analisis caso casa ferrand

MAESTRÍA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CURSO: “OPERACIONES Y PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO”

“CASA FERRAND S.A.”

1. PROBLEMA CENTRAL:

No se ha maximizado el beneficio de la empresa al no existir un análisis de costos en la gestión de compras.

2. HECHOS RELEVANTES:- La gerencia de logística era de reciente creación y

había sido organizada en base al antiguo departamento de compras, el Gerente General tenía responsabilidad directa sobre las compras.

- La gestión de compras no contempla tener dinero inmovilizado en inventarios.

- Se tiene un solo proveedor del producto más representativo, que son las copas de cristal y que ha tenido más movimiento en los últimos años.

- El Gerente General ha cultivado magníficas relaciones de trabajo con todos y cada uno de sus proveedores.

- El proveedor de copas de cristal ha sido el único proveedor durante los únicos 15 años.

- Existe información sobre costos logísticos de los últimos 5 años.

- En el mercado existen oportunidades que Mérida está explorando.

3. ANÁLISIS DE COSTOS

DATOS ACTUALES DE COMPRASCompras de copas mensual 50 juegoscopas por juego de copas 20 unidTotal de copas al mes 1,000 unidCosto unitario de copas US$ 3 US$ /unidCosto total de copas al mes US$ 3,000 US$

Costo anual total de copas US$ 36,000 US$

DATOS LOGÍSTICOSCosto de colocar una O/C US$ 180 US$ / OCMantenimiento de Inv. Anual 16%Frecuencia de compra QuincenalTamaño de lote 500 unid

COSTO TOTAL DE COMPRASAnual Mensual Und % part

Costo de Adquisición 36,000 3,000 US$ 89%Costo de Reposición 4,320 360 US$ 11%Costo de Posesión 120 10 US$ 0%COSTO TOTAL ANUAL US$ 40,440 3,370 US$ 100%

ANÁLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL:

COSTO DE VENTA 3.00 US$ /unid

costo de unidad fabricada US$ 1.00 1.25 1.50unidades fabricadas bimensual 2,000 2,000 2,000costo total de unidades fabricadas US$ 2,000 2,500 3,000costo de arranque US$ 300 300 300costo despacho US$ 200 200 200costo total de fabricación bimensual US$ 2,500 3,000 3,500costo total de fabricación mensual US$ 1250 1500 1750US$ X UND 1.25 1.5 1.75MARGEN 1.75 1.50 1.25% ganancia sobre el costo 140% 100% 71%

Nota Importante: Como se puede observar el porcentaje de ganancia del proveedor está entre el 140% y 71% de su costo.

EVALUACIÓN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO:

Demanda anual: 12,000

Lote de compr

aPrecio Precio

Total

# compras al año

Precio anual

Costo pedido anual

Costo de

Posesión

CT proveedor alternativ

o

CT ACTUA

LDif

Esc 0 500 3.00 1,500 24 36,000 4,320 120 40,440 40,440 0Esc 1 1,000 2.90 2,900 12 34,800 2,160 232 37,192 40,440 -3,248Esc 2 2,000 2.90 5,800 6 34,800 1,080 464 36,344 40,440 -4,096Esc 3 3,000 2.75 8,250 4 33,000 720 660 34,380 40,440 -6,060Esc 4 4,000 2.75 11,000 3 33,000 540 880 34,420 40,440 -6,020Esc 5 5,000 2.75 13,750 2 33,000 432 1,100 34,532 40,440 -5,908Esc 6 6,000 2.50 15,000 2 30,000 360 1,200 31,560 40,440 -8,880

4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN:1. Cambiar de proveedor, tomando la alternativa de lote de compra

de 6,000 unidades a US$2.5 por unidad y colocando 2 órdenes de compra al año.

Beneficios para la empresa:

Obtener el descuento máximo por compras por volumen, ahorro de 22% en sus costos totales.

Beneficios para el proveedor:

Obtener economías de escala en su producción. Obtener la cuenta de un cliente importante.

Lote de compra

Precio Precio Total

# compras

al año

Precio anual

Costo pedido anual

Costo de Posesión

CT proveedor alternativo

CT ACTUAL

Dif

6,000 2.50 15,000 2 30,000 360 1,200 31,560 40,440 -8,880

2. Proponer al proveedor actual generar una orden de compra anual abierta con entregas quincenales.

Beneficios para la empresa:

Se mantendría los costos de posesión. Solo se colocaría una orden de compra al año en vez de 24,

por ende se reduciría el costo actual de reposición en US$4,140.

Lote de compra Precio Precio

Total

# entregas

al año

# O/C al año

Precio anual

Costo pedido anual

Costo de Posesión

CT proveedor alternativo

CT ACTUAL Dif

500 $3.00 $1,500 24 1 $36,000 $180 $120 $36,300 $40,440 $-4,140

El impacto de reducir el costo de reposición es mayor que el de reducir el costo de adquisición.

Beneficios para el proveedor:

Poder de negociación con su cadena de abastecimiento. Libertad de planificar sus lotes de producción de acuerdo a

conveniencia.

3. Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual.

Beneficios para la empresa con 3 escenarios:

Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, se obtendría un ahorro de US$2,880 en los costos totales, sin variar el precio unitario.

Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, con un precio unitario de US$2.9, generando un ahorro de US$4,096.

Reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996

Lote de compra Precio Precio

Total

# entregas al año

# O/C al año

Precio anual

Costo pedido anual

Costo de

Posesión

CT proveedor alternativ

o

CT ACTUA

LDif

2,000 3.00 6,000 6 6 36,000 1,080 480 37,560 40,440 -2,8802,000 2.90 5,800 6 6 34,800 1,080 464 36,344 40,440 -4,0962,000 2.90 5,800 6 1 34,800 180 464 35,444 40,440 -4,996

Beneficios para el proveedor:

Disminuir costos de inventario del proveedor. Disminuir el número de envíos. Mejora su poder de negociación en su cadena de

abastecimiento.

5. SOLUCIÓN AL PROBLEMA CENTRAL

Se tomará la alternativa 3:Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual, además de reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996

6. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN Definir metas y objetivos de la negociación. Acordar reunión con el proveedor. Iniciar la negociación planteando los requerimientos y

beneficios para ambas partes. Mayor disponibilidad de tiempo para el departamento de

logística para gestionar otras actividades de valor. Ejemplo: desarrollar el mercado de proveedores, implementar indicadores de servicio, etc.

Seguimiento y seguimiento al proveedor (si el cambio propuesto no altera las actuales condiciones de gestión en la cadena: entrega oportuna, integridad del producto, calidad, tiempo de entrega, etc).

Generar reuniones que permitan desarrollar alternativas de innovación en desarrollo de productos y otros.