apuntes estudio del trabajo ii
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ
Estudio del Trabajo 2
Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APUNTES PARA LA MATERIA DE
ESTUDIO DEL TRABAJO II
AUTOR: ING. JORGE ARTURO SARMIENTO TORRES
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ
Estudio del Trabajo 2
Ingeniería Industrial Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 2
1. INTRODUCCIÓN.
1.1. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL.
Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniería
Industrial se remontan a los tiempos de la revolución industrial, fueron
muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los
primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de
anillo, la principal aportación que se le atribuye fue el diseño de un sistema
de control administrativo para regularizar la producción y las tareas en las
fabricas, al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron
conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos
destacan, los programas de capacitación técnica para artesanos
establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera
fabrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos
de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta
establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de
la disminución de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque
importantes aún no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en
las fabricas, Charles Babbage en su libro que escribió en 1832 titulado “On
the economy of machinery and manufactures” estableció importantes
principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue así como en
Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en
Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios
que realizó Frederick W. Taylor que se define esta importante área del
conocimiento como Ingeniería Industrial, Los estudios más relevantes que
Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organización y el
desempeño de las empresas fueron los desarrollados para organizar los
métodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su
obra titulada “Los principios de la administración científica” fue
determinante para que se le considerará como el padre de la
administración científica, estableció que la base para maximizar la
producción era asignarle al trabajador un trabajo especifico, para hacerlo
de una manera específica, en un tiempo determinado.
Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los
principios para el estudio de movimientos con la identificación y
clasificación de los movimientos básicos con que se efectúan las
actividades, constituyéndose estos como la base para el desarrollo de los
sistemas de tiempos predeterminados, también desarrollaron importantes
técnicas para estudio de movimientos como la Técnica de Ciclograma y
Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorporó la cámara de
cine lo que permitió resolver muchos problemas.
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Marvin E. Mundel mejoró el uso de la cámara de cine y definió la técnica
como estudio de Memo-movimientos o fotografía a intervalos.
Harrington Emerson diseñó en 1911 el primer programa de estímulos o
premios para el incremento de la producción, su obra titulada “Los doce
principios de eficiencia” permitió tener bases para el desarrollo de trabajos
eficientes.
Allan Mogensen desarrolló aproximadamente en 1932 un procedimiento
para la simplificación del trabajo, este fue publicado en su libro “El sentido
común aplicado a los movimientos y estudio de tiempos.
Harold B. Maynard en coordinación con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry
presentaron su libro “Estudio de Tiempos y Movimientos” en 1927,
desarrollaron también el sistema de tiempos predeterminados MTM,
posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del término
“Ingeniería de Métodos”.
Frederick A. Halsey diseñó un plan para aumentar la productividad apartir
de la medición de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey.
Henry L. Gantt profundizó sus ideas y además de desarrollar estudios de
costos, selección y capacitación de trabajadores, planes de incentivos,
también realizó trabajos relacionados con problemas de programación
creando los gráficos de Gantt que en su evolución dieron paso al desarrollo
de las técnicas CPM y PERT.
Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniería Industrial
desarrollando la tesis “Practical and theoretical aspects of Micro-motion
study” obra que después fue presentada como libro y se considera la Biblia
del estudio de movimientos.
A estos trabajos les siguieron otros también sumamente importantes como
el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implantó el uso del
circuito cerrado de Televisión.
Todos estos trabajos dieron forma y constituyeron esta importante rama de
la Ingeniería, cuyo objetivo es el de administrar los recursos humanos,
materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes
a un trabajo, de tal manera que se logren los propósitos y metas con el
mínimo de recursos, a este proceso se le conoce como optimización de los
recursos. Este concepto quedó contenido desde que se estableció la
primera oración de la Ingeniería Industrial “La Ingeniería Industrial se
interesa en el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados
por hombres, materiales y equipos”1
la que fue modificada y adoptada
como definición por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE),
quedando como “La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño,
mejoramiento e implantación de sistemas integrados por personas,
materiales, equipos y energía. Se vale de los conocimientos y posibilidades
1
Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, pag. xxii, 1998
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especiales de las ciencias Matemáticas, Físicas y Sociales, junto con los
principios y métodos del análisis y el diseño de ingeniería, para especificar,
predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas2
1.2. APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS O ESTUDIO DEL
TRABAJO.
Para realizar las actividades específicas de un trabajo es necesario definir
un método, por lo tanto se debe entender como método al procedimiento
que se establece para realizar un trabajo. Aquí se encuentra el eje sobre el
que gira la Ingeniería de Métodos o Estudio del trabajo, todas las técnicas
que constituyen esta parte de la Ingeniería nos llevan a establecer el
método de trabajo más adecuado para hacer uso optimo de los recursos,
reduciendo el tiempo de ejecución de la actividad al eliminar los
movimientos innecesarios y como consecuencia obteniendo costos de
operación más bajos. La figura 1.1 nos muestra en forma objetiva la
aplicación de la Ingeniería de métodos.
El individuo hace uso de los métodos para realizar sus actividades
cotidianas sus actividades personales, laborales, en el hogar,
entretenimientos, en fin en todo lo que realiza en su vida, se considera que
gran parte de los logros que alcanza en su existencia depende de tres
factores:
1. El uso adecuado de los recursos por los métodos.
2. La forma en que los métodos afectan al individuo.
3. La calidad de los resultados que producen los métodos.
1.3. ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS DE TRABAJO.
Un método se diseña para que sustituya a otro que esta en operación y
como ya se hizo mención, busca eficientar la ejecución de un trabajo, el
proceso de diseño inicia definiendo la finalidad que se persigue con el
método apropiado.
Los principios en que se basa el diseño de métodos de trabajo son:
1. Se debe diseñar para lograr los fines establecidos en forma eficaz y
eficiente.
2. Considerar todos los elementos y factores que influyen en los sistemas
3. Efectuar primero el diseño básico y después considerar los aspectos
específicos.
2
Biblioteca del Ingeniero Industrial, Gavriel Salvendy, Ediciones Ciencia y Técnica, S.A.,
pag. 29, 1990.
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4. Considerar la distribución de las instalaciones y el diseño de los
equipos.
5. Eliminar o reducir los movimientos ineficaces
6. Aplicar la economía de movimientos.
7. Recopilar la información necesaria.
8. Minimizar el uso de los recursos.
Es importante mantener presente los principios de la economía de
movimientos, puesto que al relacionarse con aspectos de Biomecánica
corporal, constituyen los aspectos humanos en el diseño de sistemas de
trabajo, algunas reglas básicas son:
1. Regla de la espalda derecha: Para reducir la fatiga es necesario diseñar
operaciones en las que el operario permanezca con la espalda y el
cuello derechos, los movimientos laterales, de torsión o de inclinación
deben evitarse o reducirse, si son necesarios se deben efectuar bajo
esta regla.
2. Regla del ombligo: Al manipular objetos o controles o levantarse, es
necesario que se mantengan las manos cerca del ombligo puesto que al
reducir la distancia del peso del cuerpo a la espina dorsal, el esfuerzo
para levantarse es menor, la articulación lumbosacra se localiza en línea
horizontal del ombligo. Así también al manipular cosas alejando las
manos del ombligo los bíceps se tensionan y causan fatiga, al mantener
las manos cerca del obligo los codos se ubican abajo reduciendo la
tensión muscular.
3. Regla del brazo oscilante: Los brazos deben moverse siguiendo un arco
normal, al mover un objeto en línea recta el esfuerzo y el tiempo es
cuatro veces mayor, el movimiento debe detenerse por un tope físico.
4. Regla de la muñeca recta: La fatiga es mayor cuando se sostiene, sujeta
o gira la mano con la muñeca doblada, por que los tendones se tuercen
y están sujetos a tensión y fricción. Además el control sobre un objeto u
herramienta es mejor con la muñeca recta.
5. Regla de la piel: Mantener presión en áreas pequeñas de la piel provoca
daños a los pequeños vasos sanguíneos, causando hormigueo y
adormecimiento de la parte, es necesario evitar que suceda esto.
6. Regla del pie perezoso: Por una especie de síndrome el operario al
realizar una tarea evita mover un pie o los dos, por esto es necesario
que dispositivos de seguridad, interruptores y algunos otros elementos,
se coloquen en el lugar adecuado y su acceso sea fácil para que el
operario los maneje.
7. Regla de no pensar: Es necesario que las operaciones se diseñen de tal
manera que el operario se vea forzado a realizar todo lo necesario para
la operación, de tal forma que las operaciones que representen riesgo
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para la integridad física del operario, este las realice aún a pesar de las
omisiones en que incurra por la confianza al adquirir habilidad.
8. Regla del cuerpo contra la máquina: Es necesario que todas aquellas
partes delicadas o que representen un riesgo de daño al operario o los
equipos, se encuentren protegidas y debidamente señaladas, como
consecuencia de estos los dispositivos de seguridad deberán estar
accesibles y señalados adecuadamente.
Para diseñar métodos de trabajo más efectivos es necesario aplicar técnicas
que nos apoyen en la realización de cambios en las operaciones, Un
modelo práctico para realizar esta función es el derivado del método
científico, las fases de este modelo son:
Fase 1. Análisis de los métodos actuales. Esta parte consiste en observar
detalladamente la forma actual de realizar el trabajo, efectuar los registros
necesarios a través de diagramas, gráficos y herramientas de apoyo..
Fase 2. Identificación de las deficiencias de los métodos actuales. Con el
apoyo de los instrumentos de la fase anterior, identificar los movimientos,
recorridos y actividades innecesarias para lograr la mejora y simplificación
de los métodos.
Fase 3. Reorganización de los métodos. A partir de la generación de buenas
ideas van surgiendo los cambios al método actual, estos puede ser
pequeñas innovaciones o bien un cambio total del método, esto dependerá
en gran parte de la experiencia y el conocimiento de los analistas.
Fase 4. Incorporación de los nuevos métodos. Concluidas todas las
modificaciones ó desarrollada la innovación, los beneficios del método
mejorado se confirman al implementarlo como nueva forma de trabajo.
Es necesario considerar que algunos casos conviene tratarlos a partir del
diseño básico con la intención de generar un nuevo método y no como
mejora a partir de un método actual. Para esto existe otra forma para el
diseño de métodos y es aplicando el modelo de Concepto de Diseño de
Métodos (CDM), sus fases son:
Fase 1. Diseño de módulos de objetivos. Es muy conveniente agrupar las
actividades que se desarrollan en módulos o bloques de trabajo, de tal
manera que si se realizan trabajos similares en distintas áreas de la
empresa, las innovaciones o mejoras puedan ser aplicadas a todas estas
áreas.
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Fase 2. Confirmación del modelo actual. Debemos entender que modelo
significa en nuestro caso, “la representación simple del proceso”3
y que al
confirmar el modelo actual se pretende entender detalladamente los
métodos que actualmente están operando, el tiempo y cantidad de trabajo
que estos generan y establecer el punto de comparación al que se
someterán los métodos mejorados o innovados. Para el estudio nos
apoyamos del formato (ET2.1)
Fase 3. Establecimiento de las especificaciones del CDM. Al aplicar el
modelo CDM el propósito fundamental será hacer uso de un enfoque
creativo para diseñar un método eficiente de trabajo. Para establecer las
especificaciones del CDM nos apoyamos del formato (ET2.2)
Fase 4. Diseño fundamental. En el diseño se generan ideas que tratarán de
ser incorporadas al proceso de trabajo para generar un nuevo método,
como existen funciones básicas y funciones auxiliares en un proceso de
trabajo, esta parte se enfoca al diseño de los detalles básicos, conviene
establecer las limitantes técnicas, operativas, económicas y de cualquier
otra índole del proceso, puesto que podemos incurrir en problema dual
innovación contra restricción por que la cantidad de ideas de mejora son
ilimitadas.
Fase 5. Diseño detallado. Esta parte en ocasiones no se hace necesaria
realizarla por que en algunos casos las funciones auxiliares se eliminan al
efectuar el diseño fundamental, en caso de que aún se mantengan en el
proceso funciones auxiliares, se hará lo mismo que en la fase anterior pero
con el procedimiento característico del Concepto de Diseño de Métodos
que es:
1. Hacer uso del concepto Kaizenshiro estableciendo alcances de diseño
de manera lógica, haciendo que los analistas sean creativos desde el
inicio del proceso, evitando análisis largos con mejoras pequeñas.
2. Aplicar ideas creativas que estén dirigidas a la función y no a las
adaptaciones de los métodos actuales
3. Establecer desde el principio el costo permitido para las mejoras o
innovaciones especificándose en el CDM. A veces una inversión pequeña
resuelve gran parte del problema.
Las mejoras que se pueden lograr en un proceso de trabajo pueden ser de
distinto nivel, algunos cambios se pueden lograr a partir de simples visitas
al área de trabajo y otros requerirán de análisis mas profundo, el potencial
de mejora se puede clasificar de la siguiente manera:
3
Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, 1998, pag. 3.44
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1. Simplificación del trabajo: Diremos que esta fase es la de mas bajo nivel
en relación a los cambios que se efectúan a un proceso de trabajo ó
actividad, siendo necesario realizar visitas al área de trabajo para
efectuar observaciones físicas y aplicar algunas técnicas sencillas
principalmente gráficas como diagramas de proceso, de recorrido, etc.,
que permitan eliminar movimientos innecesarios y tiempos ociosos,
desperdicios y equivocadas prácticas dando como consecuencia el
mejoramiento del método, esta fase no requiere de grandes inversiones
puesto que no se efectúan cambios en la maquinaria, instalaciones o en
el diseño del producto.
2. Ingeniería de Métodos: Esta fase constituye una de las partes principales
de la Ingeniería Industrial, esta se dedica al estudio profundo de la
forma de realizar una tarea o actividad y va desde la organización hasta
la estandarización de esta, contribuyendo con el uso optimo de los
recursos que intervienen en un proceso productivo. Para su aplicación la
Ingeniería de Métodos se divide en dos importantes ramas que son el
Estudio de Tiempos y el Estudio de Movimientos, en esta fase de la
mejora de métodos se aplican técnicas mas sofisticadas y los análisis
requieren mayor tiempo de dedicación al problema, los cambios que se
realizan por lo tanto exigen mayor inversión.
3. Innovación: Esta fase es considerada de mas alto nivel en virtud de que
el método puede modificarse tanto al grado de ser sustituido por otro, a
partir de esto pueden hacerse modificaciones a la distribución en
planta, cambio de maquinaria, cambio en el diseño del producto, etc.,
esta fase exige mayor inversión y se apoya de técnicas de Ingeniería de
Métodos, del Concepto de Diseño de Métodos (CDM), Diseño del
Producto y otras mas, también exige creatividad de los analistas para
diseñar métodos efectivos.
Es importante que la aplicación del Concepto de Diseño de Métodos sea
bajo la idea de generar un nuevo método y no se pretenda aplicar a un
método actual por que se establecen restricciones fuertes que impiden un
buen diseño, basándose en lo ambicioso del proyecto de mejora se
establecerá lo mas alto posible la meta de mejora. También es importante
considerar que un método bien diseñado representa mayor productividad,
que a la vez impacta en mayores utilidades y finalmente genera mejores
estándares de vida.
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1.4. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA APLICACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE
MOVIMIENTOS Y TIEMPOS.
En un proceso productivo los recursos aplicables giran alrededor del
producto o servicio y toda la transformación que se realiza es por medio de
movimientos físicos de los que participan en el proceso, a su vez los
movimientos realizados generan tiempo y esta variable esta directamente
relacionada con los costos de producción, el tiempo es considerado
también el recurso más crítico por las razones siguientes:
1. Es un recurso no recuperable
2. Entorno a este gira la vida
3. Se tiene la misma cantidad de tiempo cada día
4. El costo de las cosas y la remuneración económica de los individuos
esta en relación directa al tiempo de trabajo.
Usa el Tiempo Sabiamente: “Solo tienes 24 preciosas horas por día úsalas o
piérdelas, El tiempo no puede guardarse, se está consumiendo
permanentemente. Mientras te duchas pasa el tiempo, mientras te cepillas
pasa el tiempo. No puede detenerse, la carrera prosigue, te están contando
el tiempo permanentemente, date cuenta de ello ahora mismo antes de que
el tiempo se detenga, sin que nadie sepa que estabas en la carrera”.4
Cuando se realiza el análisis de un proceso de trabajo, toda la actividad se
subdivide en movimientos adecuados para el estudio llamados elementos,
estos pueden ser pequeños generando desplazamientos cortos, o bien
grandes que constituyan el uso de brazos piernas u otras partes que como
consecuencia generan desplazamientos largos, en función de esto pueden
clasificarse como macromovimientos o micromovimientos. Un estudio de
movimientos generalmente se inicia aplicando un estudio de
macromovimientos en virtud de que un rediseño del método que elimine
movimientos que generan tiempos largos, dará como consecuencia el
ahorro de sumas considerables de dinero, por el contrario, un estudio de
micromovimientos permitirá reducir tiempos de procesos en menor
cantidad, permitiendo ahorros menores.
“Desperdicia suficientes minutos y habrás desperdiciado toda una vida”5
Un método de trabajo es efectivo si esta constituido por movimientos
eficaces, característica que en términos de tiempo y precisión lo
determinan 3 factores:
4
El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 64.
5
El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 65.
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1. La distancia recorrida
2. El control ejercido de los objetos, herramientas o controles.
3. Las condiciones en las que se realiza el movimiento.
Estudio de Movimientos: Consiste en la aplicación de técnicas que permiten
examinar detalladamente los movimientos asociados al proceso de trabajo.
Estudio de Tiempos: Consiste en la aplicación de técnicas que permiten
calcular el tiempo generado por los movimientos asociados con el trabajo y
aquellos que se generan por lo ineficaz de los movimientos.
Objetivo del Estudio de movimientos y tiempos: La aplicación de estos
estudios nos permiten determinar normas confiables para todo trabajo
directo o indirecto, que se realiza para la ejecución eficiente y eficaz de la
operación, estableciendo estándares de tiempo confiables que permitan
maximizar la producción y hacer uso optimo de los recursos.
Tiempo real o promedio: Es el tiempo que genera una actividad tomado por
observación directa y no se incluyen tolerancias ni ajustes.
Tiempo nivelado: Es el tiempo promedio elemental al que se ha aplicado la
calificación del desempeño.
Tiempo estándar: Es el tiempo calculado que es representativo de una
actividad, obtenido a través de un estudio de tiempos y al que se le han
aplicado tolerancias y ajustes.
Valoración o calificación del desempeño (Ajustes): En la ejecución de un
trabajo específico el tiempo requerido dependerá de diversos factores tales
como: la experiencia del operario, su estado físico y anímico con que lo
realice, al ambiente de trabajo, las condiciones de las herramientas y
equipos, y muchos mas, aunque no existe realmente un desempeño
normal, es necesario definir un desempeño del trabajador que permita
asegurar que en la ejecución estuvieron presentes el mayor número de
factores favorables y el mínimo de factores desfavorables de tal manera
que pueda decirse que el tiempo estándar es realmente representativo del
trabajo. Para conseguir esto es necesario agregar o restar el porcentaje
necesario de tiempo que nivele el desempeño observado al desempeño
promedio dependiendo si en la observación se desempeñó rápido o lento
en comparación con lo normal. El cálculo de este factor aún con todos los
elementos de apoyo es en cierta medida subjetivo y depende mucho de la
apreciación del analista.
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El siguiente procedimiento puede aplicarse para calificar el desempeño del
operario y reducir la subjetividad.
Método Westinghouse para calificar la actuación6
: Este considera cuatro
factores a evaluar:
Destreza o Habilidad: “Pericia en seguir un método dado”, apropiada
coordinación de la mente y el cuerpo, está determinada por la
experiencia y las aptitudes del operario, por lo que esta aumenta con
el tiempo y únicamente decrece por una alteración en las facultades
por factores físicos o psicológicos.
Esfuerzo o desempeño: “Demostración de la voluntad para trabajar
con eficiencia”, es representativo de la rapidez con la que se aplica la
habilidad.
Condiciones: Son las que afectan al operario y no a la operación,
están relacionadas con el medio ambiente, los elementos que afectan
las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido.
Consistencia: Este factor debe evaluarse cuando está por finalizar el
estudio, y representa la baja presencia de elementos extraños y por
la alta centralización de los tiempos elementales, es decir, al
observar una alta concentración de tiempos elementales que se
repiten, indican una gran consistencia.
Los tres primeros factores se observarán durante el estudio y el
factor consistencia se evalúa al final de este, los valores que se
pueden asignar se presentan en la siguiente tabla
DESTREZA O HABILIDAD ESFUERZO
NIVEL CODIGO VALOR NIVEL CODIGO VALOR
Extrema A1 +0.15 Excesivo A1 +.013
Extrema A2 +0.13 Excesivo A2 +0.12
Excelente B1 +0.11 Excelente B1 +0.10
Excelente B2 +0.08 Excelente B2 +0.08
Buena C1 +0.06 Bueno C1 +0.05
Buena C2 +0.03 Bueno C2 +0.02
Regular D 0.00 Regular D 0.00
Aceptable E1 -0.05 Aceptable E1 -0.04
Aceptable E2 -0.10 Aceptable E2 -0.08
Deficiente F1 -0.16 Deficiente F1 -0.12
Deficiente F2 -0.22 Deficiente F2 -0.17
6
Ingeniería Industrial, Estudio de Movimientos y Tiempos, Benjamín W. Niebel, pag. 413
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CONDICIONES CONSISTENCIA
NIVEL CODIGO VALOR NIVEL CÓDIGO VALOR
Ideales A +0.06 Perfecta A +0.04
Excelentes B +0.04 Excelente B +0.03
Buenas C +0.02 Buena C +0.01
Regulares D 0.00 Regular D 0.00
Aceptables E -0.03 Aceptable E -0.02
Deficientes F -0.07 Deficiente F -0.04
Establecidos los valores para cada factor la calificación de la actuación se
obtiene sumando algebraicamente estos valores.
Tolerancias: Este es otro factor que causa polémica su determinación en
virtud de que se deben aplicar tolerancias justas y se sostiene de la
experiencia del analista, las tolerancias deben incluir los tiempos que
ocupa el operario para satisfacer necesidades personales y para reducir
fatiga, también aquellas demoras inevitables que se presentan durante el
trabajo.
1.5. ESTUDIO DE TIEMPOS
Con la aplicación del Estudio de Tiempos hacemos uso de una técnica que
nos permite obtener el tiempo estándar de un trabajo específico
desarrollado a un ritmo normal por un trabajador calificado. Este estudio
es aplicado después de haber efectuado el análisis de movimientos y puede
obtenerse a través de las siguientes alternativas:
1. Registro histórico de tiempos: Los tiempos se calculan a partir de
promedios aritméticos o análisis estadísticos complejos.
2. Sistemas de tiempos predeterminados: El trabajo es analizado en
segmentos y los tiempos se predeterminan con base en valores
preestablecidos, la suma de los tiempos hacen el total del trabajo.
3. Estudio de tiempos aplicando cronómetros: Esta es la técnica mas usada
para aplicar estudio de tiempos, este se obtiene a partir de la
observación directa del trabajo y el registro de los tiempos obtenidos a
través de un cronómetro.
4. Expectativa razonable: Los tiempos se obtienen a partir de las
estimaciones realizadas por un experto al observar el trabajo que se
desarrolla un operario calificado con un nivel de desempeño aceptable.
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1.6. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE
TIEMPOS CON CRONOMETRO.
Para aplicar un estudio de tiempos con cronometro previamente se debe
sensibilizar a los operarios, supervisores y jefes de áreas de la importancia
que tiene la aplicación del estudio, así como de los beneficios que
brindarán los resultados que se obtengan. Es necesario también que los
operarios estén adiestrados en el trabajo, que el método este definido y
organizado.
El procedimiento que debe seguirse para la aplicación de un estudio de
tiempos es el siguiente:
1. Seleccionar al operario: Es necesario tratar de reducir los aspectos que
impedirían obtener un tiempo estándar representativo, por lo que es
imprescindible que los operarios sean diestros y trabajen con habilidad
y esfuerzo.
2. Poner el estudio al alcance de los involucrados: El estudio no debe
considerarse un documento confidencial secreto, por lo que debe
ponerse al alcance.
3. División del trabajo en elementos: El ciclo de trabajo debe ser dividido
en segmentos cortos denominados elementos, esto permitirá tener
mayor exactitud en la evaluación del desempeño, facilita el trabajo de
observación, brinda facilidad para revisar en el futuro los estándares,
posibilita la creación de tiempos estándares para actividades
recurrentes. Las reglas a considerar son las siguientes:
3.1. El punto de inicio y terminación debe ser fácil de identificar
apoyándose visualmente o por un sonido.
3.2. Deben ser suficientemente perceptibles.
3.3. El tiempo del elemento no debe ser menor de .04 min.
3.4. Un elemento con tiempo muy corto debe ser precedido por un
elemento largo
3.5. Un elemento debe contener movimientos para un objeto
únicamente.
3.6. Los tiempos de maquina no deben mezclarse con los tiempos
manuales.
3.7. Los elementos extraños inevitables deben separarse de los
movimientos repetitivos.
3.8. Los tiempos constantes no deben mezclarse con tiempos variables.
4. Identificación de elementos extraños y eliminación de los evitables: Los
elementos extraños son aquellos movimientos que pueden ser o no
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parte del trabajo, pero que se presentan de manera imprevista o
irregular, por ejemplo: apretar la herramienta de corte, interrupción del
trabajo por presencia del supervisor, separarse de la estación de trabajo
para ir al baño, cambiar de posición para reducir la fatiga y otros más.
Algunos elementos extraños son inevitables, sin embargo, también se
presentan aquellos que se consideran evitables, generalmente estos no
son parte del trabajo, por ejemplo: interrupción del trabajo por platicar
con otro operario, sufrir un desvanecimiento o desmayo por problemas
de salud no inherentes al trabajo que se desempeña, suspensión del
flujo de energía eléctrica por descarga atmosférica y otros. El
procedimiento para su registro es de la siguiente manera; se registra la
lectura del inicio del elemento extraño abajo de la línea de la ventana
indicada alfabéticamente en la hoja de resumen, se registra la lectura de
finalización del elemento extraño arriba de la línea de la ventana de
resumen, se debe marcar la parte superior de la ventana de la columna
“T”con la letra del alfabeto que corresponda al elemento, se continuará
el registro de lecturas de acuerdo al procedimiento inicial.
5. Determinación del número de observaciones: Es necesario asegurar que
el tiempo que se determine como estándar del trabajo, es
representativo del mismo. Para esto es necesario calcular el número de
veces que el trabajo debe ser observado, es decir el número de ciclos
cuyo tiempo será base para la estandarización, esto es posible
calcularlo a partir de la aplicación de la tabla 1 y la aplicación de la
formula siguiente:
III XXXNN /)(40'2
22
donde N = Muestra de 10 lecturas
XI
= Tiempos de los elementos de la muestra.
Se debe usar el elemento con mayor dispersión
6. Selección de la técnica de lectura de cronómetro y registro de los
tiempos: Es necesario definir que técnica se aplicará para efectuar el
registro de los tiempos elementales, existen básicamente 3 formas de
efectuar la lectura del cronómetro, al efectuar las observaciones a la
ejecución del trabajo:
6.1. Técnica de lectura continua: Esta consiste en arrancar el
cronómetro al iniciar el primer elemento del primer ciclo y se
detiene hasta que finaliza el último elemento del último ciclo a
observar, al finalizar cada elemento de cada ciclo, se observa la
posición de las manecillas del cronómetro y se registra el tiempo en
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la hoja correspondiente (Formato ET2.2). El valor se registra en la
columna “L” y al finalizar el estudio se efectúan las restas sucesivas
para obtener el tiempo de cada elemento, este valor se registra en
la columna izquierda “T”. Las ventajas de esta técnica son: la
obtención del tiempo total del estudio al finalizar el mismo, mayor
exactitud en los tiempos, La desventaja de esta técnica es que
requiere de trabajo de escritorio para obtener los tiempos
elementales.
6.2. Técnica de vuelta a cero o lectura repetitiva: Esta consiste en
arrancar el cronómetro al iniciar el primer elemento del primer
ciclo, detenerlo e inmediatamente regresarlo a cero al finalizar el
primer elemento, continuar de esta manera hasta concluir el
estudio. Su gran desventaja es que al regresar a cero por muy
rápido que sea el analista se pierde tiempo que afecta al valor
obtenido por cada elemento, la lectura obtenida se registra en la
columna “L” y será la misma que se refleje en la columna “T”. La
principal ventaja de esta técnica es que representa menor trabajo
de escritorio, sin embargo, tiene desventajas apreciables en
comparación de la anterior, como son: requiere de mayor pericia
del analista, refleja un error en el regreso a cero, representa menos
posibilidad de medir elementos pequeños.
6.3. Técnica de lectura por ciclo: Existe una técnica aún en desarrollo
pero que permite balancear las desventajas de las anteriores, esta
es una técnica híbrida que es de lectura continua por ciclo,
regresando el cronometro a cero al termino de cada ciclo, esto
reduce el error de vuelta a cero y evita también grandes cálculos al
termino del estudio, así como, el complejo registro de grandes
cifras en la hoja de registro de tiempos.
1.7. TÉCNICA PARA LA OBTENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE DATOS
ESTÁNDARES.
Independientemente del sistema de medición usado para la determinación
de datos estándar, es necesario aplicar el siguiente procedimiento que
permitirá mantener un adecuado control en el análisis del proceso y
establecimiento de tiempos estándares, este procedimiento consta de los
pasos siguientes:
1. Análisis del proceso: Realizar los recorridos y observaciones de las
actividades del proceso, las necesarias para tener un absoluto
conocimiento de este, se debe obtener información de:
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Alcance de la materia prima, materiales y partes
Equipo de manufactura utilizado
Equipo auxiliar utilizado
Materiales de consumo requeridos
Distribución del área de trabajo
Funciones que debe desempeñar el operario
Funciones secundarias del operario o auxiliar(es)
Información de la planta o taller
Procedimiento de registro de tiempo y de conteo
Prácticas usuales de manufactura
Observaciones generales
2. Identificar los elementos que constituyen el proceso sujeto análisis: Es
necesario subdividir la operación en elementos identificables y
congruentes con el sistema de tiempos predeterminados que se este
aplicando, los elementos pueden clasificarse en constantes o variables,
son constantes aquellos elementos cuyo tiempo para ejecutarse
permanece constante o casi constantes, por que los factores que
intervienen son controlables, por ejemplo: cilindrar una pieza,
dependerá de la dureza del material, de las condiciones de la
herramienta, la aplicación de refrigerante, la velocidad de corte, etc. Y
son variables aquellos elementos cuyos factores no son totalmente
controlables y el tiempo para ejecutarse pueden variar frecuentemente,
por ejemplo: inclinarse, levantarse, apretar un tornillo con herramienta,
etc.
3. Calcular los tiempos estándares elementales: Se requiere efectuar los
cálculos de los tiempos estándar de los elementos identificados en el
proceso u operación, esto es posible a través de dos opciones, la
primera consiste en determinar los tiempos estándar efectuando un
estudio de tiempos con cronómetro y la segunda alternativa es
aplicando un sistema de tiempos predeterminados, nuestro interés será
enfocarnos a la segunda alternativa, empezando por organizar el
trabajo ajustándolo a un patrón de movimientos que genere el método
lógico de trabajo, que es el que se presupone que existe o se puede
obtener e implantar a partir de una distribución adecuada del área de
trabajo, que permita la disponibilidad de las herramientas de trabajo
apropiadas y que la secuencia de movimientos del proceso los pueda
aprender el operario promedio. Los sistemas de tiempos
predeterminados permiten el tratamiento de los tiempos elementales
variables aproximándolos a constantes.
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4. Diseñar la hoja de trabajo. La estandarización del proceso requerirá del
tratamiento de información obtenida a través de la observación directa,
los datos determinan los movimientos involucrados así como los
tiempos que generan su ejecución, por esta razón es recomendable
diseñar los formatos de tal manera que toda la información necesaria se
encuentre contenida en estos. Es necesario considerar que la
información es el soporte de la eficiencia del estudio realizado y debe
mantenerse como un registro permanente del estudio.
5. Calcular los tiempos de las tareas. Se deben validar los formatos
obtenidos del punto anterior aplicándolos y observando que se ajustan
a las necesidades, de ser necesario se mejora el diseño de tal manera
que al aplicarlos determinen en primer termino el tiempo normal de la
actividad y posteriormente el tiempo estándar de los elementos y del
método.
6. Probar y ajustar los datos. Al haberse obtenido el tiempo normal de un
proceso o método, así como de los elementos, es necesario probar
estos datos haciendo una aplicación consistente de estos a través de la
observación en el piso de la planta o área de trabajo y la confirmación
de que un operario calificado puede producir una pieza en el tiempo
estándar obtenido, deben emitirse las instrucciones de aplicación
respectivas para este efecto, si existe desviación es necesario rehacer el
estudio.
7. Determinar las tolerancias. Al obtenerse los tiempos normales para la
ejecución de las actividades y del método, se debe proceder a la
integración de las tolerancias agregándolas a los tiempos normales para
poder obtener la estandarización, si este se obtiene por sistema de
tiempos predeterminados, es necesario ver si están incluidas las
tolerancias, si es así este paso se omite. Las tolerancias son los factores
que se presentan durante la jornada de trabajo y que son inevitables,
tales como, romper la fatiga, tomar alimentos, ir al baño y otras
convenidas.
8. Preparar el manual de administración del trabajo. El documento final
de este análisis es el procedimiento para la aplicación de los datos
estándar y se le conoce también como Reporte de datos estándar o
Manual de medición del trabajo o Reporte de formulas de tiempo y es
un documento que incluye todo lo necesario.
9. Mantenimiento a los datos estándares: Revisión periódica de los datos
estándares y su validación o bien recalculo de los mismos.
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1.8. USO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPOS
El uso que se les da a los estándares de tiempos es muy amplio,
constituyen herramientas valiosas cuando son obtenidos bajo estudios
adecuados y en realidad son tiempos representativos, apoyan de manera
sólida a la empresa para incrementar la productividad y controlar en forma
efectiva la producción. Dentro de los diferentes aspectos para los cuales
los estándares pueden usarse están:
1. El registro administrativo básico del tiempo para realizar las
operaciones: A partir de este estudio podemos equilibrar la fuerza de
trabajo necesaria para cumplir con la demanda exigida.
2. En la estimación del costo de producción: Con esto se logra una
plataforma correcta para la cotización de los productos que se elaboran
o bien de aquellos que productos nuevos que se tengan planeado lanzar
al mercado.
3. En la determinación del costo de la mano de obra productiva: Se obtiene
el costo real de mano de obra del producto y contribuye con los puntos
anteriores.
4. Para el balanceo de las líneas de producción: Estudio con el que se logra
el equilibrio de la fuerza laboral y la asignación adecuada de cargas de
trabajo en operarios y en maquinas.
5. En el calculo del número de operarios requeridos para satisfacer la
producción: Contribuye con los puntos anteriores, manteniendo la
planta laboral que realmente se requiere.
6. En el cálculo del número de maquinas que cada operario puede operar:
Esto se logra después del balanceo de la línea productiva y contribuye
con la elevación de los estándares de producción del personal.
7. Para la programación de la producción y el cálculo de la carga de
trabajo asignada a cada operario. Contribuyendo con el equilibrio de la
fuerza laboral requerida por la empresa.
8. Como base para el pago de incentivos: Forma parte de los factores que
contribuyen con la elevación de los estándares del personal y con el
cumplimiento de los estándares de calidad.
9. Para calcular el porcentaje de eficiencia de la mano de obra: Elemental
para cumplir con los estándares de calidad
10. Para el establecimiento de formulas de tiempo: Requerimiento para la
simplificación de los problemas que la dirección puede tener para lograr
incrementar la productividad de la organización.
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1.9. PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES.
Con el establecimiento de estándares de tiempos se pretenden alcanzar
diferentes aspectos de la producción en una organización tales como:
Eliminación de movimientos innecesarios.
Reducción de desplazamientos largos.
Reducción de los tiempos de ciclo de los métodos
Reducción de esfuerzo y fatiga
Mejoramiento de las condiciones ambientales de trabajo
Capacitación de operarios y supervisores de línea en el
conocimiento y aplicación de los métodos de trabajo.
Diseño o rediseño de las estaciones de trabajo bajo principios
ergonómicos.
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2. SISTEMAS DE TIEMPOS
PREDETERMINADOS.
A partir de los estudios realizados por los esposos Gilbreth varios
investigadores desarrollaron otros estudios que fueron coincidiendo y
complementándose para dar como resultado la creación de Sistemas de
movimientos y tiempos predeterminados (PMTS), estos se caracterizan
por constituirse de grupos de movimientos tipo que han sido analizados y
que se pueden presentar en el desarrollo de gran parte de los trabajos
manuales o mentales, a estos movimientos previamente tipificados les han
sido asignados los tiempos de ejecución por operarios normales y en
condiciones normales.
2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los sistemas de tiempos predeterminados se clasifican de acuerdo al área
de aplicación y del nivel de compactación y complejidad de los elementos
del sistema.
Por el área de aplicación pueden ser:
Sistema Genérico: Es aquel que se aplica a cualquier proceso y es
fácilmente entendido por los analistas, para la codificación de un
movimiento se utilizan palabras universales de uso general, por
ejemplo, alcanzar, asir, mover, etc. dentro de estos sistemas
encontramos al MTM, WORK FACTOR, MSD, MOST y otros.
Sistema Funcional: Es aquel que se aplica a procesos de un mismo
tipo, por ejemplo, trabajos de oficina, talleres de maquinados, trabajos
en laboratorios, etc. en este caso la terminología o codificación usada es
con frecuencia con palabras relacionadas con el tipo de actividad, por
ejemplo, archivar, explorar, etc.
Sistema Específico: Es aquel que se desarrolla de manera exprofeso
para un tipo de trabajo específico, generalmente son estudios
contratados por una empresa para estandarizar sus procesos, el
producto del estudio es patentado por la empresa y para uso exclusivo
de esta.
Por el nivel de integración y complejidad de los movimientos codificados,
los sistemas pueden ser:
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Sistema de nivel básico: Es aquel que contiene elementos con
movimientos simples que no pueden ser subdivididos, esta
característica hace que los estudios basados en estos sistemas se
adapten mejor a ciclos de trabajo cortos, pues en caso contrario, los
elementos que se requerirían para definir el trabajos serían muchos.
Sistema de nivel alto: Se refiere a aquellos sistemas que contienen
elementos con movimientos múltiples, es decir, combinan dos o más
movimientos simples de un sistema de nivel básico. Cuando el elemento
se integra de dos elementos, entonces tenemos un sistema de segundo
nivel, si el grado de compactación es de tres movimientos básicos,
entonces tenemos un sistema de tercer nivel y así de manera sucesiva.
Estos sistemas son más rápidos y representan menor grado de
dificultad en su aplicación por la reducción de movimientos tipo.
2.2. PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
MTA (Motion and time analisys) desarrollado por Asa Bertrand Segur:
tuvo como sustento los estudios de micro-movimientos analizando
películas tomadas en actividades desarrolladas por operarios expertos, el
objetivo inicial en el desarrollo de este sistema fue el de generar un
programa de capacitación para trabajadores lisiados de la primera guerra
mundial.
WORK FACTOR desarrollado por Joseph H. Quick: Con la utilización de
cronómetros, fotocronómetros, películas y fotografías rápidas, Quick
desarrolló estudios originales de movimientos y tiempos incluyendo por
primera vez, tiempos asociados a procesos mentales obtenidos en
laboratorios, en inspecciones visuales y en departamentos de ingeniería.
WORK FACTOR DETALLADO desarrollado con la asistencia de Joseph H.
Quick: Este es un sistema genérico de nivel básico que fue muy aceptado
en la industria, adoptó como unidad de tiempo para medir los movimientos
0.0001 min.
MENTO FACTOR: Fue creado como un sistema funcional de nivel básico y
enfocado para medir y estandarizar actividades que exigen procesos
mentales.
READY WORK FACTOR: Este es un sistema genérico de segundo nivel que
se desarrollo para simplificar los valores de tiempo del Work Factor
Detallado, combinando y compactando movimientos elementales, este
sistema estableció como unidad de medida de tiempo 0.001 min., su
aplicación es bastante sencilla y rápida.
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MTM (Methods Time Measurement) Desarrollado por Harold B.
Maynard, Desarrollado por Harold B. Maynard, John L. Schwab y
Gustave J. Stegemerten: Este es sistema fue desarrollado bajo contrato
con la Westinghouse Electric Co., se requería un sistema que fuera capaz
de describir y evaluar métodos de operación, para esto recurrieron al
análisis de operaciones basados en Therbligs y con el apoyo de películas
rápidas, consideraron necesario descartar los movimientos que no se
asociaban con movimientos manuales, inclusive denominó con otros
nombres a los movimientos restantes. En este estudio se observo el
rendimiento bajo un sistema de clasificación especial que toma como
factores a la habilidad, el esfuerzo, la uniformidad y las condiciones,
determinándose como porcentaje “normal” el 100%. Este estudio sirvió de
base para realizar estudios posteriores, estableciéndose sistemas no
solamente para analizar una operación, sino, para definir la manera de
realizar la operación, sistemas tales como MTM-1, MTM-2, MTM-3, MTMT-V,
MTM-C1, MTM-C2, DATOS 4M.
MTM-1: Es un sistema genérico de nivel básico, desarrollado como
consecuencia de la aplicación del Sistema MTM y que al efectuarse algunas
mejoras dio como resultado una reducción considerable de costos de
operación, así también, se observó que enseñándose el método a los
operarios antes de ser contratados para desempeñar una tarea, se podían
obtener mejores resultados con una considerable reducción de costos de
capacitación y de fallas por errores humanos en la operación. Puesto que
muchos de los movimientos básicos eran muy cortos, se dificultaba el uso
de las unidades de medición, por lo que fue necesario establecer una
unidad de medida que se denominó TMU (Unidad de medición de tiempo)
esta equivale a .00001 Hr.
MTM-2: Este es un sistema genérico de segundo nivel y fue desarrollado
por el Internnational MTM Directorate basado en el MTM-1, combinando
movimientos para quedar integrado por 39 valores de tiempo, por esto
tiene el doble de velocidad de análisis que el MTM-1.
MTM-3: De igual manera que el MTM-2 este sistema fue desarrollado por el
International MTM Directorate, es un sistema genérico de tercer nivel que
se estructuró basándose en el MTM-2 compactando movimientos por
constituirse por 10 valores de tiempo y alcanzando una velocidad de
análisis 7 veces mayor que el MTM-1.
MTM-GDP (General Data Purpouse): Este fue desarrollado por la MTM
Association y fue el sistema de mas alto nivel que lanzaron, este sistema
tiene características especiales, puesto que, es genérico y funcional con
dos niveles de datos, para su desarrollo se tomaron como base los
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movimientos del MTM-1 para la definición de los movimientos genéricos,
para los datos funcionales de segundo nivel se integró una segunda tabla y
es aplicativo para estudios en talleres donde se utilizan herramientas de
mano.
MTM-C: Este es un sistema funcional de segundo nivel que se aplica a
trabajos de oficina y tiene como característica el uso de códigos de tiempo
de 6 dígitos y cuyo patrón específico es el MTM-1. Existe una versión de
este sistema de tercer nivel y se aplica en el análisis de actividades de
oficinas con movimientos pequeños y distancias muy cortas, para este se
usan códigos alfanuméricos y mnemónicos simplificados.
MTM-V: Este también es un sistema funcional y fue desarrollado para
estudios de trabajos en el que se utilizan maquinas-herramientas, es
clasificado de cuarto nivel y considera 12 movimientos que pueden ser de
dos tipos; los que requieren de movimientos usando únicamente las manos
y los dedos ó aquellos que requieren del uso de herramientas manuales.
Este sistema es aplicativo a procesos que incluyen manejo de piezas de
gran peso y al ser de cuarto nivel es aproximadamente 20 veces mas
rápido que el sistema MTM-1.
MTM-M: Este es un sistema básico funcional que es aplicado a procesos de
ensamble que requieren el uso de microscopios o estereoscopios en la
actividad, es decir, para micro montajes como la fabricación de relojes.
MODAPTS (MODular Arrangement Predeterminate Time System): Este
es un sistema genérico y funcional de segundo nivel que fue desarrollado
en Australia, como consecuencia del estudio de matrices Distancia-Tiempo
y las disposiciones espaciales, este sistema generó su propia unidad de
medida de tiempo llamada Mod y equivale 0.129 seg.
MOST (Maynard Opertions Séquense Técnique): Es uno de los sistemas
mas modernos desarrollado en Suecia para las necesidades actuales de la
industria, es genérico y se puede aplicar a procesos cíclicos tales como
trabajos de maquinados, manufactura, manejo de materiales,
mantenimiento y trabajos de oficina.
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3. STP MTM-2 (METHODS TIME
MEASUREMENT)
3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y DEFINICIÓN.
Como se mencionó El MTM fue creado por tres ingenieros
norteamericanos llamados: H.B. Maynard, D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en
la década de los cuarenta, después de haber realizado estudios
preliminares en Westinghouse Electric Corporation. En 1945 el “Methods
Engineering Council” permite terminar los estudios iniciados en este campo
y después de 1947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y después
en el resto del mundo.
Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para
determinar los métodos precisos para la realización de la producción antes
de que ésta comenzara. Si los operarios ya estaban preparados de
antemano en el mejor método, las posibilidades de mejora posterior serian
menores y por tanto el producto que se obtenía era más rentable desde un
principio, aparte de que los gastos de formación que serian menores.
Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener
formulas de métodos y comenzaron observando las operaciones realizadas
en una taladradora sensitiva. Los resultados obtenidos les sorprendieron
incluso a ellos porque se dieron cuenta de que habían movimientos
similares, que podían ser usados en otros trabajos diferentes y obtener
resultados correctos, separando verdaderos movimientos de base y
estableciendo tiempos correctos para cada uno de ellos.
El método presentaba un adelanto en el campo de la Ingeniería de la
Producción Industrial cuya necesidad se había aceptado desde hacía mucho
tiempo. De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de
determinación del método operatorio y de sus tiempos de ejecución que
terminó siendo el método más universalmente aceptado de tiempos
elementales predeterminados.
El MTM había resuelto muchas de las limitaciones existentes a través de la
definición precisa de cada movimiento básico que puede exigir al
trabajador, cualquier trabajo manual y estableciendo con exactitud el
tiempo necesario para realizar ese movimiento básico, bajo las diferentes
condiciones en que puede ser realizado.
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"MTM es un procedimiento que permite el análisis de todo método manual
descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a
cada movimiento un tiempo estándar predeterminado basado en la
naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado".
Como también se explicó, se derivaron otros sistemas del MTM (MTM-1,
MTM-2, MTM-3) siendo la más potente de ellas el MTM-1, puesto que es la
que llega al más bajo nivel en la descomposición de los movimientos
necesarios para realizar una operación dada. Sin embargo encontramos
que otros sistemas derivados de MTM, han sido sorprendentemente
ventajosos por su rapidez de convergencia o bien por la sencillez de su
aplicación, como es el caso de MTM-2 sistema que analizaremos en este
curso.
3.2. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM-2
MTM-2 es un sistema sintético de datos MTM. Es el segundo nivel general
de datos MTM., MTM-2 se basa exclusivamente en MTM y comprende:
Movimientos aislados de MTM de base.
Movimientos combinados de MTM de base.
Los datos son relativos al operario e independientes del puesto de trabajo
ó del material utilizado.
Exigencias: MTM-2 satisface a las principales exigencias de métodos de
trabajo impuestas por la combinación de los elementos MTM.
Ventajas que ofrece MTM-2 son:
Proporciona resultados independientes del analista y del sector de
utilización.
Es rápido en su utilización.
Su simbolización es única en todo el mundo.
Es fácil de comprender
Los métodos deben poder ser descritos con el MTM-2
Los datos pueden combinarse con otros datos MTM
Esta basado en el MTM de base
La rapidez de utilización se debe conciliar con la precisión de los
resultados.
Limitaciones de MTM-2: El procedimiento MTM-2 se aplica con exactitud en
las operaciones manuales, en las cuales el tiempo requerido para ejecutar
el movimiento no está influenciado por la técnica de la misma fabricación.
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Es decir, aplicable en los trabajos libres; no pudiendo aplicarse por tanto
en los tiempos máquina o en las operaciones de actividad limitada.
3.3. PRINCIPALES USOS DEL SISTEMA MTM-2
Por las ventajas que ofrece el STP MTM-2 ha tenido gran uso en muchas
empresas del mundo, los principales usos que se le han dado a este son:
Establecimiento de métodos eficaces antes de empezar una nueva
fabricación.
Mejora de los métodos de trabajo existentes
Establecimiento de tiempos estándar
Establecimiento de fórmulas o tablas de tiempos estándar
Estimación y previsión de tiempos de ejecución
Elección de diseños, forma y contextura de productos a fabricar
Creación de accesorios y herramientas eficaces
Selección de maquinaria e instalaciones
Entrenamiento de mandos para que tengan conciencia de la importancia
del método de trabajo.
Solución de conflictos con el personal
Investigaciones en los dominios de métodos, de tiempos de aprendizaje
y de la apreciación de la actividad por los operarios.
3.4. APLICACION DE MTM-2
Para la aplicación efectiva del STP MTM-2 se requiere seguir la siguiente
metodología:
Analizar los movimientos registrándolos y clasificándolos, por
visualización directa (videocámara o a simple vista) o visualización
indirecta (imaginando lo que debe hacer el operario).
Fijar el método normalizado.
Fijar el sistema de prima o estimulo.
Informar a los mandos intermedios para que sepan el método que se va
a seguir.
Calcular los estándares de producción.
Formar monitores para que enseñen a los operarios el nuevo método.
3.5. ORIGEN Y CONTRUCCION DE LA TABLA.
Los estudios básicos para el establecimiento del MTM-2 fueron realizados
por la asociación sueca de MTM, a partir de datos acumulados del proyecto
KMD (datos MTM combinados), los análisis para el desarrollo del MTM-2
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provienen de muy diferentes industrias y puestos de trabajo, presentando
distintos grados de mecanización y racionalización.
Los análisis fueron revisados y controlados para asegurar que cumplían las
exigencias teóricas del MTM de base. Las distancias y pesos fueron
verificados. El número de movimientos analizados sobrepasa la cifra de
14.000, los estudios estadísticos con estos movimientos se realizaron con
ayuda de computadoras.
Considerando aparte los flujos menos importantes, el MTM-2 se ha
estructurado en dos secuencias básicas:
a). ALCANZAR-COGER-SOLTAR OBTENER
b). MOVER-POSICIONAR SITUAR
Los autores de MTM-2 buscaban ante todo simplicidad y de hecho ésta es
quizá la principal cualidad del sistema.
3.6. PRESICION DEL SISTEMA
La asociación Sueca del MTM, ha efectuado una serie de test rigurosos Para
determinar la precisión de los resultados y la rapidez de utilización del
MTM-2 con referencia al MTM de base. Todos estos test han sido
efectuados sobre casos reales tomados de la industria.
Los resultados de estas pruebas muestran que:
La precisión es tanto más elevada cuánto más largo sea el tiempo de la
operación analizada (esto es debido a la compensación de errores).
Para operaciones de duración superior ó igual a 1 minuto, el error
imputable a la vez al MTM-2 y al analista, tiene un 95% de posibilidades
de estar comprendido entre 5%.
Como término medio, la diferencia del tiempo dado por el MTM-2 en
comparación con el MTM de base, es nula.
Durante la realización de las pruebas, se encontró que en la ejecución
de un análisis MTM de base, se necesita sobre 350 veces el tiempo de
la operación. MTM-2 necesita sobre 150 veces el tiempo de la
operación. De donde se deduce que el MTM-2 es unas 2,3 veces más
rápido que el MTM de base. Estudios posteriores mostraron que con
cierta práctica por parte del analista se puede conseguir fácilmente una
velocidad 3 veces superior.
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3.7. ACCIONES DENOMINADAS CATEGORIAS DEL SISTEMA MTM-2
OBTENER (Get) Símbolo - G
DEFINICIÓN: Obtener, es la acción efectuada por la mano o los dedos, con
el fin predominante de alcanzar un objeto, cogerlo y posteriormente
soltarlo.
CAMPO DE APLICACIÓN
Empieza: Con el alcanzar el objeto.
Comprende: El alcanzar el objeto, obtener el
control y posteriormente abandonarlo.
Termina: Con el abandono del control del
objeto.
VARIABLES: La elección del movimiento obtener se hace considerando tres
variables:
El caso obtener, caracterizado por la naturaleza del coger realizado.
La distancia recorrida en el curso de movimiento.
El peso del objeto o la resistencia opuesta al movimiento
CASOS DE OBTENER: Los casos de obtener dependen del número de
movimientos para coger. Un movimiento de coger es un corto movimiento
de dedo efectuado con el fin de obtener un control suficiente del objeto.
Ningún movimiento de coger ------------------ GA
Un solo movimiento de coger ----------------- GB
Más de un movimiento de coger ------------ GC
GA: Ningún movimiento de coger: Este caso comprende al coger por
contacto. Se trata generalmente de situaciones en las cuales no se ejerce
un control suficiente del objeto, para que éste se pueda levantar.
Excepcionalmente GA corresponde a un simple alcanzar hacia un
emplazamiento indefinido para asegurar el equilibrio del cuerpo, para
preparar el movimiento siguiente o para despejar la zona de trabajo. Este
último tipo de GA es raramente determinante.
GB: Un solo movimiento de coger: Este caso corresponde al coger
efectuado cerrando simplemente los dedos sobre un objeto. Es
habitualmente la acción de agarrar un objeto pequeño, medio o grande,
aislado y fácil de tomar. GB es el caso de obtener más frecuente.
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GC: Más de un movimiento de coger: Este caso corresponde a las acciones
de coger complejas, yendo desde coger un objeto muy pequeño o de un
objeto sobre una superficie plana, hasta el coger de un objeto pequeño
mezclado con otros objetos.
DISTANCIA DEL MOVIMIENTO
La distancia es la principal variable de obtener y se han
retenido cinco clases de distancia. Las distancias han
sido escogidas por debajo de los límites superiores de
cada clase que son 5,15,30,45 y más de 45 cm.
El símbolo 80 se da a la clase superior, las distancias son
estimadas siguiendo la trayectoria recorrida por la mano,
deduciendo cualquier eventual asistencia del cuerpo.
El peso del objeto o resistencia al movimiento se explica a DEFINICIÓN:
OBTENER CON PESO (Get Weight) Símbolo –GW
DEFINICIÓN: Obtener con peso es la acción solicitada a los músculos de la
mano y del brazo para vencer la resistencia debida al peso del objeto
durante la toma de control de este objeto. Obtener con peso corresponde a
la componente estática de los mover con esfuerzo.
CAMPO DE APLICACIÓN:
Empieza: Cuando el coger del objeto ha terminado.
Comprende: El ejercicio de la fuerza muscular
necesaria para obtener el completo control del peso
del objeto.
Termina: Cuando el objeto está bajo el control
suficiente que permita el desplazamiento del objeto.
DETALLES DE OBTENER CON PESO: Tiene lugar después de que los dedos se
hayan cerrado sobre el objeto durante el obtener precedente, debe ser
efectuado antes de que ningún otro movimiento pueda tener lugar.
Cuando el peso o la resistencia es inferior a 2 Kg. por mano, no debe
asignarse GW.
Cuando la resistencia sobrepase 2 Kg. 1 TMU debe ser asignado para
cada Kg. contando también los 2 primeros Kg.
Pesos o resistencias deben ser estimados si los valores exactos son
difícilmente medibles.
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Las fracciones de Kg. deben ser redondeadas al número entero más
próximo.
Para movimientos con levantamiento del objeto efectuado por una sola
mano el peso a considerar es el del objeto.
Si se utilizan las 2 manos, el peso correspondiente para GW es la mitad
del peso del objeto.
Para movimientos con deslizamiento del objeto, el peso a considerar
para GW puede ser tomado igual al 40% aproximadamente del peso del
objeto si se utiliza una sola mano, o a un 20% si se utilizan las dos
manos.
SITUAR (Put) Símbolo – P
DEFINICIÓN: Situar es la acción efectuada por la mano o los dedos con el
fin predominante de transportar un objeto hacia un destino.
CAMPO DE APLICACIÓN:
Empieza: Con el objeto cogido y bajo control en el
emplazamiento inicial.
Comprende: Todos los movimientos de transporte y
de corrección necesarios para colocar el objeto en el
emplazamiento pretendido.
Termina: Con el objeto aún bajo el control de la
mano en el emplazamiento deseado.
VARIABLES: Para este movimiento se consideran las siguientes:
El caso de situar
La distancia del movimiento en cm.
El peso del objeto o la resistencia del movimiento en Kg..
CASO DE SITUAR: El caso de situar depende del número de movimientos de
corrección requeridos:
Ninguna corrección, movimiento continuo sin vacilación ...PA
Una corrección ............................................................. PB
Más de una corrección .................................................... PC
Una corrección es un paro involuntario, una vacilación o un cambio en la
dirección del movimiento hacia el emplazamiento final.
PA.- Ningún movimiento de corrección: El movimiento se caracteriza desde
el principio hasta el final como un movimiento uniforme, sin vacilaciones.
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Es un movimiento empleado para evacuar un objeto, para situar un objeto
en un emplazamiento aproximado o contra un tope. Es el caso más común
de situar.
PB.- Una corrección: Este situar tiene lugar sobre todo en los casos en que
el objeto es posicionado fácilmente, con ajuste libre. Es difícil de
reconocer, por ello la guía de decisión está construida a fin de identificarlo
por excepción.
PC.- Más de una corrección: Corresponde habitualmente a la constatación
de varios movimientos pequeños muy cortos involuntarios. Estos
movimientos involuntarios son causados en general por el pequeño juego
disponible, la dificultad de manipulación del objeto, la falta de simetría del
objeto con el emplazamiento donde debe alojarse, o una posición de
trabajo incómoda.
SITUAR CON PESO (Put Weight) Símbolo –PW
DEFINICIÓN: Situar con peso es un suplemento a añadir al movimiento
Situar, en función del peso del objeto transportado. Situar con peso
corresponde a la componente dinámica de los Mover con esfuerzo.
CAMPO DE APLICACIÓN:
Empieza: Cuando el mover empieza.
Comprende: El tiempo suplementario a añadir al tiempo del Mover
incluido en el Situar, y corresponde a la diferencia del tiempo necesario
para desplazar, sobre la misma distancia, objetos pesados en lugar de
objetos ligeros.
Termina: Cuando la acción Mover termina.
DETALLES DE SITUAR CON PESO:
Se designan como objetos ligeros aquellos que tienen un peso inferior a
2 Kg.,
PW no debe asignarse hasta que el peso del objeto o la resistencia del
movimiento sobrepase 2 Kg., por mano.
El peso a considerar se determina como en el Obtener con peso entre 2
y 5 Kg., se asigna 1 TMU y se simboliza PW5.
Entre 5 y 10 Kg. se asignan 2 TMU y se simboliza PW10.
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REASIR (Regrasp) Símbolo -R
DEFINICIÓN: Reasir es una acción de la mano o de los dedos efectuada con
el fin de modificar la forma de coger un objeto sin soltarlo.
CAMPO DE APLICACIÓN:
Empieza: Con el objeto en la mano.
Comprende: El reajuste muscular de la mano y de los dedos sobre el
objeto.
Termina: Con el objeto en la nueva posición de la mano.
DETALLES DE REASIR:
Un simple reasir no comprende más que tres pequeños movimientos de
los dedos.
Los reajustes musculares y digitales efectuados cuando se hace un
aplicar presión, están comprendidos en el aplicar presión. Ello significa
que un reasir no debe ser asignado en combinación con un aplicar
presión.
Si la mano abandona el control del objeto e inmediatamente después
efectúa otro coger objeto, el movimiento es un obtener y no un Reasir.
Los otros movimientos que considera el STP MTM-2 son:
APLICAR PRESION (Apply pressure) A
ACCION DE OJOS (Eye Action) E
ACCIÓN DE PIE (Foot Action) F
PASO (Step) S
AGACHARSE, DOBLARSE Y PARARSE (Bend and Arise) B
ACCIÓN DE MANIVELA (Crank) C
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Estudio del Trabajo 2
Ingeniería Industrial Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 33
TABLA DE VALORES MTM-2
CÓDIGO
Cm.
DISTANCIA
GA GB GC PA PB PC
5 3 7 14 3 10 21
TIEM
PO
S EN
T
MU
15 6 10 19 6 15 26
30 9 14 23 11 19 30
45 13 18 27 15 24 36
80 17 23 32 20 30 41
FACTOR DE PESO GW 1 TMUxKg. -- PW 1 TMUx5 Kg.
A R E C S F B
14 6 7 15 18 9 61
CONCLUSIÓN:
El Sistema MTM-2 debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que: La
parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración. El
análisis de la operación, el estudio de movimientos y estudio de
micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los
objetivos principales son:
Optimización del trabajo físico
Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores.
Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de
retribución, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad.
Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo.
Maximizar las utilidades del negocio o empresa.
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4. SISTEMA DE TIEMPOS
PREDETERMINADOS MODAPTS
MODAPTS es un sistema de tiempos predeterminados de tercera
generación que se aplica para:
1. Cálculos de estándares de producción confiables
2. Mejoramiento de la productividad en una organización
3. Análisis de eficiencia de una organización
4. Mejoramiento de las relaciones laborales.
MODAPTS se deriva de “MODular Arrangement of Predeterminated Time
Standards”, este sistema se puede usar manualmente o con el apoyo de
una computadora
4.1 VENTAJAS DE MODAPTS.
Al aplicar MODAPTS se tiene una inmediata mejora en la productividad de
la empresa, por que este sistema está orientado a soluciones. Todos los
movimientos requeridos por una persona para realizar una tarea son
registrados y analizados para mejorar el método. MODAPTS es
extraordinariamente sensible para la mejora de métodos porque posee un
sistema único de codificación que presenta los datos en forma gráfica y
objetiva fácil de memorizar, considera como unidad básica el movimiento
de un dedo y las actividades se expresan en forma modular, mejora las
relaciones entre empleados mientras agrega de manera objetiva los
estándares, no se tiene preocupación de que tan rápido una persona está
trabajando durante un estudio de tiempos, puesto que MODAPTS no
requiere de valuación del desempeño, su exactitud es comparable con
otros sistemas tales como MTM, MDS, Work Factor, etc., pueden calcularse
hasta 20 estándares por día, el supervisor promedio puede aprender
MODAPTS y calcular estándares y el empleado promedio puede entenderlo,
este sistema es más rápido en su aplicación que otros. Un estudio
realizado en el Instituto de Tecnología de Israel sobre la velocidad de
aplicación de diferentes sistemas de medición del trabajo, indicó que
MODAPTS es dos veces más rápido que MTM-1 y Work Factor, en tareas con
tiempos de ciclo de un minuto o menos y es 25% mas rápido que MTM-2,
por lo que se ubica como de segundo nivel.
El sistema MODAPTS es fácil de aprender y aplicar, además los analistas
requieren significativamente menos tiempo para el desarrollo de
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Estudio del Trabajo 2
Ingeniería Industrial Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 35
estándares, así, mas tiempo es dedicado para Ingeniería de Métodos y
planeación de la producción. MODAPTS ha sido aceptado en todo el mundo
como un sistema de tiempos predeterminados valido y útil desde 1966, ha
sido ampliamente usado en la antes URSS, Japón, Alemania, Australia,
Nueva Zelanda, Corea y en los Estados Unidos el Departamento del Trabajo
lo ha reconocido como el sistema preferido para el desarrollo de
estándares justos de trabajo en rehabilitación de capacidades. Este uso casi
mundial se debe a su simplicidad, lógica, efectividad, bajo costo y
versatilidad de su aplicación, constituyéndose en un sistema genérico y
funcional
4.2 ORIGEN DEL SISTEMA MODAPTS
El sistema MODAPTS original fue desarrollado por Mr. G. C. “Chris” Heyde,
originalmente Von der Heide, viendose obligado a cambiar su apellido por
ser refugiado Alemán de la Primera Guerra Mundial, radicando en el Sur de
Australia, siempre se sintió orgulloso de ser judío (esto explicó su alto IQ),
se graduó en ciencias en el Colegio Técnico de Sydney. Mr. Heyde trabajó
durante 20 años para una gran firma tabacalera en Australia durante los
años 30’s, aunque formado como Ingeniero Químico dedicó gran parte de
su tiempo desarrollando estándares de producción para la compañía. Los
sistemas desarrollados hasta esa fecha eran inconsistentes y poco justos
por que la velocidad del desempeño del empleado, llamada factor de
desempeño o de actuación, es muy subjetiva, abierta a la opinión y criterio
del analista, esto hace que los estándares sean inconsistentes. Este fue uno
de los problemas mas difíciles que se le presentaron a Mr. Hyde en el
trabajo que desarrolló.
Siguiendo un cambio de trabajo, Mr. Heyde trabajó para una multiempresa,
administrando el departamento de estándares, supervisaba a 12 analistas
de tiempos, ocupados en el desarrollo de estándares de producción para
varias actividades de diferentes plantas. De nuevo tuvo dificultades para
desarrollar estándares consistentes, incluso en frecuentes sesiones de
entrenamiento en factor de desempeño. Sin embargo, encontró la manera
de acelerar el proceso de desarrollo de estándares, usando bloque de
datos, no solo hizo esta mejora en la velocidad de aplicación, sino, también
mejoró la consistencia solucionando un problema en este campo. En 1954
Mr. Heyde hizo uso de MTM y en menor escala de Work Factor. Usando
esos sistemas encontró que el tiempo y costos involucrados en el
desarrollo de estándares se incrementaban dramáticamente.
Comprendiendo el valor de aplicar tiempos predeterminados Mr. Heyde
empezó a buscar un sistema que pudiera aplicarse en menos tiempo que el
requerido por MTM o Work Factor.
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A inicios de 1960 fue introducido en Suiza el sistema de datos
simplificados MTM-2 basado en los elementos de MTM-1, a través de varias
combinaciones y nuevos arreglos la tabla de datos de MTM-2 fue
drásticamente reducida. Sin embargo Chris Heyde pensó que más podría
hacer, particularmente en cuanto a asignación de valores de tiempo para
movimientos de partes del cuerpo usados. Fue como en esa ocasión Mr.
Heyde empezó a desarrollar un sistema que podía ser memorizado
fácilmente y que contenía únicamente valores enteros de tiempo, generó
datos de tiempos predeterminados fáciles de aprender, fáciles de usar y de
resultados consistentes. En 1966 fue introducido el sistema MODAPTS que
tuvo inmediata aceptación y hoy es uno de los más populares en el mundo.
En 1966 AAPTSAR reunió a los 20 o más ingenieros involucrados en el
desarrollo y pruebas de MODAPTS, este grupo continuó apoyando
actividades subsecuentes de investigación en Sydney. Tiempo después por
los 70’s, 10 de los 16 mas importantes bancos de New York, así como
muchos bancos más pequeños de EE.UU. estuvieron usando MODAPTS-
OFICCE y se formó la Asociación Norteamericana MODAPTS. Trabajando en
los 70 con Paul Carey y muchos otros Chris produjo "WORKABILITY" para
pruebas funcionales de rehabilitación, TRÁNSIT MODAPTS, EL CAPATAZ
SENSATO, y en 1979 utilizó una de las primeras PC y empezó a desarrollar
programas de computadora en lenguaje Basic para aplicar MODAPTS.
Muchos cientos de ingenieros en aproximadamente 40 países del mundo
aprendieron a usar el sistema MODAPTS, actualmente hay muchas
traducciones y derivados de MODAPTS.
Los elementos de MODAPTS BÁSICO se presentan en tres grupos que son:
elementos para movimientos de manos, elementos para movimientos
terminales y elementos para movimientos de apoyo. Existen bloques de
datos complementarios que conjuntamente con los elementos de
MODAPTS BÁSICO, permiten el análisis de trabajos específicos.
4.3 TABLAS COMPLEMENTARIAS DE MODAPTS
Como bloques de tablas complementarias tenemos las siguientes:
Clerical Data (Datos Clericales): Son tiempos predeterminados que
pueden ser aplicados en operaciones de oficina, dondequiera que el trabajo
se realice en fábricas, almacenes y trabajos de inspección.
Janitorial Data: Son tiempos predeterminado de propósito especial,
diseñados para operaciones mejoradas Janitorial requiriendo repeticiones
periódicas.
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Sewing Modapts (Datos para costura): Son Códigos modulares que han
sido diseñados para la manufactura de ropa, tiene códigos que cubren mas
del trabajo repetitivo y de los patrones de movimientos desarrollados en la
industria de manufactura de ropa.
Transit Modapts (Modapts para Transito): Son datos de tiempos
predeterminados que se usan en almacenes y en aplicaciones de manejo de
materiales, otra parte de los datos fue desarrollada para operaciones de
manejo de materiales y selección en equipos.
Workability +: Es una herramienta única de valoración que mide al
individuo sobre varios elementos comunes en sistema MODAPTS y
proporciona el promedio de trabajo sin retrasos que se puede esperar.
La tabla básica de datos de tiempos en el STP Modapts denominada
MODAPTS PLUS, se presenta en 3 grupos principales, El primero contiene
los tiempos para movimientos de manos, el segundo grupo está integrado
por movimientos terminales y finalmente el tercer grupo contiene los
movimientos de apoyo.
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I. Elementos de movimientos de manos
CÓDIGO DESCRIPCIÓN MOD
M1 Dedos (desplazamiento aproximado de 1 pulg.) 1
M2 Manos (desplazamiento aproximado de 2 pulg.) 2
M3 Antebrazo (desplazamiento aproximado de 6 pulg.) 3
M4 Brazo (desplazamiento aproximado de 12 pulg.) 4
M5 Brazo y Hombro (desplazamiento aproximado de 18 pulg.) 5
M7 Movimiento de tronco 7
II. Elementos de movimientos terminales
II.1. Obtener control
G0 Por contacto de dedos 0
G1 Por simple agarre con dedos 1
G3 Por fuerte agarre con dedos 3
G2 Por agarre con la mano 2
G4 Por agarre con las dos manos 4
G8 Por agarre con las dos manos y un apoyo 8
G12 Por agarre con las dos manos y dos apoyos 12
II.2 LLEVAR A UN DESTINO.
Sostenido por dedos o una mano
P0 Colocar sin control visual (posición general) 0
P2 Colocar con control visual y una corrección (posición específica) 2
P5 Colocar con control visual y mas de una corrección (pos. exacta) 5
Sostenido por dos manos
P10 Colocar con control visual y mas de una corrección 10
III. Elementos de movimientos de apoyo
E2 Uso de ojos para ubicar una posición 2
R2 Uso de ojos para observar una marca o zona delimitada 2
R3 Uso de ojos para leer un texto 3
E4 Uso de ojos para observar un dibujo, plano o croquis 4
Q6 Colocar o montar un objeto en un lugar correspondiente 6
K1 Usar u oprimir teclas de controles ligeros 1
T18 Usar u oprimir teclas de controles pesados 18
D3 Pensar para decidir 3
N3 Pensar para contar 3
V3 Pensar para hablar 3
H4 Escribir o anotar 4
A5 Efectuar cálculos 5
J2 Reasir 2
F3 Usar el pie para oprimir pedales (por acción) 3
C4 Girar manivela, volante, perilla o control (por vuelta) 4
W5 Caminar (por paso) 5
B17 Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse 17
S30 Sentarse o pararse 30
L1 Factor de carga para manipular un objeto ligero 1
X4 Factor de carga para manipular con esfuerzo extra 4
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TABLA DE VALORES MODAPTS PLUS
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5. SISTEMA DE TIEMPOS
PREDETERMINADOS MOST
Los desarrollos tecnológicos que se han hecho en Ingeniería Industrial
han sido muchos en el transcurso de los años, uno de los profesionales de
esta área con aportaciones importantes de gran impacto para la industria
mundial, fue sin lugar a dudas Harold B. Maynard. Fue fundador de la
compañía H. B. Maynard y acompañado de su entrañable amigo y
colaborador G. J. Stegemerten, juntos desarrollaron muchas técnicas
ampliamente usadas en Ingeniería Industrial, tales como métodos para
medición del tiempo, factores de niveles de esfuerzo y habilidad análisis de
operaciones y otras técnicas. Cuando los métodos para medición del
tiempo fueron por vez primera introducidos en la industria, La compañía H.
B. Maynard estaba conciente del gran impacto y la importancia que tendría
para mejorar la productividad de la industria, empresas de gobierno y en
fin todas aquellas que adoptaran estas técnicas.
MTM fue ganando más y mas aceptación y esto lleno de un profundo
sentimiento de satisfacción para H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y cada
uno de los miembros de la compañía que participaron en el desarrollo.
Durante los últimos años los expertos profesionales de la compañía H. B.
Maynard, han tenido nuevamente una experiencia igual con la introducción
del Sistema MOST, este se aplico por primera vez en Estados Unidos en
1975, este sistema tiene ganado un amplio reconocimiento por haber
hecho una mayor contribución tecnológica a la Ingeniería Industrial. Desde
que el Sistema MOST estuvo disponible en los Estados Unidos, miles de
empresas lo han adoptado y otro tanto de individuos se han entrenado
para usar MOST y han considerado que será la moda del futuro.
El sistema MOST básico satisface las exigencias de trabajo más comunes en
el campo industrial, es la herramienta mas lógica y práctica para medir el
trabajo, Mini-Most y Maxi-Most se consideran suplementos del MOST
básico.
5.1 SECUENCIAS DE MOST BÁSICO
Los modelos secuenciales del MOST básico representan las dos únicas
actividades necesarias para medir el trabajo manual y son:
Movimiento General A B G A B P A
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Movimiento Controlado. A B G M X I A
Están consideradas dos secuencias para actividades donde el operario
Interactúa con herramientas y equipos y estas son:
Secuencia para uso de herramienta A B G A B P __A B P A
Secuencia para uso de grúa A T K F V L V P T A
Las tablas de movimientos y sus respectivos tiempos se presentan a continuación
y están integradas por tipo de secuencia y subactividad, los tiempos están
indicados por los subíndices y estos se multiplican por 10 para obtener los
tiempos en TMU
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SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA MOVIMIENTO GENERAL A B G A B P A
INDICE X 10
A DISTANCIA DE ACCION
B MOV. DE CUERPO
G OBTENER CONTROL
P COLOCAR
INDICE X 10
PARÁMETRO CLAVE PARÁMETRO CLAVE PARAMETRO CLAVE PARAMETRO CLAVE
0 <=2 PULG. <= 5 CM.
CERRADO SOSTENER DEJAR
LANZAR TIRAR
ACARREO
0
1 AL ALCANCE DE LA MANO
OBJETO LIGERO
SIMO OBJETOS LIGEROS
AGARRAR DEJAR A UN LADO
AJUSTE HOLGADO
MOVER COLOCAR 1
3 1-2 PASOS 1 PASO 2 PASOS
DOBLARSE INCLINARSE Y LEVANTARSE
50%
SEMI-DOBLARSE
NO SIMO
PESADO
VOLUMINOSO
SIN VER
SUELTO
DESATADO
OBSTRUIDO
ENTRELAZADO
COLECTADO
SUJETAR DESATADO LIBRE COLECTADO
AJUSTADO
PRESION LIGERA
DOBLE COLOCACION
COLOCAR RECOLOCAR 3
6 3-4 PASOS 3 PASOS 4 PASOS
DOBLARSE, INCLINARSE Y LEVANTARSE
DOBLARSE CON CUIDADO
SIN VER
FUERTE PRESION
MOVIMIENTOS INTERMEDIOS
CON PRECISION
OBSTRUIDO
POSICIÓNAR REPOSICIONAR 6
10 5-7 PASOS 5 PASOS 6 PASOS 7 PASOS
SENTARSE O
PARARSE
SENTARSE PARARSE
10
16 8-10 PASOS 8 PASOS 9 PASOS 10 PASOS
ATRAVESAR PUERTA,
SUBIR BAJAR
PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE
PUERTA SUBIR/BAJAR PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE
16
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SISTEMA MOST BÁSICO
TABLA EXTENDIDA PARA DISTANCIA DE ACCIÓN VALOR DE INDICE PASOS DISTANCIA (PIES) DISTANCIA (M)
24 11-15 38 12
32 16-20 50 15
42 21-26 65 20
54 27-33 83 25
67 34-40 100 30
81 41-49 123 38
96 50-57 143 44
113 58-67 168 51
131 68-78 195 59
152 79-90 225 69
173 91-102 255 78
196 103-115 288 88
220 116-128 320 98
245 129-142 355 108
270 143-158 395 120
300 159-174 435 133
330 175-191 478 146
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SISTEMA MOST BÁSICO SECUENCIA MOVIMIENTO CONTROLADO A B G M X I A
INDICE
X10
M MOVIMIENTO CONTROLADO
X TIEMPO DE PROCESO
I ALINEACIÓN
INDICE
X10
EMPUJAR JALAR
PIVOTEAR
CLAVE
MANIVELA No. DE
VUELTAS
SEGUNDOS
MINUTOS
HORAS
OBJETO
CLAVE
1
<=12 PULG. 30 CM. BOTON INTERRUPTOR MANIJA
EMPUJAR JALAR ROTAR
.5
.01
.0001
A UN PUNTO
ALINEAR-PUNTO
COLOCAR
1
3
>12 PULG. 30 CM.
CON RESISTENCIA
EN ASIENTO O PARADO
2 ETAPAS <= 12 PULG. , 30 CM.
DESLIZAR GIRAR ABRIR
CERRAR SENTADO PARADO
CAMBIAR DE POSICIÓN
PRESIONAR EMPUJAR-JALAR
PULG.,CM,ETAPAS
1
1.5
.02
.0004
A 2 PUNTOS
<=4 PULG. (10 CM.)
ALINEAR-PUNTOS
CERRAR
GUIA
3
6
7-� ETAPAS>12 PULG
(30 CM.) CON 1-2 PASOS
ABRIR+CERRAR FUNCIONAR EMPUJAR O
JALAR CON 1 O 2 PASOS
3
2.5
.04
.0007
A 2 PUNTOS
>4 PULG. (10 CM.)
ALINEAR-PUNTOS
GUIA+AJUSTE
6
10
3-4 ETAPAS CON 3-5 PASOS
MANIPULAR MANIOBRA
UMPUJAR O JALAR
CON 3, 4 O 5 PASOS
6
4.5
.07
.0012
AINEAR-EXACTO
10
16
CON 6-9 PASOS EMPUJAR O JALAR
CON 6, 7, 8 0 9 PASOS
11
7.0
.11
.0019
PRECISIÓN
ALINEAR-EXACTO
16
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Estudio del Trabajo 2
SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA MOVIMIENTO CONTROLADO
VALOR DE INDICE M
EMPUJAR O JALAR MANIVELA
PASOS No. DE VUELTAS
1 0
3 1
6 3
10 6
16 11
24 10-13 16
32 14-17 21
42 18-22 28
54 23-28 36
67 29-34
SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA TIEMPO DE PROCESO
VALOR DE INDICE
X
SEGUNDOS
MINUTOS
HORAS
1 .5 .01 .0001
3 1.5 .02 .0004
6 2.5 .04 .0007
10 4.5 .07 .0012
16 7.0 .11 .0019
24 9.5 .16 .0027
32 13.0 .21 .0036
42 17.0 .28 .0047
54 21.5 .36 .0060
67 26.0 .44 .0073
81 31.5 .52 .0088
96 37.0 .62 .0104
113 43.5 .72 .0121
131 50.5 .84 .0141
152 58.0 .97 .0162
173 66 1.10 .0184
196 74.5 1.24 .0207
220 83.5 1.39 .0232
245 92.5 1.54 .0257
270 102.0 1.70 .0284
300 113.0 1.88 .0314
330 124.0 2.06 .0344
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SISTEMA MOST BÁSICO TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIÓN DE
HERRAMIENTAS DE MAQUINADO VALOR DE ÍNDICE
I ALINEACIÓN A CLAVE
3 PIEZAS DE TRABAJO
ALINEACIÓN-PIEZA DE TRABAJO
6 MARCA EN ESCALA ALINEACIÓN-MARCA EN ESCALA
10 DIAL INDICADOR ALINEACIÓN-DIAL INDICADOR
TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIÓN DE OBJETOS PESADOS VALOR
DE ÍNDICE I
METODO DE POSICIONAMIENTO
CLAVE CARACTERÍSTICAS DE OBJETOS NO TIPICOS
0 CONTRA PARO PLANO LARGO MUY DELGADO CON FILO DIFÍCIL DE MANEJAR
3 1 AJUSTE POR PARO GUIA
6 2 AJUSTES POR PARO 1 AJUSTE CADA DOS PAROS
AJUSTE
10 3 AJUSTES POR PARO 2-3 AJUSTES A MARCA DE LINEA
SITUADO
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Estudio del Trabajo 2
SISTEMA MOST BÁSICO
SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (F)-APRETAR (L)-SOLTAR
INDICE X10
ACCIÓN DE DEDO
ACCIÓN DE LA MUÑECA ACCIÓN DEL BRAZO ACCIÓN DE LA HTA.
ÍNDICE
X10 GIROS VUELTAS PALANCA MANIVELA
CIGÜEÑAL GOLPEO VUELTAS PALANCA MANIVELA
CIGUEÑAL
GOLPEO FUERTE
DIÁMETRO DE
TORNILLO DEDOS,
DESARMADOR
MANO, DESARMA
DOR, MANERAL
“T”
MANERAL, LLAVE ALLEN,
MANERAL, LLAVE ALLEN,
TRINQUETE
MARTILLO DE MANO
TRINQUETE MANERAL, LLAVE ALLEN
MANERAL, TRINQUETE,
LLAVE ALLEN
MARTILLO DE MANO
DESATORNILLADOR
NEUMÁTICO,ELECTRICO
1 1 - - - 1 - - - - - 1
3 2 1 1 1 3 1 1 - 1 ¼” 6 M.M.
3
6 3 3 2 3 6 2 - 1 3 1” 25 M.M.
6
10 8 5 3 5 10 4 2 2 5 10
16 16 9 5 8 16 6 3 3 8 16
24 25 13 8 11 23 9 4 5 12 24
32 35 17 10 15 30 12 6 6 16 32
42 47 23 13 20 39 15 8 8 21 42
54 61 29 17 25 50 20 10 11 27 54
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SISTEMA MOST BÁSICO
SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (C)-CORTAR, (S)-TRATAMIENTO DE SUPERFICIE, (M)-MEDIR, (R)-REGISTRAR, (T)-PENSAR
ÍND
ICE
X 1
0
C S M R T
IND
ICE
X 1
0 TRENZAR
DOBLAR
CORTE
CORTE
REBANAR LIMPIAR
CON AIRE LIMPIAR
CON BROCHA
LIMPIAR
MEDIR
ESCRIBIR
MARCAR
INSPECCION
LEER
PINZAS TIJERAS CUCHILLO BOQUILLA BROCHA TELA HTA. MEDIR
LAPIZ MARCADOR OJOS DEDOS
OJOS
CABLE CORTES REBANADAS .01 M2
.01 M2 .01 M
2 PULG-CM. DIGITOS PALABRAS DIGITOS PUNTOS DIGITOS
PALABRA SENCILLA
TEXTO
1 SUJETA 1 1 REVISAR MARCA
1 1 3 1
3 SUAVE 2
1
½
2
1
3
3 INSTR. MEDIC.
8
3
6 VUELTAS
MEDIO
4
1 PUNTO
DE MANCHA
1 OBJETO
PEQUEÑO
4
1
2
5 TOQUE
POR CALOR
6 15 ESCALA DE
VALOR FECHA/HORA
6
10 DURO
7
3
1
MEDIDOR DE PERFIL
6
3
PERCIBIR POR
DEFECTO
12 24 ESCALA DE
VERNIER
10
16
PASADOR DE
ALFILER
11
4
3
2
2
CALIBRADOR ESCALA FIJA 12 PULG 30
CM.
9
2 5
FECHA, FIRMA
38 VALOR
EN TABLA
16
24 15 6 4 3 MEDIDOR POR SONDEO
13 3 7 54 24
32
20
9
7
5
5
FLEXOMETRO 2 MTS.
MICROMETRO DE PROFUND.
18
4
10
72
32
42 27
11
10
7
7
MICROMETRO-EXT. 4 PULG.
(10 CM.)
23
5
13
94
42
54 33
MICROMETRO INT. 4 PULG.
(10 CM.)
29
7
16
119
54
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Estudio del Trabajo 2
7. MUESTREO DEL TRABAJO
Las técnicas de estudio de tiempos con cronómetro y de sistemas de
tiempos predeterminados se desarrollaron en procesos de producción
repetitivos o en serie, esta situación dio dificultades a las empresas y
talleres con sistemas de producción por procesos o con variabilidad en
métodos de trabajo o productos, para estandarizarlos. Por esta situación se
desarrolló esta técnica disponible para el Ingeniero Industrial, que le
permite efectuar medición del trabajo de diferentes formas, esta técnica
cuya aplicación es sencilla fue desarrollada por L. H. C. TIPETT para
beneficiar a la industria textil inglesa, sin embargo, por la aceptación que
tuvo por los resultados favorables y las importantes contribuciones que
ofrecía, la técnica emigró a los E.U.A. y fue adoptada en diferentes sectores
industriales. El muestreo del Trabajo es una técnica que se puede aplicar a
diferentes necesidades tales como:
1. Determinar las proporciones del tiempo total, que se dedica a la
realización de las diferentes actividades
2. Determinar el tiempo de utilización de maquinas y equipos.
3. Determinar los tiempos improductivos del personal o tiempos
ociosos de las maquinas y equipos.
4. aplicar tolerancias por demoras inevitables.
5. Determinar estándares de producción.
El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de
obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos.
Tales ventajas son:
1. No requiere observación continua por parte de un analista
durante un período de tiempo largo.
2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye
3. El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es
generalmente mucho menor
4. El operario no esta expuesto a largos períodos de
observaciones cronométricas
5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas
fácilmente por un solo analista.
Teoría de muestreo de trabajo.
La probabilidad de n ocurrencias de un evento en n observaciones:
(p + q)n = 1
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p = probabilidad de una ocurrencia
q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia
n = número de observaciones
Planeación del estudio de trabajo.
Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación
del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el
planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones
reales.
El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades
acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o
más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable,
deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y
utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que se
desea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia
dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora
una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible
determinar la frecuencia de las observaciones.
El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que
se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto
con el estudio.
Determinación de las observaciones necesarias.
n = (p ( 1 - p) / σp)2
por lo tanto σ = [(p(1-p))/n]1/2
σp = Desviación estándar de un porcentaje
p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca
n = número de observaciones al azar en las que se basa p
Se sabe que la probabilidad de encontrar una maquina trabajando es de
.90, la probabilidad de que esté parada es de .10, si en la muestra previa
se tuvo una σ = .006, entonces n = (.90 (1-.90) / .006)2
n= (.09/.006)2 = 225
Determinación de la frecuencia de las observaciones
Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de
observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo
de los datos.
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El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar
influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se
puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla
estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número una
cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del número. Los
números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del
día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.
El software también permite el ingreso como entrada de condiciones
especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer
observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de
bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la
siguiente observación.
Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo.
El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para
anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la
realización del estudio de muestreo de trabajo.
Empleo de los gráficos de control.
Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las
actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar
fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios
tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se
emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la
elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se
buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando
no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo
considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera
de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje
de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de
trabajo es determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. una
vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los
diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento
progresivo de áreas de trabajo. Esta idea especialmente importante si los
estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos
estándares, pues tales estándares deben cambiarse siempre que las
condiciones varíen a fin de que sean realistas.
Observación y registro de datos.
A medida que el analista reconoce el área de trabajo, no debe anticipar los
registros que espera hacer. Debe caminar a un punto o a cierta distancia
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del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe
aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las
anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto
reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un
operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.
Uso de una cámara para análisis de actividades al azar
Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos
tenderán a tener cierto sesgo o predisposición cuando la técnica se emplea
para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una tendencia
natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo
que estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo
en el momento exacto de la observación
Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias.
La técnica se usa también para establecer estándares de producción,
determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y
mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras
inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de
estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus
resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente
de agua, el número de interrupciones etc, se podrían registrar,
cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de
confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e
inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia
equitativa para cada clase o categoría.
Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una
máquina.
La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la
técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para
establecer tolerancias.
Muestreo de trabajo en el establecimiento de estándares de mano de obra
directa e indirecta.
Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para
establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra
directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar
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tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el
porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u
operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo
total en que verdaderamente esta en ese estado.
La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede
modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que
requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada
minuto:
Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)
Tn = Tiempo normal de elemento
Ta = Tiempo asignado de elemento
P = Factor de calificación de actuación
Pa= Producción total en el período estudiado
n = Observaciones totales de elemento
N= Observaciones totales
T = Tiempo total de operario representado por el estudio.
Auto-observación
Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su
propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez
que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones
que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal
administrativo, pueden actuar positivamente.
Muestreo de trabajo computarizado
Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un
estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado
con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al
mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las
computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios, sino
también los acumulados.
El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al
analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y
fácil. El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil
para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos
inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse
presentes las siguientes consideraciones:
Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo
antes de utilizarlo.
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Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u
operaciones.
Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible.
Efectuar observaciones individuales en momentos al azar.
Realizar las observaciones en un período razonablemente largo.
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8. BALANCEO DE LINEAS
Como consecuencia de la optimización de los recursos en una línea de
ensamble o de producción, se hace necesario aplicar algunas técnicas que
nos permitan alcanzar este objetivo, de tal manera que el producto se
obtenga en el menor tiempo posible y con el uso optimo de los equipos,
maquinas y herramientas, así también de operarios que intervienen en el
proceso, por lo tanto definimos el concepto de la siguiente manera:
El balanceo de líneas se efectúa para minimizar los tiempos ociosos o
bien, minimizar el número de operarios que efectúan una cierta
cantidad de trabajo, con una velocidad dada en la línea de ensamble. El
balanceo de una línea es perfecto cuando no existe tiempo ocioso.
Se entiende como línea de producción aquella secuencia de estaciones de
trabajo que son necesarias de utilizar para obtener el producto,
efectuándose en cada estación actividad especifica, por lo tanto, el objetivo
de un balanceo a la línea de producción es el de efectuar una distribución
uniforme de las actividades a lo largo de las estaciones de trabajo.
Existen dos aspectos que son importantes como antecedentes del
concepto “ensamble progresivo” y son:
“Partes intercambiables”: Se refiere a la elaboración de partes que se
integran para formar un producto.
“División del trabajo”: Se refiere a la capacidad de poder dividir en
actividades todo un proceso y estas conforman las diferentes estaciones de
trabajo.
La actividad se genera cuando un producto al ser transportado a través de
una banda transportadora o mecanismo de manejo de materiales, se arma
progresivamente al pasar por las diferentes estaciones de trabajo.
Los estudios que se han realizado establecen que los tres factores que
elevan el retraso del balanceo de la línea de ensamble de un producto son:
1. Una gran variabilidad de tiempos en los elementos de trabajo o
actividades.
2. Una gran inflexibilidad en la línea mecanizada.
3. Obtención inadecuada del tiempo de ciclo.
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P
HTt
Variables que influyen en el balanceo de una línea de producción:
Tt = Tack Time (esta determina el ritmo de trabajo de la línea y también
constituye el tiempo máximo que esta disponible el producto en cada
estación al paso por estas.
H = Horas por turno de trabajo o horizonte de planeación.
P = Volumen de producción planeado para el turno de trabajo
K = No. de la estación de trabajo donde se pueden efectuar una o más
actividades 1<=k<=Kmin.
Kmin = Número mínimo posible de estaciones para la línea de ensamble .
I = Número de la actividad o elementos de trabajo donde 1<=i<=N.
Ti = Tiempo de trabajo del elemento o actividad
Sk = Tiempo asignado a la estación k.
Dk = Retrazo o tiempo ocioso en la estación k.
D = Retraso del balanceo en toda la línea de ensamble.
N = Número máximo de actividades o elementos de trabajo.
METODOLOGÍA PARA BALANCEAR LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.
El procedimiento para efectuar un balanceo de línea es el siguiente:
1. Se elabora un diagrama de precedencias con todas las actividades o
elementos de trabajo del proceso.
2. Se elabora una matriz de precedencia con todas las actividades o
elementos de trabajo del proceso, dentro de esta distribución matricial
en el eje de las “x” se ubican los elementos de trabajo “i”, en el eje de
las “y” se ubican los elementos de trabajo “j”. En la intersección se
asigna un valor (+1) cuando la actividad “i” precede a la actividad “j”, se
asigna un valor (-1), cuando la actividad “i” va después de la actividad
“j”, cuando no existe relación entre actividades entonces o se trata de la
misma actividad, se anota el valor (0).
3. Se elabora una matriz de valores de posición tomando como base la
matriz de precedencia, asignando un valor (1) a las celdas que indican
precedencia y se eliminan las otras celdas, a la vez se agregan dos
celdas mas en las que se registran los tiempos de cada actividad o
elemento de trabajo “Ti”, y los tiempos acumulados de cada elemento
de trabajo, al tiempo que se obtiene se le denomina “valor de posición”
4. Se procede a calcular el tiempo del ciclo.
5. Se calcula el número de estaciones.
6. Se procede a balancear la línea de producción.
MODELO MATEMÁTICO PARA EL BALANCEO DE LÍNEAS
Formula (1), para calcular tack time
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Formula (2), para calcular No. de estaciones se redondea al
próximo entero.
Formula (3), para calcular tiempo total de retraso
EJEMPLO DE BALANCEO DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.
Una fábrica de muebles ofrece dentro de sus productos un modelo de sillas
de paleta para escuelas, un cliente le ha hecho un pedido importante de
este producto y necesita maximizar sus ingresos por lo que se hace
necesario reorganizar su línea de ensamble cuya secuencia técnica se
presenta en seguida:
S DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO
1 Cortado de materia prima, tramos de perfil estructural redondo
de ¾” y laminas de triplay de 6 m.m.
5 min.
2 Rolado del tubular de acuerdo a las formas de la estructura de
la silla
3 min.
3 Formado del triplay de acuerdo al patrón del respaldo, paleta y
sentadera.
4 min.
4 Aplicación de soldadura a la estructura metálica 5 min.
5 Limpieza y aplicación de pintura a la estructura metálica 1 min.
6 Pulido del respaldo, paleta y sentadera 4 min.
7 Corte de hule para los regatones de las patas 5 min.
8 Aplicación del sellador y barniz a la paleta, sentadera y
respaldo.
4 min.
9 Colocación de tacones, paleta, sentadera y respaldo (ensamble
final)
6 min.
Es importante observar la secuencia técnica del proceso y advertir que
puede existir diferente orden de sucesión sin violar las restricciones, en
este caso, las operaciones 2 y 3 pueden realizarse simultáneamente, pero,
no pueden realizarse antes de que termine la actividad 1, la operación 4
debe efectuarse antes de las operaciones 5, 7 y 6, la operación 5 puede
realizarse simultáneamente con la operación 7, y con la secuencia 6,8,
pero, la operación 6 tiene que efectuarse antes de la 8, finalmente la
operación 9 podrá efectuarse si terminaron las operaciones 5, 7 y 8.
Tt
TK
imin
K
k
K
k
SkTtdkD1 1
)(
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DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
2 5
1 4 7 9
3 6 8
MATRIZ DE PRECEDENCIA
Esta se construye con la información del diagrama anterior, colocando en
los dos ejes “x, y” el número de actividades del proceso (i, j), se efectúa un
Barrido de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, para asignar los
valores de precedencia.
I/j 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1
2 -1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1
3 -1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1
4 -1 -1 -1 0 +1 +1 +1 +1 +1
5 -1 -1 -1 -1 0 0 0 0 +1
6 -1 -1 -1 -1 0 0 0 +1 +1
7 -1 -1 -1 -1 0 0 0 0 +1
8 -1 -1 -1 -1 0 -1 0 0 +1
9 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0
MATRIZ DE VALORES DE POSICIÓN
Esta se construye basándose en la matriz anterior con la diferencia de que
se toman en cuenta únicamente los valores positivos y se agregan dos
columnas, una a la izquierda en la que se anotan los tiempos de cada
actividad, otra al extremo derecho en la que se anotan las posiciones cuyo
valor se toma por la suma de los tiempos de la misma actividad y las
actividades con valor (1). El balanceo se obtiene asignando actividades a
una estación en la que técnicamente son factibles de realizarse, hasta
saturar el tiempo de ciclo en la estación, la asignación se hace en orden
decreciente de valor de posición.
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I Ti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ps
1 5 0 1 1 1 1 1 1 1 1 37
2 3 0 0 0 1 1 1 1 1 1 28
3 4 0 0 0 1 1 1 1 1 1 29
4 5 0 0 0 0 1 1 1 1 1 25
5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 7
6 4 0 0 0 0 0 0 0 1 1 14
7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 11
8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 10
9 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
BALANCEO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Se inicia por calcular el tack time de la línea aplicando la formula (1) que se
producen 285 unidades por periodo de trabajo de 40 horas.
unidadx
Tt /.min84.16285
6080
aplicando la formula (2), entonces el número de estaciones óptimo sería
19.284.16
37min K Por lo que se aproxima a 3 estaciones
Estación
de trabajo
k
Elemento
ó actividad
(i)
Valor de
Posición
Ps
Antecesor
Inmediato
Tiempo de
Elemento
(Ti)
Tiempo de
Estación
Sk=Ti
Retraso
De balance
dk=Tt-Sk
1 1 37 - 5 5 11.84
1 3 29 1 4 9 7.84
1 2 28 1 3 12 4.84
2 4 25 2,3 5 5 11.84
2 7 11 4 5 10 6.84
2 6 10 4 4 14 2.84
3 8 10 6 4 4 12.84
3 5 7 6 1 5 11.84
3 9 6 5,7,8 6 11 5.84
De esta manera quedan asignadas las actividades 1, 2 y 3 a la estación 1,
las actividades 4, 7 y 6 a la estación 2 y las actividades 8, 5 y 9 a la
estación de trabajo 3.
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9. EVALUACIÓN DE PUESTOS
Existen varias técnicas para obtener información sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la
observación directa y el análisis con la participación de los trabajadores y
supervisores, estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos.
La información obtenida ayuda a proporcionar las bases para determinar
los niveles de desempeño de cada puesto.
El departamento de recursos humanos establece un sistema de información
sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta
manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase
de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de
puestos.
9.1 Evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo, el
objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con
capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o
especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de
puestos.
Los sistemas más comunes para Evaluación de Puestos son:
1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos
preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas
verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada
puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su
importancia relativa en comparación con los otros. Estas son
jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las
escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias
garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero
debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden
ser distorsionados.
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2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un
método algo más completo, aunque tampoco muy preciso, consiste en
asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la
descripción de puesto determina la graduación o clasificación, garantiza
que los empleados más importantes reciban una compensación más
alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de
evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada
puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos
los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.
Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité
determine la importancia relativa de cada puesto. La comparación de
factores se basa en los siguientes pasos:
3.1. Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué
factores son significativos y comunes para una amplia gama de
puestos.
3.2. Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se
encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el
mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque
es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal
que estos puestos sean considerados clave por los empleados y
que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.
3.3. Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede
un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La
proporción salarial concedida a los factores de cada puesto
dependerá de la importancia de cada factor.
3.4. Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de
comparación de factores. La información se transfiera a una tabla
de comparación de factores, de acuerdo con la compensación
salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos
básicos que sirvieron para el estudio.
3.5. Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los
puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus
factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros
puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos.
En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son
más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores
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esenciales. Este sistema se basa en la aplicación de los pasos
siguientes.
4.1. Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede
desarrollarse con los mismos factores del método de comparación,
pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone
estos elementos en sub-factores.
4.2. Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el
nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el
sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor.
Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
4.3. Paso 3: adjudicación de puntos a cada sub-factor. Con los factores
esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El
comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada sub-factor. Esta
adjudicación de puntos permite que el comité conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
4.4. Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los
puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas
conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la
importancia de cada uno.
4.5. Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una
explicación por escrito de cada elemento del puesto. También
define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro
niveles de cada sub-factor. Esta información es necesaria para
asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
4.6. Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se
encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede
determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es
subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios
compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación,
para cada sub-factor. El punto de coincidencia entre la descripción
de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los
puntos de los sub-factores de cada puesto. Se suman los puntos de
cada sub-factor para identificar el número total de puntos del
puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto,
se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros
métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes
de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los
niveles salariales establecidos son adecuados.
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9.2 Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de
estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad
interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al
margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al
conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación
y se asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se
ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad, pero, adolecen de dos aspectos:
pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y
producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto
plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se
difunden al público en general. Estos servicios son contratados por
organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
9.3 Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a
emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica
común limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre
puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos
idénticos pero diferentes entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar,
se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a
cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización. Mediante
los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media
para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última
fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel
de percepciones.
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Determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago
para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en
una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y
su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el
nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de
puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de
trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de
pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de
las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una
gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje
horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el
nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea
posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de
los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan
cerca de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de
compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos.
En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje
horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de
tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores
monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa
salarial adecuada para el puesto.
9.4 La compensación
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que
los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del
departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad
de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación
puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a
los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés
que despierte una función compensada pobremente puede llevar a
ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
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Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a
pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo
del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos,
el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones
de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar
los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa,
incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y
participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el
campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del
área para promover criterios de igualdad entre las personas.
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraeer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el
desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de
compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el
personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan
otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa.
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De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma
compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se
obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles
jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente
importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado
se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual
constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante
las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de
sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones
de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la
categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría
salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se
ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Desafíos del área de compensaciones o de Recursos Humanos.
Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una
compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas
del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que
crea la tecnología.
Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de
trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la
capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones
superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un
mercado libre de trabajo.
Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de
lo que éstos aportan, mediante su productividad.
Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la
productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los
puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un
clima de confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a
los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los
sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus
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niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir
la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas
empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme
aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la
tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores.
Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la
capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización
responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.
Incentivos y participación en las utilidades: Los incentivos y la
participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que
impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados
en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya
laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor
desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese
mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un
grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales.
Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se
utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y
salarios. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha
derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la
calidad.
Reducir los costos de compensación.
Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar
participando en una empresa común.
A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los
costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir,
gracias al incremento en los niveles de productividad.
9.6 Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen
una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la
organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada
trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.
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Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos
al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación
en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar
antes de seleccionar una política.
Propósito de la compensación no tradicional:
Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros
consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y
periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo
y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido
y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La
organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en
relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del
número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los
empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración
del sistema se compensan con creces.
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de
participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin
embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.
Extensión y cobertura:
¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El
tema es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo
y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen
mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un
elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación
y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los
incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente
eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la
participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para
facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas
que tendrán un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con
la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que
nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número
de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará
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siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad
estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades
suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del
incremento en utilidades.
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