ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE GLOBAL CAMBIANTE

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

AmbienteConjunto de fuerzas que rodean a una organización y tienen la capacidad de afectar la forma en la que opera, así como su acceso a recursos escasos.

Entre las fuerzas ambientales que afectan la capacidad de la organización para asegurar estos recursos escasos está la competencia entre los rivales por conseguir clientes, los rápidos cambios en la tecnología que pueden minar su ventaja competitiva y un aumento en el precio de los insumos importantes que eleve los gastos de operación.

Una organización procura manejar las fuerzas de su ambiente para obtener los recursos necesarios con los que puedan producir bienes y servicios destinados a compradores y clientes.

El término dominio organizacional se refiere a la gama particular de bienes y servicios que la organización produce, así como los clientes y otras partes interesadas a los que sirve.

Ambiente organizacionalEn el ambiente específico hay fuerzas que afectan directamente la capacidad de una organización para obtener recursos. En el ambiente general existen fuerzas que conforman los ambientes específicos de todas las organizaciones.

El ambiente específico consiste en las fuerzas de las partes

interesadas externas que afectan directamente la capacidad de una organización de asegurar los recursos. Estos pueden influir y presionar a las organizaciones para que actúen de cierta manera.Una organización debe ocuparse en hacer transacciones con cada una de las fuerza de su ambiente específico si quiere obtener los recursos que necesita para sobrevivir, proteger y aumentar su dominio

El ambiente general consiste en las fuerzas que conforman el ambiente específico y que afectan la capacidad de todas las organizaciones de un ambiente en particular para obtener recursos.

Fuentes de incertidumbre en el ambiente organizacional: Las fuerzas que ocasionan estos problemas son porque afectan la complejidad, el dinamismo y la riqueza del ambiente. Conforme estas fuerzas hacen que el ambiente sea más complejo, menos estable y más pobre, el nivel de incertidumbre aumenta.

La complejidad ambiental va en función de la fortaleza, cantidad y grado de interconexión de las fuerzas específicas y generales que una organización tiene que manejar. Cuanto mayor sea la cantidad y mayores las diferencias entre ellas, más complejo e incierto será el ambiente y más difícil de predecir y controlar.

El dinamismo del ambiente: El grado al cual las fuerzas en los ambientes específico y general cambian rápidamente en el tiempo y, por consiguiente, contribuyen a la incertidumbre que enfrenta una organización. Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el suministro de los recursos de una manera predecible. Un ambiente es inestable y dinámico si una organización no puede predecir la manera en la cual las fuerzas cambiarán con el tiempo.

La riqueza del ambiente es una función de la cantidad de recursos disponibles para apoyar el dominio de una organización. Los ambientes pueden ser pobres por dos razones: (1) una organización está situada en un país pobre o en una región pobre de un país; y (2) hay un alto nivel de competencia y las organizaciones están luchando por los recursos disponibles.

Teoría de la dependencia de los recursos la meta de una organización es reducir al mínimo su dependencia de otras organizaciones para obtener el suministro de los recursos escasos de su ambiente y encontrar maneras de influir en ellas para asegurar los recursos necesarios.SE TIENE QUE: (1) ejercer influencia sobre otras organizaciones de modo que pueda obtener recursos y (2), Debe responder a las necesidades y demandas de las otras organizaciones que haya en su ambiente.

Interdependencias simbióticas: Interdependencias que existen entre una organización y sus proveedores y distribuidores. Interdependencias competitivas: Interdependencias que existen entre las organizaciones que compiten por los insumos y resultados escasos.

ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR LAS INTERDEPENDENCIAS SIMBIÓTICAS DE LOS RECURSOS

Reputación: Estado en el cual una organización ostenta un alto grado de respeto y confianza de otras partes debido a sus prácticas comerciales justas y honestas.

Cooptación (incorporación) Estrategia que administra las interdependencias simbióticas neutralizando las fuerzas problemáticas del ambiente específico.

Las alianzas estratégicas son un mecanismo cada vez más común para administrar las interdependencias simbióticas (y competitivas) entre las compañías de un país o entre países.

La estrategia más formal para administrar las interdependencias simbióticas (y competitivas) de los recursos es fusionarse o asumir el control de un proveedor o un distribuidor. La fusión o una adquisición, los intercambios de recursos ocurren dentro de una organización en lugar de entre organizaciones, y ésta ya no puede ser rehén de un proveedor poderoso (que puede exigir un precio elevado por sus productos) o de un gran cliente (que puede intentar reducir el precio que paga por los productos de una compañía.

Empresa conjunta

Una empresa conjunta es una alianza estratégica entre dos o más organizaciones que acuerdan establecer y compartir de forma conjunta la propiedad de un nuevo negocio.

Fusiones y adquisiciones

La estrategia más formal para administrar las interdependencias simbióticas (y competitivas) de los recursos es fusionarse o asumir el control de un proveedor o un distribuidor.

ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR INTERDEPENDENCIAS COMPETITIVAS DE LOS RECURSOS

Alas organizaciones no les gusta la competencia, que amenaza el suministro de los recursos escasos y aumenta la incertidumbre del ambiente específico. Una competencia intensa puede amenazar la misma supervivencia de una organización conforme los precios de los productos disminuyen para atraer clientes y el ambiente se empobrece cada vez más.

Las organizaciones utilizan diversas técnicas para manipular directamente el ambiente a fin de reducir la incertidumbre de sus actividades competitivas interdependientes.

Conspiración y coaliciones empresariales

La conspiración es un acuerdo secreto entre competidores para compartir información con un propósito engañoso o ilegal, por ejemplo, mantener los precios altos como ocurrió en la industria de los chips de memoria flash.

Las organizaciones se pueden también coludir y formar un cártel o coalición empresarial sin un acuerdo escrito formal señalando sus mutuas intenciones mediante avisos públicos acerca de su estrategia futura.

Mecanismos de vinculación para terceros

Una manera más formal pero aún indirecta para que las organizaciones que compiten coordinen sus actividades es a través de un mecanismo de vinculación para terceros, esto es, un organismo regulador que les permita compartir información y regular la manera en que compiten.

Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas se pueden utilizar para administrar no sólo las interdependencias simbióticas, sino también las competitivas. Los competidores pueden cooperar y formar una empresa conjunta para desarrollar la tecnología común que les ahorrará a todos mucho dinero, aun cuando puedan estar en competencia por los clientes cuando sus productos finales salgan al mercado.

Las organizaciones también pueden formar una empresa conjunta para desarrollar una nueva tecnología que luego puedan proteger de otros rivales obteniendo y defendiendo patentes.

Fusiones y adquisiciones

El arma definitiva en el arsenal de una organización para administrar las interdependencias competitivas (y simbióticas) problemáticas es fusionarse, o asumir el control, de una organización rival. Las fusiones y adquisiciones pueden mejorar su competitividad permitiendo que la compañía consolide y amplíe su dominio y aumente su capacidad para producir una gama de productos más amplia para servir mejor a más clientes.

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS

TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS

Para mantener un suministro adecuado de los recursos escasos, estudie individualmente cada transacción del recurso para decidir cómo administrarla.

Estudie los beneficios y los costos asociados a una estrategia interorganizacional antes de utilizarla.

Opte siempre por un mecanismo de vinculación informal en lugar de uno formal. Utilice un mecanismo más formal solamente cuando la incertidumbre de la situación lo justifique.

Al involucrarse en alianzas estratégicas con otras organizaciones, tenga cuidado de identificar el propósito de la alianza y los problemas que pudieran presentarse a futuro entre las organizaciones.

Utilice la teoría de los costos de transacción para identificar los beneficios y los costos asociados al uso de diversos mecanismos.

TEORÍA DE LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN

Definimos los costos de transacción como los costos de negociar, supervisar y controlar los intercambios entre los individuos. Siempre que las personas trabajan juntas, se presentan costos (costos de transacción) asociados al control de sus actividades.

Las organizaciones interactúan con otras para conseguir los recursos que requieren y tienen que controlar esas interdependencias simbióticas y competitivas. Según la teoría de la dependencia de los recursos.

Fuentes de los costos de transacción

Los costos de transacción resultan de una combinación de factores humanos y ambientales.

Incertidumbre ambiental y racionalidad limita

El ambiente se caracteriza por una incertidumbre y una complejidad considerables. El público, sin embargo, solamente cuenta con una capacidad limitada para procesar información y entender el ambiente que lo rodea.

Costos de transacción y mecanismos de vinculación

Las organizaciones basan su decisión acerca de los mecanismos de vinculación entre organizaciones en el nivel de los costos de transacción implicados en una relación de intercambio, los cuales son bajos cuando existen estas condiciones:

Las organizaciones intercambian bienes y servicios no específicos. La incertidumbre es baja. Hay muchos asociados de intercambio posibles.

Costos burocráticos

Si los mecanismos formales de vinculación son una manera tan eficiente de minimizar los costos de transacción en los intercambios con el ambiente. A los costos internos de transacción se les llama costos burocráticos para diferenciarlos de los costos de transacción de los intercambios entre organizaciones del ambiente.

USO DE LA TEORÍA DE LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA INTERORGANIZACIONAL

La teoría de los costos de transacción puede ayudar a los gerentes a elegir una estrategia interorganizacional al permitirles sopesar los ahorros logrados en los costos de transacción al usar un mecanismo de vinculación particular frente a los costos burocráticos de operar el mecanismo de vinculación.

Keiretsu

El sistema japonés keiretsu se puede considerar como un mecanismo para alcanzar las ventajas de un mecanismo formal de vinculación sin incurrir en su costo.

Franquicias

Una franquicia es un negocio autorizado a vender los productos de una compañía en un área determinada. El franquiciador vende el derecho de utilizar sus recursos (por ejemplo, su nombre o sistema operativo) a una persona o a un grupo (el franquiciante) a cambio de un ingreso fijo o de una parte de los ingresos.

Subcontratación (Outsourcing)

Otra estrategia para administrar las interdependencias es la subcontratación u outsourcing. La subcontratación es trasladar una actividad de creación de valor que era realizada dentro de una organización al exterior, donde otra compañía la lleva a cabo.