objetivo. Ejemplo de programas que utilizan el ocio entre
sus premios o recompensas son nuevamente los programas
multisponsor ya mencionados, Movimiento Coca-Cola que propone
entre su cerca de millón y medio de jóvenes la consecución de
entradas para conciertos y espectáculos, el propio Club Marca que
pone a disposición de los socios entradas para eventos deportivos
(especialmente fútbol), muy destacable es el caso del club FNAC
Ocio y Cultura relacionado íntimamente con la propia actividad de la
empresa ( venta de libros, disco, películas y entradas para
espectáculos) propone a sus participantes la posibilidad de seguir y
acceder a la mayor parte de los eventos culturales de ocio y cultura,
desde la mera información hasta descuentos, reservas anticipadas u
obtención gratuita de pases y entradas.
• Información: La búsqueda y acceso a la información por parte de los
clientes puede convertirse en un premio en sí, los gustos y
preferencias en la lectura de diarios, revistas, publicaciones, o
informes aportan valor en el nada sencillo camino por conocer y
adecuar nuestra oferta relacional y transaccional a sus gustos y
preferencias. Esta categoría incluye la suscripción a diarios y
revistas de información general, de sociedad, ciencia, cultura o
motor; la recepción de publicaciones sobre inversiones o ahorro,
clasificaciones y especialidad en deportes, propuesta de destino y
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
332
viajes, desde las mera suscripción hasta la elaboración laboriosa de
investigaciones e informes muy dirigidos a la profesión o intereses
de nuestro interlocutor, la información siempre ha sido y sigue
siendo un bien de alto valor. Son ejemplo de la inclusión de esta
categoría de premios el programa Travel Club que incluye en su
catálogo las revistas de mayor difusión en España, nuevamente el
club FNAC Ocio y Cultura que publica un catálogo exclusivo para
sus ocios con las últimas novedades en música, cine y libro e
incluye entrevistas a autores, guionistas, músicos o directores, el
propio Club Caprabo que ofrece a clientes miembros del club
selecciones de recetas y revistas de elaboración propia orientadas al
ama de casa (al hogar en general) con especial carga de contenidos
de decoración y cocina o los propios contenidos del club Movistar
que mantiene informado a su público sobre los últimos avances en
telecomunicaciones y telefonía móvil y ofrece un amplio surtido y
descripción de terminales y periféricos.
• Servicios: íntimamente relacionados con el servicio post-venta, los
programas de fidelización incorporan premios que tienen que ver
con garantías adicionales de los productos o bienes adquiridos o
con ciertas mejoras de los mismos: seguros de viaje, asistencia en el
hogar (fontaneros, electricistas) y en carretera (grúa, mecánicos)
mejor categoría de habitación (con vistas, de mayor tamaño),
garantía del producto con más tiempo, teléfono exclusivo de
información, búsqueda y reposición de objetos perdidos (tarjetas
identificativas, copia y devolución de llaves), cuotas gratuitas o con
cargo a puntos (del programa, de parte de los servicios o productos
ofertados) son algunos ejemplos que ilustran como el valor basado
en nuestro producto, relacionado con el mismo o con el simple
La recompensa en el Programa de Fidelización
333
objetivo de que el cliente perciba que el programa le intenta hacer la
vida un poco más fácil, aporta diferenciación y mejora de la
satisfacción y es utilizado por los programas. Algunos ejemplos de
esta amplia y cada vez mejor considerada categoría son la Carte
fidélité Casino que ofrece a sus clientes seguro con EuropAssistance
de vida y hogar, el Hertz #1 Club Gold de la compañía de alquiler de
vehículos Hertz que ofrece recogida y entrega de vehículos en el
domicilio del cliente con cargo a puntos, up grade a categorías
superiores de coches o en coches familiares (uso personal), seguros
extra o AAdvantage de American Airlines que ofrece canjear millas
por bonos de estudio (colegios privados).
• Aportaciones altruistas, solidaridad y ecología: Un gran número de
programas incorporan en su catálogo la posibilidad de canjear
puntos por aportaciones a ONG´S e instituciones cuya misión es la
de apoyar las poblaciones o países más necesitados: Cruz Roja,
Médicos sin Fronteras, Aldeas Infantiles, Miles for Kids in Need
(institución americana para apoyo a la infancia que basa su modelo
de recaudación o financiación en las aportaciones de los programas
de millas), o incluyen en su catálogo productos o bienes producidos,
recolectados o cosechados por poblaciones del tercer mundo
(productos solidarios); otros incorporan asociaciones que trabajan
en la mejora del medio ambiente, en la protección de zonas
sensibles o de especiales animales en peligro de extinción:
Greenpeace, WFF, National Parks ( USA), o proponen el canje de
puntos por programas (intervenciones) propios de repoblación de
zonas que han sufrido un incendio o con seria amenaza de
deforestación, también son diseñados entre las ONG´s y los gestores
del programa intervenciones en zonas concretas que son
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
334
financiadas en su totalidad por el canje de puntos convertido a
dinero aportado por la empresa depositaria del programa y
comunicadas como acciones más plausibles para sus titulares.
Solidaridad y ecología han pasado a formar parte de las necesidades
de gran parte de los individuos de las sociedades desarrolladas, los
programas han prestado atención e incorporada dicha categoría
entre sus opciones. Son ejemplos de programas que incorporan esta
categoría entre sus premios el programa de BP Premier Club, el Club
Smart de Shell, el Club Unión Fenosa de la compañía eléctrica del
mismo nombre o Membership Rewards Club de American Express,
entre otros.
Conocer con detalle los costes asociados a la recompensa en el
momento de diseño de un Programa de Fidelización supone un meticuloso
ejercicio de cálculo y previsión que puede evitar sorpresas desagradables en el
futuro. Realizar una adecuada provisión de recursos económicos (de los
puntos o millas pendientes de redención) supone revisar objetivos de ventas
asociadas al programa de esfuerzos de compra solicitados y niveles de
repuesta obtenidos, de adecuación entre premios y productos ofertados y
demandados en el presente o en el futuro, de clasificación de clientes en
función de redención esperada y de aprovisionamiento de premios para evitar
roturas de stock o falta de disponibilidad de plazas, servicios o recursos en el
momento de ser solicitado que muy probablemente serán coincidentes en el
tiempo (cuando gran parte de los clientes hayan colectado los puntos
necesarios para acudir al menor de los premios o a aquellos más
interesantes).
Limitar y regular el acceso a los premios, mediante, por ejemplo la
caducidad de los mismos al no ser canjeados en un periodo (normalmente de
La recompensa en el Programa de Fidelización
335
3 a 5 años en función del programa, aunque algunos prefieran no incluir
dicha limitación) supone minibar posibles riesgos a futuro y evitar que la
“bolsa de puntos pendientes de redención” se convierta en un problema o un
elemento incontrolable para los gestores del programa.
El todo ello: en la elección de premios, en la adecuación de esfuerzos,
en la forma y cantidad que colectan los puntos, en la adición de ventajas
estables o puntuales en el tiempo, en el control de los stocks y la
estacionalidad del canje, en la habilitación de los canales por los que realizar
el canje para evitar saturaciones en momentos de mayor demanda, en hacer
llegar en tiempo y forma al cliente las ventajas, servicios u objetos... es preciso
añadir arte, el mismo arte o experiencia que la empresa aplica en la
producción y distribución de sus propios productos o servicios a veces
coincidente con los ofertados como recompensa o a veces no, y como todo arte
requiere la intervención de especialistas, de gestores capaces de establecer
una adecuada mezcla de marketing, de elegir o crear productos, de añadir la
adecuada comunicación de los mismos, de incluir las promociones necesarias
para evitar la posible desilusión o desesperanza del cliente para conseguir un
premio (ni tan a corto plazo como para que en lugar de una recompensa se
trate de una mera promoción ni a tan largo tiempo, con tanto esfuerzo
requerido, como para llegar a provocar la deserción del cliente), de implicar a
la red de venta y a la organización, de añadir en la mezcla eventos que hagan
al cliente sentir el programa y creer en el mismo, como decimos, una
auténtica mezcla de marketing en la que el Programa de Fidelización adquiere
la categoría de un servicio o producto más de la empresa que ha de cumplir
sus propios objetivos (satisfacer al cliente, incluir valor para el mismo,
fidelizarlo, evitar su fuga, favorecer la venta cruzada, la frecuencia de venta, la
recomendación de producto, la mejora de la percepción de la empresa, la
captación de nuevos clientes, hacer vender...), disponer de su propio
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
336
presupuesto y del equipo (interno y externo) de personas adecuadas para su
diseño, planificación y gestión.
Es obvio que el mayor coste del programa, la mayor parte de los
recursos destinados al mismo, son (o han de ser) destinados a la recompensa,
uno de los valores fundamentales para el cliente reside en encontrar
recompensa que se ajusten o excedan las expectativas creadas en el momento
de decidir realizar la suscripción o incorporarse como titular al mismo.
Una de las cuestiones habituales en las fase de diseño del programa es
la de establecer una adecuada asignación de los recursos entre tres partidas
claves: premios a canjear, comunicación y costes de estructura o gestión del
Programa. En tal sentido, una de las principales mejoras aportadas por los
programas multisponsor se basaba en el argumento de ofrecerá una empresa
un equipo ya experto y un programa diseñado y desarrollado al que el nuevo
asociado puede unirse sin necesidad de tener que realizar un esfuerzo
adicional, a cambio de dicha delegación, al empresa no capitaliza por
completo el programa sino que se une a otro conjunto de empresas,
normalmente de sectores que no entran en competencia directa, cediendo de
esta parte además de la gestión la propia base de datos de clientes, que pasan
a formar parte (de forma parcial a través de los clientes que deseen participar)
de una empresa externa que recoge o aglutina clientes de unas y otras
empresas para crear una base amplia que favorezca el intercambio entre
empresas. Junto a estas dos premisas básicas: cesión de gestión (que lleva
pareja economía de costes y menor esfuerzo de dirección) e intercambio de
clientes (que lleva parejo que el programa no sólo pueda ser fuente de
retención sino también de captación de nuevos clientes), existen otros dos
argumentos, a saber, mejora de los costes de comunicación, que se diluyen
entre las empresas participantes (un mismo envío de extracto, por ejemplo, es
La recompensa en el Programa de Fidelización
337
cofinanciado por el presupuesto aportado por las diferentes empresas e
incluye comunicaciones sobre puntos obtenidos, ofertas y promociones de
todas ellas) y de legación de la gestión de la recompensa que, por un principio
de nivelación entre las empresas participantes y con el objeto de evitar que los
puntos se rediman de forma masiva en alguno de ellos (provocando la
desconfianza del resto), es articulada a través de uno o múltiples catálogos
con una oferta amplia de premios de prácticamente la totalidad de las
categorías comentadas con anterioridad.
Así las cosas, y atendiendo a la información facilitada por las empresas
gestoras o depositarias de programas de fidelización a las que hemos tenido
acceso, nos hemos decidido a presentar una estimación de la proporción
existente para los programas monosponsor y multisponsor entre estas tres
partidas básicas que a continuación ofrecemos. Valga la salvedad de que
dichas proporciones o repartos tratan de ilustrar la relación entre los tres
elementos básicos en los que se apoya el programa (premios, comunicación y
equipo o gestión) y de establecer una distancia entre dos los tipos básicos de
programas antes mencionados, son meramente orientativas y describe una
situación promedio dada para un conjunto determinado de programas a los
que se obtuvo acceso observados los presupuestos destinados en el año 2005,
ni que decidir tiene que la variación en el número de clientes, en el
presupuesto asignado, en la política de gestión, en el propio plan de
comunicaciones y en otros múltiples factores puede hacer que dicha
estimación aproximativa se vea varia, como ya hemos comentado en repetidas
ocasiones no existen dos programas de fidelización iguales porque no lo son ni
los objetivos que persiguen, ni el público al que se dirigen ni la propia mezcla
de marketing que en que se apoyan o sustentan
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
338
Gráfico 15
Con posterioridad se realiza una clasificación de los programas
describiendo con mayor detalle las diferencias existentes entre un programa
monosponsor y multisponsor.
Al hablar de estructura se incluyen todos los costes destinados a la
gestión del programa, ya sean recursos humanos, técnicos (bases de datos,
ordenadores, redes de comunicación, en general, software y hardware) y
propiamente estructurales (oficinas, suministros y otros) al igual que la parte
del presupuesto destinada a asearía y consultoría externa (de marketing,
La recompensa en el Programa de Fidelización
339
tecnológica o de otros). Cubre, por lo tanto todos las partidas presupuestarias
propias del programa diferentes a los costes derivados de la asignación de
puntos por cliente y de la comunicación.
El apartado comunicación hace referencia estricta a las partidas
relacionadas con la habilitación y mantenimiento de canales de comunicación
directa e interactiva (web, SMS, e-mail, direct mail, extractos de cuenta físicos
y electrónicos...) a la propia comunicación en el punto de venta (cartelería,
adhesivos, boletines de suscripción...), a la producción y emisión de tarjetas
de fidelización a la producción gráfica de catálogos de premios, folletos,
paquetes de bienvenida (welcome packs) y a la propia inversión para la
difusión de los programas en medios de comunicación de masas (revistas,
radio, televisión, etc.).
Por su parte, el apartado premios hace referencia a la imputación de los
puntos conseguidos por los clientes al valor dado para cada uno de los
programa, es decir, no tan sólo contempla los premios redimidos sino también
el dinero aprovisionado en función de la estimación futura de canje o
previsión de redención. Del total de puntos facilitado por el programa, y según
las tablas vigentes de obtención y redención y las propias reglas o condiciones
del programa (valor mínimo de un premio y valor del premio o premios estrella
o de mayor redención, posibilidad o no de comprar parte de los puntos
necesarios para conseguir un premio, posibilidad de ceder puntos a otras
personas, de fusionar varias cuentas de puntos, de que caduquen o no los
puntos conseguidos por inactividad de la tarjeta de fidelización o no
redención, de convertir los puntos en dinero, etc.) es calculado un valor por
punto.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
340
La suma total de coste de redención o aportación a premios es
calculada por una ecuación que incluye el total de premios directos aportados
por el programa para su dinamización con cargo no a puntos (por ejemplo:
sorteos entre todos los titulares, regalo de entradas de cine para un grupo
selecto de los mismos, up-grade a un premio de categoría superior en el
momento de canje, etc.) más el total de puntos conseguido en el periodo de
estudio (en nuestro caso un año natural) multiplicado por el precio o valor
que es asignado al punto para el ejercicio menos los puntos que nunca se
redimirán multiplicados por su valor y calculados como el resultado de un
valor histórico que contempla las caducidades por no redención en el periodo
establecido (de 1 a 5 años, habitualmente) más la caducidad de puntos
debido a la inactividad de la tarjeta o bajas en el programa de los clientes ( de
6 meses a 2 años, normalmente).
Se establece, por la tanto una auténtica cuenta de explotación en
puntos que es seguida muy de cerca por el equipo gestor, quienes, a través de
la diferente mezcla de marketing en la que se soporta el programa, deben
establecer las acciones o ajustes necesarios para conseguir los objetivos
previstos de redención, consecución y provisión de puntos. Todo ello mediante
su adecuada distribución en el tiempo con el objeto de mantener una
estabilidad de la demanda que evite saturaciones en los canales de
suministro, producción o disponibilidad de los premios.
Como mera orientación, y para insistir en la repercusión e importancia
del fenómeno en España y del valor real de la recompensa en los programas,
incluimos a continuación, la facturación declarada por la compañía Air Miles
España, gestora del programa Travel Club líder en número de tarjetas y
clientes asociados en nuestro país. Dicha información ha sido extractada de
los informes públicos presentados por dicha compañía en el Registro
La recompensa en el Programa de Fidelización
341
Mercantil y hace referencia al total de ingresos obtenidos por los puntos
pagados por la totalidad de las empresas participantes (socios y
patrocinadores o sponsors) a la compañía gestora en el periodo 1997 (un año
posterior a su lanzamiento en 1996 y primer año del que la empresa dispone
del año natural completo) al año 2002. Cabe destacar que los puntos de
Travel Club no caducan si no son canjeados, es decir, sólo caducan por no
utilizar la tarjeta en un periodo superior a 12 meses o por baja en el Programa
de Fidelización.
Tabla 14
Fuente: elaboración propia según datos extractados del Registro Mercantil
Siguiendo con el proceso logístico que soporta el canje de premios,
vamos a realizar un recorrido por los procesos que normalmente se activan
desde la llamada o solicitud de un premio hasta su entrega.
Habilitados uno o múltiples canales de comunicación directa para que
el cliente pueda ejercer su derecho al canje, éste decide realizar un premio, en
dicho momento, ya sea a través de la operadora telefónica, mediante una web
TRAVEL CLUB ( Air Milles España, SA)
Año Miles de €1997 23.0691998 30.0991999 34.5382000 35.4262001 41.3392002 39.040
Facturación Puntos
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
342
transaccional, por una petición e-mail o por SMS es preciso establecer
diferentes consultas a la base de datos del programa:
• Una primera consulta sobre la disposición de puntos para el premio
que se solicita, se verifica por lo tanto si los puntos disponibles en la
cuenta de puntos del titular son suficientes para “pagar” en puntos
el premio deseado. Para ello es preciso contar con el número de
tarjeta o código de cliente del titular que dará acceso a su cuenta.
• A continuación, o previamente (según el protocolo de seguridad) se
verifica la identidad del demandante, es decir, como si de una
transacción bancaria se tratara, se comprueba a través de la
identificación del DNI, domicilio u otros datos personales o de la
solicitud y comprobación de su PIN (Personal Identification Number)
o Password que el solicitante es en realidad el titular de la tarjeta y
de la cuenta de puntos con el objeto de evitar posibles fraudes o
abusos.
• Se procede entonces a realizar la comprobación de disponibilidad
del premio o ventaja solicitado a través de la aplicación logística que
administra tales bienes, dicho proceso puede implicar mayor o
menor grado de dificultad bien sea un objeto material (una sencilla
plancha o tostadora a descontar del stock total) un viaje (que
requiere confirmación de vuelos de ida y vuelta, fechas, horarios,
estancias en hoteles en los lugares y categorías deseados, comidas
especiales, confirmación de documentación en regla, posibles
recomendaciones de vacunaciones, etc.) o un servicio complejo (
desplazamiento de una grúa de servicio a un punto kilométrico
La recompensa en el Programa de Fidelización
343
determinado, con traslado de ocupantes del vehículo, estancias en
hotel de destino, etc.)
• Una vez confirmada la disposición del premio y aceptada por el
cliente se procede a su envío material o a la comunicación a las
partes implicadas para que presenten el mismo. Dicho proceso
implica, normalmente, la intervención de terceras empresas que
reciben el fichero de premios, realizan el picking o búsqueda y
selección en el almacén de cada uno, adjuntan carta de garantía y
enhorabuena y se lo entregan, debidamente empaquetado para su
transporte, a la compañía de mensajería o transporte encargada de
hacer llegar el objeto o justificante (entrada, vaucher, billete...) al
domicilio o lugar elegido por el cliente.
• Podríamos considerar que la respuesta a la promesa está cumplida
en la fase anterior, sin embargo, el disfrute o uso del premio forma
ahora parte de nuestro servicio, el seguimiento de la entrega, la
solución diligente de los problemas en el suministro o disfrute, la
elección de los proveedores adecuados y el oportuno contacto con el
cliente que nos permitirá profundizar en nuestra relación con el
mismo son, sin lugar a dudas necesarios, más que esto, pueden
considerarse parte del premios en sí. Es por ello que, para cerrar
verdaderamente el círculo y evitar la pérdida del cliente tras haber
canjeado su premio es preciso volver a ilusionarle, para ello nada
mejor que comprobar su estado de satisfacción con el disfrute del
mismo y seguir muy de cerca las transacciones y relaciones que
mantiene con la empresa.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
344
4.3. Recogida y proceso de la información en el Programa de
Fidelización.
En el apartado dedicado a la descripción de los procesos de comunicación se
han detallado los procesos relativos a la inscripción del cliente en el Programa
de Fidelización a través del formulario, de igual forma se han introducido las
diferentes partes en las que se divide la base de datos que da soporte al
programa y descritos los procesos transaccionales (de recogida de información
relativa a la compra o contratación de productos) y relacionales (de recogida
de información relativa a los contactos que por iniciativa de la empresa o del
cliente se han realizado a través de los diferentes canales de comunicación
directa e interactiva).
A continuación pasamos a detallar las dos grandes divisiones estructurales de
las base de datos de un Programa de Fidelización en lo referido a la recogida y
proceso o análisis de la información descrito como CRM Analítico:
• El Datawarehouse:
Como su nombre indica, es el encargado de almacenar la información que
nutre el sistema y cuya arquitectura será básica para mantener y disponer de
la información precisa, en el momento preciso al menor coste y con el menor
esfuerzo posible; previo a la entrada de la información en el datawarehouse y
tras la validación la información es tratada para ajustarla a los formatos con
los que será clasificada y archivada (estos procesos quedan reflejados en el
cuadro anterior como un proceso intermedio entre la base de datos y la
interacción del cliente con los canales), es por ello que, las necesidades que a
futuro se tengan sobre la interacción con la base de datos y la explotación de
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
345
la misma (apartados que explicaremos de forma sucinta a continuación)
configurar su propia arquitectura.
Inicialmente se almacena la información disponible del cliente y de forma
mucho más generaliza la obtenida a través del formulario de inscripción en el
Programa. Supone una tendencia generalizada de forma errónea incorporar en
el formulario de inscripción en mayor número posible de información sobre el
cliente, al considerar que la voluntad y deseo del cliente por participar
superará las barreras propias de un extenso y tedioso formulario, los
diseñadores del propio cuestionario y de la base de datos solicitan
información de todo tipo al cliente que éste, contestará o no con mayor o
menor rigor. Sin embargo, los programas que cuento con mayor experiencia y
los equipos y gestoras que los administran muestran una contra tendencia, la
de simplificar al máximo dicho formulario, de esta forma, además de facilitar
la entrada de nuevos clientes, las información se restringe a aquella que va a
será válida por la experiencia ya adquirida para la toma de decisiones,
evitando la información de rápida desactualización (número de hijos en
personas jóvenes, por ejemplo), la puramente declarativa (ingresos anuales de
la familia, por ejemplo) y toda aquella que en lugar de arrojar luz al asunto lo
que hará será entorpecer los procesos de información (al tener las máquinas
que procesar y almacenar mayor cantidad de información y los investigadores
elegir y desechar mayor número de campos, entre otras causas)24.A
24 En dicho sentido, han sido numerosas la críticas que, referidas a los programas de fidelización, en particular, y a las bases de datos, en general, se han vertido referidas a la utilización de la información disponible, destaco la realizada por Emma Mason, Jefe de relaciones Públicas de Safeway una de las empresas de distribución alimentaria más importantes en Reino Unido, como es sabido. “ Tener datos de 6 millones de clientes que pasan por nuestras tiendas cada semana, no era manejable (justificando la desaparición o retirada de la tarjeta ABC de Safeway en el 2000). Los datos no estaban siendo utilizados correctamente y yo desafío a cualquiera que diga que usa los datos en su debida forma”. A lo que su Director General, Carlos Criado. Pérez, añadió de forma más rotunda “ Un reluciente e inútil pedazo de plástico”. Sin
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
346
continuación, y sin entrar en los pormenores, ofrecemos una visión de los
diferentes procesos o fases existentes en la construcción de una base de datos
orientada a la fidelización de clientes y las diferentes alternativas en su
construcción25
Figura 7
entrar en los pormenores de un caso que logró extremar las diferencias entre defensores y detractores de las tarjetas de fidelidad, baste señalar que la retirada de dicho programa se precipitó, entre otras causas, por la decisión en 1999 de su competidor ASDA de incorporar la política de EDPL (Every Day Low Price), dicha estrategia implica la eliminación de costes en la cadena de suministro, especialmente aquellos asociados a valores
añadidos para el cliente, entre los que los programas de fidelidad se encuentran. Declaraciones
publicadas por Webb Steve (2000) “La fidelidad del cliente: Estrategia para el éxito”, Código 84, Sept-Oct, Págs.: 10-20. 25 Agradecemos a INDRA y NCR, empresas líderes del sector de tecnología, al habernos facilitado y autorizado a utilizarlos cuadros adjuntos que han sido mínimamente adaptado para favorecer su comprensión.
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
347
Figura 8
Diferentes alternativas en la arquitectura de un Data Warehouse
Data Mart Dependientes
Data Mart Independientes
Data Warehouse Corporativo
En función de su origen, los datos almacenados en el Datawarehouse
pueden clasificarse del siguiente modo:
Datos básicos:
Son los aportados por el cliente o consumidor y parten de su
aprobación a ser incluido en dicha base de datos (normalmente son los
calificados como “sensibles” por las diferentes legislaciones de
protección de datos sobre individuos, ver apartado “marco legal”).
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
348
Son datos de carácter personal que nos van a permitir comunicarnos,
diferenciar e identificar al cliente, entre otros registros, en esta
clasificación se incluyen: nombre, apellidos, dirección, teléfono, fax, e-
mail, N.I.F. (o C.I.F), número de miembros en su hogar, posición que
ocupa en la familia, ingresos anuales etcétera (en el cuadro adjunto se
ofrece una visión amplia sobre los diferentes tipos de datos incluidos en
un programa). Normalmente, se recogen a través de formularios de
inscripción, de contratos y excepcionalmente (y con menos rigor) a
través de acciones promocionales que exigen la devolución de un
cuestionario. Dicha información tiene que ser validada, actualizada y
mejorada en el tiempo, como ya se ha indicado anteriormente (ver
apartado 5.1)
Datos de operaciones o transacciones económicas:
Son aquellos que pasan a incorporarse en la base de datos como
resultado de las diferentes transacciones realizadas por el cliente en su
relación con la empresa o empresas incluidas en el Programa. Incluyen
los datos considerados como relevantes en las propias transacciones
económicas: tipo de artículo adquirido o contratado, fecha, importe,
características, condiciones de contratación, fecha de entrega o
recepción, unidades compradas, categoría a la que pertenece, nombre
del vendedor o del establecimiento, lugar o dirección en la que se
realizó la transacción, uso para el que se destina, etcétera. Además,
suelen completarse con datos obtenidos como resultados a encuesta o
afirmaciones realizadas por el consumidor en sus procesos de venta
que marcan su implicación con el producto, su potencial a futuro,
recomendación del mismo a tercera personas, posibles mejoras o
innovaciones, así como datos referidos a la apreciación de productos o
marcas competidoras.
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
349
Por su volumen, complejidad y nivel de información registrada, los
datos de operaciones requieren un tratamiento especializado desde la
perspectiva de los procesos de modelización de la información (basados
en el tratamiento estadístico), selección y almacenaje de los mismos.
Datos derivados de las relaciones o relacionales:
Hacen referencia a las relaciones establecidas en la pre-contratación,
contratación y servicio post-canje del Programa de Fidelización: fechas
y personas que visitaron o contactaron con el cliente para realizar la
contratación del programa, tipo de propuestas, reclamaciones e
incidencias relacionadas con el programa, utilización de servicios de
asesoría, información, canje de premios, etcétera; así como cualquier
otro tipo de comunicaciones o contactos mantenidos con el cliente:
medio o canal por el que se establecieron: teléfono, Internet, correo
convencional, correo electrónico, etcétera, motivo del contacto:
respuesta a una promoción basada en puntos o no, llamada, iniciativa
del cliente, solicitudes de información como resultado a una acción de
marketing directo... frecuencia y tiempos: tramos horarios en los que es
más fácil establecer el contacto, número de contactos promedios
mantenidos en un determinado periodo. Los datos relativos a encuesta
de tipo motivacional, aspiracional o relacionados con gustos y
preferencias son también incluidos bajo este apartado.
Este tipo de datos, al igual que los datos básicos, son altamente
sensibles desde la perspectiva del conocimiento de la empresa e
incorporan gran parte de sus experiencias en el negocio. No tan sólo
pueden estar referidos a su relación con los clientes o consumidores,
también pueden incorporar las relaciones establecidas con el resto de
los públicos que interactúan con la empresa: empleados, accionistas,
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
350
proveedores, instituciones u otros, aspecto que no desarrollamos con
más amplitud por centrar el estado de la cuestión en la relación entre
empresa y clientes.
Datos procedentes de fuentes externas o secundarias:
Son los referidos a todas aquellas fuentes que, desde la investigación y
recogida de información realizada por empresas públicas o privadas,
pueden aportar valor a la base de datos de clientes. Cada día son más
las empresas que facilitan información orientadas a empresas que
trabajan en esta área o actividad: Schober, Dun & Bradstreet,
Camerdata, Equifax, Informa, Infotel o el propio Registro Mercantil y el
ICEX (son algunos ejemplos en España de institutos que comercializan
o facilitan bases de datos sobre empresas); Experian, Anekis, PDM,
Arvatos o Shoot (son algunos ejemplos de compañías que facilitan
datos sobre personas o familias basados en encuestas propias o en
información obtenida y procesada de instituciones públicas de libre
acceso, tipo Censo de población y Viviendas publicados por el INE,
Parque automovilístico, etcétera).
Dichas fuentes pueden completar de forma importante la información
obtenida a través de los datos recogidos directamente por la empresa,
son especialmente útiles en la detección de datos económicos en las
rentas de las familias, o facturación de las empresas, y en la
identificación de escenarios de consumo (número de vehículos por
hogar, tipo de productos financieros contratados, preferencias en los
medios de comunicación, etcétera).
Sin embargo, exigen también una cierta cautela en su interpretación y
tratamiento: su nivel de actualización suele ser escaso y asumen
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
351
errores derivados de la no correcta captura o incorporación de la
información, de su tratamiento, o de la extrapolación estadística de los
resultados obtenidos en una muestra de individuos a la totalidad del
universo de familias que habitan en un determinado entorno (variables
socio-demográficas tipo Mosaic o Habits, por ejemplo)
Datos procedentes de procesos de investigación y “minería de
datos”:
Tan importante como almacenar la información referida a las
relaciones establecidas entre los titulares del programa y la empresa, es
realizar una clasificación de las experiencias y resultados que para la
empresa han significado dichas relaciones. Poder anticiparnos a las
reacciones de los clientes, a sus respuestas ante determinados
estímulos (en precio, promociones, publicidad, lanzamiento de nuevos
productos en el catálogo, cambios en la comunicación, etcétera),
supone un valor fundamental para la empresa.
Mediante herramientas estadísticas (más adelante detallaremos las
características y propiedades de las soluciones de CRM Analítico) y a
través de la labor del propio analista de información o del investigador
de la base de datos, se pueden establecer múltiples clasificaciones de
clientes o titulares, que van desde la identificación de las variables más
significativas que definen la relación de un único individuo con la
empresa (alta o baja vinculación, influencia del precio en su decisión de
compra, valor otorgado al servicio de post-venta, periodos en los que
compra, valor otorgado a la marca, sexo, edad o tipología social más
afín a un producto, etcétera), a la agrupación en conglomerados o
clusters de clientes (que presentan una serie de variables que nos
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
352
permiten considerarlos como homogéneos entre sí y heterogéneos
respecto a otros).
De esta forma los procesos de interacción (comunicativa, económica o
de otra índole), quedan definidos por variables (sociales, económicas,
geográficas, temporales o de otro tipo) basadas en las experiencias de
éxito de la empresa (respuesta a promociones, aceptación de ofertas,
ajuste de un determinado perfil de vendedor a una tipología de clientes,
adecuación del precio a un determinado nivel de ingresos, etcétera)
para conseguir exportar dichas experiencias desde el propio programa
a las actividades de negocio de la empresa, a situaciones futuras, a
nuevos clientes, o a clientes cuyas variables han variado,
incorporándose dentro de los conglomerados ya testados. Todo ello
mediante la implementación de procesos automatizados de relación,
capaces de identificar dichas situaciones y de proponer actuaciones
orientadas a la consecución de objetivos relacionales, dichos procesos
son conocidos, a menudo como de automatización de campañas y
están estrechamente relacionadas con las campañas de marketing
directo e interactivo objeto de estudio en el presente tesis.
En definitiva, de trata de incorporar información dinámica a la base de
datos fundamentada en el análisis de los datos básicos, de operaciones,
relacionales y de fuentes externas.
A continuación ofrecemos una posible clasificación y descripción de la
información contenida en la base de datos de un Programa de
Fidelización, hemos querido realizar una clasificación amplia que de
cabida a la mayoría de los programas existentes, divergentes por su
configuración, tipo de negocios, premios y cientos de aspectos más.
Destacar nuevamente que la información incorporada en la base de
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
353
datos debe restringirse al máximo y estructurarse no según su entrada
sino la explotación o análisis que a futuro vaya a realizarse de la
misma.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
354
Tabla 15
Código deidentificación
Nombre Apellido 1 Apellido 2 Teléfono fijo 1 Teléfono fijo 2Teléfono móvil
Tipo de víaNombre de la vía
Población Provincia Comunidad PaísCódigo Postal
e-mail personal
e-mail profesional
Idiomacódigos de tarjetas
adicionles
Nombre de la esposa
(autorizada para canje)
Nombre de los hijos
(autorizados para canje)
Canales por los que no desea ser
contactado
Valor de la actual relación con la
compañía
Posición ocupada en la actual
categorización de la compañía
Posición objetivo del cliente de acuerdo a los
objetivos relacionales
Número de miembros en la
familia
Edad y fecha de nacimiento
Categorización de residencia
según geomarketing
Estimación de la clase social y nivel
de ingresosNivel de estudios Perfil profesional
Equipamiento del hogar
Número y tipo de vehículos en el
hogar
Perfil Externo:Mosaic,
Habits...
Consumo de productos y servicios
similares a los comercializados
por nuestra empresa
Medios de comunicación que compra, visualiza,
escucha, lee
Canales de distribución preferidos y proceso de
compra habitual
Clasificación de tiempo empleado, día, hora y lugar de compra según tipo de producto
Tipo y número de premios canjeados
Categorización según estilo de
vida
Segmento psicográfico al que pertenece
según categorización
relevante para la empresa
Hábitos de ocio relevantes
Destinos turísticos y viajes de empresa
Relación con el medio ambiente
Compromiso social: posible aportaciónes o
contribución con ONG´S
Necesidad de alimentación o
cuidados especiales (viajes
y hostelería)
Número de contactos totales previos a la venta
Tipo de información solicitada-comunicada
Canales de comunicación
utilizados por el consumidor según tipo de información
proporcionada
Información detallada de acciones
promocionales utilizadas.
Clasificación según respuesta
Evaluación de la eficacia de los
distintos medios de comunicación
masivos utilizados para
contactar
Evaluación de la eficacia de los
distintos medios de comunicación
directa e interactiva
utilizados para contactar
Eficiencia de los medios de
comunicación de la pre-venta
Información contenida en una base de datos tipo de un programa de fidelización ( I )
Datos de identificación básicos
Categorización del consumidor según objetivos relacionales
Perfil sociodemográfico
Perfil genérico del consumidor
Datos psicográficos
Acciones de comunicación previas a la venta
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
355
Tabla 16
• CRM Analítico:
Clasificación de los productos y
servicios comprados por los que obtiene
puntos
Primera y última compra e historial
detallado de las compras
realizadas en las que ha obtenido
puntos
Frecuencia de realización de las compras en las que obtiene
puntos: ritmo de acreditación
Empresas y establecimientos en los que ha
obtenido puntos
Productos devueltos
Motivos de devolución
Forma de devolución
Índice de satisfacción general y
específica del consumidor
Índice de recencia
Previsión sobre futuras compras de productos o
servicios
Posible lugar de compra del producto o servicio
Planificación sobre forma de comunicación adecuada para
lograr los objetivos
Nivel previsto de consumo
Información relevante para potenciales acciones de
venta cruzada
Recomendación a otros clientes
Método de pago empleado
Entidad bancaria utilizada
Incidencias de débito
producidas
Información sobre aspectos relativos
a compra aplazada
Clasificación de riesgos de
impago según tipología de producto
Imagen global de la compañía
antes y después del proceso relacional-
Percepción específica de los
diferentes aspectos
relevantes de la relación del
consumidor con la compañía
Aspectos relevantes de la imagen de las compañías
competidoras
Medición histórica de los factores que
conforman el posicionamiento
Medios y canales utilizados por el consumidor para contactar con la
compañía-
Historial detallado de tipo de contactos
utilizados por la compañía para contactar con el consumidor
Clasificación de la información
obtenida
Evaluación de la eficacia de
comunicación según resultados
y coste
Datos relevantes del comportamiento de compra
Historial de la comunicación postventa
Información contenida en una base de datos tipo de un programa de fidelización ( II )
Datos relevantes del comportamiento posterior a la compra
Predicción de futuras acciones del consumidor
Información relativa a aspectos financieros ( programas que disponen de medios de pago asociados)
Creencias, actitudes y percepciones del consumidor en su relación con la empresa
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
356
Hace referencia proceso, modelización y explotación (o generación de
informes) de la información disponible. Los CRM Analíticos son herramientas
orientadas al conocimiento. Es este sentido, ofrecen información valiosa sobre
las relaciones que a nivel interno (entre los diferentes departamentos de la
empresa , unidades de negocio, áreas o personas) y externo (para los clientes,
proveedores, suministradores o cualquier otro público) han acontecido.
Ofrecen un apoyo importante en la toma de decisiones, incorporan diferentes
niveles de acceso en función de la jerarquía, ocupación, responsabilidades u
objetivos de cada uno de sus usuarios. El llamado Balanced Scorecard es un
nuevo concepto que está logrando gran popularización en el mundo
profesional. Consistente, básicamente, en la programación de un conjunto de
necesidades o tareas por departamentos o usuarios dentro del
Datawarehouse, de tal forma que, partiendo de una información no
redundante ni dispersa en diferentes bases de datos, cualquier miembro de la
organización pueda tener acceso a los eventos, acontecimientos o
informaciones generadas por cualquier otro miembro de la empresa o por los
propios públicos que interactúa con la mismas (siempre y cuando se
dispongan de los medios necesarios para que tales registros sean posibles, por
ejemplo, número de acceso a la página web del Programa y zona visitadas
dentro de la misma). Dicho acceso es limitado por un administrador del
sistema que establece los niveles de información a los que cada usuario tiene
acceso (por ejemplo una teleoperadora no puede acceder a los procesos de
automatización de campañas o a la clasificación de clientes, pero un Director
de Marketing sí puede acceder a una conversación grabada entre uno de los
operarios y un titular).
Lo más relevante del CRM Analítico no es únicamente indicar lo que sucedió
mediante un reporting de actividades o acciones puramente descriptivo. Un
CRM Analítico debe de ser capaz de:
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
357
• Identificar por qué sucedió (mediante la incorporación de modelos
analíticos de información basados en técnicas multivariantes)
• Prever qué sucederá (en función de modelos predictivos)
• Establecer alertas sobre lo que sucederá o está sucediendo
(mediante la incorporación de límites o intervalos de seguridad a las
actividades, eventos o acciones programadas, por ejemplo
inactividad después de haber canjeado un premio)
• Proponer alternativas (mediante la incorporación de objetivos y en
función del análisis de la información disponible de todas las fases
anteriores)
• En lo referido al reporting o creación de informes, la programación
del CRM debe proporcionar información relativa a:
� Impacto de la comunicación:
� ¿Quiénes han recibido y abierto el e-mail, SMS, accedido
a la web o contestado a la llamada de teléfono?
� ¿Quiénes han recibido el mensaje publicitario?¿Cuántas
veces?¿Qué días?
� ¿Qué cartas han sido devueltas por correo o e-mails no
recepcionados?
� ¿Qué clientes del segmento seleccionado han accedido a
la zona privada o de acceso personalizado de la web?
¿Cuántas veces? ¿Qué días? ¿Cuánto tiempo estuvo
abierto el pop-up (oportunidad de ser visto)?...
� Impacto de la promoción:
� Índices de respuesta:
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
358
o Número de clientes totales sobre base
segmentada a la que se dirige una acción.
o Número de clientes que recibieron la promoción,
medio por el que la recibieron y respuesta en
número de veces que compraron, importe total,
incremento sobre facturación o sobre número de
visitas histórico....
o Microsegmentación: análisis de respuesta por
subsegmentos dentro del target , edades, rentas,
afinidad a la compañía, tipo de productos que
adquieren...
o Retorno de la inversión: coste de la promoción y
de la comunicación comparado con el incremento
de ventas totales y márgenes en el periodo
promocional.
o Generación automática de muestras de control:
clientes que deberían haber estado expuestos al
mensaje o a la promoción y son extractados del
segmento de forma aleatoria y voluntaria para
comprobar su respuesta espontánea.
� Cambio de comportamientos:
o Número de clientes que siguen comprando en
fines de semana tras finalizar la promoción,
número de unidades compradas, visitas
promedio por cliente, visitas en fines de semana
respecto a visitas en resto de semana,
incremento en ventas o cambio en días de
compra, etc.
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
359
� Índice de satisfacción:
� Reclamaciones, dudas y sugerencias:
o Número de llamadas, e-mail recibidos, cartas
remitidas por los clientes, o comunicaciones a
viva voz recibidas en los partes diarios remitidos
por las tiendas respecto a la promoción.
o Comparativo con otros tipos de acciones
similares desarrollados en el pasado.
� Redención de premios:
o Número de premios canjeados, tipo de productos
o categorías a los que se asociaron dichos canjes,
fechas o periodos en los que se canjearon,
análisis detallado de los individuos que hicieron
canjes.
o Valoración (post-test) del canje: influencia sobre
otros factores del marketing mix (sobre la calidad
percibida de productos y servicios de la
empresa), respecto a otras acciones de la
competencia, satisfacción, etc.
� Otros ratios e informes:
� Áreas de influencia de los establecimientos (previa carga
de cartografía apropiada) en función de los clientes que
utilizan en ellos el Programa de Fidelización ( mapa de
distancias reales entre domicilios y lagares de compra en
lugar de isodistancias o distancias métricas a partir de
un epicentro)
� Penetración de la tarjeta de cliente por tienda e índice
de respuesta
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
360
� Comportamientos por zonas geográficas
� Combinación de resultados y respuestas de los
anteriores ratios
� Etcétera.
Además ,un CRM Analítico tiene que facilitar informes predictivos, tipo:
• ¿Qué ocurriría con la promoción de obtención de puntos extra en
vuelos nacionales (o en determinados productos o establecimientos),
si en lugar de realizarla durante los meses de enero y febrero la
realizáramos en el periodo septiembre y octubre?
� Valoración del impacto en función de la estacionalidad
de las ventas.
� Número y descripción de clientes actuales incluidos en
la segmentación versus clientes potenciales o segmento
en los meses de septiembre y octubre
� Correlación o extrapolación de datos de otras
promociones realizadas en los periodos señalados.
� Influencia de los periodos festivos (cierre de
establecimientos o empresas asociadas) en uno y otro
periodo
� Valoración de resultados: impacto de la comunicación,
promoción, redención de premios, satisfacción, etc.
• ¿Qué ocurriría si en lugar de hacer esta promoción pusiéramos en
marcha otra de descuento en precio para los clientes con tarjeta de
fidelidad y para el mismo segmento de clientes?
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
361
� Valoración del impacto en función de otras promociones
basadas en descuento directo en precio a clientes con
tarjeta.
� Sensibilidad del grupo segmentado a las promociones
con descuento en precio.
� Estimación de la respuesta analizando a individuos que
han participado en una y otra promoción de
características similares en el pasado.
� Influencia de otras promociones en el punto de venta,
etc.
Un CRM Analítico, debe igualmente incluir y facilitar “alarmas” para el
seguimiento y optimización de las promociones basada en el Programa de
Fidelización, tipo:
� En el caso en que en los primeros quince día de la
promoción en número de clientes que han contestado de
forma positiva realizando alguna compra fuera inferior al
3% lanzar un mensaje al responsable de promociones
indicando tal supuesto, si de continuar la tendencia en la
sexta y séptima semana dicho porcentaje no supera el 5%
informar mediante una señal en la pantalla al director de
marketing de la compañía (Gestor de campañas aplicado o
concretado con el CRM Analítico)
� Si el nivel de redención de premios supera en un 30% la
previsión alertar al responsable de promociones y alertar
al departamento de logística para que realice
reaprovisionamiento de premios.
� Si se reciben más de 10 reclamaciones o sugerencias en el
centro de atención telefónica respecto a la compresión de
la dinámico o las bases de la promoción, alertar al
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
362
responsable de comunicación para que incorpore medidas
correctoras al respecto.
Igualmente, el CRM Analítico además de predictivo y generar alarmas debe de
ser reactivo, debe incorporar propuestas o alternativas basadas en
programación de campañas y experiencia previas, por ejemplo:
� Si, tras la recepción del primer e-mail remitido a los
clientes con tarjeta de nuestros establecimientos y con
acceso a Internet, el sistema detecta que menos del 70% a
abierto el correo en cuestión o a remitido una respuesta
afirmativa de participación o inscripción en la promoción,
remitir de forma automática un nuevo e-mail son un
asunto (subject) más atractivo y una nueva creatividad,
paralelamente proponer al responsable de promociones el
envío por correo de la carta remitida a aquellos que no
han abierto o consultado el e-mail.
� Si, tras el análisis de los resultados de las tres primeras
semanas, el nivel de respuesta, en actos reales de compra
entre el segmento objetivo al que se dirige la acción, no
supera un 5%, remitir una nueva comunicación a todos
aquellos que no hayan participado con un up-grade sobre
el incentivo (proponer además de puntos extra por
contratación o compra la participación en un sorteo
vuelos o productos gratis). Dicho envío puede ser
automatizado o estar sujeto a la aprobación de un
responsable que verifica y autoriza el supuesto.
Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización
.
363
Para finalizar este apartado, se ofrecen dos cuadros resumen, el
primero ilustra, como continuación a la estructura tipo incluida al principio
del presente capítulo, las principales actividades o funciones afectas a la
explotación o análisis de la información en la empresa con el objeto de
convertir la información en conocimiento válido para la toma de decisiones, el
segundo, integra, en una única visión, el datawarehouse y los diferentes tipos
de CRM y procesos descritos con anterioridad. Esperamos que ambos añadan
luz a la compresión de un asunto nada fácil de resumir.
Figura 9
Fuente: PMS, SA. (Anekis)
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
364
Figura 10
Fuente: NCR Corporation
Gestión de un Programa de Fidelización
365
4.4. Gestión de un Programa de Fidelización.
La gestión de un Programa de Fidelización se soporta en una estructura
que de forma interna (integrada en el departamento de marketing, como una
unidad dependiente de algunas de las estructuras de servicio al cliente o
directamente asociada a la gerencia) o externa (a través de una agencia de
publicidad, gestora de programas de fidelización o similar) dispone de un
equipo de personas, de una estructura propia (tecnológica y material) y de los
recursos económicos suficientes (presupuesto de fidelización) como para
poder gestionar las relaciones con el cliente.
El equipo gestor tiene que ser capaz de trabajar eficientemente con
base de datos así como de contar con la experiencia necesaria para poner en
marcha campañas y acciones de marketing directo e interactivo.
Existe una gran confusión teórica entre el marketing de base de datos y
el concepto genérico de Marketing Relacional. Esta confusión es quizás más
generalizada que la producida con otras aplicaciones del Marketing
Relacional, como son el marketing directo o el marketing one to one. La
confusión procede fundamentalmente del componente tecnológico necesario e
implícito tanto en el Marketing Relacional como en el marketing de base de
datos.
Las aplicaciones tecnológicas son bastante complejas, y el ser humano
tiene la tendencia innata a simplificar lo desconocido, buscando parámetros
comunes frente a referencias anteriores y, por lo tanto, ya comprendidas y
utilizadas.
Una definición práctica del marketing de base de datos en la empresa
podría ser sintetizada en el uso estratégico de una base de datos para
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
366
conseguir y analizar información de los consumidores, la cual será empleada
en la planificación, implementación y control de la estrategia de marketing.
De la anterior definición se deriva que la utilización que el equipo
gestor del programa puede hacer son numerosas: segmentación de la cartera
y del mercado, selección del público objetivo, creación de tipologías de
clientes, geomarketing, personalización de la comunicación, medición de
acciones, marketing directo, marketing interactivo, automatización de
campañas, generación y uso de modelos de propensión a la compra, de
abandono, de venta cruzada, de mejora de productos, de mejora de calidad
percibida, utilización en la mejora de la satisfacción del cliente, aplicación a la
calidad percibida, a la excelencia de la empresa, a la imagen, a la propia
investigación comercial, a la relación con proveedores, accionistas,
administración, al propio marketing one to one (muy relacionado con los
recursos de personalización de la comunicación y de adecuación o adaptación
de los productos y servicios a las necesidades y requerimientos o
características específicas de los consumidores o clientes).
Con respecto a su diferencia con las acciones de marketing directo
(desde su perspectiva práctica y alejándonos de otras definiciones más
relacionadas con la venta directa)26 , se puede simplificar que, mientras que el
marketing directo es básicamente un instrumento de comunicación, el
marketing de base de datos es un instrumento básico de planificación y
estrategia de marketing.
26 Tomamos, por lo tanto, y como referencia, la definición que sobre marketing directo proporciona la EDMA, European Direct Marketing Association : El marketing directo es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios publicitarios para conseguir una respuesta medible y/o una transacción comercial en un punto determinado. Este concepto abarca todos aquellos medios de comunicación destinados a crear una relación interactiva con un detallista individual, una empresa, cliente, un consumidor final o un contribuyente a una causa determinada”.
Gestión de un Programa de Fidelización
367
Desde un punto de vista operativo, el marketing de base de datos
consiste en adquirir, retener y mantener información desagregada de los
consumidores, con el objetivo de planificar, implementar y controlar
estrategias de marketing personalizadas. Sin embargo, a pesar de la
existencia generalizada de bases de datos, la mayoría se utilizan bajo los
condicionantes del marketing estratégico convencional, aplicándolo a
procedimientos de segmentación de consumidores, modelos predictivos,
acciones de marketing directo...
Resulta evidente que la existencia y utilización de bases de datos es
una acción común a numerosas empresas de cualquier tipo y tamaño y que
los programas de fidelización, como venimos indicando, propician la creación
o aparición de dichas bases de datos. Su desarrollo obedece, entre otras, a las
siguientes causas estructurales:
• La información de los consumidores es una poderosa arma
competitiva en los actuales mercados, especialmente en aquellas
empresas con consumidores cuyo círculo de vida es largo. La escasa
diferenciación entre productos hace que un pequeño matiz
diferenciador, creado a partir de información precisa, pueda aportar
la ventaja competitiva definitiva.
• El desarrollo de productos es más competitivo si se utilizan inputs
informativos obtenidos directamente del target, más que la
tradicional información obtenida de procedimientos de investigación
de mercados clásicos.
• La gestión integrada de la base de datos puede ser el comienzo de la
creación de vínculos estructurales entre departamentos
tradicionalmente inconexos como por ejemplo, marketing y ventas.
• Reducción de los costes de la tecnología informática que permiten el
acceso a un mayor número de empresas y hacen posible la
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
368
renovación en el tiempo de una tecnología capaz de procesar más
rápida y eficientemente la información.
• Mayor calidad y cantidad de la información disponible sobre los
consumidores: como resultado de la consolidación de las diferentes
bases de datos con las del Programa de Fidelización o viceversa y
como consecuencia de la integración de los sistema de información
transaccionales (escáner, sistemas o medios de pago..) con los
relacionales (acceso, navegación, consulta, interacción con la
empresa y a través de los diferentes canales de comunicación
puestos a disposición del consumidor).
• Necesidad de realizar mediciones precisas acerca de los resultados
obtenidos en los planes de fidelización y de optimizar el presupuesto
destinado a tal fin. Éste es el efecto de la disminución de eficacia en
las acciones, debido al desarrollo generalizado de programas de
fidelización con una calidad media razonable por el conjunto de
empresas.
• El desarrollo del concepto de orientación del mercado de una forma
generalizada. Sin un conocimiento detallado del consumidor, es
materialmente imposible desarrollar las implicaciones del concepto
de orientación del mercado.
• Aumento relativo de los costes de utilización de medios de
comunicación masivos para campañas de comunicación y de
marketing. Existe una mayor oferta y fragmentación que hace
disminuir los costes, pero esto conlleva una mayor saturación y una
pérdida relativa de eficacia.
Esta situación hace necesaria tener operativa una base de datos de
marketing integrada en la estructura funcional de la empresa. Por ello, los
programas de fidelización ofrecen, a menudo, la primera inmersión de la
Gestión de un Programa de Fidelización
369
empresa en el marketing base de datos y, como consecuencia, la disposición
de una base amplia de cliente con los que poder establecer relaciones
directas. Éstos son algunos de los argumentos operativos para su utilización:
Gordon (1988) afirma que está hipotéticamente contrastado que la
posición competitiva de una empresa y su rentabilidad guardan relación
directa con el volumen de información y datos que tiene de sus consumidores,
con relación a los mantenidos por sus competidores directos
• Permite demostrar de forma rigurosa los efectos de los planes de
marketing. La empresa será capaz de identificar los consumidores
adecuados, y de esta manera ofrecerles el producto o servicio
necesario en el momento justo.
• Permite desarrollar relaciones eficaces con los consumidores
potenciales.
• Potencia acciones de mejora comercial con los consumidores
actuales: incremento de volumen comprado, venta cruzada...
• Facilita las acciones de retención, lealtad y fidelización con los
consumidores.
• Posibilita acciones de comunicación one to one (en palabras de
Peppers y otros -1999 y 2000-)con los consumidores actuales y
potenciales. Así, un verdadero diálogo se produce con los
consumidores, y de esta interacción se identifican cambios que
permiten anticiparse de forma eficaz a la evolución de la relación
entre la empresa y sus consumidores.
• Rentabiliza las acciones de marketing dirigiéndolas hacia los
segmentos estratégicamente más rentables.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
370
Éstas son algunas de las ventajas de integrar una base de datos de
marketing; no conviene olvidar tampoco los potenciales inconvenientes de no
tenerla o de promoverla de una forma deficiente:
• Se hace difícil la justificación de los planes de marketing, en
general, y de fidelización, en particular.
• Los esfuerzos de marketing tienen una gran probabilidad de estar
dirigidos hacia segmentos inadecuados. Se produce un aumento de
los gastos a consecuencia de la duplicación en los costes de
información y gestión de contabilidad, ventas y marketing.
• Dificultad para establecer una comunicación personalizada
adecuada con los consumidores.
• Los departamentos de marketing y ventas pueden trabajar con
información inadecuada, y a veces contradictoria, para la
realización de sus acciones tácticas.
• Finalmente, la inexistencia de una base de datos hace inviable en la
práctica una planificación estratégica rigurosa.
Por encima de condicionantes generales, no se puede olvidar para que
son necesarios los datos contenidos en una base. Una determinación precisa
de su utilidad condicionará extraordinariamente, a la vez que facilitará,
decisiones tan transcendentales como los procedimientos para desarrollar la
base de datos, la operativa de relación informativa con los distintos targets, y,
sobre todo, las inversiones que será necesario desarrollar.
Con respecto al contenido de una base de datos integrada, no existe un
número de elementos mínimamente necesario. Cada empresa debe realizar
una auditoria rigurosa de sus necesidades de información, en función de sus
objetivos. No es mejor base de datos aquella que, por sus contenidos, pueda
aparentar más complejidad o sofisticación en la información proporcionada.
Gestión de un Programa de Fidelización
371
Frecuentemente, una base de datos de aparente simplicidad, pero con
contenidos perfectamente adaptados a los objetivos relacionales, cumplirá su
papel de apoyar de forma discreta el conjunto de decisiones a tomar en la
estrategia relacional.
En dicho sentido, las bases de datos que proporcionan los programas
de fidelización son un soporte útil para la extrapolación de resultados en la
empresa, en principio, incluyen una selecta selección de clientes, aquellos que
la empresa prefiere o decide conservar, y que por lo tanto forman una parte
importante de su negocio o el propio núcleo del mismo; por otro lado, la
estabilidad del programa en el tiempo hará que un número importante de
clientes tenga ocasión o decida incorporarse al mismo con lo que la
proporción de clientes con tarjeta mostrará un progresivo incremento en el
tiempo; por último, la base de datos del programa incluirá un número
suficiente de clientes como para que cualquier estudio sea representativo del
total de la cartera, superará, en cualquier caso, la representatividad
estadística de la mayor parte (por no decir de la totalidad) de las muestras de
clientes sobre las que se realice una investigación ad hoc no disponiendo de
una base de datos de clientes.
Con respecto a cómo obtener los datos, los procedimientos son
numerosos, pero será necesario realizar una auditoria rigurosa de todas las
fuentes de información disponibles que pueden suponer un eventual contacto
con nuestros consumidores. La lista es interminable y cada empresa tendrá
diferentes sistemas de proporcionar contenidos a la base de datos:
• Call-Contact Center. Esta información suele estar integrada de
forma automatizada.
• Fuentes primarias obtenidas mediante investigación de mercados.
• Bases de datos externas y fuentes secundarias similares.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
372
• Información procedente del Departamento Comercial y Ventas.
• Internet y Web como fuente de entrada de información
perfectamente automatizada y desagregada.
• Respuesta de acciones promocionales.
• Respuestas sobre acciones en medios de comunicación masivos.
• Información proporcionada por el consumidor al cumplimentar
garantías y servicio posventa.
• Datos financieros procedentes de la transacción comercial.
En definitiva, una base de datos se verá mejora notablemente si
cumple estas características:
• Los campos de información son originados a partir de
condicionantes externos y no respondiendo a una planificación
interna de la empresa que seguramente limitaría los beneficios de la
información a recoger.
• Es flexible (su estructura es abierta y se puede acceder a ella desde
procedimientos abiertos).
• Es integrada (su desarrollo y utilización es responsabilidad del
conjunto de departamentos que constituyen una empresa).
• Debe ser accesible. Su utilización extralimita a los máximos gestores
o responsables de marketing. Es necesario crear una arquitectura
totalmente abierta desde cualquier punto de la empresa.
No es nuestro objetivo pormenorizar los procedimientos para crear una
base de datos fiable. Sin embargo, sí es necesario destacar alguna de las
precauciones mínimas a considerar sobre los datos que formarán parte de
nuestra base. Es lógico verificar mediante distintos procedimientos su validez
y veracidad. También será necesario prever si los campos creados estarán
disponibles de una forma homogénea, aspecto ya descritos con mayor detalle
Gestión de un Programa de Fidelización
373
con anterioridad. Finalmente, insistimos en la necesidad de aplicar
procedimientos de depuración de la información almacenada, como, por
ejemplo, la deduplicación de los datos: frecuentemente aparecen registros
similares con apariencia de ser datos diferentes, esto permitirá ahorro de
costes importantes al no remitir, por ejemplo, a casa de un mismo titular dos
o más cartas con el mismo mensaje.
No hay que olvidar que sea cual sea el origen de los datos contenidos
en nuestra base, éstos deben cumplir estrictamente la legislación
concerniente a la creación y utilización de registros de bases de datos. En el
apartado 3.5 “marco legal” se pormenoriza de forma práctica sobre la
legislación restrictiva de los derechos de la intimidad de los consumidores y
sus directas implicaciones en las acciones de Marketing Relacional. Sin
embargo, conviene recordar algunas reglas básicas sobre los datos:
• La información debe ser obtenida mediante procedimientos legales y
transparentes.
• Ésta será utilizada sólo para los procedimientos previamente
acordados.
• Debe ser protegida contra la pérdida o utilización fraudulenta por
elementos ajenos a la empresa (especial cuida con terceras
empresas que intervienen en los procesos de personalización,
manipulado o distribución de comunicaciones gráficas o
electrónicas)
• Debe ser directamente accesible y modificable por parte de las
personas implicadas en la base de datos.
• Deben establecerse procedimientos que garanticen la actualización
de los datos.
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
374
• Tiene que contener procedimientos eficaces de depuración de los
datos contenidos (data cleaning)
Con respecto al volumen de datos, no es aventurado afirmar que nunca
se tienen suficientes. Eso no quiere decir que deba primar la cantidad frente a
la calidad sino que una u otra debe de estar dirigida hacia los objetivos
cumpliendo en el corto plazo la misión encomendado y con un grado
suficiente de visión estratégica que nos permita prever cuáles serán las
necesidades futuras. A continuación y basándonos, nuevamente en nuestra
experiencia, ofrecemos algunos consejos operativos importantes sobre la base
de datos, su contenido y utilización:
• Los datos deben ser relevantes: es necesario determinar qué
información tiene interés para las acciones relacionales y para el
Programa de Fidelización. No es un problema de almacenar grandes
volúmenes de información, la cuestión es para qué se necesitan.
• Los datos deben ser accesibles en el conjunto del target. No es útil
determinar que se necesita conocer la marca de coche de nuestros
consumidores, si este dato sólo lo podemos obtener en un 10% del
total potencial de la base.
• Los datos deben ser precisos. El concepto de precisión es relativo. A
veces es suficiente con crear un rango, ejemplo: poder adquisitivo,
para desarrollar acciones relacionadas con la comercialización de
ocio. En otras ocasiones será necesario una total precisión: edad,
para promover acciones relacionales de captación de estudiantes de
formación secundaria para un instituto privado.
• Debe ser posible realizar una actualización y seguimiento de la
fiabilidad de los datos por medio de procedimientos sencillos. No es
útil crear un campo de información exacto mediante un caro
Gestión de un Programa de Fidelización
375
procedimiento de investigación primaria telefónica, si estos datos no
se pueden actualizar periódicamente.
• Es el consumidor quien determina qué datos quiere proporcionar a
la empresa y no al contrario. Esta sencilla regla facilita de forma
extraordinaria la comprensión de cuál debe ser la información a
incluir en formularios y encuestas.
• La información relevante debe poderse capturar por cualquier
fuente identificando la misma: Internet, correo, teléfono, punto de
venta...
• La información debe estar configurada para un acceso inmediato
desde cualquier punto de la organización.
• Debe facilitar una análisis histórico del proceso de relación.
• Es importante que pueda incorporar información continuada de un
modo operativo.
• Tan importante con la tecnología que soporta el back office es la que
presenta la información en la relación o front office, la forma y
contenidos con los que se presenta la comunicación pueden hacer
fracasar o convertir en altamente satisfactorio un sistema de
relación con el cliente. Es precio, por ejemplo, incorporar en las
aplicaciones del call center (normalmente mediante imágenes
fotográficas o previamente procesados por un escáner) los elementos
gráficos que el cliente recibe con el objeto de tener el mismo
referente en la conversación.
• Debe permitir evaluar la calidad de los datos ya existentes en la
empresa. Cualquier comunicación con el cliente es buena para
validad o actualizar datos importantes.
• Será preciso determinar procedimientos de control interno de
utilización y modificación de la base de datos con el objeto de evitar
sorpresas inesperadas. Ni que decir tiene que los procesos de
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
376
seguridad obligarán a realizar una réplica o copia de la misma con
la mayor frecuencia posible.
• Respecto al outsourcing de la base de datos y su gestión, tenemos
algunas dudas razonables. Con independencia de argumentos
relativos a un posible mayor coste, menor control del proceso o
posible pérdida de flexibilidad con respecto a los procedimientos al
externalizarlos. El outsourcing de los procesos básicos del programa
puede provocar una pérdida de aspectos claves de la dirección del
proyecto y un mayor alejamiento de los objetivos relacionales en los
que toda la organización ha de estar implicada.
El desarrollo de soluciones de CRM y la aparente complejidad de sus
procedimientos, han hecho proliferar la creencia sobre la necesidad de
implantar en las empresas bases de datos cuyos registros frecuentemente
tienen una utilización residual. En este caso, no sirve pensar que dicha
información será susceptible de ser utilizada en el futuro. Además del
inconveniente de los costes de adquisición y mantenimiento de esta
información, no deberemos minusvalorar que nuestros consumidores tienen
un límite y unas expectativas sobre la información que, de forma directa o
indirecta, nos proporcionan. En este sentido, y como venimos insistiendo en
diferentes partes de esta tesis, el Programa de Fidelización supone la “excusa
perfecta” (en términos cinematográficos), o mejor dicho, proporciona el
contexto relacional oportuno para establecer un fluido número de contactos y
esperar otro tanto número de respuesta por parte de los consumidores, no
hablar de productos, de contratos, garantías y de invertir o gastar el dinero
que tienen en el bolsillo nuestros clientes facilita la relación, hacerlo sobre
aquellos aspectos que le conmueven o que relaciona con ocio, viajes, deporte,
diversión o mejora de su calidad de vida tiene mayor recorrido.
Gestión de un Programa de Fidelización
377
Esto introduce otra característica destacada en la gestión, la capacidad
del equipo gestor no sólo de disponer de las herramientas necesarias y de
manejar adecuadamente la base de datos sino de mezclar tales prácticas con
un alto componente creativo. Desde la articulación de los mensajes hasta el
diseño gráfico o audiovisual de los elementos en los que se soportan los
beneficios y ventajas del programa, pasando por la incorporación de la
personalización en la forma adecuada (en esa delgada línea que separa la
intromisión de lo agradable), la elección de las recompensas, la forma de
presentarlas, el hecho mismos de mantener la atención y el deseo sobre las
misma, el reconocer al cliente y sus relaciones y transacciones o el mero
diseño de las acciones promocionales con base en el programa, han de
suponer un derroche de imaginación y buen gusto, de diferenciación con
nuestra competencia que permita elevar el sentido de afinidad a la marca y
contribuya a superar las experiencias nada o poco satisfactorias que
cualquier relación más tarde o más temprano acaba teniendo.
Sirva como ejemplo de esto último la utilización para la resolución de
incidencias por parte de los programas: retrasos de vuelos o en la entrega de
productos, deficiencias en los servicios ofertados por la empresa o simples
discrepancias y malos entendidos están siendo resueltos ofreciendo puntos o
beneficios. Iberia Plus aporta puntos del programa a los titulares cuyos vuelos
se retrasan o son anulados, ofrece en caso de sobreventa de billetes la
posibilidad de conseguir una plaza de categoría superior a los clientes con
tarjeta de fidelidad o restituye los puntos caducados por no utilización en caso
de ser solicitados meses después para conseguir un vuelo gratuito, todo ello,
con el objeto de resolver conflictos y evitar la insatisfacción y posible fuga del
cliente. Acuda con su tarjeta de cliente o viajero frecuente a la ventanilla o
mostrador de información al cliente y verá mejorado su trato y una probable
mayor diligencia en la resolución de su incidencia; los empleados también son
Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes
378
personas y entienden que usted, titular de una de las tarjetas que fidelidad,
pertenece a ese grupo de clientes que hace que la empresa que paga su
nómina pueda seguir haciéndolo, sin duda que el resto de clientes también
contribuyen pero el empleado prejuzga que usted lo hace en mayor medida,
esto con independencia de las instrucciones de diferenciación o privilegios
propios al programa en los que puede haber sido instruido.
• En efecto, otro aspecto clave en la gestión de un Programa de
Fidelización es la involucración del personal de la compañía en el
mismo, la solicitud y ofrecimiento continuada de la tarjeta de fidelidad
por parte de los empleados, hace entender al cliente la importancia
que la empresa está depositando en su programa, a la vez que hace
recordar al cliente la presentación de la misma, y por lo tanto su
asociación o identificación con la práctica totalidad de transacciones
que realiza (dato de suma importancia para la investigación comercial).
La reiteración en la solicitud de la tarjeta hace que el componente
promocional del programa, en el sentido de coste o pérdida de
oportunidad por no disponer de la misma, esté presente y que, de
alguna forma, surja o nazca la necesidad en el cliente, alertado por la
implicación del personal y percudido por la comunicación en el puntos
de venta y por el resto de clientes que presentan sus tarjetas, las
barreras que impiden el acercamiento del cliente al programa
(necesidad de tiempo para rellenar el cuestionario, una nueva tarjeta
en la cartera, nuevas comunicaciones en mi domicilio, inclusión en
una base de datos, mayor control o menor libertad, etc.) se verán
reducidas. Por su parte, los empleados, debidamente formados, verán
en el programa un elemento de diferenciación con la competencia, de
mejora en la atención prestada al cliente y de integración con la
misma.
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