Gobierno  Corpora,vo    

Alex  Silva  Guatemala  –  Agosto  2014  

•   Obje9vo  :  Entender  y  documentar  los  errores  que  llevaron  a    las  experiencias  fallidas  en  America  La9na    para  obtener  lecciones  y  aportar  información  valiosa  que  permita  prevenir  circunstancias  similares  en  el  futuro.  

•   Qué  se  en9ende  por  Experiencias  Fallidas?  Casos  en  los  cuales  una  ins9tución  microfinanciera  o  un  programa  de  microcrédito  dentro  de  una  ins9tución,  sufre  graves  quebrantos  patrimoniales  que  comprometen  su  solvencia,  y  los  promotores,  accionistas,  o  acreedores  se  ven  obligados  a  capitalizarla,  fusionarla,  reestructurarla  o  cerrarla.  

Fracasos  en  Microfinanzas  Lecciones  Aprendidas  

Conclusiones                                  

–  La  Experiencia  no  se  improvisa.  Los  niveles  de  rentabilidad  que  han  demostrado  las  en9dades  microcredi9cias  exitosas  no  se  logran  solo  con  crecimientos  elevados  de  la  cartera  en  un  plazo  corto    

–  El  afán  por  alcanzar  en  el  muy  corto  plazo  los  indicadores  de  crecimiento  y  rentabilidad  que  las  en9dades  exitosas  han  logrado  al  cabo  de  los  años,  conduce  con  frecuencia  a  relajar  la  disciplina  y  el  control  sobre  la  fuerza  de  ventas  pues  mantener  los  estándares  recomendados  en  estos  aspectos,  se  dificulta  cada  vez  más  a  medida  que  aumenta  el  volumen  de  las  operaciones.  

–  Los  niveles  de  rentabilidad  logrados  por  las  en9dades  microcredi9cias  exitosas  son  el  resultado  de  muchos  años  de  trabajo  y  paciente  consolidación  de  una  metodología  desarrollada  en  detalle  para  adaptarse  a  las  caracterís9cas  del  mercado  obje9vo.    

Lecciones  Aprendidas  

–  La industria de microfinanzas es un negocio financiero. –  Es necesario entender que no solo se debe administrar el riesgo de crédito,

sino tener una administración INTEGRAL de los riesgos a los que se enfrentan instituciones que administran recursos de terceros, ya sea depósitos del público o pasivos con terceros en relaciones de apalancamiento muy superiores a la de cualquier otro tipo de empresa en la economía.

–  Las crisis no son las que causan los fracasos, sino es la manera como éstas

son enfrentadas por las directivas, los administradores y los funcionarios de una entidad financiera lo que explica si una institución en particular será capaz de superarla o no.

Lecciones  Aprendidas  

l  La diferencia la hace la gobernabilidad!

l  En los casos analizados se detectaron las siguientes deficiencias en la gobernabilidad:

•  Debilidad de los Directorios •  Falta y/o debilidad de órganos de

control •  Nociva concentración de funciones en una

sola persona (Miembro del Directorio y/o Gerente General)

Clara  evidencia:  la  gobernabilidad    efec9va  incrementa  el  valor  del  negocio  

 

                 Fuente:  The  Leadership  Premium:  How  companies  win  the  confidence  of  investors,  DeloiTe  survey  of  500  global  equity  analysts,  March  2012  

15.7%  Prima  promedio  pagada  por  empresas  con  buen  gobierno  

-­‐19.8%  Cas9go  promedio  descontado  a  empresas  con  gobierno  pobre  

Gobernabilidad  

Que es Gobernabilidad ? Gobernabilidad es una serie de procesos, practicas, regulaciones y políticas que determinan la forma en que una organización es controlada y administrada Gobernabilidad es gobernabilidad……. no es gerencia. Los miembros de un directorio deben velar porque la institución este bien administrada; pero no administrarla

Niveles  de  Ges,ón   El Gobierno Corporativo

permite gestionar las relaciones entre estos tres

niveles (Propiedad, Administración y Gestión) y establece las reglas del juego.

Propiedad  [Accionistas]  

Administración  [Junta  Direc9va]  

Ges9ón  [Gerencia]  

Gobernabilidad  

Responsabilidades del Directorio

ESTRATEGIA l  Determinar la visión y misión l  Definir las estrategias y supervisar la preparación del Plan

GERENCIA l  Seleccionar al Gerente General (Director Ejecutivo) l  Supervisar, apoyar, y evaluar los resultados del Gerente y la IFI l  Fijación de incentivos l  Desarrollo de programas de desarrollo de líderes

CONTROL l  Asegurar la implementación de controles adecuados

DIRECTORIO l  Autoevaluación l  Selección de miembros l  Plan de sucesión

Funciones del Directorio

l  Asegurar que la misión este bien definida; clarificar lo que la organización debe hacer (y lo que no debe hacer)

l  Definir la estrategia y aprobar el plan estratégico son funciones del directorio; preparar el plan estratégico es responsabilidad de la Gerencia.

l  La misión y las estrategias son dinámicas y pueden evolucionar con el tiempo.

l  Monitorear los resultados de la organización es responsabilidad del directorio. Es importante comparar los resultados no solo contra los objetivos y el pasado, sino también con respecto a otras entidades.

   Obligaciones  de  los  Directores    

•  Buen conocimiento de la misión y visión de la organización así como sus políticas y procedimientos.

•  Entender las fortalezas y debilidades de la Organización. •  Preparase y atender las reuniones del directorio •  Entender las operaciones y los estados financieros de la

organización y formular las preguntas adecuadas •  Mantener Confidencialidad •  Seguir procedimientos •  Evitar conflictos de interés (incluso la percepción) •  Evitar hacer solicitudes especificas directamente al staff •  Mantener independencia y actuar con integridad y ética •  Anteponer los intereses de la organización

Tamaño de la Junta

Tamaño requerido l  Lo suficientemente grande para completar el trabajo de manera

eficaz l  Lo suficientemente grande para dar continuidad l  Lo suficientemente grande para asegurar quorum en las

reuniones l  Lo suficientemente pequeño para tomar decisiones importantes Tamaño estándar es de entre 5 y 11

Composición de la Junta Requisitos de composición l  Características de los individuos

l  Integridad, conocimiento, experiencia l  Capacidad, experiencia e historial de logros l  Aceptación de la filosofía y de los valores de la

organización l  Mente inquisitiva l  Capacidad para desafiar y estimular l  Disposición para hablar l  Disposición para escuchar l  Disposición para dedicar tiempo y energía

Composición de la Junta Requisitos de Composición l  Los aportes de los miembros satisfacen las necesidades de la

organización l  Eficaz supervisión de la gestión l  Visión Estratégica l  Relaciones e imagen pública

l  Los miembros aportan diversidad y heterogeneidad l  Conocimientos técnicos especializados l  Prestar atención a la composición social del país l  Prestar atención a la medida que los miembros puedan

ofrecer tiempo, talentos, influencia ….. l  Crear sinergia y dinamismo

Composición de la Junta

l  Las instituciones nuevas pueden beneficiarse de tener “estrellas” como miembros en sus Juntas pero a medida que madura la institución, los directores de alto perfil que no participan activamente pueden ser “graduados” a un consejo consultor.

l  La rotación es vital para evitar el estancamiento l  Cuanto menor sea el número de socios y lo más similares que

sean entre ellos, mayor es la necesidad de directores externos. l  Para lograr continuidad, la composición debe ser lo más local

como sea posible e incluir representantes personales y no institucionales.

l  Clientes como miembros de Directiva pueden generar un conflicto de interés.

Composición de la Junta

l  El compromiso de tiempo tiene que quedar muy claro a los potenciales directores antes de que acepten formar parte de la Junta.

l  La evaluación del desempeño de los directores/Junta completa debe aplicarse.

l  La evaluación del desempeño es beneficioso para mejorar el rendimiento de la Junta, no solo para destituir a directores débiles.

l  Considerar la posibilidad de la compensación relacionada con el desempeño de los directores para alentar una participación activa y comprometida.

Responsabilidades Directorio

ESTRATEGIA  –  Determinar  la  visión  y  misión        –  Definir  las  estrategias  y  Supervisar  la  preparación  del  Plan    

GERENCIA  –  Seleccionar  al  Gerente  General  (Director  Ejecu,vo  )    –  Supervisar,  apoyar,  y  evaluar  los  resultados  del  Gerente    –  Evaluar  los  resultados  de  la  Organización    –  Apoyar  los  esfuerzo  de  Imagen  Publica  de  la  Organización  

CONTROL  –  Asegurar  la  implementación  de    controles  adecuados  

 DIRECTORIO  

–  Autoevaluarse  –  Selección  

Condiciones Recomendadas para un Buen Desempeño de la Junta

l  Determinar claramente la misión l  Asegurar el establecimiento de objetivos, la planificación

estratégica y programar supervisión l  Asegurar el cumplimiento de las responsabilidades básicas l  Asegurar la independencia del Gerente General l  Establecer una cultura organizacional de transparencia, apertura

y franqueza l  Completar una auto evaluación de desempeño

Los Obstáculos para que la Directiva lleve a cabo sus Responsabilidades

1. Falta de tiempo 2. Falta de una atención de calidad 3. Líneas de autoridad entre la Directiva y el personal son

confusas 4. La mentalidad de los miembros es muy estrecha 5. Los miembros actúan como “prima-donnas” 6. Los miembros no toleran diferentes puntos de vista

Desarrollo de la Junta, Estructura y Procedimientos

Capacitación: l  Pocas organizaciones tienen programas formales para el

desarrollo de la Junta; el enfoque de desarrollo depende del origen de los directores

l  Las Juntas Directivas en organizaciones de lucro necesitan más entrenamiento en la misión social; en organizaciones sin fin de lucro el entrenamiento debe ser en la parte empresarial.

l  Visitas a las agencias y clientes para todos, para así generar mayor compromiso.

l  Participación en talleres anuales de estrategia. l  Las Directivas debe tener descripciones de puestos para que

sus roles sean claros y su rendimiento pueda ser evaluado.

Desarrollo de la Junta, Estructura y Procedimientos (cont.)

Conflictos de Interés: l  Para hacer frente a los conflictos de interés, los directores

deben firmar un código de conducta y ser transparentes. l  Los conflictos existen en muchas instituciones: nepotismo,

préstamos internos, directores comunes en instituciones en la misma competencia, operaciones con partes vinculadas.

l  Necesidad de mantener la clara separación entre la presidencia y la gestión ejecutiva.

l  El Presidente de la Directiva idealmente deber ser un director externo.

La clave para que una Junta funcione con eficacia: Como organizar el trabajo?

l  Las reuniones de la Junta en pleno son para intercambiar información y tomar decisiones

l  La mayor parte de los trabajos de la Junta tienen lugar entre las reuniones

l  Los comités son “caballos de batalla” de la Junta l  Objetivo: orientar a la Junta para la toma de decisiones

informadas l  Tamaño: suficientemente grande para proporcionar una

masa critica y lo suficientemente pequeño para asegurar una participación activa.

Comités

Es en los Comités donde realmente se hace el trabajo. Encontrar miembros de Directiva comprometidos, con tiempo para dedicar, es el más grande desafío. Ejemplos de Comités Permanentes Comité de Riegos Establece el nivel de riesgo deseado Supervisa la labor de la Unidad de Riesgo

Comité de Finanzas / Auditoría Supervisa los gastos Asegura el control interno y el análisis financiero

Comités Gobierno / Nominación de Comités : l  Desarrolla /actualiza las responsabilidades de los miembros l  Identifica posibles miembros de la Junta y objetivamente juzga

calificaciones l  Evalúa el desempeño de la Junta y la elegibilidad para la reelección. l  Conduce una orientación sobre la Directiva a los nuevos miembros de

la Junta l  Supervisión de problemas por conflictos de intereses

Comité Ejecutivo: l  Incluye presidente y jefes de comités l  Autorizado por la Junta para resolver los problemas entre reuniones. Las

decisiones son ratificadas por la Junta

Responsabilidades generales del Presidente de la Junta

1. Proporcionar liderazgo a la Junta 2. Servir como cabeza visible de la organización 3. Supervisar al director ejecutivo y servir de enlace con la

Junta 4. Presidir las reuniones de la Junta después de desarrollar la

agenda con el director ejecutivo 5. Asegurarse de que la Junta desempeñe sus funciones 6. Servir como miembro ex-oficio de los comités y asistir a

sus reuniones, cuando sea posible 7. Realizar otras funciones que le asigne la Junta

•  La Junta Contrata. •  Remuneración: La Junta Directiva debe fijar el paquete completo de

remuneración del Gerente General •  La Junta establece los objetivos generales •  La Junta examina y aprueba el plan estratégico y presupuesto anual.

La Gerencia prepara plan de 3-5 años y un plan anual con objetivos específicos

•  Monitoreo basado en informes estándar sobre los resultados que la Gerencia debe preparar y presentar. Normalmente cada mes.

•  El Gerente General no debe ser miembro de la Junta, pero el/ella deben participar en las discusiones de la Junta para informar y educar a la Junta. “Con Voz pero sin Voto”

Gestión de la Gerencia

El  Directorio  y  las  Tres  Lineas  de  Defensa  

Operaciones  1era  Linea  Defensa    

Manejo Riesgo 2nda Linea Defensa

Auditoria Interna 3ra Linea Defensa

 Eficiencia  Opera,va:      •  Prac9cas  Gerenciales  

sanas.    Poli9cas  claras:  limites,  autoridades,  disparadores,  etc.  

•  Monitoreo  y  reportes  sobre  cumplimiento  de,  obje9vos,  etc.  

•  Definición  de  responsabilidades  y  exigencia  de  su  cumplimiento.  Definicion  de  Incen9vos.    

 

 Definición  del  Ape,to  de  Riesgo    :    •  Desarrolla  polí9cas  y  el  

marco  opera9vo  •  Asegura  con  respecto  a    los  

riesgos:  o  Iden9ficacion  y  

Medicion  o  Controles/limites  o  Monitoreo/Reportes  

•  Ejercita  autoridad  delegada  •  Proac9vo  –  simulaciones  y  

stress-­‐tes9ng  

Enfoque  en  Revision  Independendiente:    •   Verifica  efec9vidad  

del    manejo  del  riesgo  •   Confirma  nivel  de  

cumplimiento  con  polí9cas  y  procedimientos.    

•   Recomienda      mejoras  así  como  medidas  correc9vas  conforme  sea  el  caso.  

Comites Gerenciales Comite de Riesgo Comite de Auditoria

LIQUIDITY RISK •  Balance Sheet Management •  Asset /Liability Management • Funding Plans/ Contingency Funding plans

MARKET RISK •  FX (foreign exchange) •  Interest rates •  External events

GOVERNANCE Risk Culture

Operational Risk

People, Processes, Systems Capacity development

 

Risk Management

CREDIT RISK • Borrowers’ willing and able to repay • Bad loan workout • Data management • Counterparty risk

Como evoluciona una Junta?

Etapas del Ciclo de vida de una Junta Directiva

Etapa 1: Organización (Fundación) de la Junta •  Características – Pequeña, homogénea, estilo operativo

informal

Etapas del Ciclo de vida de una Junta Directiva

Etapa 2: Junta Directiva asume Gobierno •  Características

–  Aumento de tamaño –  Disminuye homogeneidad

•  Funcionamiento –  La Junta administra menos y gobierna más –  Asume más responsabilidad de supervisión, rendición de

cuentas, desempeño organizacional –  Responsabilidad equilibrada entre la Junta y la Gerencia –  Organización de los comités y delegación de tareas

Etapas del Ciclo de vida de una Junta Directiva

Etapa 3: Junta Institucional •  Características

–  Grande, diversa, –  Miembros incluidos por sus competencias –  Estructura/reglas bien definidas

•  Funcionamiento –  Delegar responsabilidades a comités con autoridad para la

formulación de políticas –  La Organización contrata personal bien capacitado que

lleve a cabo actividades con la mínima supervisión de la Junta

Transición y continuidad organizacional •  Cambios de Actitud

–  Disminuir la dependencia respecto a las características personales

–  Incrementar la suma de las partes y compartir las responsabilidades y el poder

•  Cambios estructurales –  El crecimiento requiere cambios en los roles /

responsabilidades de la Junta y del personal –  La madurez requiere la transferencia de responsabilidad de

los fundadores originales a nuevas generaciones de líderes: Plan de Sucesión.

Retos  más  comunes  de  los  planes  de  liderazgo/sucesión  

Atracción,  retención,  calce  con  la  cultura  –  ¿por  qué  líderes  talentosos  desearían  trabajar  en  la  organización?    Propiedad  vs.  Administración    ¿Son  los    dueños  la  mejor  opción    para  liderar  a      futuro?      Puede  el  liderazgo  que  condujo  a  la  organización  al  lugar  en  que  esta  llevarla  a  la  próxima  fase?      Existen  las  condiciones  para  discu9r  temas  estregicos  relacionados  con  opciones  estratégicas  (adquisiciones,  fusiones,  dilución,  venta)?  

Valoración  del  Talento  

Negocio  de  Amigos  

Perfil  de  líderes  de  la  próxima  generación  

Consideraciones  estratégicas    

Planes  de  Sucesión  

•  Un  plan  de  sucesión  es  de  vital  importancia  •  Con  relación  a  la  selección  de  un  posible  sucesor,  el  plan  debe  

tomar  en  cuenta:  

1.  Cuáles  son  los  mayores  riesgos/desafos  de  la  organización?  2.  Qué  clase  de  liderazgo  se  necesita  para  llevar  el  negocio  adelante?  3.  La  situación  actual  y  las  relaciones  interpersonales  4.  Quién  9ene  potencial  para  puestos  de  mayor  responsabilidad,  pero  

requiere  desarrollarse?  5.  Cómo  encajan  los  familiares  o  herederos  de  los  dueños?  

           Gracias  !!