alvarez mito del lider

Prentice Hall[5INANCIAI. TIME:S

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En un mundo cada da ms competitivo, slo las ideas marcan la diferencia.

Ideas que abren puertas, mtodos para resolver problemas o simplemente informacin para entender mejor lo que est pasando en el

mundo de la economa y de los negocios. EnPrentice Hall, contamos con los autores lderes

del mundo empresarial y financiero, para presentarle las

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Santiago Alvarez de Mon Pan de Soraluce El Mito del Lder

Todos los derechos reservados.No est permitida la reproduccin total o parcial de esta obra ni su tratamiento o transfusin por cualquier medio o mtodo sin autorizacin escrita de la Editorial.

DERECHOS RESERVADOS2001 Respecto a la primera edicin en espaol por:PEARSON EDUCACIN, S. A.Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (Espaa)

ISBN 10: 84-205-3256-8 ISBN 13: 978-84-205-3256-1Depsito Legal: M-12096-2006

Edicin: Adriana Gmez-Amau y Mnica Santos Equipo de produccin:

Direccin: Jos A. Clares Tcnico: Isabel Muoz

Cubierta: Mario Guindel y Yann Boix Fotografa de cubierta: Photonica Composicin: FER FOTOCOMPOSICIN, S. A.Impreso por:ELECE, Industria Grfica, S. L.

IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN

Al profesional competente, al ciudadano comprometido, a la persona ntegra que todo ser humano esconde en su interior, para que despierte y lidere su vi-

da sin esperar la venida de ningn gur salvador.

Ag rad ec i m i e n t o s

Mi m s profundo agradecim iento a PRICEWATERHOUSECOOPERS, y de forma especial a su Presi- dente, Miguel Fernndez de Pinedo, por la en tusiasta acogida que desde el principio dispensaron a mi trabajo.

Gracias a la Editorial Prentice Hall, del Grupo Pearson, y a su Editora, Adriana Gmez-Amau, por su iniciativa y entusiasm o para poner en marcha esta edicin de El Mito del Lder.

Gracias al Consejo de Direccin, Claustro Acadmico, directivos y resto de profesionales del 1ESE, por ofrecerme el marco ideal para desarrollar mi trabajo de profesor y consultor de em presas. En estos aos intensos nunca me ha faltado su generosidad, am istad y respeto escrupuloso a mi libertad indi- vidual.

Gracias al IRCO (International Research Centre on Organisation) y a su Director, el profesor Jo s Ramn Pin, colega y amigo, por el apoyo prestado a es te proyecto.

Gracias a Roco Gonzlez, mi asisten te de investigacin. Su extraordinario concepto de la responsabilidad, su exquisito cuidado de los detalles, su enorme capacidad de trabajo, am n de una personal- dad am able y rebosante de sentido del humor, han sido una compaa impagable.

Gracias a mi secretaria , Begoa Cabal, por su profesionalidad y compromiso constantes. Pocas perso- as como ella conocen mis carencias y limitaciones, y pocas son tan comprensivas y estim ulantes.

Gracias, por ltimo, a mi mujer, Cristina y a mis cuatro hijos, Cristina, Patricia, Santi y Mara, mis ver- daderos lderes, por soportarm e y acompaarm e.

P r logo

Cuando tuve la oportunidad de hablar con el profesor Santiago lvarez de Mon sobre las ideas que hoy' se han materializado en es te magnfico libro, inm ediatam ente me interes su visin de un tem a que para m ha sido y es apasionante: el liderazgo.

M uchas de las consideraciones que se plasman en es te libro son precisam ente las que han llevado a Pricew aterhouseCoopers a convertirse, a principios de es te siglo XXI, en la em presa lder de servicios profesionales del mundo. Sin embargo, el libro del profesor lvarez de Mon me ha descubierto luces, som bras y m atices que me han permitido mirar de una forma com pletam ente nueva el mismo cuadro que he contemplado durante aos.

Este libro, escrito con un estilo fresco que sin duda agradecer el lector, describe cules son las cualidades del lder y descubre tam bin los rasgos de los fa lsos lderes, muy pegados con frecuencia al oportunismo. De uno y otro se extraen magnficas lecciones. Ei au tor nos habla de e sa s personas que tienen una intuicin poco comn para captar por dnde discurren los anhelos de una sociedad, habili- dad para comunicar, talen to para influir en la conducta y en las deas de los dem s... deseos de trabajar por su prescindibilidad! En definitiva, capacidad para cambiar, para transform ar a las personas y las organizaciones.

Con su aguda visin, lvarez de Mon nos ayuda a descubrir los valores que impulsan a las personas y a las organizaciones a la primera lnea de vanguardia, desde donde son capaces de arrastrar, de influir y de movilizar a la comunidad. Nos habla de las cualidades de esas personas, los lderes, y nos ad- vierte que son an tes que nada personas ntelectualm ente slidas y profesionalm ente capaces. Desde que llegu a esta em presa, hace trein ta aos, he podido comprobar esta realidad, cmo el liderazgo de las ideas ha sido precisam ente la clave de nuestro xito.

En ese edificio del liderazgo tan fina y profusam ente descrito por el autor hay constan tes y valiosas re- ferencias al mundo de la em presa. lvarez de Mon escudria hasta la ltima esquina de es te edificio hasta llegar a la zona noble, "aquella en la que el lder se sienta a sus anchas, se encuentra consigo mismo y con el mundo y piensa e dea proyectos y em presas que incluyen a todos". Es lo que el autor llama la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sum ergirse para explorar los grandes secretos de la humanidad, para luego subir y nadar en la superficie calma y clara.

El liderazgo es precisam ente la piedra angular de la cultura corporativa de Pricew aterhouseCoopers y para m es un placer comprobar que la conclusin del au tor coincide plenam ente con el m ensaje que tratam os de transm itir a todos nuestros profesionales, especialm ente a aquellos que se incorporan por primera vez a nuestra firma: el liderazgo es una aventura personal.

Miguel Fernndez de Pinedo Presidente de Pricew aterhouseCoopers

C o n te n id o

PRIM ERA PARTE

Gobierno de las organizaciones: pedagoga del liderazgo

c a p t u l o i

Realidad y ficcin del liderazgo: ms all de las palabras

INTRODUCCINPara sacudirme la pereza, desentum ecer los msculos y echar a andar los primeros pasos explorato- rios, me he servido del A tlas mundial de mis hijos. Durante un buen rato lo he estudiado con deten- miento, recordando aquellas clases de geografa de mi infancia, era mi asignatura favorita. Lo mire por donde lo mire observo y constato que la vibrante y convulsa familia humana es t siendo som etida a im portantes procesos de mutacin y cambio. Sin necesidad de salir de Europa, en su mismo corazn, qu diferencia entre la uniforme Yugoslavia de Tito que a los de mi generacin nos toc estudiar, y el enrevesado puzzle cultural, poltico, social, econmico y religioso de los Balcanes actuales! Qu decir de la extinta Unin Sovitica, gigante construido a sangre y fuego, hoy partido en una variedad de Repblicas en busca de su identidad y dignidad! El coloso chino que como enferm e nos contagia a todos, la vieja dama rusa que se resiste a un papel de celebridad aeja en el concierto mundial, los problem as de inmigracin y paro de los acomodados ciudadanos del mundo occidental, la violencia en las calles y aulas de la pujante economa norteam ericana, los graves problemas sociales en un continen- te hermano y entraable, Latinoamrica, el desconocimiento supino de un gigante dormido, frica, enfermo de SIDA y de miseria, etc., son algunos de los acontecim ientos y crisis que nos visitan y sor- prenden continuam ente.

Si abandono el mapamundi y conecto los telediarios internacionales, me topo con los primeros brotes de violencia palestina como respuesta a Ariel Sharon, recin electo Primer Ministro Israel, con la l- tima patera marroqu, bofetada moral sonora a am bos lados del Estrecho, con las conversaciones de Pastrana con las FARC colombianas por una paz hasta la fecha tacaa, qu cara resulta su presencia!, con la Insufrible represin de los derechos humanos m s elem entales en muchos rincones del glo- bo... En fin, que los terrem otos de El Salvador y la India no son los nicos que asolan el viejo territo- rio humano. Existen otros sesm os sociales, polticos y culturales en estado ms o menos larvado, cuya erupcin posterior puede em pequeecer los m ales causados por las ltimas tragedias vividas. Su lava nos podra quem ar y arrastrar a todos.

Entre bastidores de la apasionante y peligrosa aventura en que hem os convertido el vivir humano, su- pervisndolo todo, se despide m ajestuosa y nostlgica la cita del ao 2000. Todo, program as inform-

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El Mito del lder

ticos, presupuestos em presariales, cam paas polticas, acontecim ientos deportivos... ten a el 2000 como vencimiento mgico. Estas fechas redondas, como excusa para remozar las calles y plazas de nuestras ciudades, para organizar ac tos culturales y artsticos, para m ontar congresos donde inter- cambiar y com partir experiencias, son siem pre tiles. Sin embargo, no dejo de interrogarm e por el da despus, por es te 2001, anodino y normal como todos, cuando descubrimos que la vida sigue latien- do con la misma cadencia. Nos aquejar tam bin, como nos ocurre con la aburrida resaca de cada final de ao, donde divertirse e s una obligacin social, la depresin post-parto del tercer milenio? Se tra ta de un mocetn enorme que nos est costando sangre y sudor llevar a buen puerto. Y luego qu harem os para que crezca sano y fuerte? No basta con traerlo al mundo, hay que hacer de l un hombre hecho y derecho.

Bueno, gracias al A tlas y a las im genes que han irrumpido en la paz de mi hogar, he perdido mi ti- midez y me he lanzado a escribir. Hay que se r un poco osado para hacerlo en un mundo donde la ob- solescencia de productos, datos e ideas te acecha y pone en evidencia. M s animado y desenvuelto me voy a dar un garbeo por algunas de las coordenadas por las que parece discurrir el mundo.1 Despus de ese primer vistazo, entrar en el tem a que me ocupa y preocupa: liderazgo.

Primero de todo, se impone pasar lista a esta Torre de Babel humana. Sin comerlo ni beberlo nos he- mos convertido en un colegio multitudinario y dispar. En el momento en que estoy pergeando estas lneas, estam os a punto de redondear la cifra de 6.000 millones. Para el ao 2020 todas las estim a- d o n es, segn destaca Hamish McRae en The World in 2020} sitan la poblacin del p laneta por en- cima de los 8.000 millones de habitantes. De ellos, la mitad vivir en Asia.

El desarrollo desglosado por civilizaciones que presenta Huntington en El choque de civilizaciones3 es complementario al estudio de Hamish McRae. 4

Ao Total Occidental Africana Snica Hind Islmica Jap o n esa Latino- Ortodoxa OtrasMundo Am ericana

11900 1.6 44,3 0,4 19,3 0,3 4,2 3,5 . 3,2 8,5 16,3

1920 1,9 48,1 0,7 17,3 0,3 2,4 4,1 4,6 13,9 8,6

)1971 3,7 14,4 5,6 22,8 15,2 13,0 2,8 8,4 10,0 5,5

1990 5,3 14,7 8,2 24,3 16,3 13,4 2,3 9,2 6,5 5,1

jl 995 5,8 13,1 9.5 24.0 16.4 15,9 2.2 9.3 6,1 3.5

2010 7,2 11,5 11,7 22,3 17,1 17,9 1,8 10,3 5,4 2.0

025 8,5 10,1 14,4 21,0 16,9 19,2 1,5 9,2 4,9 2.8

1 Actualizo y completo aqu el diagnstico presentado en el n. 83 de ia Harvard Deusto Business Review. "La empresa del siglo xxi: darwinismo corporativo o comunidad de personas?", lvarez de Mon, Santiago, abril, 1998.2 McRae, H.: The World in 2020, Harvard Business School Press, EE.UU., 1996.3 Huntington, S.: El choque de civilizaciones, Paids, Barcelona, 1996.

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CAPTULO 1


Destaca llam ativam ente el venir a menos de la llamada cultura occidental, que del 44,3 por ciento a comienzos del siglo xx ve disminuir su porcentaje hasta un m odesto 10,1 por ciento. Desde ahora hasta la fecha ah referida 2025 dos civilizaciones ganan claram ente terreno: la africana, que crece cinco puntos, y la cultura Islmica, con casi un 20 por ciento de la poblacin mundial. De las dos grandes concentraciones de Asia, India y China, la primera se m antendr en torno al 17 por ciento y la segunda encuadrada dentro del epgrafe snico, que incluye otros pueblos asiticos de origen chino retroceder hasta el 21 por ciento.

Un anlisis ms pormenorizado de las estad sticas confirma algunas derivaciones evidentes. Primero, mayor presencia laboral de la mujer, aunque todava con escasa presencia en muchos pases ha- bra que decir nula en los niveles de direccin. Segundo, el envejecim iento de la poblacin, los a- vanees de la medicina, los dficit presupuestarios de las haciendas pblicas, abrirn el deba te sobre la conveniencia de re trasar la edad de jubilacin. Tercero, el trabajo en casa crecer, sobre todo en a- quellos pases con mayor soporte tecnolgico. Concretamente, en Estados Unidos, en el pasado ao 2000 el 20 por ciento de su poblacin activa trabajaba ya en sus domicilios. Cuarto, tam bin aum en- tarn los trabajos a tiempo parcial, entre otros el de universitarios que com paginarn sus estudios con sus primeros pinitos laborales. Por ltimo, aunque siem pre segn pases, el trabajo del voluntariado ir asen tndose en el tejido social de muchas comunidades. Esta ltima prom etedora evolucin social es singularm ente importante. De confirmarse, ir surgiendo una sociedad civil fuerte y vertebrada que relegar al Estado en el ejercicio de sus funciones arbitrales a sus cauces naturales.

Paralelo a la cuestin dem ogrfica, persiste un problem a Intolerable al que e s te prem bulo no le puede dar la espalda: la pobreza. M s de 800 millones de personas padecen ham bre crnica y mal- nutricin. De s tas , 200 millones son nios. Los da tos m s fiab les4 cuentan que 1.300 millones viven en la extrem a pobreza, con poco m s de un dlar al da. En el asunto crucial de la educacin, los avances registrados son escasos. Todava hay 1.000 millones de ana lfabetos funcionales, de ellos, dos terceras partes, m ujeres. Algunas com paraciones son odiosas, pero oportunas. El acceso de todos los pobres del mundo a una educacin bsica costara unos 6.000 millones de dlares anuales. El coste del acceso universal al agua y a los servicios de saneam iento , 12.000 millones. Los servicios bsicos de salud y nutricin, 13.000 millones. Pues bien, los estadoun idenses g asta- ron en 1998, 8.000 millones anuales en cosm ticos. Los europeos consum ieron 11.000 millones en helados, adem s de 50.000 millones en cigarrillos y 105.000 en bebidas alcohlicas. Y no o lv id e- mos el negocio de la guerra: todos los pa ses del mundo gastan 780.000 millones de dlares anuales en m antener y pertrechar a sus fuerzas m ilitares.4 5 En un mundo donde el ham bre d ista mucho de es ta r erradicada, asistim os perplejos al hecho de que los pases m s avanzados gastan ingentes cantidades de dinero en alm acenar y destruir productos alim enticios que no se consum irn jam s, o premian la improductividad de sus cam pesinos con subvenciones que superan am pliam ente el total de la ayuda hum anitaria al Tercer Mundo.

Abordo ahora un elem ento estratgico, el estado y conservacin de los recursos naturales del planeta , estrecham ente ligado a las cifras an tes esbozadas. Ya lo anticip Fritz Schum acher en Lo pequeo es hermoso: "no cabe hablar de una expansin infinita en un planeta finito".6 En la actualidad, 460 mi- Hones de personas no tienen agua. La cuarta parte de la poblacin mundial es t gravem ente am ena-

4 Informe de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), 1998.5 Informe Mundial de la Infancia 1999, Organizacin Mundial de las Naciones Unidas.6 Schumacher, E. E: Lo pequeo es hermoso, Hermann Blume, Madrid, 199 0 ,1.a reimpresin.

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El Mito del lder

zada en un plazo de 20-25 aos. Ser uno de los problemas ms graves con que habr de enfrentarse la prxima generacin.

Este mix de explosin demogrfica y acelerado deterioro del planeta le lleva a Peter Dicken, autor de Global Shift7a plantear un reto a los lderes mundiales: proveer las necesidades reales de la comn- dad mundial de forma equitativa sin destruir el medio am biente. No estara de ms que todos, cada uno desde su particular esfera de actuacin, estuviram os a la altura del desafo planteado. De lo contrario, les dejarem os a nuestros hijos y nietos un planeta en mucha peor condicin de la que nos lo le- garon nuestros mayores.

Un captulo social y cultural que no se puede pasar por alto: el desarrollo e impacto en nuestras vidas de las nuevas tecnologas. stas ya han entrado, con mayor o menor virulencia, en las casas de todos ustedes, de modo que no hay que extenderse dem asiado para ponderar sus efectos. A modo de ejem- po, el crecimiento espectacular y sostenido de Internet. En la actualidad, hay ms de 500-millones de usuarios, segn estos porcentajes:

frica 0,76%Asia/Pacfico 25,76%Europa 27,79%Oriente Medio 0,59%Canad y EE.UU. 41,05%Latinoamrica 4,04%

En es ta poca fronteriza, lo cierto es la cantidad Ingente de informacin de la que vam os a dispo- ner. Vamos a sab e r buscar, recibir, procesar, filtrar todos los datos de una m anera lcida y select- va? Lo Incierto y variable clave a despejar es si la capacidad de pensar, actividad diferencial, tam - bin en la posm odernidad, va a es ta r a la altura de las circunstancias. Distinguir lo sustantivo al proceso de direccin, casi siem pre aferrado a lo cotidiano y discreto, de lo instrum ental, general- m ente ruidoso y efectista , es un arte que el ordenador se m uestra incapaz de discernir. El compo- nente humano del management explica la diferencia en tre sociedad de la informacin, trmino asptico e indiferente, y sociedad del saber, expresin que incorpora el apasionan te y escurridizo factor humano. De hecho preguntam os dnde e s t la Informacin?, y quin tiene el conocimien- to? Del dnde al quin m edia un laberinto de malls, chats y mviles que a ms de uno tiene perd- do y confuso. A lo m ejor ese mano a mano real, ese contacto humano franco y noble, sacrificado m- prudentem ente por la ola virtual, donde silencios, gestos, expresiones, guardan verdades evidentes, arroja un rayo de luz en tre tan ta oscuridad. Obviedades viejas que Intento resca tar en tiem pos de fugacidad, estr s y prisa.

De cara al futuro ser crucial despejar basndose en datos e informacin veraz, trabajo serio y objetl- vidad cientfica, la incgnita planteada por Rlfkin en su libro El fin del trabajo8, Su tesis , frente a otras ms optim istas que pronostican un florecimiento de sectores y em presas pujantes generadoras de em- pleo, las industrias de la inteligencia artificial, es ms pesim ista: la decadencia y ruina, por mor de la revolucin tecnolgica de Industrias otrora activas envueltas en procesos de degeneracin y muerte, excede en mucho la capacidad de alum brar nuevos puestos de trabajo de las nuevas industrias del co-

7 Dicken, R: Global Shift, Guilford Press, EE.UU., 1998,3.a edicin.8 Rifkin, J .: El fin del trabajo, Paids, Barcelona, 1996.

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nocimiento y de la ciencia. Este sombro panoram a explica que Rifkin llame a la tecnologa el nuevo Dios secular, al que muchos idolatran y rinden pleitesa.

Evidentemente, el mundo de Internet, de la telefona mvil, de la fibra ptica... paradjico, me puede poner en contacto con personas, instituciones y culturas an tes inalcanzables. Puede hacer de m, recordando ai gran Dante, ciudadano universal del mundo... pero tam bin me puede aislar y separar de los que tengo ms cerca. El hombre virtualm ente conectado y vitalm ente seccionado de los dem s es una realidad dual que se nos puede ir apareciendo gradualm ente. Al final, siempre se llega a la misma conclusin que formulo en forma de dilema: o bien la mquina ms potente y fan tstica de la crea- cin, la m ente humana, dirige y ordena el trabajo de las mquinas artificiales creadas por ella, para su provecho y enriquecimiento, o bien sern s ta s las que le acaben som etiendo, convirtiendo en h- bito aislacionista y esclavizante lo que empez como herram ienta maravillosa de comunicacin y cultura.

stas son, a vuelapluma, algunas de las inquietudes y cuestiones que la visin del estado actual de cosas me provoca. A partir de ellas y de otras que dejarn su tarje ta de visita, djem e que en tre en materia.

LA AMBIGEDAD DEL TRM INO LDERSi stos son algunos de los brochazos del panoram a social y cultural del mundo, qu hacen sus hab- tan tes en es ta hora crtica de final y principio de milenio? Cmo reaccionan a la realidad que les rodea? Dnde depositan sus deseos y esperanzas ms ntimos? En una proporcin muy elevada, y quisiera es ta r equivocado, los ciudadanos de hoy buscan afanosam ente y reclam an a voz en grito un liderazgo fuerte y preclaro que gue la nave hum ana en es ta difcil travesa.

Relea sus peridicos, querido lector, escuche la amplia oferta de radio y televisin, estudie los ensa- yos y libros de altura sobre el momento actual, coteje y revise hem erotecas y archivos. Concluidas sus pesquisas, cuntas veces ha visto u odo la palabra lder? Multitud de ellas, verdad? Su frecuente utilizacin impone preguntarse: qu querem os decir con el referido vocablo? Puede que su uso in- flacionista y desordenado lo haya vaciado de contenido? "La palabra dem ocracia se ha usado de tal m anera que ha perdido todo significado, y es probablem ente la palabra m s prostituida en todas las lenguas".9 Cabe extender la reflexin de Bernanos sobre la democracia a la palabra lder? No estamos an te una prostitucin de un concepto que afecta negativam ente las expectativas y claves de la convivencia social? Dnde reside ei origen y la esencia de todo proceso de liderazgo? No debiera ser, sobre todo, una experiencia personal e irrepetible?

En es te libro intento responder a las interrogantes p lanteadas. No perdamos tiempo, vamos directos al meollo de la cuestin. Para ello le invito a arrellanarse en su asiento, respirar hondo, cerrar los ojos y visualizar en su improvisada pantalla mental im genes e historias de hombres pblicos universal- m ente conocidos. A modo de ejemplo, siga los pasos, escuche las palabras, medite el m ensaje, ob- serve los gestos, disfrute de la msica de fondo, estudie las reacciones provocadas por... Lenin, Stalin, Mussolini, Hitler, Castro, Jom eini, Ceacescu, M aoTseTung, Milosevic... Qu ha pensado m ientras re- memoraba fragm entos de sus vidas? Qu ha sentido an te su recordatorio? Diversos pensam ientos y em ociones le habrn asaltado, sin duda, pero me atrevo a generalizar uno comn: todos ellos son l- deres. Desde el punto de vista de la ciencia poltica, del anlisis sociolgico, es lgica y natural la

Bernanos, G.: La libertad, para qu?. Encuentro, Madrid, 1989.

El Mito del lder

unanimidad recabada. Basta con saber un poco de Historia para concluir sin miedo al error: la referida lista y otras de similar naturaleza acogieron a lderes que modificaron sustancialm ente las sociedades que les tocaron vivir. Algunas de las capacidades inherentes a ese ejercicio singular de liderazgo son, en primer lugar, un olfato poco comn para rastrear y husm ear por dnde discurren los anhelos y an- siedades del pueblo. Los lderes son como sabuesos de lo intramundano. En segundo lugar, una hab- lidad excepcional para comunicar, captar y re tener la atencin, para provocar y m antener altos los nimos. En tercer lugar, un talento para influir en las conductas y formas de pensar de los dirigidos. En cuarto lugar, una fuerza descomunal, una osada sin par para movilizar a las m asas que les siguieron. Hay gente que se pone a caminar y se queda sola. stos se ponen en marcha y los que les siguen son legin. Y, adem s, seguidores entregados y comprometidos. En definitiva, todos ellos son expertos agen tes de cambio, hicieron gala de unas dotes de transform acin de la realidad humana ciertam ente llamativa.

No ser yo quien contradiga esta constatacin em pricamente observable. Djeme, ahora, que le presen te otra lista alternativa. Vuelva a cerrar los ojos, si es tan am able. Imagine, vea y dialogue con Lincoln, Jefferson, A. M arshall, Jean M onnet, Toms Moro, Luther King, Teresa de Calcuta, Gandhi, Juan XXIII, Vaclav Havel... Qu tienen en comn todos ellos? Tambin, como aqullos, son lderes. Y tam bin, en mayor o m enor medida, estn investidos de las cualidades consustanciales al liderazgo an tes apuntadas. Ellos tam bin tuvieron seguidores, ellos tam bin arrastraban, ellos tam bin afecta- ban modos de pensar y ser. Hasta aqu, de acuerdo? SI? Pregunto entonces. Qu valor aadido aporta una palabra "lder" que dice tan to que no dice nada? No es un trm ino tan ambiguo que se presta a todo tipo de interpretaciones? Si para referirme a Lincoln y a Hitler em pleo la misma palabra, sta me huele a plastilina am asable. Si para hablar de Gandhi y Stalin insisto en la palabra lder, la confusin empieza a ser sospechosa por dctil y m aleable. Por es ta razn, y lo anuncio desde el principio, voy a entrar, a plena luz del da, m ientras ellos se ausenten , en la alcoba de los lderes. En ella pasar el aspirador, barrer el suelo, sacudir el polvo, abrir las ventanas para que entre el aire fresco de la m aana, tirar las piezas inservibles y postizas, respetar aqullas con sabor a au tn ticas y originales. Cuando a la tarde regresen los dueos, a unos les presentar mis respetos y gratitud sin reclam arles mi paga. Su leccin ejem plar ser mi sueldo de asisten ta; a otros les pondr fren te al espe- jo del tiempo, tribunal imparcial y riguroso. sa ser su penitencia y escuela.

Abandono el trabajo fsico y poco valorado de la casa y me pongo a teclear. He de empezar, si soy con- gruente con mi introduccin, denunciando sin tapujos lo que en mi opinin no es liderazgo. O si desde una perspectiva estrictam ente sociolgica se insiste en esa condicin, subrayar el carcter negativo de ciertos liderazgos. En num erosas ocasiones el hacer humano avanza m ediante un proceso de subs- traccin. Tomemos el ejemplo de tan tas y tan tas carreras profesionales. Salvo unos pocos afortuna- dos, para los que su vocacin de 1/ocare, esa llamada personal e intransferible se ha m anifesta- do de forma ntida y precoz, los ms crecen y cubren las d iferentes e tapas de la vida a base de descartes. M uchas elecciones no necesitan del conocimiento experimental. El que les habla, vistas sus dotes artsticas para el dibujo, no tuvo que probar sus ta len to s en las au las de la Facultad de Arquitectura para darse cuenta de que la profesin de arquitecto no era lo suyo. Otras eliminaciones son m enos difanas y requieren la enseanza de la experiencia para ir viendo la luz. Lo im portante es avanzar, a fuer de prueba y error, sacarle partido a la vida, y descubrir lo que se es, lo que se quiere ser, sabiendo lo que uno no es.

En esa lnea argumental no estoy en condiciones de presentar un modelo completo de liderazgo, tampo- co es ese mi afn, as se lo confieso abiertam ente. Es ms, tengo un sinfn de dudas y tem ores que com-

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CAPTULO i


partir con el lector que tenga a bien acompaarme a lo largo de este viaje. En el libro no faltarn interrogantes para los que todava no he encontrado una respuesta. Jo s Mara Cabodevilla, en La Jirafa tiene muy buenas deas, dice que "el hombre busca respuestas y encuentra preguntas"10, paradoja que nos avisa de los vagos y m aleantes dogmticos que se instalan con sospechosa facilidad en la cerrazn de sus sentencias, a lo peor porque su soberbia e inseguridad les impide sopesar siquiera la posibilidad de estar equivocados. La ignorancia es atrevida, prefiero acercarme y aprender del sabio que reconoce su pequenez e insignificancia. Completando a Cabodevilla, la respuesta a la ltima pregunta formulada me lleva a otra pregunta. Contestada sta, surge pronto otra pregunta, y as sucesivamente. Se tra ta de verificar la calidad progresiva de la pregunta; en realidad, la vida es un misterio que slo los curiosos, in- conformistas y pelmazos que ejercen de detectives empedernidos intentan desvelar.

Volviendo a mi hilo conductor, insisto en estar seguro de lo que no es liderazgo. En el prximo captulo dedicar mis mejores afanes a criticar sin am bages corrientes de pensam iento o esquem as conceptuales sobre liderazgo que en el mejor de los casos me parecen superficiales y contraproducentes. En el peor, nocivos y degradantes para la condicin humana. Adelanto en es te captulo introductorio un pequeo resumen.

LAS INTERPRETACIONES NEGATIVAS DEL LIDERAZGOPrimero, la palabra lder tiene un fuerte tufillo elitista, por mor del cual el lder es un se r especial y carismtico que dirige los designios del resto de los m ediocres m ortales. Como bien indica Jam es M. Kouzer en El lder del futuro, "el liderazgo no es un gen"11. Cuntas veces he sido interrogado en ca- se por gente curtida en mil batallas si el lder nace o se hace! Digmoslo clara y prem aturam ente: el liderazgo tiene mucho ms que ver con lo segundo que con lo primero. Las biografas de grandes hombres y m ujeres sobre los que tendr ocasin de extenderm e as lo atestiguan. Tomemos a Gandhi por ejemplo. En los aos de su infancia y juventud, de haber sido testigos invisibles de sus pasos, hubi- ramos pronosticado que ese chico frgil, tmido, quebradizo que lleg a Londres m s que despistado, pondra en jaque al Gobierno de Su M ajestad britnica? Pensem os en Lincoln. Uno de tan to s aboga- dos de Illinois, casado con una mujer que fue una rmora constante, hijo de un padre difcil al que siem pre silenci en sus cartas, remiso con las m ujeres, lder llamado por los d ioses para la Presidencia de EE.UU. en una encrucijada histrica, o persona despierta que se sube al tren de la es- clavitud y lo com anda con tem ple? "El tem peram ento no es el destino"12, dice Goleman en su conoc- do best-seller Inteligencia emocional". Lo contrario sera optar por un determinismo cmodo y fatalis- ta que m e exime de pelear en la vida. sta ya est escrita en su integridad, prlogo, desarrollo y eplogo, yo 'slo soy una triste y annima m arioneta. La ingente em presa de ser hombre, de constituir- me en persona de bien, muchas veces se ve retardada o impedida por la alargada sombra y deslum- brante magia del lder carismtico que provoca arrobam ientos y fervores preocupantes.

En segundo lugar, desde la aparicin de El Prncipe, de M aquiavelo, la palabra lder arrastra una fuerte connotacin oportunista que aconseja modificar opiniones y criterios segn el interlocutor que se tenga que afrontar. "Es necesario dice M aquiavelo del hombre obligado a dirigir que tenga el nimo dispuesto a cambiar segn soplen los vientos de la fortuna y segn vengan las cosas. Prospera aquel que se adapta a los tiem pos que corren, y de la misma m anera, fracasa quien acta contraco-

10 Cabodevilla, J. M.a: La jirafa tiene muy buenas ideas. Ediciones Paulinas, Madrid, 1989." The Drucker Foundation (Hesselbein. E, Goldsmith. M. y Beckhard. R.) :El lder del futuro. Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.12 Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996.

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m en te"13, son algunas de las joyas que nos ha regalado El Prncipe de M aquiavelo, obra que ha ejer- cido y ejerce una indiscutible y preocupante ascendencia intelectual sobre los dirigentes del mundo. Ese supeditarlo todo a la moda como ciencia subordinante le anima a Helen Deutsch a llamar cam a- leones sociales a los que a s dirigen, "personalidades como si, personalidades que m anifiestan una ex- traordinaria plasticidad para adap ta rse a las sea les que reciben de quienes los rodean"14. La regla de oro de es ta escuela e s la adaptabilidad a un entorno que dirige y ordena sus palabras y actos.

Consecuencia natural de esta premisa inicial, la interpretacin extendida de la poltica como el arte de lo posible, expresin suave y sutil que esconde tan tas y tan tas dimisiones personales heridas de conformis- mo y cortedad de miras. Slo las causas nobles y difciles merecen ser peleadas. A este respecto, acn- sejo vivamente la lectura de Politics, the Art of the impossible, del presidente checo Vaclav Havel. Su historia personal, repleta de sacrificios y sinsabores, y su altura intelectual, le arropa de una autoridad moral que traslada a sus palabras: "La poltica debe ser la expresin del deseo de contribuir a la felicidad de la comunidad ms que una necesidad de estafar o destm ir a la comunidad. Enseemos a los dem s y a nosotros mismos que la poltica no puede ser el arte de lo posible, especialm ente si lo posible incluye el arte de la especulacin, del clculo, de la intriga, de los negocios secretos y de la pragmtica manipulacin, sino que debe ser el arte de lo imposible, el arte de mejorar el mundo y a nosotros mismos"15 *. De hecho, Havel ser uno de los pilares prcticos sobre los que quisiera edificar mi propia construccin terica.

Por ltimo, tam bin quisiera poner en evidencia, pese a las buenas intenciones de que puede estar acom paada, la versin paternalista del liderazgo que puede impedir o re trasar la llegada a la madurez de los dirigidos. Jam es O'toole, autor am ericano que desde el principio se desm arc de la tendencia predominante de sus colegas sobre liderazgo situacional, en Leading Changem, pone como ejem- po contem porneo de gobierno paternalista el del presidente de Singapur. O'toole entronca las bases de su estilo de direccin con el confucianismo, doctrina filosfica cuyos valores centrales son la jerar- qua, el respeto al superior, el trabajo en equipo y la disciplina. Para O'toole el precedente terico ms logrado de liderazgo paternalista lo encontram os en La Repblica de Platn. Ah se opta por un siste- ma de gobierno en el que los mejores, sabios ilustrados, los ms capacitados y honrados dirigen la suerte de la Repblica. Vital ser, obvio decirlo, que sean eso, honestos, trabajadores, inteligentes, en resumen, dignos de la alta misin a la que son llamados. Aun garantizando esta perfeccin m oray tc- nica de los gobernantes, a O'toole le preocupa, y con l coincido, la pasividad y escaso protagonismo de tan tos y tan tos ciudadanos, reencarnacin moderna de los esclavos del tiem po de Platn, cuyo papel es casi insignificante. Ser la costum bre, la comodidad de que otros decidan, el miedo psicolgi- co a dar un paso al fren te y com prom eterse "en la crcel del miedo el prisionero tiene la llave pero no se da cuenta"17 , lo cierto es que se observa una sociedad de adultos que se comportan de modo parecido al descrito por Herman H esse en Siddharta: "todos son sumisos, a todos les gusta ser amigos, obedecer y pensar poco. Los hombres son como nios"18. Tiempo habr de volver sobre es te deli- cado asunto en prximos captulos. Por el momento basta con advertir la fragilidad de las patas que sostienen el silln paternalista.

13 Maquiavelo, N.: El Prncipe, Temas de Hoy, Madrid, 1994.14 Deustch, H., en Inteligencia emocional.15 Havel, V.: Politics, the An of the Impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997.6 O'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1995.17 De Mello, A.: Testigo de Luz, PPC, EEUU., 1994. ,18 Hesse, H.: Siddharta, Plaza & Jans, Barcelona, 1996.

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CAPTULO iRealidad y ficcin del liderazgo: ms all de las palabras

EN BUSCA DE UNA PROPUESTANo hay protesta sin propuesta. De ah que avance en este captulo algunas de las claves de mi pensam iento. Contrario a la aureola especial que rodea a mucha teora sobre liderazgo, escptico de la supuesta grandiosidad del concepto, reivindico y proclamo la normalidad y discrecin del mismo. El liderazgo, o es una-cuestin.de muchos profesionales y personas diligentes, honradas y comprometidas que se deciden a protagonizar y conducir sus vidas y carreras, o estam os en el mal camino. En Superliderazgo, Charles C. Manz se hace eco de una variante oriental del lder humilde y cuasi anni- mo que asumo plenam ente:

"El mejor lderes el que apenas se hace notar,no aquel al que la gente obedece y aclama,ni al que todos desprecian.El buen lder habla poco,y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propsito, la gente dir: lo hicimos nosotros."

Lao Tse19

"Lo hicimos nosotros", personas, ciudadanos y profesionales que quieren aduearse de su presente para construir un futuro mejor. La poltica es dem asiado im portante como para dejarla slo en manos de polticos "profesionales". Los ciudadanos representados por aqullos deben implicarse, re- m angarse, poner los codos y contribuir a mejorar la accin de sus representan tes. De hecho, ellos son el vivero del que surgen los primeros. La educacin es tam bin lo suficientem ente im portante como para dejarla slo en m anos de los profesionales de la docencia. Soy profesor, trabajo en es ta maravillosa profesin desde hace trece aos. Esta feliz circunstancia e s la que me ha llevado a esta convic- cin irrenunciable. La vastedad de la misin hacer un pas m s civilizado y habitable nos abarca a todos, incluidos padres los primeros educadores y profesionales de la direccin (gran parte de nuestras vidas transcurre en los talleres y oficinas de las em presas).

Pues bien, siguiendo el mismo razonamiento, el liderazgo es un desafo que nos obliga a todos. Como dice Heiftz, el liderazgo tiene lugar todos los das. No es, por tanto, las caractersticas de unos pocos, ni un acontecimiento excepcional, ni una oportunidad nica e irrepetible. Es la capacidad de influir y movilizar a la comunidad para que sta afronte sus problemas.* 20 Pienso que a esa tarea se consagr con notable acierto Jo s M.a Arizmendiarrieta, sacerdote jesuta, fundador del Grupo Mondragn. Sensibilizado por los desastres y la penuria de la Espaa de la posguerra, anim a toda una generacin de jvenes a cana- lizar y volcar sus fuerzas en el nacimiento y consolidacin de Ulgor, semilla del actual Grupo Fagor, hoy in- tegrado en MCC (Mondragn Corporacin Corporativa). En la sobria semblanza que de l ha trazado Jos Azurmendi en El Hombre Cooperativo, se puede leer: "necesitam os ms de hombres responsables que de hombres importantes, y los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fa ta les".21

9 Manz, C. y Henry P. Sims Jr.: Superliderazgo, Paids, Barcelona, 1993.20 Heifetz, R.: Leadership without easy answers. Harvard University Press, EE.UU., 1998,8.a edicin.2' Azurmendi, J . : El Hombre Cooperativo, Caja Laboral Popular, Oyarzun, 1984.Sobre la historia y vicisitudes de un Grupo empresarial universalmente estudiado, la obra Orgenes y claves del cooperad- vismo de Mondragn, Saioln, 1998, de Jos M.a Ormaechea, uno de los cinco profesionales que puso en marcha ULGOR y primer presidente del Grupo Mondragn, por los datos y riqueza de detalles que aporta, es altam ente aconsejable.

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La normalidad del trmino trae aparejada otra nota caracterstica: su pluralidad. l\lo me gusta hablar de liderazgo, y s de liderazgos. Generalm ente se relaciona liderazgo con la cspide de la organizacin. Decimos lder y se piensa en el presidente de un pas, en el decano de una escuela, en el director general de una em presa, en el gerente de un hospital, etc. Otra vez restos de una Interpretacin elitista que confunde liderazgo con las alturas del poder. En los departam entos, divisiones, unidades, centros comerciales, laboratorios, agencias bancadas, colegios, universidades, hospitales, ONG's, viven y trabajan silenciosam ente profesionales de la direccin que Influyen positivamente sobre sus dirigidos. Tendrn ms o menos poder formal, pero disponen de una autoridad personal que reclama ser reco- nocida. Un liderazgo clarividente en el vrtice de la organizacin los buscar, identificar y potenciar al mximo. La presencia de un liderazgo mltiple y compartido permite salir al paso de una carencia preocupante, la supuesta mprescindibllldad del lder.

M anejando siempre un horizonte tem poral extenso, desde una perspectiva dinmica de la realidad, el liderazgo perse es prescindible. El verdadero lder desea y trabaja por su prescindibilidad, en ese rom- per dependencias y ataduras esclavizantes estriba el encanto y grandeza de su misin. El mdico an- sa la salud del enfermo el profesor trabaja para que el discpulo le exceda con creces, el padre sue- a la madurez del hijo, el lder procura transform ar al seguidor en persona libre e independiente. El lder imprescindible es un contrasentido. Y su paradoja, el lder prescindible, la m eta a conseguir. Ya deberam os saberlo: nadie es imprescindible, y si en algn momento puntual se es, trab jese para sub- sanar esa laguna ten tadora para el propio ego, pero peligrosa para el porvenir y b ienestar de futuras generaciones. En un libro de obligada referencia Leadership de M acGregor Burns se recoge un pensam iento de un lder em presarial que resum e grficam ente es ta idea: "s que me tengo que ir, porque esta experiencia no habr cuajado hasta que pueda funcionar sin m".22

La transitoriedad de un liderazgo sano que no quiere perpetuarse me enlaza con la dea de liderazgo como un proceso dinmico de direccin. Este libro quiere desm arcarse de una visin esttica, de un retrato robot del lder omnipresente y perfecto que acierta siempre. John Kotter en Leadership Factor define liderazgo como un proceso, "el proceso de mover a un grupo o grupos en una direccin a travs de los medios menos coactivos"23. Pablo Carreo no lo puede decir ms claro "los liderazgos aparecen y desaparecen"24. Recuerde su infancia. El nio lder y activo en los deportes, tambin se m anifestaba de esta manera en el laboratorio de fsica? El que llevaba la voz cantante en las primeras salidas nocturnas, mantena el tipo en la excursin cultural? Un ejemplo histrico que avala esta reflexin es Winston Churchill, el lder que Inglaterra necesitaba para soportar la terrible prueba de la Segunda Guerra Mundial. Rnalizada sta, la paz requiere otro tipo de lder. Es la hora de Atlee y el momento de la retirada agradecida del viejo len. Ni entro ni salgo en la bondad o maldad de la decisin tomada, no es se el punto que me preocupa. Slo quiero anotar la naturalidad con que los britnicos mandaron a casa al veterano poltico. Otros electora- dos menos curtidos le hubieran entronizado a la gloria eterna. Relevo y alternancia en el poder que habla muy elocuentem ente de la madurez y arraigo de la democracia inglesa, tan lejos de las experiencias his- panas, donde tres, cuatro, incluso cinco mandatos no son novedad. Tal vez porque la democracia se ve simplemente como un sistem a de gobierno donde cada cuatro aos se elige a los representantes pblicos. La democracia como responsabilidad y actitud personal queda todava lejos de nuestra perspectiva. "La de- mocracla no es una realidad psicolgica mientras se considere al Gobierno o a la Direccin como ellos".25

22 MacGregor Bums, J.: Leadership, Harper Touchbooks, Nueva York, 1979.23 Kotter, J. R: The Leadership Factor, The Free Press. Nueva York, 1988.24 Carreo, R: Jefes, lderes y pastores, Tomo II, AC, Madrid, 1994.26 Russell, B.: Autoridad e Individuo, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 199 5 ,8.a edicin.

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CAPTULO I


Enmarcado el concepto de liderazgo como proceso cam biante, plural y normal, pienso que en su acae- cer incorpora o contiene tre s niveles o dim ensiones distintos y complementarios. Primer nivel, obvio, fundamental y base del resto del edificio. El lder ha de se r una persona intelectualm ente slida, profesionalm ente capaz, nica m anera de granjearse el respeto y la admiracin de los dirigidos. El lder gobierna arropado por la influencia del saber, desde la autoridad y m agistratura de las ideas. Dram- tico contraste con algunos lderes introducidos en las organizaciones por la puerta falsa, a golpe de talonario y amiguismo. Los mejores profesionales sern los que sufran un dficit de excelencia que golpea y salpica a todos. Un trozo significativo del Captulo III estar dedicado al descubrimiento y res- tauracin de es te stano tcnico. Segunda dimensin o estancia, la de las habilidades requeridas para coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. En esta sala amplia y espaciosa se necesita, para poderse en tender y disfrutar de la tertulia franca y am ena, una perm anente disposicin para dialogar, para inquirir nuevos datos y opiniones, para escucharlas con atencin y cortesa, para observar los diversos ngulos y rincones del saln con sentido emptico de las d istancias y de los detalles. Slo as ser factible que la acstica no ahogue las voces individuales en una estridencia colectiva y altiso- nante. Esta ala de la casa me gusta tanto , tiene tan to s escondites y secretos que consagrar ntegra- m ente el Captulo IV a su estudio y contemplacin.

Por ltimo, llegamos a la zona noble de la mansin, aquella en la que el lder se sienta a sus anchas, se encuentra consigo mismo y con el mundo, y piensa e dea proyectos y em presas que incluyen a todos. Estamos en la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sum ergirse a grandes pro- fundidades para explorar los grandes secretos de la humanidad, para luego subir y nadar en la superficie calma y clara. En esta planta el lder pasa mucho tiem po haciendo de todo. Lee autores y m aestros de siempre, escucha msica, sondea el silencio, admira la naturaleza desde la galera prin- cipal, se enfrasca en anim ada conversacin con los amigos, polemiza lealm ente con sus adversarios, suea proyectos nuevos, piensa en el porqu de la vida, sufre los m ales y heridas de la familia humana, en fin, que se le pasan las horas sin darse cuenta. En el Captulo V intentar resumir algunas de sus conclusiones. Ahora entrego una breve recensin.

FILOSOFA DEL LIDERAZGO: LA EDUCACIN EN VALORESViajemos m entalm ente por el mundo que nos ha tocado vivir. Es un mundo convulso, dinmico, he- terogneo . La diversidad cultural, poltica, social, ideolgica, religiosa es una de su s se as de identidad. A fortunadam ente, som os distintos en la piel, en la lengua, en nuestras creencias y costum - bres, de lo contrario, en la Igualdad universal, vivir sera una actividad aburrida y roma. Pienso y abrazo esa diversidad multicultural como una oportunidad increble para crecer profesional y espiri- tualm ente. Gobernar tiene mucho que ver con respetar y trab a jar las diferencias, en lugar de sofo- carias en la robotizacin castran te . Dicho esto , creo que uno de los g randes desafos del lder, una de sus m s serias encom iendas, es buscar la idea de unidad en la diversidad. Dice Carl Rogers que "lo ms personal es lo m s universal"26. Qu razn tiene! Gracias a mi labor profesional he viaja- do por todos los continentes m enos por Oceania. M e he enriquecido con las aportaciones y sugeren- cas de gente dispar. Pues bien, cuando en el intercam bio de ideas y enfoques conceptuales s e es capaz de rasgar lo superfluo y se penetra en lo m s hondo de la cuestin social, en lo m s ntimo del ser humano, se tropieza con la comn universalidad de su se r inacabado. Escudriar m s all de la epiderm is e indagar en el poso comn de hom bres y m ujeres sufrien tes e s probablem ente la m s a lta misin de un lder cosm opolita y global. En e se su stra to comn el lder s e da de bruces con

26 Rogers, C.: On Becoming a Person, Houghton Mifflin Company, Boston, 1961.

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una serie de valores universales e intem porales, los teso ros de los que hablaba an tes , que ha de fo- mentar, secundar y practicar.

Me da miedo el dogmatismo que se apropia de la verdad y la guarda bajo llave y clave secreta. Pero tam bin recelo de un relativismo moral que confunde la tolerancia con la tibieza e indiferencia. Los valores de la libertad, de la justicia, de la honestidad, de la am istad, son patrimonio de toda la Humanidad, en absoluto propiedad de una determ inada cultura o civilizacin. Otra cosa es la vivencia personal, y por tan to no e x tra p o la re , del valor o principio de que se trate . Recuerdo una m esa redon- da en Mosc. Debata con profesores rusos la necesidad de darle una oportunidad a la libertad y a la responsabilidad individuales en el proceso del decidir humano. Todos estbam os de acuerdo. En la c- lida acogida que me dispensaron mis colegas rusos me despach un elogio encendido de la libertad humana. De repente uno de ellos me para y espe ta a bocajarro: "Sabe usted dnde es t hablando? Conoce nuestra historia ms reciente? Sabe que el alma rusa no conoce la libertad de elegir ni con los zares ni con los soviets? Piensa usted que Gorbachov y su Perestroika han conseguido modificar nuestra estructura m ental?" Luego prosigue. "Estoy de acuerdo con usted, profesor lvarez de Mon, pero a m la libertad conceptualm ente me atrae, vitalm ente me asusta . Son pocas las veces que la he practicado, de ah mi rechazo." Slo encontr mi silencio para m anifestarle mi deuda con l.

Estaba el referido profesor ruso cuestionando el valor libertad? En modo alguno. Estaba interrogn- dose sobre su relacin con la libertad, sobre su valoracin personal del referido valor. Podramos hablar tam bin de la justicia. Una vez hice un experimento en clase cuando me encontr con enorm es re- sistencias de algunos de mis alumnos a la dea de la universalidad de ciertos valores. Lo vean como una suerte de imperialismo intelectual y moral. Saba que in tentar convencer a los m s recalcitrantes sera intil. Opt por la fuerza del ejemplo cercano. Eran seten ta alumnos procedentes de trein ta y tre s pases. Me invent y com et una flagrante injusticia con uno de ellos. Le suspendera por no suscribir mis ideas. Su presencia en mis clases no era bien recibida, poda darse de baja en el curso. Les pre- gunt por su reaccin frente a mi "agresin" personal. Todos, el hind, el japons, el noruego, el ecuatoriano, el nigeriano, el canadiense, el italiano, el espaol, consideraban mi accin, qu casual- dad!, una injusticia. Pero no habam os quedado que no exista el valor universal justicia? Cmo es que todos os sents igualm ente m altratados en la persona de vuestro compaero? Hay o no ideas, valores, races que nos unen y atan m isteriosam ente? Ese da nos dimos la mano, y ninguno tuvo que cambiar su forma de ser.

Sin perjuicio de un desarrollo ms pormenorizado en el Captulo V, perm tasem e un apunte terico sobre la cuestin de los valores. Una parte significativa de las m odernas ciencias sociales se han de- cantado por un value free approach, segn el cual el rigor cientfico obliga a las ciencias sociales a li- brarse de cualquier intento por estudiar el deber ser. Hay que centrarse en el ser, en lo observable y mensurable, en la verificacin emprica y numrica de laboratorio, desistiendo de cualquier estudio de unos valores que vendran a ser un escapism o espiritualista caren te de seriedad metodolgica. Comte, padre del Positivismo, sera el precursor de e s te rigor cientfico. Bsicam ente, el gran ideal de Comte era estructurar la filosofa sobre fundam entos puram ente cientficos. En resum idas cuentas, se tra ta - ba de aplicar los m todos cientficos de investigacin a los problem as sociales con resultados tan pre- cisos como los de la fsica, la qumica y dem s ciencias naturales. Segn la doctrina positivista las es- peculaciones hum anas pasan sucesivam ente por tre s estados tericos distintos: el estado teolgico, el m etafsico y el positivo. Afortunadam ente, el largo prembulo teolgico y m etafsico conduce al fin a la inteligencia al estado positivo, el nico plenam ente normal y rgimen definitivo de la razn humana. "Como ta les ejercicios preparatorios han comprobado espontneam ente la radical vaciedad de

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CAPTULO 1


las explicaciones vagas y arbitrarias propias de la filosofa inicial, ya teolgica, ya m etafsica, el espritu humano renuncia desde ahora a las investigaciones absolutas que no convenan ms que a su infancia, y circunscribe sus esfuerzos al dominio, desde entonces rpidam ente progresivo, de la verdadera observacin, nica base posible de los conocimientos accesibles en verdad, adaptados sensa- tam ente a nuestras necesidades reales"27. En definitiva, aconseja Comte, dejem os de elucubrar sobre el bien y el mal, controlemos esta tendencia enfermiza a discutir y filosofar, y corramos prontos a mirar la realidad. Inspirada en ese realismo desnudo, la lgica positivista reconoce como regla fundamental que toda proposicin que no puede reducirse estrictam ente al mero enunciado de un hecho, particular o general, no puede ofrecer ningn sentido real e inteligible. Comte, de una m anera casi ta- xativa, elimina de su horizonte investigador toda tentativa de rastrear tan to la causa primaria de cualquier acontecim iento como el desenlace final de una accin contem plada desde un punto de vista dinmico. "N uestras investigaciones positivas deben reducirse esencialm ente, en todos los gneros, a la apreciacin sistem tica de lo que es, renunciando a descubrir su primer origen y su destino final."

Frente a este rigor cientfico que condena a las ciencias sociales a trabajar con el mismo instrumental metodolgico que las ciencias exactas, ta rea imposible, me parece fundam ental rescatar a las primeras de su crisis de identidad, liberarlas de complejos de inferioridad y anim arlas a aplicarse a su ingente ta rea con exquisito celo y seriedad. Porque el hecho de que se reclame la incorporacin de los valores en el trabajo de los investigadores sociales no significa que se opte por una fa lta de rigor pro- cedimental. El cientfico social ha de ser valiente, adelantar su posicin personal, explicitar de qu valores o deas filosficas habla, anunciar su mtodo de trabajo, es ta r abierto a lo que la realidad arro- je, verificar algunas hiptesis de trabajo, cambiar otras a posteriori, y luego ser humilde para dejarse sorprender, corregir errores y reem prender la marcha. La orientacin cientfica positivista sera entonces contrarrestada por las llamadas ciencias normativas.

Por qu este apartado metodolgico? Por qu e s te parntesis epistemolgico? Porque s e me antoja primordial la presencia de valores inherentes a la condicin hum ana en cualquier investigacin sobre liderazgo. Si no, el vaco dejado por ellos puede ser peligrosam ente rellenado. El vaco moral del que escribe Robert Bellah. "La ciencia social como filosofa pblica no puede es ta r libre de valores. Acepta los cnones de una investigacin crtica disciplinada, pero no imagina que dicha investigacin existe como un vaco moral"28. Ciertamente resulta una contradiccin optar por un value free approach luego denunciar una crisis de liderazgo, una falta de gobernantes de talla moral y poltica.

No podemos m eter en el mismo saco a Teresa de Calcuta, Luther King, Gandhi, Lincoln, Havel, junto con Hitler, Stalin, Gadaffi, Escobar, Milosevic... A todos les ponemos el mismo rtulo lderes siendo bien diferentes los motivos y valores que les animan a actuar, y diam etralm ente distintos los estilos de conducta que impregnan su direccin. Yo no puedo ni debo disociar la esencia de lo que es liderar de la calidad de la m eta perseguida, de la superioridad moral del objetivo ltimo. La comunicacin, por ejemplo, en una herram ienta potente y valiosa, presente en todo tipo de liderazgos. Lo importante es discernir si se utiliza para el bien comn o se convierte en arma peligrosa y tram posa. En el primer caso se est an te la mejor y ms elegante retrica; en el segundo, an te la peor propaganda.

Pondr un ejemplo cercano de lo que intento decir. Tomemos una familia de varios hijos. El valor de fondo que inspira el duro oficio de educar de los padres ser el amor, el afecto, el cario por sus hijos.

27 Comte, A.: Discurso sobre el espritu positivo, Alianza Editorial, Madrid, 1993.28 Bellah, R.: Habits of the Heart, University of California Press, Berkeley, 1985.

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ste constituye una realidad nica y perm anente, no as el estilo de direccin que deben adoptar con cada hijo. Unos, por razn de su sexo, edad, carcter... requerirn unos padres que les reafirmen y animen a tom ar decisiones por s solos. Otros, m s lanzados y osados, necesitarn un estilo-ms con- trolador y prudente. El estilo sera la forma de acercarse a cada uno de los hijos, una realidad contin- gente que se adapta a las circunstancias de cada caso. El valor, la idea de fondo que subyace a la labor educadora de los padres, la causa primera que explica el estilo elegido. En mi opinin, esta distincin entre estilos y valores de direccin es crucial en un mundo acadm ico e intelectual donde tam bin la moda estandarizante ha entrado con fuerza arrolladora. Cuntos gurs y autores de management abrazan ahora el binomio liderazgo-valores, cuando gran parte de su obra ha girado en torno a teoras contingentes y situacionales desprovistas de un mnimo poso filosfico!

Entre los autores que han liderado una defensa valiente de ciertos valores en la elaboracin de sus teoras M acGregor Burns constituye una ayuda inestimable. Su trabajo Leadership m erece varias lee- turas y reflexiones, no basta una lectura rpida y en diagonal. Para Burns el lder tiene siem pre presen te el dilema fin-medios. En su obra abundan los ejemplos de lderes transaccionales, grandes es- tra tegas desprovistos de la clarividencia y visin de valores fundam entales, incapaces de transform ar a mejor la vida de los gobernados. Entre ellos, Hitler y Stalin vendran a ser el paradigma ms dram- tico y negativo. Burns nos recuerda que valores intem porales como la libertad, la solidaridad y la justicia, que supuestam ente estaban en el proyecto original de Lenin, fueron violentados por los medios utilizados para alcanzar y preservar el poder. Se desarroll entonces una tensin insostenible a largo plazo entre los objetivos inmediatos y los ltimos, entre los medios y los fines.

La mxima kantiana el fin no justifica ios medios denuncia con crudeza y contundencia el alto pre- ci pagado. Siguiendo a Bums en su estudio sobre Lenin, s te se revel como un gran terico de la lo- gstca y de la utilizacin de los medios a su alcance, pero ignorante de los valores intrnsecos de la persona y de sus necesidades reales. Cul e s el factor determ inante que permiti descubrir la frgil- dad e inconsistencia del liderazgo de Lenin? El tiempo, variable crtica en el anlisis de cualquier accin de gobierno. El te s t de un autntico ejercicio de liderazgo es la segunda generacin. Desaparecida la primera, se echa de m enos al lder que nos dej, pero precisam ente porque estbam os an te un lder, existe el recambio, existen otros dirigentes que recogen el testigo. Si se est an te un liderazgo pura- m ente estructural y m aterialista, los p lanes e ilusiones emprendidos quedan desvirtuados o aparcados en el uso de un poder que corrompe y degrada. As, los trgicos aos de Stalin son la triste cosecha de una siem bra estril. El drama de la represin posterior es el resultado natural y lgico de la loca carrera iniciada.

Faltos de convicciones personales que den sentido y marquen una orientacin fecunda, desprovistos de principios que sirvan de m uletas o asideros firmes donde apoyarse, la regla de conducta de los l- deres transaccionales es la adaptabilidad. Que los seguidores quieren esto?, pues satisfagamos sin m s sus inquietudes. Que las encuestas y estad sticas m uestran un rechazo general a u n proyecto de ley?, pues postergum oslo indefinidam ente, no vayamos a sacrificar su apoyo y consideracin. La autoestim a, ingrediente imprescindible para coordinar y dirigir personas, se equipara a estim a social. Y en aras de lograr y m antener sta , se reprime toda referencia a la conciencia del decisor, instancia interior y soberana que sutilm ente quiere verse suprimida. El lder ha de ten er tresfeuatro o cinco convicciones profundas y personales sobre lo que requiere una vida humana digna y plena. Son sus asideros para caminar, sus races para volar. A partir de ellas, relativizar lo dem s, regalar tolerancia y humor, dialogar sobre todo y con todos. Acabo con es te primer apunte sobre los valores del lder. En Tratado de lo mejor, Julin M aras sostiene que "en la interpretacin madura, el valor es algo plena-

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CAPTULO I


m ente objetivo: las cosas tienen valor independientem ente de que yo lo perciba y reconozca o no"29 Descubrir valores preexistentes, identificarlos y favorecer que afloren a la superficie para que ejerzan una sana influencia sobre el tejido social ser una de las prioridades del lder. Y una de las se as ine- quvocas de su inteligencia. "La inteligencia orienta los impulsos vitales hum anos atenida a unos valores trascenden tes que se expresan en las norm as m orales"30. Reto apasionante que me propongo acom eter en la segunda parte de es te libro. Ligar la inteligencia con una serie de valores la libertad , la creatividad, la solidaridad, la honestidad, la am istad para que alumbren la sabidura del di- rigente moderno.

Cualquier gobernante, cualquier director em peado en un estilo de direccin respetuoso de los mejores valores humanos, tarde o tem prano se interroga a s mismo sobre el poder y la relacin que con s te m antiene. "El Poder nos ensea cmo es el hombre", sentencia Sfocles. Es un objetivo que por s mismo se autoexplica y justifica, sobornando todo lo que se encuentra a su paso, incluyendo la inde- pendencia y honradez del que lo deten ta? 0 e s percibido como una carga pesarosa que sobrellevar con dignidad y alegra? El poder no puede ser otra cosa que una herram ienta poderosa puesta en provecho de un proyecto o misin edificante. No recuerdo el nombre de un senador norteam ericano que suplicaba en voz alta , "que Dios proteja a nuestra nacin de un lder que no pueda vivir sin el poder". No parece que Dios le haya escuchado, ni a l ni a otros fe ligreses que seguro harn suya la peticin citada. Con el poder ocurre como con tan ta s cosas en la vida el dinero, la tecnologa... , depende del uso que hagam os de l y de quin gobierne a quin. "Por s mismo, el poder no es ni bueno ni ma- lo: slo adquiere sentido por la decisin de quien lo usa. M s an, por s mismo no es ni constructivo ni destructivo, sino slo una posibilidad para cualquier cosa, pues es regido esencialm ente por la li- bertad31. El poder, para qu?, duda existencial que me remite a la idea de servicio. Sea una familia, una em presa, un hospital, un pas, las personas que respetam os y admiramos gozan todas ellas de u- na excepcional generosidad y bondad para movilizarse por los dem s. Por eso, las personas servicia- les suelen ser alegres y cariosas. Entregadas a su misin, no se obsesionan consigo mismas, mal de muchos introvertidos y retrados. En El arte de la guerra se explica e s te m isterio evidente en feliz alu- sin a la m adre naturaleza. "La razn por la cual los ros y los m ares reciben el hom enaje de los to- mentes de la m ontaa es que se m antienen por debajo de ellos"32. En el Captulo III me extender un poco ms sobre el intrincado asunto del hombre y sus incestuosas relaciones con el poder. Se puede avanzar, no obstante, una conclusin. El poder requiere personalidades fuertes, libres y humildes que sean capaces de sustraerse a sus tram pas y vanidades. Slo a s pueden sostener los arroyos y caa- das por los que desfilan los seres humanos. Fcil decirlo, dificilsimo practicarlo.

La gestin del poder, con sus servidum bres y tiranas, obliga al lder a repensar y protagonizar el cambio, realidad ubicua y om nipresente en toda vida hum ana. Perezosos y holgazanes como som os, slo nombrarlo dispara con precisin autom tica las sirenas y alarm as de seguridad ms sofisticadas, a s es de celoso y desconfiado el hombre en la proteccin de su confort. De ah que no quepa hablar de cambio sin hablar de conflicto, otro pelmazo que se sube a la chepa de cualquier aspirante a lder. Muchos tendrn y sucumbirn a la tentacin de desprenderse de l, pero el conflicto es paradjico. Cuanto ms le niegas y minusvaloras, m s fuerte se hace; cuanto m s lo abordas y reconoces m s se

29 Maras, J.: Tratado de lo mejor, Alianza Editorial, Madrid, 1995.30 Llano Cifuentes, C.: Los fantasmas de la sociedad contempornea. Trillas, Mxico, 1995.31 Guardini, FL: El Poder, Ediciones Cristiandad, Huesca, 1982 ,3.a edicin.32 Tzu, Sun: El arte de la guerra, Fundamentos, 1989.

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debilita al punto de desistir. Se cansar de la nuestra y se subir a otras mochilas ms tem erosas y alrgicas. Cambio y conflicto, conflicto y cambio, dos te s ts que examinan y criban a los lderes, muy pocos los pasan con holgura.

Cul es la dea o fuerza motriz que anima a un lder a desconfiar del poder y a prepararse disciplina- dam ente para el examen del cambio conflictual? Es una ta ra psquica, una especie de masoquismo, un desm edido sentido de culpa que debe expiar? No van por ah los tiros. En todos los lderes que me he encontrado en mis estudios y andanzas se percibe un sentido de misin, personal y social, cierta- m ente singular, entendiendo por misin el sentido ltimo de lo que hago, el porqu final de mi accin. Ejemplos de misin altruista y noble nos sobran. Uno, el de Frances Hesselbein, que ejerciendo un autntico liderazgo moral sobre la organizacin de las girl scouts am ericanas, resum e brevem ente la brevedad es hermana del talento , deca Gracin el propsito ltimo de su organizacin: "ayu- dar a cada nia a alcanzar su ms alto potencial"33.

Proceso, equipo, discrecin, conocimientos, capacidades, actitudes morales, servicio, cambio, conflic- to, sentido de misin... son algunas de las ideas y retos que surcan el cielo m s o m enos estrellado del lder. Pues bien, si se me pidiera una palabra o proyecto que sea capaz de resumir la esencia y alma de lo que para m es liderar, sta es educacin. Detrs de todo lo que vengo escribiendo bulle uno de los axiomas centrales de es te libro. El lder es un pedagogo popular que im parte sus lecciones en el aula magna de la vida. No ansia perpetuarse en su gloria y poder sino que suea con un pueblo libre y preparado que se enfrente de m anera resuelta a sus problem as. En lugar de provocar y pulsar lo peor del ser humano, tentacin fcil y dem aggica de tan tos y tan tos "lderes", un lder de verdad viene a ser "el poeta que sabe llamar con voz poten te lo bueno que late en el corazn del hombre"34. Frases de este tenor explican que Heimo Rau en Alma grande afirme de Gandhi que "su mtodo s e ba- sa m enos en la poltica que en la pedagoga popular"35. Innecesario decir que utilizo el trm ino educacin en su sentido etimolgico. Educar viene del latn educare, que significa "sacar de dentro el talento que el educando lleva". La educacin en su dimensin m s profunda y personalizada no se limita a ser una mera transferencia de conocimientos y tcn icas del profesor al alumno. Se tra ta de algo mucho ms ambicioso y radical, pretende extraer el m aestro que todo ser humano esconde en su interior, ayudarle a parir sus propias ideas. La mejor analoga que conozco para expresar es ta idea se encuentra en la m etfora de la caverna de Scrates, recogida en el Libro Vil de La Repblica de Platn: edu-

cacin es "el movimiento desde la oscuridad hacia la luz"36, trnsito largo y angosto. Tan es as que algunos, cegados por los primeros rayos de la m aana, desean volver a las viejas y conocidas tinieblas.

EL LIDERAZGO, UNA AVENTURA PERSONALDe esta manera, de la mano de la mejor educacin arribo a la inevitable conclusin de es te libro, segundo axioma y corolario lgico de la primera propuesta formulada: el compromiso inquebrantable del lder con la educacin en valores. El liderazgo, si lo es, desem boca necesariam ente en personal e ini- mitable. "Para dirigir a los dem s aconseja el m aestro Ortega , es requisito indispensable impe- rar sobre usted mismo"37. Ese imperio personal, e se control libre, responsable y maduro es el que to-

33 O'taole, J.: Leading Change.34 Gandhi, M.: Autobiografa, Aura, Madrid, 1991.35 Heimo R.: Alma Grande, Temas de Hoy, Madrid, 1994.38 Platn: "La Repblica o de la justicia'', Libro Vil, Obras Completas, Alianza Editorial, Madrid, 1990.37 Ortega y Gasset, J.: Obras Completas, Ediciones Aguilar, Madrid, 1997.

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c a p t u l o i


das y cada una de las pginas de es te libro van buscando. A los polticos, directivos, profesores, profesionales que contribuyen a que surja, cuaje y se consolide, no tendr ningn em pacho en llamarles lderes. A los que lo obstaculizan m ediante la anestesia intelectual, la manipulacin m editica y la ba- jeza moral, les in tentar redefinir en trm inos m enos elogiosos.

Este liderazgo interior es ta rea ingente en la sociedad de nuestros das. La despersonalizacin se ha asentado peligrosam ente entre nosotros, la estandarizacin prolifera expulsando todo vestigio de pensam iento original, y slo lo que llega arropado por la tirana de la mayora tiene visos de prosperar. Carlos Llano, en uno de sus trabajos. Las formas actuales de la libertad, se apoya en Tcito para diag- nosticar algunos de los tics que nos aquejan: "la desbandada hacia la servidumbre adquiere propor- d o n es de derrota universal"38 *. Este peligro, la degradacin de la sociabilidad, connatural al ser humano, en gregarismo sumiso e impersonal me parece tan real que estar implcitamente presente en todos los captulos del libro, y explcita y m onogrficam ente en el Captulo IV, dedicado en gran parte a su desarrollo y tratam iento. De fondo late una tentacin siem pre presente en el viaje humano; en lugar de pensar, racionalizar; en lugar de vivir, vegetar. "No piense, pensar hace cobardes"33, dice un viejo samurai motto, nos recuerda Andreski en Wars, Revolutions, Dictatorships. Pensar puede ser un ejercicio mental rido, tedioso, peligroso, de ah la alternativa tram posa de la justificacin permanen- te . No pienso para tom ar m ejores decisiones, sino que racionalizo todo para justificar las ya tom adas."Si no vives como piensas, acabas pensando como vives", y en esa mentira se consumen enorm es cantidades de energa y de talen to humano.

Julin M aras seala es te peligro con su acostum brada lucidez y autoridad: "el miedo lleva a borrar- se, a no ser nadie, a refugiarse en el rebao m eram ente presente, con renuncia a la biografa personal. Estamos an te el grave riesgo de que el hombre dimita de su condicin personal"40. Desde ese anonimato y atrofia personal no hay comunidad que florezca, colectividad que se cultive y enriquezca.Los muros de carga de la sociedad seran nmeros tirados en serie, ciudadanos de segunda mano. Frgiles cimientos de una construccin donde sobran fotocopias y faltan originales. Ya lo deca mi ad- mirado Unamuno "Qu no te entienden? Pues que te estudien o que te dejen; no se ha de rebajar tu alma a sus entendederas. Si la frmula de tu indivisibilidad es complicada, no vayas a simplificarla para que entre en su lgebra; m s te vale ser cantidad irracional que guarismo de su cuenta41.

Entre otros muchos, dos autores que se han significado por defender la dignidad y libertad sagradas de cada individuo, y de los que me acom paar en las ltimas e tap as son Thoreau y Emerson. Thoreau, desde su retiro de Pond en el Estado de M assachusetts, reclam aba hablar de ciudadanos, y no de naciones, de individuos, y no de em presas42. Importante y necesaria afirmacin. Learning organization es uno de los tpicos de management en boga. Las organizaciones no aprenden, aprenden las personas que trabajan en las organizaciones. Cuando uno bucea en lo que se entiende por cultura o filosofa corporativa, se encuentra con sorpresa y tem or expresiones como el alm a de la organizacin. Las organ- zaciones no tienen alma, slo las personas que en ella trabajan. No seam os tan exquisitos, alguien pu- diera pensar, son sim plem ente giros gram aticales o sm iles m s o m enos grficos para captar la atencin sobre el m ensaje que se quiere dar. Probablem ente, pero a veces puede denotar aberracio-

38 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, Mxico, nov. 1990,2.a edicin.33 Andreski, S.: Wars, Revolutions, Dictatorships, Frank Cass & Co. LTD, Londres, 1992.40 Maras, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996.41 Unamuno, M. de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, "Adentro, Madrid, 1997.42 Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU., 1975.

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nes de dudoso gusto. Recuerdo una vez que o hablar a uno de nuestros polticos de la conciencia colectiva del pueblo que deca representar. Lapsus lingstico? Exceso verbal? En todo caso, gruesa expresin para aquellos que estn acostum brados a ver la conciencia como un recinto sagrado, miste- rioso y personal en el que uno dialoga consigo mismo y con su hacedor. Si e se hogar fuera colectivo, dejara de se r ntimo y acogedor para convertirse en lgubre y tirano.

Emerson, en su clsico ensayo Self-Reliance, nos confirma que la paz slo vendr de la armona con uno mismo y del triunfo de unos principios que rigen el devenir humano: "N ada puede darle la paz sino usted mismo. Nada puede darle la paz sino el triunfo de los principios"43. Emerson habla de la misma paz que anhelaba Abraham Lincoln una vez degustado el bocado de la soledad del poder. El gran presidente estadounidense seala con claridad meridiana el norte de sus inquietudes pasada la eufo- ria o vrtigo que el poder terrenal siem pre acarrea: "Deseo gobernar en tal forma que, al final, cuando haya dejado las riendas y haya perdido todas las am istades sobre la tierra, me quede cuando menos un amigo dentro de m"44. Ese viaje de Lincoln, que e s el nuestro, apunta a la sabidura de. los clsicos, al "concete a ti mismo" de Tales de Mileto, nica base slida desde la que se puede operar con ciertas probabilidades de xito. Otra palabra mgica y equvoca, xito, que pronuncio en la compaa de Kipling. "Si tropiezas en el triunfo, y llega la derrota y a los dos im postores les tra ta s de igual modo, sers hombre, hijo mo".45

Desde esa recin adquirida distancia, constato entonces lo que para m e s una obviedad. Liderazgo es an te todo una leccin personal, nadie la puede estudiar por m. M e pueden comprar los libros, facili- ta r una m esa, contratar un m aestro, darm e vitaminas... apoyos que agradezco, pero al final el dilogo profundo se sostiene entre la vida, la asignatura a superar, y el discpulo, cada uno de nosotros en nuestra poquedad y maravilla. De ah que liderazgo tenga mucho que ver con la fuerza de carcter, con el coraje para desandar caminos ya vadeados por otros "solitarios". "Cualquiera que sale de la puerta de su casa est obligado a entrar en una procesin: todos caminando de la misma m anera y en bue- na parte hasta obligados a llevar el mismo uniforme"46. A los dscolos que se salen o se visten a su m anera les puede pasar de todo. A veces los dictadorzuelos con apariencia de lderes se limitan a un tirn de orejas. Otras se ponen ms duros y la procesin acaba en la crcel. Incluso es posible que el experimento se complique y concluya en drama. Slo tiene que pensar en un lder intelectual y moral que precisam ente por serlo, no tuvo seguidores en tre sus contem porneos, Toms Moro. La pelcula A man for all seasons m uestra m agnficamente el conflicto interior del hombre de Estado. Ya ve, casi sin quererlo, me topo con una primera sorpresa, no ser la ltima. Un lder, Moro, capaz de afectar y modificar conceptos e ideas de otras personas, solo y abandonado, en contraposicin a tan to lder de ma- sas que slo la historia dejar arrumbado.

En poca bien distinta, las palabras que Scrates dirigi al tribunal que le conden a m uerte tal vez sean la mejor m uestra de que ser uno mismo, liderar tu vida y carrera, ten er tu s propias ideas y proyectos, en el ocano de la sociedad hum ana, tan am able y cruel a la vez, puede se r visto como un atrevimiento y provocacin imperdonables. Escuchmosle: "He sido condenado no por fa lta de palabras, sino por atrevimiento y desvergenza; por negarm e a deciros lo que tan to os gusta escuchar; por no lam entarm e, llorar, o hacer y decir muchas cosas indignas de m, como an tes sealaba y que solis

43 Emerson, R. K.: The essays of Ralph Waldo Emerson, Harvard University Press, EE.UU., 1987.44 Ludwig, E.: Lincoln. Juventud, Barcelona, 1987,7.a edicin.45 Kippling: La luz que se apaga. Ediciones Aguilar, Madrid, 1987.46 Chesterton: El amor o la fuerza del sino, Rialp, Madrid, 1994.

CAPTULO I


or a otros"47. Palabras viejas y nuevas, portadoras del eterno duelo entre la libertad y la tirana. A veces la presin social, profesional, econmica, moral (depender de las circunstancias de cada persona), puede llegar a se r insoportable para los m enos fuertes, no todos son como Scrates. Por eso liderazgo exige valor y coraje.

Final, por tan to , de es ta pelcula que se dispone a ver, y de la que le he hecho ya partcipe de un trai- ferrepresentativo. Aunque no lo crea, acaba bien. Conseguiremos sortear la cicuta sin renuncia a nes- tro ideal. No creo en una sociedad cuya estabilidad y futuro depende de la personalidad y atractivo de un lder de m asas que en su m agnetism o prolonga el sueo de los que debieran ser actores principa- les. S creo en una sociedad formada por profesionales com petentes y voluntariosos, protagonizada por ciudadanos a ten tos y sensib les a las dem andas de la comunidad, vivida por personas en el sent- do literal de la palabra que ansian su plenitud intelectual y espiritual. Para ello necesitam os relativ zar lo secundario y absolutizar lo esencial. Si no, corremos el riesgo de perdernos en un laberinto agotador. "Aspira a lo.absoluto si en lo relativo quieres prosperar"48, reza la vieja prosa unamuniana. Bien podra ser un perm anente recordatorio en los despachos de tan tos y tan tos lderes que no nos m erecem os. Al m enos yo in tentar que gue mi pluma en es te dilogo conmigo mismo que pienso man- tener en esto s folios que sostienen sus manos, querido lector. Confo no dormirle, aunque, bien pensado, es un loable objetivo si le saco de su molesto insomnio. Otro, que mis pensam ientos e inquietudes anim en y alumbren los suyos. sa sera mi mayor satisfaccin, que la lectura de e s tas lneas le invite a repensar, verbalizar, escribir, liderar sus m ejores sueos y ambiciones. En esa encrucijada, tran- sitado el desierto de cada soledad, nos encontrarem os seguros.

C

47 Platn, Apologa de Scrates, Coleccin Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.48 Unamuno, M. de: Op. cit., Adentro.

CAPTULO II

Los ani-liderazgos

LOS LIDERAZGOS CARISMTICOSDesde un punto de vista estrictam ente poltico, desde una visin m eram ente descriptiva de la realidad social, fue Hitler un lder? En su interior, a bote pronto, qu ha contestado usted a mi pregunta? Un gran nmero de veces la he formulado en Programas y Sem inarios de direccin en muchos pases del mundo, y siem pre me encuentro con la misma respuesta: s, rotundam ente s. Difcil discrepar con la misma. Si lder es aquel que tiene seguidores, que genera la adhesin en tusiasta y seguim iento fiel de los mismos, indudablem ente estam os an te un gran lder. Qu Alemania hereda Hitler en 1933, ao de su acceso al poder? Una Alemania perdida, confusa, inerme. La Repblica de W eim ar es una nacin cuya debilidad va ms all de una inflacin galopante. El pueblo alem n ha perdido su orgullo, no tiene confianza en su futuro. En ese contexto aparece el hombre de Bruneau y le devuelve a la gran nacin alem ana el sentido de la historia y de su propia autoestim a.

Habilidades constitutivas a su ejercicio de liderazgo? Entre otras, una im portante capacidad de comunicacin y una fina observacin de las heridas producidas en el tejido social alem n a raz de la Primera Guerra Mundial. Dnde es t Alemania apenas seis aos despus? Camino de dominar Europa y de som eter al mundo al mayor te s t de la era moderna. Quin hay detrs de tam ao peligro, de sem ejante transformacin? Adolf Hitler, un hombre con carism a que cautiva, persuade y moviliza a la m asa otrora dormida y anmica. Austria, Polonia, Noruega, los Pases Bajos, Francia... pases que se ven obligados a som eterse al yugo de una nacin recuperada y poderosa. No les canso con una historia que todos conocen. (Aquellos que no la conozcan bien, debieran hacer sus deberes y estudiarla a fondo. El desconocim iento explica que la historia tienda a repetirse. Difcil aprender de unos errores que no se saben y analizan.)

Desde el xito inicial de Hitler, djem e seguirle interrogando. Sobre qu bases edific Hitler su accin de gobierno? Cules son los ejes de su trayectoria? Qu valores o principios centrales inspiraron la filosofa de su rgimen? La violencia, el nacionalismo extremo, el racismo, la supuesta superioridad de la raza aria al ms puro estilo darw inista las especies superiores acaban triunfando sobre las infe- riores y envolvindolo todo, el terror y la inseguridad de un pueblo que no ha recuperado el norte perdido en la Gran Guerra de 1914 a 1918. La ignorancia, la estupidez, es el gran enemigo a combatir.

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El Mito del lder

Qu verdad aquello de que el miedo es la m adre del suceso! Sobre los m iedos y fobias del pueblo a- lemn disea Hitler un discurso seductor a fuer de oportunista y embriagador.

A este respecto, el anlisis del binomio estm ulo-respuesta en el hombre nos sita an te uno de sus misterios. Qu pronto responde el se r humano a estm ulos fa ta les y superficiales! Qu tram posa facilidad e inmediatez generan los lderes que trabajan en la epidermis del problema social! Qu ten a- dor pulsar y provocar al animal que llevo dentro, sobre todo si vengo de ser m altratado y zaherido por mis vecinos! A eso se dedic Hitler con criminal astucia. Como expresa Heifetz, en lugar de afrontar la dura realidad. Hitler vendi ilusiones de grandeza, busc chivos expiatorios internos y enem igos exter- nos para cohesionarse49.

Andr Frossard dice que el hombre tiene una naturaleza dual, ap ta para el bien y para el mal50. Una m- nima observacin de nuestra realidad personal confirma esta m isteriosa dualidad. Laserre e s todava m s grfico: "todo hombre lleva cosido dentro un cerdo y un ngel"51. La tentacin siem pre ser des- pertar el animal, provocar el lado oscuro de nuestra naturaleza que, nos guste o no, ah est . Hitler lia- m al cerdo y se olvid del ngel en el que nunca crey. En lo nico que confa e s en la lucha y en la pelea continua por sobrevivir desde la fuerza. "Toda vida debe ser comprada con sangre. As se empieza desde el nacim iento52, confiesa en Mein Kampf. sa es su base antropolgica, un sen tir sombro y pesim ista del se r humano. A partir de su profunda desconfianza en el ser del hombre se precipita en un ejercicio del poder tirnico y absorbente.

Una ancdota histrica. Sabe usted qu quiso se r Hitler de pequeo, a qu dedic sus m ejores empe- os juveniles? Pintor, sa es la verdadera vocacin de nuestro pequeo hombre. Dos veces intent entrar en la Academia de Bellas Artes de Viena y dos veces le dieron con la puerta en las narices. Sus aos de adolescente los pas en Viena pintando y vendiendo lienzos que no tuvieron una gran acogida. De hecho, su mayor fuente de ingresos en aquellos aos fue la herencia del padre. Cul fue una de las primeras ciudades sobre la que manda m archar a sus ejrcitos? Viena. Es la bella ciudad imperial un enclave estratgico o el lugar de sus frustraciones y fracasos? Nunca les perdon a los v ieneses que no reconocieran su talen to artstico. Olvido y torpeza que pagarn muy caro. La frustracin ser la causa primera de su estilo de direccin. San Ignacio de Loyola escribi, "en poca de turbacin no hagas mudanza", vieja sabidura que invita al silencio y discrecin cuando se atraviesan paisajes grises y anodinos. En la torm enta el sentido comn aconseja guarecerse, protegerse del aparato elctrico y esperar que escam pe. Hitler, incapaz de aprender del fracaso la escuela del error requiere una autoes- tima y confianza en uno mismo que siempre le falt inicia una huida hacia adelante suicida y loca en la que encaden a muchos. La arquitectura tam bin fue un proyecto personal tiernam ente derrumbado. Posteriorm ente llega la Guerra del 14 y en el frente se incuba una "vocacin" poltica que siem pre bri- li por su ausencia. "He sido un poltico contra mi voluntad. Para m la poltica no es ms que un medio para conseguir un fin"53. La poltica como serv ic io a la c o m u n id a d , el inters generoso y altruista por la res pblica y por el bien comn no aparecen en el horizonte hitleriano. Slo es un medio para conseguir el fin. Cul es ese fin? El poder, el afn de dominar, verdadera obsesin de los dbiles. Su afn de superioridad no es m s que el anverso de un complejo de inferioridad que le acompaa toda su vida. De

43 Heifetz, F.: Leadership without easy answers, Harvard University Press, EE.UU., 1998,8.a edicin.50 Frossard, A.: Preguntas sobre el hombre, Rialp, Madrid, 1994.51 Laserre, G :.El hombre cooperativo, Intercoop Editora Cooperativa Ltda, Buenos Aires, 1980.52 Hitler, A.: Mein Kampf, Mariner Books, EE.UU., 1999.53 Maser, W.: Hitler, Acervo, Barcelona, 1972.

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CAPTULO II

Los anti-liderazgos

este modo, me encuentro con la primera de muchas otras paradojas que ir descubriendo a medida que; recorra los kilmetros de este viaje literario. Un hombre dbil, acomplejado, que renuncia a su n- fancia y a su pasado, que tem e el futuro, gobierna el presente de Europa con mano firme y decidida.

Cul es el gran enemigo de los mltiples lderes m aestros en hipnosis que la Historia nos ha regalado? (Hitler es slo uno de los ejemplos ms ttricos). El tiempo, factor clave en toda obra hum ana que coloca a cada uno en su sitio. Dnde est Alemania en 1945? Est m ejoro peor que en 1933? No es una m uerte anunciada desde el primer pistoletazo que se dio a la carrera? Alguien puede pensar que es fcil hacer es te anlisis m s de cincuenta aos despus. De acuerdo. Otros pensarn que la histo- ra la escriben los vencedores. Tal vez. Otros que todo se debe a los grandes errores estratgicos que Hitler cometi, la cam paa de Rusia entre otros, y sobre todo, permitir la entrada de Japn en la guerra, y con l la de los Estados Unidos.

Mi reflexin no discurre por esos derroteros. Tiempo habr de escribir sobre las capacidades estratgi- cas de los lderes. Ahora pretendo llamar la atencin sobre algo de ms hondura y calado. Los valores de fondo del nazismo, la cultura hitleriana en el sentido literal del trmino (cultura viene de cultivare, que significa "cultivar"), el sombro poso antropolgico sobre el que descansa el ptreo edificio fascis- ta no permitan ser optim istas a largo plazo. La sinrazn y el pnico, frgil sustrato del supuesto coloso alemn! Su derrumbe era una mera cuestin tem poral. La sabidura de Gracin me viene al punto a la memoria: "la M entira es siempre la primera en todo y arrastra a los necios por la continua vulgar- dad. La Verdad siem pre llega la ltima y tarde, cojeando con el Tiempo"54. La verdad renqueante, len- ta , colista, pero terca y paciente, mostr trgicam ente a Europa la falsedad del proyecto futurista del respetado lder. Y pensar que no acabam os de aprender, que resurgen con fuerza la nostalgia y el racismo en el viejo corazn europeo!

M e he detenido en el ejemplo de Hitler por se r universalm ente conocido. Pero no nos engaem os, sin llegar al drama nazi abundan por doquier. Entre los vivientes, por el actual conflicto de los Balcanes, Milosevic e s el m s conocido. Este siglo nos ha regalado otro igualm ente trgico y demoledor, Stalin. (A ver cundo Hollywood recauda los fondos y utiliza el poder m agntico y m agisterio del cine como herram ienta didctica para dar a conocer la tragedia y represin estaliniana.) Lo que iba a ser el para- so de la igualdad y de la solidaridad se convirti en una inm ensa crcel, en un gigantesco cuartel to ta- litario.

Qu hay detrs de estos caudillos fuertes y autoritarios, amateurs a

alvarez mito del lider

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