business model final
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Innovar en Modelos de Negocios
Utilizando la metodología de Alex Osterwalder
Diseño de modelos de negocios(Business Model Design)
Giselle Della MeaAbril 2010
estamos ante un mundo cada vez más interconectado
ante un sistema en red cada día más complejo y robusto
La dinámica del cambio y el caosde vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
Fractal Structure
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.
En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.
La pregunta es:como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?
ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
Utilizando métodos de diseñoEl método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?
Bloques de construcción
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Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Recursos clave
Business Model Generation Book.
Actividades clave
Business Model Generation Book.
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
Cómo Qué Quién
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ÁREA
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Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
SeparaciónHay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes• Basados en las innovaciones de productos• Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.
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Business Model Generation Book.
Separación1
TELCOLas empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
Long TailEl modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más.Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes.
Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados
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Business Model Generation Book.
Business Model Generation Book.
Long Tail2 MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.
Long Tail2 MODELO DE NEGOCIO
plataformas múltiples
Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos.
A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)
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Business Model Generation Book.
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multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO
multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO
sellaband.com
GratisLos modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente.
Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.
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Business Model Generation Book.
gratis / 3 tipos4 MODELO DE NEGOCIO
gratis / freemium4 MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.
gratis / freemium4 MODELO DE NEGOCIO
5 años en el mercado400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadasLos ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
"Every industry that becomes digital eventually becomes free"Chris Anderson
"The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price"Kartik Hosanagar
gratis / cebo y anzuelo4 MODELO DE NEGOCIO
Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios .
Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)
Business Model Generation Book.
AbiertosLos modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos.
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Business Model Generation Book.
Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.
Abierto5
Business Model Generation Book.
MODELO DE NEGOCIO
Open Innovation Marketplace
DiseñoTécnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios
Customer insight1 Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.
El mapa dela empatía
Business Model Generation Book.
Ideation2Compone un equipo multidisciplinarImplícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)
Business Model Generation Book.
Manténgase enfocado en el problema a resolver.
Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente• y fomentar ideas locas
Ideation2
Business Model Generation Book.
Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.
• A partir de los recursos• A partir de la oferta• A partir del cliente• A partir de las finanzas• A partir de múltiples epicentros
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A partir de los recursos
A partir de la oferta
A partir de las necesidades del cliente
A partir de las finanzas.
A partir de múltiples epicentros
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
Visual thinking3
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios.Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .
Visual thinking3
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
Visual thinking3
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.
Visual thinking3
Visual thinking3Haz lo mismo pero con imágenes.(moodboard)
Prototyping4Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas.
Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.
Business Model Generation Book.
Storytelling5Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios.Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza.
A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.
Business Model Generation Book.
La narración del modelo de negocio.
Storytelling5
Business Model Generation Book.
Técnicas para contar una historia
Scenarios6El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.
El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.
Business Model Generation Book.
Pharma Business Models of the Future
Scenarios6Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.
Business Model Generation Book.
Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.
EstrategiasPara crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
Estrategias / evaluar el entorno
Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones
Business Model Generation Book.
Estrategias / evaluar el entorno
¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?
Business Model Generation Book.
Estrategias / analiza y valida
Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio.Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.
Business Model Generation Book.
Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
Business Model Generation Book.
Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios.
Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.
Business Model Generation Book.
ProcesosPara crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona
Business Model Generation Book.
Conclusiones
There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar no es innovar
Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static.
In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
Referencias para profundizar:
Business Model Generationhttp://www.businessmodelgeneration.com/
Business Model Innovation Hubhttp://www.businessmodelhub.com/
Giselle Della Mea – Marzo 2010Graphic DesignerMaster in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellameagiselle@mindproject.net
Conocimientos bywww.mindproject.net
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