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PROYECTO DE GRADO
ADRIANA FERNANDA BOHÒRQUEZ BOLAÑOS
JUAN DAVID MORALES VARGAS
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
Bogotá D.C.; 24 de mayo de 2019
Proyecto Orión 2
DISEÑO ORGANIZACIONAL TALENTO Y SOLUCIONES-EFICACIA S.A
ADRIANA FERNANDA BOHÒRQUEZ BOLAÑOS
JUAN DAVID MORALES VARGAS
Claudia Patricia Gómez Espinosa
Docente
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
Bogotá D.C.; 24 de mayo de 2019
Proyecto Orión 3
Dedicatoria
El desarrollo de este proyecto, para aplicar al título de Administradores de Empresas, está
especialmente dedicada a los docentes de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bogotá,
con especial reconocimiento por su labor, a nuestra directora de investigación docente Claudia
Patricia Gómez, a nuestros docentes Víctor Villalobos, Alexander Restrepo, Heriberto Guachetá,
Vladimir Nova, Anibal Charry y Nixon Franklin Padilla, quienes dentro del desarrollo de nuestra
vida profesional, fueron líderes inspiradores desde el ejemplo, el conocimiento y la experiencia.
A nuestros padres, siendo siempre un apoyo para seguir adelante, aun cuando ello,
representara un esfuerzo económico, personal y familiar; y, por supuesto a todos aquellos
compañeros que representaron un apoyo en algún momento de nuestras vidas.
Ser Administradores de Empresas es hoy, fruto de un esfuerzo, dedicación y empeño, que
nos permitirá avanzar en nuestras vidas personales, profesionales y laborales.
A todos ustedes, mil gracias.
Fernanda Bohórquez y Juan Morales
Proyecto Orión 4
Tabla de contenido
Dedicatoria ...................................................................................................................................... 3
Table de Gráficos ............................................................................................................................ 6
Resumen .......................................................................................................................................... 7
Abstrac ............................................................................................................................................ 8
Introducción .................................................................................................................................... 9
Marco teórico ................................................................................................................................ 10
Estructura Organizacional ......................................................................................................... 11
Tipos de estructuras organizacionales .................................................................................. 12
Estructura funcional, ............................................................................................................. 13
Estructura matricial, .............................................................................................................. 15
EL cambio visto desde la organización-Modelos de Adaptación ............................................. 17
El cambio visto desde el individuo-Factores Internos .............................................................. 26
Clima Organizacional ........................................................................................................... 27
Cultura organizacional .......................................................................................................... 28
Inteligencia organizacional ................................................................................................... 29
Grupos organizacionales ....................................................................................................... 30
El Rumor ............................................................................................................................... 32
Desarrollo Organizacional ............................................................................................................ 35
Gerencia del Servicio .................................................................................................................... 38
Marco Contextual.......................................................................................................................... 42
Estructura Corporativa: ............................................................................................................. 43
Mercado .................................................................................................................................... 46
Cambio en la estructura organizacional de Talento y Soluciones ................................................ 47
Diagnóstico organizacional ....................................................................................................... 48
Planteamiento del problema ...................................................................................................... 49
Formulación del problema ........................................................................................................ 50
Objetivos ....................................................................................................................................... 51
Objetivos específicos ................................................................................................................ 51
Justificación .................................................................................................................................. 51
Implementación del proyecto de transformación .......................................................................... 54
Modelo de Adaptación .............................................................................................................. 56
Proyecto Orión 5
Diseño de la estructura organizacional de Talento y Soluciones .............................................. 57
Gestión integral del talento humano. .................................................................................... 58
Gestión administrativa. ......................................................................................................... 59
Capacidad corporativa desde vinculación. ............................................................................ 60
Capacidad corporativa desde compensación. ....................................................................... 60
Capacidad corporativa desde la unidad de negocio. ............................................................. 60
Reentrenamiento, Formación y Desarrollo ............................................................................... 61
Presentación de la nueva estructura organizacional .............................................................. 62
Planes de evaluación, proyección y entrenamiento individual ............................................. 63
Diseño de Indicadores de Medición .......................................................................................... 67
Resultados Obtenidos................................................................................................................ 69
Cuidado del cliente ............................................................................................................... 69
Crecimiento Inteligente ......................................................................................................... 69
Ciclo de Efectivo................................................................................................................... 70
Bien desde el principio.......................................................................................................... 70
Conclusiones ................................................................................................................................. 72
Referencias .................................................................................................................................... 73
Anexos .......................................................................................................................................... 75
Proyecto Orión 6
Table de Gráficos
Gráfico 1. Estructura Funcional. ................................................................................................... 14
Gráfico 2. Estructura Funcional................................................................................................. 16
Gráfico 3. Curva de Cambio Elisabeth Kübler-Ross ............................................................... 21
Gráfico 4. Componentes modelo de ADKAR. ........................................................................... 24
Gráfico 5. Ciclo P-H-V-A de William Edwards Deming .......................................................... 25
Gráfico 6. Gráfico Cultura del Servicio ..................................................................................... 40
Gráfico 7. Gerencia del Servicio. ................................................................................................ 40
Gráfico 8. Triangulo del servicio según Karl Albrecht ............................................................ 41
Gráfico 9. Organigrama General Eficacia S.A ......................................................................... 44
Gráfico 10. Comparativo de tres modelos de cambio clásicos ................................................. 57
Gráfico 11. Estructura Actual Talento y Soluciones ................................................................ 58
Gráfico 12. Nuevo nivel de Reporte T&S .................................................................................. 61
Gráfico 13. Presentación Proyecto Orión #1 ............................................................................. 62
Gráfico 14. Presentación Proyecto Orión #2 ............................................................................. 63
Gráfico 15. Premisas del Proyecto Orión .................................................................................. 63
Gráfico 16. Grilla de talentos aplicada en el proyecto Orión .................................................. 66
Gráfico 17. Ejemplo evaluación Grilla de talentos. .................................................................. 67
Proyecto Orión 7
Resumen
En el mundo empresarial actual, la palabra cambio se ha hecho cada vez más familiar en
diferentes organizaciones, entendido el mismo como la transformación de las organizaciones en
diferentes aspectos para mejorar un proceso y posicionarse en el mercado. Sin embargo,
cualquier transformación que se realice, afecta de algún modo, las relaciones de poder, la
estabilidad de los roles y la sensación de satisfacción individual al interior de la organización,
por tanto, al terminar el proceso suelen quedar aquellas personas cuya capacidad de adaptación al
cambio es más elevada con respecto a otros.
Para este proceso de investigación, se planteó una estructura organizacional que fue
presentada a la compañía Eficacia S.A, para la transformación inicial de una de sus unidades de
negocio, enfocados en la estructura organizacional con el que funciona en la actualidad.
Se presenta a la compañía un estudio de resultados y algunas estrategias de intervención,
que se diseñaron con base en la cultura organizacional como son: Servicio de alto valor, cultura
de la excelencia, adecuada estructura y división del trabajo, condiciones y elementos del trabajo
y enfoque por la eficiencia y productividad.
El método de investigación usado es Inductivo deductivo a partir de las observaciones
particulares realizadas en campo, así como el análisis de datos, se llegó a identificar su relación
con situaciones generales y la explicación de estas.
Proyecto Orión 8
Abstrac
In today’s business world, the word change has become increasingly familiar in different
organizations, understood the same as the transformation of organizations in different aspects to
improve a process and position in the market. However, any transformation that takes place,
affects in some way the power relations, the stability of the roles and feeling of individual
satisfactions within the company, therefore, at the endo of the process are usually those people
whose ability to adapt to change is higher than others.
For this research process, it proposed an organizational structure than was presented to
the company Eficacia S.A, for the initial transformation of one of business units, focused on the
organizational structure with which it currently operates.
A study with results and some intervention strategies was presented to the company,
which were designed based on the organizational culture such as: success culture, high value
service, work conditions and elements, division of work and focus on efficiency and
productivity.
The research method used was inductive deductive from the observations made in the field, as
well as, data analysis came to identify its relationships with general situations and the
explanations of them.
Proyecto Orión 9
Introducción
Las organizaciones, son percibidas como sistemas dinámicos, propensas al cambio que se
da, por factores externos como el movimiento del mercado, la situación económica y política del
país, cambios de políticas externas etc.; y, de factores internos a la organización como los
resultados de mecanismos de control y regularidades internas que se derivan de la estructura.
Cada cambio por factores internos o externos deriva por tanto en un movimiento que
afecta la estructura, es decir que la misma deberá ajustarse al cambio para garantizar un resultado
exitoso.
El diseño organizacional, nos permite organizar y reorganizar la estructura, para que se
llegue a suplir las necesidades, del mercado, así como las necesidades internas de la
organización. Sin embargo, realizar un nuevo diseño a una estructura existente, representa
también la interacción con factores internos y externos que pueden llegar a afectar la
organización en general, positiva o negativamente.
Es por ello, que es indispensable considerar el desarrollo organizacional, la cultura, el
clima y la formación necesaria para llevar a cabo un cambio de la estructura de forma planeada,
buscando afectar negativamente lo menos posible a los miembros de la organización, manejando
siempre información clara y oportuna que permita alinear sus objetivos a los de la organización y
les permita seguir manteniendo la confianza en situaciones de incertidumbre.
Estos cambios en el diseño de la estructura, buscarán, además, adaptar toda la
organización a las necesidades del cliente, lo que conllevará en el desarrollo de una cultura
organizacional enfocada en el servicio.
Proyecto Orión 10
Marco teórico
Como ya se mencionó, las organizaciones son sistemas dinámicos, como tales, buscan
adaptación constante, ajuste y reorganización para la supervivencia en su ambiente de cambio
constante. Existen cuatro clases de cambios organizacionales:
1. Cambios estructurales: son aquellos que afectan directamente la estructura y que de
forma planeada buscan afectar la misma, cambiando divisiones de áreas, cambios de
cargo, eliminándolos o subcontratándolos por otros medios o reemplazándolos por
socios; cambiando niveles de comunicación o modificando la integración existente.
2. Cambios en la tecnología: afectando directamente el uso de máquinas, herramientas,
procesos productivos o la forma en que a través de la tecnología se realiza un proceso.
3. Cambios a los productos o servicios: en estos cambios se busca afectar únicamente el
resultado o la salida del producto o servicio ofrecido.
4. Cambios culturales: buscan modificar los comportamientos, actitudes y expectativas
de las personas, a través de la modificación de valores, aspiraciones y acercándose a
las necesidades de los trabajadores.
Como se mencionó anteriormente, cualquiera de estos cambios no ocurre de forma
aislada, sino que afecta directamente a la estructura organizacional, ya sea de manera planeada o
como efecto involuntario. Esta investigación se enfocará en el cambio planeado de la estructura
administrativa.
Proyecto Orión 11
Estructura Organizacional
La estructura organizacional es un modelo mediante el cual, las organizaciones definen
su guía de actuación enfocado en la estrategia planeada como factor determinante para alcanzar
los objetivos trazados.
Algunos de los conceptos más completos respecto a la estructura organizacional son los
que establecieron Strategor y Mintzberg que se muestran a continuación:
“Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicación entre cada unidad”.
“Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de estas”.
Siendo la estructura, el esqueleto de la organización, esta nos proporciona los niveles
jerárquicos y las áreas funcionales o las actividades dentro de las cuales funciona. Es mediante la
estructura, como se define las áreas, departamentos y posiciones para las tareas a realizar, y
delimita la autoridad y toma de decisiones a cierto número de personas. (Fernandez, 2004)
La importancia de la estructura organizacional, esta dada por el establecimiento formal
de la jerarquía de la organización, que también influirá en los comportamientos y actitudes de sus
miembros, a través de ella se establecen modelos de comunicación y control y se constituyen las
actividades de la organización, tanto de producción como de apoyo.
En cualquier modelo de estructura se podrán identificar dos tipos de personal, uno es el
personal de línea, que contribuye directamente al desarrollo de los objetivos, como la gerencia
Proyecto Orión 12
estratégica, los mandos medios y en general el núcleo de operación, aún cuando de esta se derive
un servicio. Este primer tipo de personal, tiene autoridad jerárquica.
El segundo tipo de personal, es el personal de tecnoestructura y staff, que asesora y
apoya al personal de línea, facilitando así que los mismos contribuyan con el logro de objetivos,
este tipo de personal solamente tienen la autoridad que se deriva de sus conocimientos y
habilidades o la que se faculte según su nivel de apoyo. (Fernandez, 2004)
A través de la historia se han visto diferentes distribuciones de tareas y roles que nacen
por la necesidad de organización de los sectores económicos, sociales y políticos, desde el
feudalismo e incluso antes las estructuras de mando y comunicación se han convertido en una
obligación, para contar con un canal único de comunicación que permita direccionar los equipos
de una manera organizada para el logro de objetivos, se ve sencillo desde este punto de vista pero
realmente es más complicado de lo que se piensa, no por el hecho de crear las estructuras y
definirlas ante las personas que van a seguirlas, si no, el hacer entender y empoderar a cada uno
de ellos en la importancia de su rol y estricto cumplimiento para lograr fluidez en lo que se
pretende y se quiere realizar.
Tipos de estructuras organizacionales
Las estructuras organizaciones, como modelos de construcción del trabajo, tienen muchas
representaciones gráficas, que a su vez, definen posiciones jerárquicas y tipos de funcionamiento
de equipo, estos modelos, han cambiado con el transcurso de los años, por tanto los modelos más
representativos ya no son los más usados en empresas nuevas en el mercado, lo que se tiene en
Proyecto Orión 13
este tipo de organizaciones, es un híbrido entre modelos, ajustándose al tipo de estructura
necesaria para sostenerse en el mercado.
El tipo de estructura dependerá entonces, del sector en que la empresa desarrolla sus
actividades, la tecnología con la que cuente y el tamaño de su nómina.
Aquí se mencionarán únicamente las dos estructuras más relevantes, basadas en las
teorías clásicas; aunque actualmente existen muchos tipos de estructuras, todas sus
combinaciones, se han dado por el uso base de una o de las dos estructuras que se explican a
continuación.
Estructura funcional, Este tipo de estructura, separa el trabajo por funciones o
departamentos y cada uno de ellos tiene un rango de alta jerarquía que a su vez da cuentas de sus
resultados a una jerarquía superior, alimentando la cadena de mando y concentrando el poder
absoluto en un único miembro que se encuentra posicionado en la parte superior de la cadena
mando, teniendo así la autoridad de tomar decisiones que comunica a sus jerarquías menores
para que sus grupos de trabajo o departamentos las ejecuten.
Proyecto Orión 14
Esta estructura es la más representativa de las compañías del mercado y, su teoría está
fundamentada en principios de la teoría clásica.
Los autores Münch Galindo y García Martínez en su libro fundamentos de
administración, hacen referencia a este tipo de estructura, permitiendo el análisis de algunas
ventajas de este tipo de estructura, que están básicamente en que se facilita la toma de decisiones
y al ejecución de la misma; con la toma de decisiones por parte de una única jefatura por
departamento disminuyen los conflictos de autoridad y se evitan las fugas de responsabilidad, a
su vez, se puede enfocar el desarrollo humano a la consecución de un personal altamente
calificado y especializado para sus tareas, y, con la ayuda de la tecnología, especializar los
procesos productivos a través del uso de maquinaria precisa para el trabajo.
Sin embargo, la estructura jerárquica, trae consigo algunas desventajas o riesgos para las
organizaciones en evolución, como por ejemplo la separación de departamentos, ya que al tener
Gráfico 1. Estructura Funcional.
Proyecto Orión 15
funciones específicas por las cuales responder, el trabajo en equipo con los demás departamentos
de la compañía se dificulta y no compromete a los miembros con los resultados grupales.
Las organizaciones jerárquicas suelen ser más rígidas e inflexibles a los cambios, esto por
su concentración del poder, así como su dependencia de personas para funciones específicas o
especialidades puede originar trastornos dentro de la operación, sin contar con que los planes de
carrera, evolución y crecimiento personal dependerá entonces del aprendizaje de nuevas tareas y
de la especialización en las mismas para calificar. (Martínez., 2005).
Debido a lo difícil que es mantener este tipo de estructuras tan planas, en la actualidad, se
opta por combinar este tipo de estructuras con ciertos vínculos horizontales, de modo tal de
generar un relacionamiento entre departamentos que permita tener una visión de objetivos
globales en pro del progreso de la compañía. (Daft, 2007)
Estructura matricial, Este tipo de estructura es un método de vinculación horizontal, es
decir, se usan estructuras como la funcional y, se usan cargos específicos que tienen conexión
horizontal, encargadas del seguimiento del proceso, soportando en ellos la jerarquía de la toma
de decisiones. Sin embargo, no desaparece la estructura de reporte al líder de departamento, por
tanto, los empleados reportan tanto al gerente de producto como al gerente de unidad.
Es muy útil para tramitar proyectos específicos, buscando así que la división de productos
y la estructura funcional se implementen de manera conjunta.
Proyecto Orión 16
Para la implementación de este tipo de estructuras, es necesario que la organización
cumpla unas condiciones específicas, debido a que la misma posee una jerarquía dual, lo que
puede causar confusión, problemas de autoridad y dificultad para establecer objetivos comunes,
entre los miembros de la organización.
Primero, es importante que la compañía tenga una real necesidad de compartir recursos
escasos, bien sean económicos, financieros o que soporten su operación en personal común, es
decir, que la labor ejecutada por un grupo de personas, de como resultado el mismo producto o
servicio, que pueda tener diferentes usos o que sea enfocado en diferentes campos.
Segundo, que se tenga la misma necesidad por priorizar dos productos o servicios, de
manera tal que sea justificable el uso de esfuerzos conjuntos para el desarrollo de sus objetivos y
mantener el balance de la organización.
Gráfico 2. Estructura Funcional
Proyecto Orión 17
Tercero, es necesario que la organización tenga muy presente el ambiente de
incertidumbre que se crea ante una autoridad dual, la constante interacción entre departamentos y
el reporte conjunto, requiere que la organización realice un seguimiento constante y desarrolle
una gran coordinación tanto en sus reportes horizontales, como verticales. (Daft, 2007)
Tal como lo menciona Richard Daft, en su libro “Teoría y desarrollo organizacional” la
estructura matricial, tiene grandes ventajas en cuanto al desarrollo de coordinación para lograr la
satisfacción de la demanda de los diferentes productos o servicios, así como el uso correcto del
personal, que al usar sus habilidades funcionales y de producto, tienen un mayor desarrollo de su
rol; además, es una solución adecuada para organizaciones que enfrentan constantemente
cambios en un ambiente inestable.
Sin embargo, la autoridad dual puede ser algo confusa para los empleados, por lo que se
hace necesaria la capacitación para que los mismos desarrollen habilidades interpersonales, que
les permita afrontar esta posible frustración. (Robbins & Coulter, 1996)
Con la estructura matricial, se extienden los tiempos usados en reuniones, ya que requiere
sesiones frecuentes para que no se pierda la coordinación y se establezcan objetivos claros, esta
sería una de sus grandes desventajas.
EL cambio visto desde la organización-Modelos de Adaptación
Como se mencionó al inicio de esta investigación, todo cambio organizacional,
conlleva un cambio de estructura y de diseño organizacional. El proceso de cambio de estructura
organizacional está basado en múltiples teorías, una de ellas es la que aportó Young en su
escrito para el diario organizacional “A meta model of change”, quién mencionó que el cambio
Proyecto Orión 18
tiene dos frentes, el primero es el proceso de cambio como tal y, el segundo, la forma como se
expresa ese cambio a nivel organizacional y como el mismo es percibido (Young, 2009).
Durante ese primer frente, se establecen el tipo de cambio a realizar y las variables por las
que se va a ver afectado, como el tiempo, la velocidad de implementación, la secuencia de
estructura a afectar y la continuidad que dependerá del éxito o fracaso de las pruebas piloto a
realizar.
En el segundo frente, se enfrenta el cambio del método o estructura de trabajo anterior
con el aprendizaje de la nueva metodología, el nuevo rol o la nueva estructura de reporte.
(Young, 2009).
El proceso de cambios organizacional, se lleva a cabo cuando se crea una necesidad en
alguna de las partes de la organización por su no funcionamiento, integración, adaptación o
aceptación en el mercado.
Estas necesidades de cambio provienen de dos fuerzas o factores, las fuerzas exógenas,
como el ambiente, el uso de nuevas tecnologías, cambios en el ambiente económico o nuevas
limitaciones de este; y, las fuerzas endógenas, que generan una necesidad de cambio por factores
internos de la organización como la necesidad de un cambio de estructura, la separación de
departamentos para nuevos alcances en el mercado etc. (Chiavenato, 2011)
Para poder llevar a cabo un proceso de cambio sano, es necesario realizarlo de manera
planeada, sobre todo, porque los cambios en la estructura afectan directamente el servicio, por
tanto, un cambio punteado no sería adecuado para el proceso, por los momentos de adaptación
que el mismo generaría.
Respecto al cambio planeado, se entenderá el mismo como el aplicado de modo
intencional por los líderes ante un cambio en el entorno. (Porras & Silvers, 1991).
Proyecto Orión 19
El cambio de estructura organizacional requiere un estudio detallado tanto de las teorías
clásicas, como de los recientes híbridos que se realizan con base en las mismas, por tanto,
respecto a las teorías clásicas, es importante recordar el valioso aporte de la teoría de Lewin,
considerando los tres momentos claves de su propuesta: Descongelar, mover y congelar. Una de
las explicaciones más sencillas al respecto, se encuentra en la guía de estudio preparada por la
Universidad Rafael Belloso Chacín de la ciudad de Maracaibo en Venezuela, cuyo cuerpo
docente preparó un material muy completo con el fin de explicar a sus alumnos la teoría base del
cambio planeado como base del desarrollo organizacional (Universidad Rafael Belloso Chacin,
2007).
Se dará inicio con la naturaleza del cambio planeado según Kart Lewin, quien para
explicar la misma, propuso como ejemplo paralelo el proceso de cambio que sufre un bloque de
hielo al descongelarlo y congelarlo nuevamente.
De este modo, muestra el paralelismo buscando alterar de forma el bloque de hielo con un
proceso inicial de derretirlo para convertirlo así en agua (descongelamiento), verter el contenido
obtenido en otro recipiente (cambio), para finalmente congelarlo de nuevo con otra figura (Re-
congelamiento).
Como bien lo propone el autor, este proceso implica planeación para que se dé de forma
ordenada, se prepare el equipo a usar y finalmente obtener una nueva figura que le dé un valor
agregado, de manera definitiva.
Para empezar, la fase de descongelamiento implica un estudio de la organización que
permita establecer el punto de partida sobre el que se realizará el cambio, entender qué razones
objetivas hay para realizarlo y dejando puntos específicos que no requieren adaptación o
modificación alguna.
Proyecto Orión 20
De este modo, será fácil determinar las personas más influyentes para la organización,
tanto formales, como líderes y la alta dirección, así como los influenciadores informales que
afectan directamente el grupo de trabajo y su respuesta ante el cambio, propiciando así un
ambiente de confianza en el que se comunique de manera clara las necesidades de cambio y la
visión de la organización para el mismo.
Durante esta fase, es preciso que la comunicación sea clara y efectiva y se permita
resolver las dudas e inquietudes que puedan tener los empleados con el proceso, y mostrar una
actitud totalmente amable y empática que les permita ver, que, si bien es una decisión tomada
como compañía, están dispuestos a escuchar todas las retroalimentaciones que puedan surgir
durante el piloto del proceso de cambio.
Para la siguiente etapa, cambio, es necesario entender que las personas muestran una
resistencia al cambio innata, por lo que quizá sea necesario llevar refuerzos específicos para
quienes muestren dicha resistencia.
Proyecto Orión 21
La curva del cambio que se muestra a continuación permite observar las fases por las que
atraviesan las personas que se enfrentan al proceso de cambio.
La curva de cambio, es un modelo establecido en los estudios de Elisabeth Kübler,
psiquiatra y escritora, quién investigaba la aceptación de personas moribundas a su destino final,
este modelo se publicó por primera vez en 1969 en su libro “sobre la muerte y los moribundos” y
si bien en ese entonces parecía no tener incidencia con las organizaciones, sus posteriores
estudios, lo hicieron parte del fortalecimiento de la teoría de Lewin, entendiendo que es
necesario comprender la psicología del cambio en las personas, para anticiparse a sus reacciones
y establecer estrategias que les permitan encontrar una empatía con su organización. De este
modo.
En el gráfico 3, se expone al modelo de Kübler, entiendo el mismo desde la psicología
organizacional, en cuatro fases.
Gráfico 3. Curva de Cambio Elisabeth Kübler-Ross
Proyecto Orión 22
Kübler plantea que, ante un cambio inesperado, la primera reacción corresponde a la
sorpresa y el rechazo, sacando al individuo de un escenario controlado, esta fase es la que se
muestra en el gráfico como Shock o Negación.
Cuando el cambio se empieza a percibir como efectivo, y aumenta la realidad de este, se
presentan reacciones como el miedo o quejas que pueden manifestarse de forma activa como por
ejemplo con enfado, protestas, cambios de humor o de forma pasiva, negándose a ejecutar una
tarea o actividad y sugiriendo que otros la realicen, en el gráfico esta es la fase de Resistencia.
Como se mencionó anteriormente, es muy importante comunicar el cambio, de forma
transparente y brindando la mayor cantidad de información posible, ya que, en este punto, los
empleados estarán identificando amenazas reales para su posición dentro de la organización, así
como futuras consecuencias o repercusiones negativas que tal vez no existan.
Es importante identificar en esta fase, aquellas personas que pese a tener toda la
información necesaria del cambio y luego de un proceso personalizado de adaptación
permanecen en fase de negación, esto debido a que si bien es claro que ninguna persona presenta
resistencia consciente buscando la no adhesión a la visión corporativa o a los objetivos
planteados, esta resistencia puede afectar negativamente no solo a sus compañeros y miembros
de la organización, sino que puede trascender a proveedores, clientes y otros actores.
Esta es una fase muy difícil dentro de un proceso de cambio, ya que las decisiones que
allí se tomen, representarán, el éxito o el fracaso del cambio organizacional.
Una vez superados los traumatismos anteriores, quienes logran superarla fase de
resistencia, van aceptando cada vez más la situación de cambio, buscan encontrar un modo de
adaptar sus roles a las tareas y reforman cada vez más su forma de trabajar, esta fase se muestra
en el gráfico como exploración.
Proyecto Orión 23
Cuando las personas aceptan y acogen el cambio, confirmando los pro y entendiendo los
contras, se presenta un despliegue de habilidades, que siendo liderada de la forma correcta,
conlleva una retroalimentación muy importante para el piloto de cambio y permite la
construcción individual de objetivos que se enlazan a los objetivos organizacionales, esta fase es
la de Aceptación. (Kúbler-Ross, 1969)
Continuando con el modelo de cambio organizacional de Lewin, la fase de cambio,
supone una comunicación frecuente, libre de rumores y con una delegación de tareas y tomas de
decisión por parte de los líderes de esta, con el fin de involucrar y comprometer a las personas
con el proyecto de cambio.
Cuando se definan organigramas, puestos de trabajo, roles y tareas, se debe proceder a
invitar a definir nuevas metodologías de trabajo que nazcan desde los implicados en el proceso,
aprovechando su experiencia e integrándolos más con los objetivos.
Una vez realizada esta actividad, la organización estará lista para la última fase, Re
congelamiento, para lo que se debe identificar y empoderar a quienes lideran el cambio y en
conjunto buscar solucionar los imprevistos que se hayan presentado de forma definitiva, sin
olvidar la formación y soporte que puedan requerir los empleados para ejecutar sus nuevas
tareas; por último se debe realizar un seguimiento al proceso y aceptar todas las
retroalimentaciones que permitan el crecimiento organizacional. (Universidad Rafael Belloso
Chacin, 2007)
Otra de las teorías de reingeniería del cambio, es la propuesta por Jeff Hiat, llamado
modelo individual de Adkar, el mismo propone que para que una persona logre realizar un
proceso de cambio exitoso, deberá tener como mínimo 5 bloques, estos son: Awereness
Proyecto Orión 24
(conciencia), Desire (deseo), Knowledge (conocimiento), Ability (capacidad) y Reinforcement
(refuerzo), de estas siglas, nace su nombre “ADKAR”.
Además, Hiat propone el cambio como un proceso estructurado, en el que el liderazgo
tiene un papel fundamental, ya que el compromiso y el trabajo en equipo llevan al resultado
deseado. A lo largo del proceso, se realiza la valoración del individuo en las diferentes etapas del
proceso de cambio organizacional a la vez que permite e incentiva el desarrollo del aprendizaje,
mediante un plan de acción, este modelo tiene un especial énfasis en la valoración y la formación
del individuo. (Hiatt, 2006)
Como se observa en el gráfico 4, este modelo se desarrolla en bloques propedéuticos, es
decir, que requiere la culminación exitosa de uno para la continuar con el siguiente, por tanto,
requiere, la conciencia de la necesidad de cambio, el deseo de participar en el cambio, el
Gráfico 4. Componentes modelo de ADKAR.
Proyecto Orión 25
conocimiento de cómo se va a llevar a cabo y los retos personales que esto implica junto con el
refuerzo para que dicho cambio sea sostenible. (Hiatt, 2006)
En estudios recientes para casos exitosos de cambios para traslado de operaciones, es
decir, para implementar nuevos modelos de trabajo, un estudiante de maestría en Administración
de negocios de la Universidad EAFIT, menciona que además de los modelos de cambio
organizacional como el de Lewin o Adkar, para la construcción de planes de acción y los pasos
siguientes a la implementación de cualquier modelo, se puede recurrir al ciclo P-H-V-A, ya que
el mismo permite el análisis de objetivos específicos, como los que se requieren al establecer
roles, funciones y tareas que deben ejecutarse, también permite a los empleados interactuar con
el nuevo modelo de trabajo y generarle confianza en el mismo, su manera de ver su entorno y
los objetivos globales cambiará y aprovechará mejor recursos como el dinero, el tiempo, el
conocimiento etc. (Salazar, 2016).
En consecuencia, todos los procesos de cambios organizaciones, que afecten la estructura,
requieren de una alta complejidad tanto en el estudio previo, como en la planeación,
Gráfico 5. Ciclo P-H-V-A de William Edwards Deming
Proyecto Orión 26
estructuración e implantación del cambio; a pesar de ello, se debe mantener una actitud positiva
y empática durante todo el proceso, recordando siempre que una organización que no cambia,
estará siempre en riesgo de desaparecer del mercado; los cambios, mantienen las organizaciones
a la vanguardia y permite ajustar la organización para que el cliente siempre reciba una propuesta
de valor en su producto o servicio.
Por supuesto que, más que olvidar los modelos anteriores, la construcción de nuevos
modelos, nos permite realizar la revisión de prácticas, políticas y procedimientos exitosos y
fallidos, para construir un esquema de evaluación, de aprendizaje y sobre todo uno de
mediciones e indicadores que nos permitan generar recompensas que se alineen con los nuevos
objetivos organizacionales.
Al final se propondrá la metodología de cambio desde las personas y las estrategias para
cambios exitosos. Esto teniendo en cuanta que, según los estudios recientes de desarrollo
organizacional, todas las teorías coinciden en tener como eje principal a las personas, teniendo
presente que su capacidad de resistencia al cambio puede impactar el desarrollo del proyecto. En
este aspecto se hace necesario el énfasis en desaprender y aprender y la necesidad de la
capacitación para el desarrollo del cambio. (Porras & Silvers, 1991).
El cambio visto desde el individuo-Factores Internos
Hasta ahora, se han planteado los modelos de cambio y diseño organizacional y algunos
de los posibles inconvenientes que se pueden generar en su implementación; también
mencionamos que estos procesos de cambio pueden estar influenciados por factores externos,
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como los generacionales, los tecnológicos, sociales, políticos micro y macroeconómicos, y hasta
de género y sexuales, los cuales no se tratarán aquí, ya que no son el objeto de esta investigación.
Sin embargo, se analizarán los principales factores internos que son ajenos a la estructura,
pero los de qué depende su adecuada implantación, con el fin de obtener una comprensión de la
complejidad de un cambio de estructura la estructura organizacional con relación al individuo,
propiciando o impidiendo al cambio.
Clima Organizacional
El concepto de clima organizacional, se desprende de la escuela de relaciones humanas y
las teorías de motivación, que imprimieron una gran preocupación por el factor humano dentro
de la organización.
Litwin y Stringer (1978), quienes se dedicaron a reforzar los estudios realizados por
Lewin sobre el concepto de clima organizacional, definieron el mismo como una característica
del ambiente interno de la organización, que, al ser experimentada por sus miembros, influye en
el comportamiento de estos y en su nivel de resistencia a los cambios del entorno. (Litwin &
Stringer, 1978)
También Hellrieger y Slocum (1974), comparten la relación del clima organizacional con
la estructura organizacional al decir que es “un conjunto de atributos que pueden ser percibidos
acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, y que puede ser inducido por la forma
en que la organización interactúa con sus miembros y su ambiente”. Entendiendo todos estos
atributos como factores internos de la misma.
Su relación con la estructura organizacional, está entonces en la relación que existe entre
una estructura formal y las relaciones interpersonales que de ella se generan. Lo anterior
Proyecto Orión 28
entendiendo que las relaciones interpersonales se ven influenciadas principalmente por las
condiciones que se establecen en la estructura organizacional, además de los valores, normas y
pautas que brinda la misma a través de su cultura y principios organizacionales.
De ahí que, se hable de clima organizacional como la percepción que tienen los
trabajadores y directivos sobre la organización a la que pertenecen y que influye directamente
sobre su comportamiento y desempeño en la misma. (Bustos, Miranda, & Peralta, 2002).
Es entendible entonces, que dicha percepción sea diferente dependiendo el departamento
o sector de la compañía donde se desempeñe el individuo, por tanto, existirán individuos con
percepciones tranquilas y otros agitadas. (Herrera J. E., 2012)
Cultura organizacional
Por su parte la cultura organizacional es definida por Stephen Robbins E. (1996), como
las tradiciones, valores, costumbres y prácticas, que, a través de distintos procesos de
socialización, prevalecen con el tiempo influenciando así los comportamientos y actitudes de los
empleados, posibilitando la creación de una identidad propia que la distinguirá de otras
compañías.
Para construir esta sinergia, la organización cuenta con tres componentes, el primero es el
sistema sociocultural, que es precisamente de donde se desprende la estructura organizacional, al
igual que la estrategia, las políticas y aquellas definiciones gerenciales, los objetivos, las metas
globales, y los esquemas de recompensa, autoridad y control.
El segundo componente es el sistema cultural, que contiene aquellas creencias que han
tomado fuerza dentro de la organización, las ideologías que han dejado sus líderes como huella,
Proyecto Orión 29
los valores, el léxico específico, incluso algunas celebraciones y fechas especiales como
compañía, que también dan una idea del tipo de organización.
Finalmente, el tercer componente son los colaboradores, quienes, con su personalidad,
sus habilidades y talentos, así como su experiencia, se posicionan en un nivel jerárquico a través
del cual contribuyen a la elaboración y modificación de la visión y misión de la compañía.
“La cultura de una organización la construye su gente y se enriquece o empobrece según
los estilos de dirección de sus líderes”.
-Jorge Eliecer Prieto Herrera-.
Entonces, de acuerdo con esta conceptualización, la cultura no solo influye en la
estructura orgánica de una empresa, sino en el desarrollo de la estrategia corporativa y el
desempeño de sus colaboradores. La estructura por su parte es la creación de una estrategia, y
requiere de la disposición de los empleados para con la misma, con el fin de garantizar la
ejecución exitosa de la estrategia. (Herrera J. E., 2012)
El único camino para un cambio exitoso en una organización es cambiar su cultura, es
decir, los sistemas en los que viven y trabajan las personas.
Inteligencia organizacional
El éxito de cualquier proceso de cambio organizacional está en la manera como sus
colaboradores administran sus emociones, su perseverancia, su nivel de compromiso, su grado de
motivación e incluso su autoestima.
Para entender mejor este concepto Hendrie Wesinger (2005) menciona, que una
organización inteligente es aquella en que sus empleados realizan un trabajo de autoconciencia,
de manejo de sus emociones y de automotivación, que les permite aumentar su inteligencia
Proyecto Orión 30
emocional, haciendo uso de la misma en su comunicación con los demás y aplicando con ella
todos los cambios que realiza una organización.
De este modo, la organización se encuentra en estado de sintropía, definiendo la misma
como la unión generada entre personas, recursos, ideas, sistemas, procesos, líneas de
comunicación etc., que le permiten crecimiento y empoderamiento a cada miembro del colectivo.
Grupos organizacionales
Las labores organizacionales, se desarrollan usualmente por los esfuerzos mancomunados
de grupos de personas al interno de la organización. Por tanto, los casos de éxito o fracasos
dependerán en gran parte de las relaciones que establezcan entre individuos, su comunicación e
interacción.
La importancia de estos grupos dentro de la organización se encuentra en la influencia de
estos sobre el comportamiento y el desempeño de otros individuos, sobre sus niveles de
productividad o incluso su satisfacción, sus expectativas y sus percepciones sobre la compañía.
En el contexto organizacional, los grupos se encuentran formados estructuralmente, en
departamentos, áreas o sectores y constituyen mas que un conjunto de personas, una articulación
de grupos que conforman un sistema social con sus propias creencias, normas y percepciones.
La interacción que se genera por la vinculación a la misma estructura, sea de
departamentos, áreas, sectores o procesos, que son creados por la organización para la
consecución de sus objetivos, son conocidos como grupos formales. Estos grupos son
constituidos para el desarrollo de acciones específicas o tareas específicas dentro de la
organización.
Proyecto Orión 31
Así mismo, las personas se relacionan por medio de otros grupos que surgen de manera
espontánea y que se deben a la afinidad y empatía existentes entre personas, su objetivo es
satisfacer necesidades personales o sociales que la simple afiliación a una estructura no logra
suplir, estos grupos son conocidos como grupos informales.
La importancia de estos grupos informales dentro de una organización, hizo parte del
estudio desarrollado por Elton Mayo y su equipo de trabajo en la planta Hawthorne de la
Western Electric Company de Chicago, en donde se identificó que estos grupos pueden llegar a
tener una función contra organizacional, en la medida en que los intereses de la organización, no
coincidan con los intereses del grupo informal.
Un grupo informal puede llegar a tener un poder importante dentro de la organización, al
influenciar a otras personas en la búsqueda del cambio de los objetivos o metas organizacionales
por las individuales; De este modo, cuando se implementan cambios organizacionales o medidas
de alto impacto, los líderes deben procurar la afiliación de la medida por parte de los grupos
informales, de manera que los mismos no generen rumores que perjudiquen dicho proceso.
El análisis de los grupos como factor interno de la organización, ha sido objeto de
múltiples estudios, puesto que como se mencionó anteriormente, los grupos tienen una gran
influencia sobre la organización. Se ha establecido que las relaciones internas de los grupos,
están influenciadas por factores como el rol, las normas, el liderazgo y las tareas asignadas; de
dicha influencia, dependerá el comportamiento de las personas y sus niveles de desempeño.
Con lo anterior podemos concluir que la comunicación será un factor clave para el buen
funcionamiento de los grupos formales en el desarrollo de sus tareas, así como en la
competitividad y adaptación al cambio por parte de los grupos informales, al aclarar por medio
de esta sus metas laborales y personas y su alineación con la estrategia de la compañía.
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El Rumor
El rumor, es visto como uno de los grandes inconvenientes de las organizaciones, esto
debido a que el mismo depende de las percepciones de quienes lo dispersan, que pueden o no ser
las correctas, por tanto, las mismas pueden afectar gravemente la imagen de la organización,
difundir falsas expectativas o generar pánico dentro de sus miembros.
Desde el punto de vista psicológico, se determina que el rumor es generado por
sensaciones como la ansiedad, que generan distorsiones en el recuerdo y la necesidad de cambiar
el lenguaje a favor de las percepciones propias, es usado básicamente como un mecanismo de
defensa. (Allport & Postman, 1988)
Se ha comprobado, además, que la frecuencia del rumor incrementa en situaciones
críticas, tornándolos aún más agresivos y con mayor probabilidad de que su contenido sea falso.
Por tanto, es indispensable realizar un manejo adecuado del mismo dentro de la organización, ya
que el manejo de este tipo de comunicación informal, significaría el fracaso de un proceso de
cambio planeado.
Si bien el rumor es visto como un tipo de comunicación dentro de los grupos informales
de los cuales ya hablamos anteriormente, el manejo de este dependerá en gran parte de una línea
de comunicación clara y directa por parte de los líderes de la organización.
Es importante, además, enfocar los esfuerzos en desvirtuar y aclarar el rumor, dejando de
lado lo que conocemos como “chisme”, el rumor y el chisme no son los mismo; si bien hacen
parte de tipos de comunicación informal, el chisme es más bien se restringe a un pequeño grupo
o par de personas y por su estilo, magnitud y sentimientos que lo provocan normalmente no
amenaza la estructura funcional de una organización.
Proyecto Orión 33
El rumor por su parte será “todo tipo de comunicación de alto nivel de interés de los
empleados, que no está sujeta a reglas establecidas y/o reglamentadas y que de cuya veracidad
nadie se hace cargo” (Ritter, 2000)
Para abordar el rumor de una forma existen algunas estrategias o manuales de
información que se han generado con el paso del tiempo, que son básicamente mecanismos sobre
ellos cuales se trabaja para desvirtuar, aclarar, manejar o contrarrestar los efectos de un rumor
generado, algunos de ellos son:
“El PAER” (Protocolo de abordaje estratégico del rumor) este protocolo es un
instrumento usado por profesionales, que generalmente busca contrarrestar un rumor de grandes
magnitudes.
A través de varias preguntas, encuentra el foco del rumor y lo desvanece, algunas de estas
preguntas son por ejemplo ¿en qué lugares? Para identificar el foco de propagación del rumor
¿Cómo es y qué genera? Identifica la naturaleza y condiciones específicas del rumor. ¿Quién
puede haberlo lanzado y cuáles son sus círculos de influencia? Busca origen del rumor, causas y
consecuencias etc.
Con la información anterior, se establece un plan estratégico contra el rumor y busca
modificar la percepción de aquellos entes generadores al largo plazo, construyendo una
confianza en la información oficial en los mismos.
“La BAR” (Brigada antirrumores) esta es más una técnica, que consiste en seleccionar
un grupo de personas, que tenga cercanía con los grupos informales, para que desde su
acercamiento difundan la información correcta para desactivar el rumor.
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Estas personas difundirán información veraz y contrarrestable a las personas líderes de
los grupos informales, para que estos a su vez, difundan dicha información al resto de sus
grupos. De este modo, se utiliza el rumor (rumor verdadero), para desactivar el rumor (rumor
falso).
El “Comprobador Técnico” es una técnica similar a la brigada, pero no usa un grupo de
personas con rumores verdaderos, sino que entrena a cierta personas o personas líderes de grupo,
para que, ante la presencia de un rumor, indaguen a través de «filtros socráticos» que
recomendaba Sócrates al hallarse frente a un rumor.
Los filtros socráticos, son cuatro preguntas que determina la veracidad de una
información, ¿Lo has averiguado tú mismo, o te lo han explicado? ¿La transmisión de ésta
«noticia» beneficiará a nuestro amigo?, ¿Escucharla me resultará beneficioso en algún aspecto?
¿Me aportará algo que no tenga en este momento?
Al realizar estas preguntas, el comprobador técnico determinará de forma clara si la
información es verídica sin tener que acusar o discutir con las personas propagadoras del mismo.
De este modo el rumor pierde fuerza e impacto, ya que los propagadores tendrán menos
intención de continuarla la divulgación.
“El contrarumor”. Qué es y cómo crearlo: El contrarumor es en realidad la aclaración
de todas las dudas, rumores, comentarios y percepciones generadas por una situación en
particular.
Se trata de difundir la información correcta, de manera clara y usando todos los rumores
generados para aclarar las posibles controversias generadas.
Para ellos hay que usar todos los datos y la información real al respecto, y, aclarar cada
uno de los rumores generados para no caer en posibles nuevas confusiones. Este contrarumor,
Proyecto Orión 35
debe ser tan claro, que permita recuperar la confianza en la comunicación formal, de manera tal
que los grupos de propagación pierdan la influencia en la comunicación informal.
Así mismo, quien lidere el proceso de contrarumor, deberá contar con toda l información
respecto a la situación generada, para que esté listo para afrontar todas las preguntas que puedan
surgir.
Finalmente es importante recordar que no hay un mecanismo que sea más efectivo contra
el rumor, que manejar una comunicación formal clara, verídica y precisa, que incluya a todos los
miembros de la organización y les permita identificar los panoramas futuros, de manera tal que
se orienten a la consecución de objetivos comunes. (Gallego Reinoso, 2010).
Desarrollo Organizacional
El concepto de desarrollo organizacional, está ligado totalmente al concepto de cambio
que se desarrolló anteriormente, así como al de adaptación a los cambios del cual también se
habló previamente.
Entonces el cambio organizacional, es un cambio planeado, que ve a la organización
como un sistema completo y busca mejorar su eficiencia y eficacia en los procesos en el largo
plazo, interviniendo los procesos, áreas y personas que así lo requieran.
Como las organizaciones que sobreviven tienen una capacidad para percibir los cambios
que debe realizar y adaptarse a ellos, estas son también rápidas en la nueva distribución de
recursos para maximizar su rendimiento y alcanzar sus objetivos.
En este aspecto, el desarrollo organizacional parte de la filosofía de que el hombre, tiene
múltiples actitudes productivas que solo se desarrollan si su ambiente de trabajo es agradable
Proyecto Orión 36
para el mismo, es decir, si dicho ambiente es restrictivo y hostil, el individuo tendrá poco
crecimiento y expansión de su potencial.
Por lo anterior es indispensable que la organización y el individuo compartan e integren
sus objetivos a través de un plan de trabajo que le ofrezca oportunidades de desarrollo personal.
Este desarrollo organizacional, debe tener entonces algunas condiciones básicas para que
dicho esfuerzo represente crecimiento de la organización y sus miembros, como son:
1. Tener una orientación que motive el cambio a largo plazo. Esto deberá representar el plan
de trabajo de mínimo 5 años.
2. Todos los esfuerzos deben ir orientados a la eficacia global de la organización, aunque de
fondo mejoren un único producto o servicio, se deben enfocar los esfuerzos a objetivos
globales.
3. Debe tener un previo diagnóstico e intervención, así como la dedicación exclusiva de
personal para dichas actividades. El desarrollo organizacional es sinónimo de cambio
planeado. (Chiavenato, 2011)
En su libro desenvolvimiento organizacional, Warren Bennis, plantea que el desarrollo
organizacional es necesario cuando se presenta al menos una de las siguientes cuatro
condiciones:
1. Un cambio inesperado del ambiente organizacional, sea de tipo económico, político o
de mercado.
2. Un aumento de tamaño, en el que las tareas previamente definidas, la estructura, los
recursos o materiales, sean insuficientes para sustentar el crecimiento actual.
Proyecto Orión 37
3. Una diversificación en aumento, que implique algún tipo de complejidad en sus
procesos, ya sean tecnológicos, nuevas actividades o personas especializadas con
competencias no existentes o no exploradas en la organización.
4. Un fuerte cambio en la cultura de la organización que conlleve un nuevo concepto del
trabajador, una nueva estructura de poder o cambios en los valores organizacionales,
ideales o tipo de gobernanza.
Una vez establecido el agente de cambio, el proceso de desarrollo organizacional,
requerirá de las siguientes etapas:
Recolección y análisis de datos, proceso en el cual se deberá recolectar la información
necesaria para determinar los métodos a usar, dependiendo el tipo de cambio a realizar y los
factores a afectar, teniendo en cuanta que cualquier cambio modificará las relaciones entre
elementos o subsistemas y la forma en que se determinan las tareas, inconsistencias y hallazgos
del proceso.
Diagnóstico Organizacional, esta fase del proceso requiere el análisis de la información
previamente recolectada, para identificar a través de ella, los problemas que presenta la
organización sus consecuencias en todos los aspectos, de modo tal que se puedan establecer
prioridades, así como como las metas y objetivos, de manera tal que se establezcan las
estrategias alternas y planes para su ejecución.
Acción de Intervención, en esta fase se inicia la ejecución de la intervención,
seleccionando la opción más adecuada para realizarla e involucrando a todos los empleados de la
organización.
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Evaluación, Es la etapa concluyente del proceso, a través de ella se evalúa la pertinencia
del método de intervención escogido, este proceso es cíclico, por tanto, durante su ejecución es
probable que se vuelva a modificar el objetivo, el método de ejecución usado o que requiera
nuevas auditorías para medir su funcionamiento. (Bennis, 2007)
Gerencia del Servicio
En el mundo actual, las tendencias entre las relaciones de productores y compradores
están cambiando drásticamente, en un mundo globalizado, con amplia mezcla de culturas,
tecnología de punta, incertidumbre por alza o baja de acciones, cambios demográficos y
climáticos y una constante sofisticación de los consumidores, cada vez más el “consumidor”, es
justo la clave del éxito del producto, las empresas están en constante búsqueda de la lealtad de
los consumidores, de su experiencia de compra, de su concepto sobre el producto o servicio que
adquirió.
Esta “lealtad” de la que se habla es en doble vía, las empresas deben definir muy bien a
su consumidor, porque en búsqueda de esa lealtad, están apuntando todos sus esfuerzos, en
desarrollar mejores ofertas, por tanto, ya no se debe vender a cualquier persona, o estos esfuerzos
no conllevaran a la lealtad esperada.
Pero, ¿qué es realmente el servicio y por qué debe ser objeto de estudio en el diseño de
estructuras organizacionales?; a mediados de 1997 y 1998 autores como Gronroos y
Gummenson, veían el servicio como una función empresarial, estableciendo las relaciones entre
clientes y proveedores como actitudinales y cualitativas.
Proyecto Orión 39
Para los Americanos Berry, Parasuraman y Zeithami (1991), el servicio era más bien la
relación entre calidad y marketing, evaluando esta calidad a través de varios elementos como:
Fiabilidad, sensibilidad, empatía, capacidad de respuesta, seguridad, cortesía, comunicación etc.
Por su parte con influencia hispana, autores como Leopoldo Barrionuevo (2009), Jorge
Eliécer Prieto Herrera (2009) y Quijano Portilla, han visto el servicio como un conjunto de
elementos teóricos que incluyen: la voz del cliente, estudios de satisfacción, información
cualitativa, datos negociables, diferenciación, gestión empresarial etc.
Algunos diccionarios, definen el servicio como una “actitud” de ayuda en la asistencia, el
auxilio o la atención. Sin embargo, el concepto de servicio es algo que se construye con las
experiencias de vida y de mercado. Se exponen los siguientes conceptos como los referentes más
cercanos al servicio en el ambiente organizacional:
“Es toda acción que usted hace para motivar a un cliente”.
Jorge Eliécer Prieto Herrera
“El servicio más que una actividad es una actitud, es un comportamiento de todos, es
nuestra actitud hacia el cliente para satisfacer su interés, expectativa y necesidad”.
Luis Alejandro Ávila Leal
“El servicio es un intangible que solo se conoce en su real valor cuando se utiliza. Es el
conjunto de prestaciones que el cliente espera recibir, por los que paga y en relación con el
precio, la imagen y la representación de la firma que lo presta”.
Gustavo Posada Moreno
Proyecto Orión 40
Implementar una cultura de servicio a nivel organizacional, implica un cambio en la
forma de ver y pensar de toda la organización, ya que hablar de servicio implica también hablar
de calidad, en espera de mejorarla relación entre los proveedores, la organización y el
consumidor o cliente.
Una organización que actualmente no construya servicio, estará cada vez más atrás de sus
competidores, el servicio es entonces, un arma para mejorar las estrategias de consumo;
Anteriormente el concepto de “gerencia” y de “servicio” se encontraban ampliamente separados,
ahora, la cultura de servicio, debe partir desde la gerencia, ya que las metas, objetivos y
estrategias que se planteen en toda la organización, deben ir de la mano con una cultura que
incluya esa “voz del cliente” dentro de sus consideraciones.
La gerencia del servicio entonces, debe buscar enfocar toda su compañía a encontrar
aquello que genere relaciones de confianza, sólidas y duraderas con sus clientes y proveedores.
(Herrera J. E., 2014)
Gráfico 6. Gráfico Cultura del Servicio
Gráfico 7. Gerencia del Servicio.
Proyecto Orión 41
Karl Albrecht dice “Yo llegue al triángulo del servicio como una manera de describir las
operaciones de los negocios exitosos de servicios, después de observar una gran cantidad de
investigaciones y conocimientos de sentido común sobre la forma en que las organizaciones más
importantes lo están haciendo”.
En el triángulo de Albrecht, la estrategia, busca orientar a los trabajadores hacia la
priorización de las realidades del cliente, a través del uso de los sistemas existentes dentro de la
organización, y, conduciendo a las personas a transmitir la seguridad de estar realizando el
proceso de compra con la mejor compañía posible.
Gráfico 8. Triangulo del servicio según Karl Albrecht
Proyecto Orión 42
Marco Contextual
El grupo corporativo Eficacia S.A, se encuentra posicionada en Colombia desde hace ya
29 años, sin embargo, antes de esta compañía en la ciudad de Cali en 1984, sus fundadoras
iniciaron con la compañía Extras Cali Ltda. Apalancadas en el entonces amplio crecimiento de la
región en términos de la industria de servicios de talento humano, ofreciendo entonces la
tercerización de personal para diferentes empresas con un enfoque en el impulso y mercadeo
logístico.
Para entonces se crearon sucursales en Cali y Bogotá, y, gracias a su inesperado
crecimiento se complementaron las sedes de Pereira, Barranquilla y Medellín, pasado el tiempo
se apertura la sede de Bucaramanga.
En 1991, se constituyó la empresa Eficacia S.A, brindando la prestación de servicios de
talento humano, como selección, capacitación y asesoría con personal especializado en talento
humano, usando tecnología de vanguardia y cubrimiento nacional para así garantizar una
adecuada administración del personal.
“Nuestros sueños son los sueños de más de un millón de personas que han hallado empleo
gracias a nuestra gestión y han sido protagonistas de nuestro devenir en veinticinco años de
historia”. (Eficacia)
Aproximadamente un millón y medio de personas han pasado por Extras y por Eficacia,
teniendo como garantía el cumplimiento de toda la normatividad vigente y excelentes
Proyecto Orión 43
condiciones laborales, avaladas además por la certificación en industrias de tercerización del
personal, siendo de las primeras compañías en certificarse en este tipo de industria.
Para el año 1999 obtiene la certificación de calidad de ICONTEC ISO 9000 y 9002, para
posteriormente recibir la actualización ISO 9000 versión 2000 e I ISO 9001:2000
El grupo corporativo Eficacia S.A inició la apertura en mercados internacionales como
Quito y Guayaquil (Ecuador) en el 2003 y desde entonces ha recibido múltiples reconocimientos
como el entregado en 2006 por el programa Jóvenes en Acción de la Presidencia de la República
de Colombia, ocupar el puesto 32 de las empresas con mayores ventas en el Valle del Cauca, y el
puesto 98 entre las empresas más grandes de Colombia según la Revista Semana Edición 1304,
fue la compañía líder en el sector de suministro de personal según la Revista Dinero Edición
especial de las 5000 empresas en Junio 6 de 2008, Nº 303 y pioneros en recibir la recertificación
del Icontec ISO 9001:2008. (Eficacia S.A, 2019)
Estructura Corporativa:
El esquema organizacional actual de Eficacia es bastante robusto, teniendo jefaturas en
cada una de sus áreas, que además tienen subjefes de área y supervisores dentro de la misma, por
tanto, la toma de decisiones suele ser compleja y demasiado estructurada, teniendo como
resultado que la toma de decisiones sigue en cabeza del jefe de área, que puede o no desistir de la
misma.
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Gráfico 9. Organigrama General Eficacia S.A
Proyecto Orión 45
Para comprender un poco mejor la estructura de Eficacia S.A, es necesario tomar como
base de análisis el artículo de Larry E. Greiner, respecto a los modelos de diseño organizacional,
en los que, a través de 5 fases, busca caracterizar esta empresa para entender cuál es realmente el
enfoque sobre el que trabaja de acuerdo con su situación actual (Greiner, 2009):
Enfoque de Gerencia: Característico en organizaciones que han cumplido toda su etapa
de crecimiento inicial y está en búsqueda de expansión del mercado. Eficacia se encuentra
penetrando mercados internacionales para transmitir ese buen nombre que ha dejado en el país,
enfocando ahora sus esfuerzos en la innovación y la mejora de procesos a través de nuevas
tecnologías.
Enfoque de Organización, Eficacia está distribuida en las fases de centralización y
descentralización, es decir, ha realizado procesos de mejoramiento de diversas áreas, lo que ha
dejado a otras funcionando de manera diferente al resto de la compañía, el reto ahora se
encuentra en terminar de estructurar las áreas restantes, para poder así aprovechar todas las
capacidades corporativas. También deben unificarse políticas, procedimientos y canales de
comunicación tanto internos como de cara al cliente.
Estilo de Alta Gerencia: A través del amplio trabajo directivo y de la inclusión de todos
sus líderes en los objetivos organizacionales, la gerencia es altamente participativa, actualmente
en los cambios organizacionales, se delegan tareas a todos los miembros del equipo directivo y
de líderes de las diferentes áreas.
Énfasis Administrativo: En la actualidad Eficacia aún se encuentra elaborando esquemas
de reconocimiento y gratificación, se han realizado algunos reconocimientos individuales, sin
embargo, es importante fortalecer los esquemas de gratificación, de modo que se incentive la
Proyecto Orión 46
participación en el cambio organizacional. (Velasquez Vasquez, Quintero Quintero, Sanchez
Sanchez, & Burgos Campiño, 2010).
Mercado
Eficacia es hoy una de las compañías de suministro de personal con mayor
posicionamiento de mercado, cuanta con más de 280 clientes en Colombia, dentro de los que se
incluyen compañías del sector manufacturero, consumo masivo, telecomunicaciones y servicios,
para atenderlos, cuenta con 16 oficinas de atención y servicio, 630 profesionales y cerca de 32
mil empleados en misión. A su vez, su filial en Ecuador está en crecimiento estable y ha
posicionado la marca de manera efectiva.
En la industria de las empresas temporales la vacancia se duplica cada dos años y medio
aproximadamente, este incremento en el volumen, requiere que las organizaciones realicen
modificaciones en su estructura administrativa, de modo tal que mantengan y mejoren sus líneas
de servicio.
Esta vacancia, constituye entonces la fuente de crecimiento de las empresas de servicios
temporales, Eficacia, luego de un análisis realizado por sus directivos, esta apuntando sus
esfuerzos a ajustar su estructura para poder suplir las necesidades de los clientes, este aumento de
vacantes supone también esfuerzos adicionales para estar a la vanguardia, tales como:
• Aumentar el conocimiento del cliente
• Cumplir a cabalidad la promesa de servicio
• Lograr eficiencia operacional en la cadena de valor
• Alcanzar altos niveles de calidad y oportunidad de la información
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• Contar con información unificada para la toma de decisiones
• Reducir costos de operación y funcionamiento.
Este cambio integrado se inició en el año 2006 y a la fecha a transformado sus unidades
de negocio de manera exitosa, abriéndose campo en otras áreas del mercado que aún no
había explorado como la nómina, la selección de personal profesional y la asesoría de
marketing y mercado para el cuidado de la marca de sus clientes.
Cambio en la estructura organizacional de Talento y Soluciones
Eficacia S.A sabe y entiende que todas las variables anteriormente descritas deben ser
tenidas en cuenta para enfocar esfuerzos en lo realmente importante, que es crear cadenas de
mando estructuradas que permitan el desarrollo de su objeto social y plan estratégico, de una
forma clara, ordenada y eficaz, decantando así de gran manera las pérdidas económicas y
reputaciones a las cuales se pueden ver inmersos por la descomposición interna de su estructura.
Por tanto, este proyecto pretende evidenciar la necesidad de un cambio en la estructura
organizacional en una línea de negocio de la empresa Eficacia S.A. e identificar la estructura más
adecuada para permitir la evolución de su línea de servicios en una de sus unidades de negocio.
Como se mencionó en el marco teórico, todo este proceso de cambio, es básicamente lo
que se conoce como desarrollo organizacional, que es ese cambio planeado, que por su volumen
tiene un alcance global de la organización.
Este proceso requiere un programa educativo, que permita a los empleados ser formados
y evaluados en las nuevas prácticas empresariales, permitiéndoles resolver inquietudes y renovar
su confianza en la organización.
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El fin de la implementación de un proceso de desarrollo organizacional, siempre será
renovar, vitalizar, energizar, actualizar y activar las organizaciones, de forma tal que su
productividad incremente como resultado paralelo.
John Gardner, hace especial énfasis en la autorrenovación empresarial y plantea la
necesidad constante de no dejar envejecer la organización, usando el desarrollo organizacional
como método para aumentar la vitalidad, la creatividad y la capacidad de ajustarse a los cambios,
de modo tal que la organización se encuentre siempre a la vanguardia de sus competidores.
(Gardner, 1965)
Diagnóstico organizacional
Actualmente la unidad de negocio de T&S tiene los más bajos porcentajes de
cumplimiento en servicio y esto afecta directamente la fuga de ingresos de la compañía, toda vez
que los clientes no sienten a la compañía como un aliado confiable y sostenible.
La línea de negocio de talento y soluciones se creó para brindar a los clientes servicios
estratégicos y de gestión, que abarcan las áreas de talento humano y procesos administrativos
como formación y desarrollo, liquidación de nómina, selección de personal especializado y el
suministro de personal de líneas especializadas.
En este momento las capacidades corporativas hacen parte de la propuesta de valor. La
experticia se encuentra en la capacidad y no en la línea de negocio. La capacidad corporativa no
tiene relacionamiento directo con el cliente.
Por lo anterior el ciclo de prestación de servicio es escalonado entre el negocio y las
capacidades corporativas, lo que genera ampliación de los tiempos de atención de cara al cliente
y en la actualidad el 56% de los clientes presenta insatisfacción con los servicios prestados.
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Como se aprovecha la capacidad corporativa, muchos de los roles que intervienen en el
servicio no son expertos en la prestación del servicio del negocio, por tanto, generan impactos
operacionales, que al final, el cliente no asume, generando así fuga de ingresos. La fuga de
ingresos actual de la unidad fue de $ 3.466 millones en el 2017.
Los perfiles creados para los clientes no están ajustados a la realidad del mercado laboral,
por lo que se generan altos índices de rotación.
No se tiene claridad sobre los requerimientos de los clientes, el 44% de los mismos son
modificados posterior a la ejecución. Esto genera además que los servicios cobrados no
correspondan a los prestados y que se generen cobros adicionales por los ajustes realizados en
pagos de nómina y seguridad social.
El 51% de las facturas emitidas son para solicitud de anulación ó aclaración y los
reprocesos operacionales generan aproximadamente $ 2.236 millones al año de desfase en el
presupuesto.
Se encuentran inequidades en las capacidades de cada rol y, los indicadores de
desempeño están orientados al proceso y no a la promesa de servicio.
Planteamiento del problema
Como estudiantes de la facultad de ciencias económicas y administrativas de la
Universidad Cooperativa de Colombia S.A, se ha enfocado esta investigación al “diseño
organizacional”, considerando que va en línea con los cambios previos realizados por la
organización en otras unidades de negocio y, que es, además, el mecanismo para aprovechar de
manera eficiente las capacidades corporativas existentes y a su vez, cumplir con los objetivos
organizacionales.
Proyecto Orión 50
Esta investigación nace de la necesidad de modificar la capacidad corporativa de la línea
de negocio de “Talento y soluciones”, de la empresa Eficacia S.A, para hacerla sustentable,
eficiente y contribuir con la disminución de la fuga de ingresos que presenta la compañía por esta
unidad de negocios actualmente.
A través de esta investigación se busca determinar cuál es la estructura
organizacional más adecuado para la operación de la línea de negocio. La unidad de negocio a
afectar, es Talento y soluciones, línea de negocio que se encarga de los servicios de BPO con
personal especializado en el frente operacional del cliente.
Formulación del problema
Para el desarrollo de esta investigación, es necesario plantear dos cuestionamientos
orientados a dos frentes organizacionales, la cultura organizacional y el desarrollo
organizacional.
Con respecto a la cultura organizacional, es necesario preguntarse ¿Por qué se
transforman las organizaciones? Esto con el fin de mitigar la incertidumbre que generará dicho
cambio en la estructura de la unidad de talento y soluciones.
Con la respuesta a esta variable se podrán plantear y justificar los objetivos del proyecto e
identificar el costo beneficio de cada uno de los objetivos específicos.
Frente a la cultura organizacional, es necesario plantear a los altos directivos el
cuestionamiento de ¿Qué se quiere lograr con esta transformación? Y ¿Cómo se logrará la
transformación? de manera tal que se estructuren planes de trabajo, que incluyan las necesidades
manifiestas para cumplir con los mismos en cuanto a herramientas, recursos físicos, tecnológicos
y económicos.
Proyecto Orión 51
Con la resolución de los cuestionamientos anteriores, enfocaremos el desarrollo de la
pregunta problema de esta investigación: ¿Cuál es la estructura organizacional más adecuado
para la línea de negocios de Talento y Soluciones?
Objetivos
“Diseñar una estructura organizacional para el área de Talento y Soluciones, que
garantice la prestación del servicio, focalizado en alcances nacionales y zonales, que compartan
la capacidad corporativa en sus diferentes frentes”.
Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual.
Plantear las actividades operacionales requeridas para la prestación del servicio.
Determinar los roles necesarios para el aseguramiento del proceso de Talento y
Soluciones y todos sus BPO.
Diseñar los indicadores de desempeño de los diferentes roles que garanticen el
seguimiento de todos los frentes del proceso.
Justificación
El aumento en las contrataciones de personal temporal en los últimos años, tiene como
factor común el alivio que genera en las organizaciones clientes en temas como el reclutamiento,
la selección y la contratación, ya que las firmas especializadas buscan con mayor brevedad y
bajo su administración a personal idóneo para el cargo, incluso cuando ello signifique un costo
más elevado para la empresa cliente, ya que la administración de personal hoy día exige apegarse
Proyecto Orión 52
a la reglamentación y normatividad laboral vigente, que como es apenas entendible, la mayoría
de empresas desconoce o carece de estructura adecuada para soportarla.
Con la prestación del servicio de las empresas temporales, se trasladan todos esos riesgos
al tercero y les permite a las organizaciones clientes concentrarse en el negocio. En el diario The
Economist, Peter Drucker menciona que las empresas de servicio temporal aportaron al mundo
laboral el cambio entre lo que se conocía como sentido de pertenencia, por el concepto de
compromiso (Drucker, 2001).
En Colombia, según cifras del DANE en el 2005 aproximadamente 250 mil trabajadores
al año se contratan a través de empresas temporales. (Ver Anexo 1). Este número tiene la
tendencia a duplicarse cada dos años y medio aproximadamente.
Las empresas de servicios temporales ofrecen todas las garantías normativas a los
empleados como su salario, prestaciones económicas, pagos de seguridad social y cumplimiento
de normas de SSTA. Además, brindan al cliente la posibilidad de tener la subordinación directa
de los trabajadores, dependiendo el tipo de contrato establecido para ello, en su mayoría, la
gobernabilidad es de la empresa de servicios temporales y la subordinación en operación está
dada por la actividad que desarrolle cada trabajador.
Esta industria, se ha constituido como un ente primordial para la evolución del recurso
humano y el empleo, adaptándose cada vez más a la economía dinámica que tiene el país en la
actualidad.
La pertinencia de este proyecto es de origen práctico, dado que los cambios a
implementar afectan directamente la estructura organizacional actual, modificando así los rangos
jerárquicos y los roles de trabajo de los diferentes frentes operacionales.
Proyecto Orión 53
Por lo expuesto anteriormente, se puede observar que el mecanismo de crecimiento de la
organización no es estructurado, ni transversal, ni se comporta como las organizaciones usuales,
el crecimiento es específico, se da por áreas y grupos de trabajo; es especial el área comercial,
que como método de respuesta a las necesidades de los clientes ha incrementado notoriamente en
los últimos años, sin tener como base un crecimiento inteligente.
El sector de servicios temporales, tiene un ritmo tan acelerado de cambios y con una
especificidad tan alta, que se hace necesaria la conformación de grupos interdisciplinarios para la
prestación de servicio de cara al cliente, por tanto la creación de BPO´s fue necesaria en el
proceso de cambio organizacional, y, con el mismo objetivo se hace necesaria la creación de
estructuras organizacionales diferentes para cada unidad de negocio con el fin de brindar una
asesoría, y acompañamiento en el servicio post venta, que les permita consolidarse como un
aliado confiable, eficaz y sostenible en el tiempo.
El mayor reto, es dejar atrás el paradigma de áreas convencionales de trabajo y
estructuras líneas de este tipo de organizaciones y, adaptarse a una estructura más liviana, que
logre agilidad, libere las capacidades corporativas de trabajo (áreas de apoyo al proceso) y
permita cerrar las brechas que hoy se presentan en los siguientes aspectos:
• Fuga de ingresos por cupos vencidos de $3.466 millones para el año 2017.
• El 56% de los clientes presenta insatisfacción en la prestación del servicio por
incumplimiento en la promesa de valor. (oportunidad y calidad en el cubrimiento de
perfiles).
• La satisfacción del perfil está en el 3,5 actualmente, medido en una escala de 5.
Proyecto Orión 54
• El 51% de las facturas emitidas por conceptos de TH y ALA son solicitadas para
anulación/Aclaración retrasando el ciclo de efectivo. (La política de ciclo de efectivo es a
30 días).
• La facturación de la provisión se logra solamente en un 82%.
• Reprocesos operacionales que generan aproximadamente $ 2.236 millones adicionales en
el año 2017.
Implementación del proyecto de transformación
La unidad de negocios de Talento y soluciones tiene a su cargo los BPO de la compañía,
que son: formación y desarrollo, liquidación de nómina, selección de personal especializado y el
suministro de personal de líneas especializadas.
La estructura organizacional de cada unidad de negocio, se nombra de acuerdo a una
constelación, esto por definición de la gerencia general y haciendo alusión al significado de cada
una de ellas, para esta ocasión, usaremos el nombre de la constelación Orión, por ser el cazador
y apuntar directamente al objetivo. Lo que va muy de la mano con lo que hace la unidad de
negocio, ya que el servicio que presta va enfocado en un frente especializado específico.
El proyecto Orión, busca medir la relación que hay entre la estructura administrativa con
la cual se atiende hoy la operación, y, la definición de roles en frentes de trabajos específicos,
que se orienten, tanto al resultado final de compañía, como al compromiso y bienestar de todos
los trabajadores en misión de la unidad de T&S.
Se pretende abordar la teoría administrativa considerada relevante para el caso, de modo
tal que se defina una estructura organizacional de acuerdo con el tipo de organización y se
Proyecto Orión 55
compruebe qué a través de la nueva estructura organizacional, se garantizará el cierre de las
brechas que se han mencionado anteriormente en la justificación de la investigación.
Esta investigación será de tipo descriptivo, para que al final podamos determinar la
relación entre las variables estructura organizacional-gerencia del servicio.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVA
Según el
enfoque
Cualitativa: Determinar la respuesta de los individuos ante el cambio en la
estructura administrativa, con el fin de evaluar el cumplimiento y ajuste al
perfil requerido en el nuevo rol a ejercer.
Cuantitativa: Se evaluarán los resultados obtenidos con la prueba piloto
en cuanto a aspectos específicos como: satisfacción de clientes, fuga de
ingresos, facturación de la provisión y sobre costos operacionales.
Según la
recolección de
datos
Fuentes primarias: La fuente primaria usada es la observación, para llegar
a conocer situaciones y comportamientos predominantes, en el desarrollo
diario de las actividades.
Fuentes secundarias: Se tomará la investigación de diferentes autores,
para determinar las teorías a aplicar en el caso de estudio.
Se realizarán experimentos a través de la implementación del cambio a
nivel zonal, en las zonas de menor impacto en la operación.
A través de la selección de la información a usar, la capacitación de los
líderes de proyecto en cuanto a la estructura organizacional actual, la
Proyecto Orión 56
Generación de
planes de
acción
ejecución de roles y las teorías a aplicar para la construcción de una nueva
estructura organizacional para la unidad de negocio de T&S.
La información será analizada versus los resultados financieros y
administrativos del año anterior (2017), y se identificarán los resultados
con el cambio en la estructura administrativa y los niveles de servicio de
otras unidades de negocio, para predecir el impacto que tendrá sobre T&S.
Los resultados se analizarán mes a mes, para determinar si la ejecución de
los roles se ajusta al esperado, determinando así el ajuste al perfil requerido
y a la formación necesaria de los involucrados para alcanzar los objetivos
trazados.
Modelo de Adaptación
Con base en la teoría anteriormente vista, se realizó un análisis de los modelos expuestos
y su relación con la visión organizacional y con los objetivos planteados, encontrando que
ninguno se ajusta totalmente a la cultura organizacional de Eficacia S.A, por tanto se realizó un
análisis de características específicas de cada uno de los modelos, como se muestra a
continuación, optando por la opción de aplicar las mismas a la organización de manera tal que se
use un híbrido entre los modelos analizados para el cambio.
Lo que se hará entonces, es tomar los aspectos de impacto de cada modelo y
desarrollarlos a través de la implementación del proyecto Orión.
Proyecto Orión 57
Diseño de la estructura organizacional de Talento y Soluciones
La unidad de negocios de Talento y soluciones tiene a su cargo los BPO de la compañía,
que son: formación y desarrollo, liquidación de nómina, selección de personal especializado y el
suministro de personal de líneas especializadas.
Dentro de cada BPO, existen actualmente los siguientes roles:
• Coordinador
• Ejecutivo de Cuenta
• Analistas de operación
Estos roles son de alcance Zonal, por tanto, cada zona se encarga de la negociación de
servicio con cada cliente y a su vez de la administración de personal de estos.
Gráfico 10. Comparativo de tres modelos de cambio clásicos
Proyecto Orión 58
Lo anterior ha abierto una gran brecha con los clientes, debido a que en cada zona se le
ofrece un servicio diferente, se manejan diferentes tiempos de respuesta y se entrega una
información diferente sobre los procesos administrativos como facturación, pagos de nómina o
ANS.
Para ello se trabajará en la modificación de la estructura administrativa, a través de la
especialización de las labores en dos frentes de atención: gestión integral de talento humano y
gestión administrativa.
La estructura organizacional de prestación de servicio con contacto directo con el cliente,
se focalizará por alcance nacional y alcance zonal y compartirá responsabilidades con la
capacidad corporativa.
Gestión integral del talento humano.
El personal que se contrata en misión, no tiene el mismo acompañamiento de parte del
área de recursos humanos, que aquellos que son contratados como planta administrativa, por
Gráfico 11. Estructura Actual Talento y Soluciones
Proyecto Orión 59
tanto, se hace necesario crear dos roles de frente a la operación con actividades de gestión
humana, estos serán ejecutivo de gestión humana y gestor del talento humano.
La definición del rol de ejecutivo de gestión humana, será de alcance nacional y se
encontrará ubicado físicamente en la zona dueña del negocio, dentro de su rol deberá
garantizar la administración y ejecución óptima de los procesos de gestión humana, asegurando
el cumplimiento de todos los requisitos legales y aportando a la gestión de talentos a través de la
disminución de rotación del personal.
La definición del rol de gestor de talento humano, será de alcance zonal y se
encontrará ubicado físicamente en la zona dueña del negocio, dentro de su rol deberá
garantizar la selección de los colaboradores asegurando el cumplimiento de todos los requisitos
legales y aportando a la gestión de talentos a través de la disminución de la rotación de personal
en la zona de prestación de servicio.
Gestión administrativa.
La unidad de negocio de Talento y soluciones, ha venido aumentando su carga
operacional durante el último año, por tanto, este crecimiento desmedido, ha traído
consecuencias negativas que no se han mitigado y hoy día, los clientes sienten el proceso como
una carga que deben nivelar y no como un aliado estratégico, desde este frente buscaremos dar
respuesta oportuna a los requerimientos del cliente referentes a la prestación del servicio a través
de dos roles, estos son: Gestor de operaciones y gestor de servicio.
La definición del rol de gestor de operaciones, será de alcance nacional y se
encontrará ubicado físicamente en la zona dueña del negocio, dentro de su rol deberá
garantizar la administración, ejecución y gestión de las actividades operacionales requeridas para
Proyecto Orión 60
la prestación del servicio: Admón. de novedades de personal, Atención a colaboradores, admón.
de los recursos del servicio, facturación del Servicio y admón. Presupuestal.
La definición del rol de gestor de servicio, será de alcance zonal y se encontrará
ubicado físicamente en la zona dueña del negocio, dentro de su rol deberá garantizar ejecución
y gestión de las actividades operacionales requeridas en la zona de prestación del servicio.
Aplica de manera transversal para toda la zona.
Capacidad corporativa desde vinculación.
Para esta estructura organizacional se involucra al proceso de vinculación como parte de
la prestación del servicio. Desde la capacidad corporativa de vinculación se realizará contacto
permanente con el cliente para garantizar el seguimiento y la retroalimentación de la prestación
del servicio, para implementar estándares de operación en reclutamiento, Selección y
contratación.
Capacidad corporativa desde compensación.
Para el proyecto Orión, se compartirá el alcance entre el proceso de compensación
salarial, conexión operacional y gerencia de servicio, con el fin de garantizar estándares de
operación, esquemas de control y seguimiento para la compensación de los trabajadores, así
como la ejecución del servicio a cabalidad.
Capacidad corporativa desde la unidad de negocio.
Para este proyecto, la gerencia de servicios será integral en las zonas dueñas del negocio
y desde allí se garantizará el apoyo e intervención del ciclo de efectivo, así como la aprobación
de los servicios prestados y la nómica cargada al personal en misión.
Proyecto Orión 61
Para esta ejecución se tendrá el rol de Coordinador de talento y soluciones, cuyo alcance
será zonal y se encargará de garantizar el cumplimiento de la propuesta de valor de T&S
asegurando la fluidez en la estructura administrativa de vinculación de colaboradores para el
ingreso de nuevos clientes y mantenimiento de la base instalada.
Reentrenamiento, Formación y Desarrollo
Teniendo en cuanta que el proceso a realizar afecta directamente la estructura, por tanto,
los roles y responsabilidades cambiarán drásticamente, para el desarrollo de este proyecto, se
usará en los individuos el modelo de Adkar.
Como se mencionó en el marco teórico, el modelo de Adkar, es una herramienta de
transformación individual, que representa cinco hitos (tareas de duración cero, que representan el
avance o logro dentro de un proyecto) que la persona debe lograr para realizar una
Gráfico 12. Nuevo nivel de Reporte T&S
Proyecto Orión 62
transformación exitosa, basándose en el acompañamiento permanente de los líderes para ayudar
a sus equipos a entender, aceptar y adoptar el cambio.
Presentación de la nueva estructura organizacional, Se inició el proceso de
transformación con la comunicación formal del proyecto, enseñando a los colaboradores de
manera práctica la situación actual de la unidad de Talento y Soluciones, asignando un nombre
acorde con las políticas y proyectos organizacionales, el lema del proyecto Orión se presentó
como:
Se procedió a dar respuesta a los cuestionamientos realizados en la formación del
proyecto, con el fin de manejar una comunicación clara y directa y de establecer un nivel de
compromiso de los implicados con el desarrollo del proyecto.
¿Para qué nos transformamos?, se resaltaron los siguientes ítems dentro del desarrollo de
la presentación:
Gráfico 13. Presentación Proyecto Orión #1
Proyecto Orión 63
Premisas del Piloto, durante la presentación, se realizó una amplia exposición de los que
el nuevo diseño organizacional pretendía abarcar, de modo tal que se aclararan las dudas y
rumores generados respecto a disminución de la planta de personal, cambios de cargos, roles y
tareas y se dio a conocer las dos modificaciones fuertes realizadas en la estructura, vistas
anteriormente y enumeradas a continuación:
Durante la presentación del proyecto, se realizaron actividades encaminadas a reforzar la
cultura organizacional y a invitar al personal involucrado a retarse en esta nueva etapa de la
compañía, con el fin de tener siempre equipos de alto desempeño.
Planes de evaluación, proyección y entrenamiento individual, en esta fase del proceso
se inició la evaluación de la estructura anterior, que como vimos tenía roles, tareas y alcances
Gráfico 14. Presentación Proyecto Orión #2
Gráfico 15. Premisas del Proyecto Orión
Proyecto Orión 64
diferentes, este proceso inició con los líderes de cada zona, a los cuales se les realizó una
medición de liderazgo 360°.
Este instrumento de medición, refleja las percepciones de las personas de su entorno y
sirve como base para establecer el desarrollo de competencias de los líderes. Se realizaron
diferentes talleres de líderes en los que se estableció este instrumento como una
Retroalimentación, vista como un regalo a través del cual se tenían conversaciones transparentes
y constructivas.
El modelo de liderazgo usado por la organización es el DML 360° (dirección,
movilización y logro), permite una medición de competencias de liderazgo, que consolida las
percepciones de diferentes personas como son: el jefe, pares y colaboradores, quienes
desempeñan cargos variados, y a su vez, le permite realizar un proceso de autoevaluación que, en
comparativo, le permite analizar como es percibido su comportamiento.
La valoración está compuesta por una serie de preguntas, las cuales corresponden a
atributos personales propios del líder (el líder como persona) y a los procesos del modelo como
son, su capacidad de dirección, movilización y logro.
Los alcances de la evaluación de liderazgo DML 360°, luego de realizada la encuesta
anual de liderazgo, fueron los siguientes:
• Elevaron conciencia del impacto que genera un líder en su entorno y permitieron
contrarrestarlo con la valoración de sí mismo.
• Se identificaron fortalezas para reforzarlas y las debilidades para convertirlas en
oportunidades de crecimiento y desarrollo.
• Motivaron a las personas a mejorar su desempeño e involucrarse con los objetivos
de la organización.
Proyecto Orión 65
• Propiciaron conversaciones y espacios de retroalimentación en todas las
direcciones.
• Establecieron planes de desarrollo de competencias individuales y colectivas.
Una vez realizada la retroalimentación del proceso de evaluación de líderes, se procedió a
establecer los mejores resultados obtenidos, para que dichas personas participaran como
evaluadores en el proceso de selección de un nuevo cargo llamado “desarrollador de
estructuras”. Si bien este rol, no hará parte de la estructura de Talento y Soluciones, será en
adelante la persona que se encargará de liderar los procesos de cambio dentro de la estructura
organizacional.
El rol de desarrollador de estructuras, tendrá como objetivo aportar a la rentabilidad de
Talento y Soluciones y a la satisfacción de sus clientes, por medio del desarrollo de equipos de
alto desempeño que apalanquen los resultados esperados.
La formación se realizó a través de cursos virtuales, talleres presenciales y el uso de
sistemas de información, dando como resultado la formación del 41% de los colaboradores,
sumando en promedio por persona 16 horas de formación.
Hubo formación especializada de 11.497 colaboradores, que corresponden a 84.754
horas, en temas como actitud y superación, finanzas personales, tecnología de mercados, actitud
comercial, marketing experiencial y habilidades comerciales.
A su vez, se estableció el modelo de desarrollo de colaboradores a través de la grilla de
talentos, una herramienta de evaluación del desempeño que permite evidenciar resultados
individuales, de manera que luego del proceso de formación, se permita medir el avance del
colaborador con respecto a los objetivos organizacionales y a la cultura organizacional, cabe
Proyecto Orión 66
aclarar que este es un instrumento de medición constante, debido a que las mediciones de
desempeño deben realizarse mínimo dos veces en el año.
Esta herramienta, fue muy útil para la toma de decisiones con respecto ala adaptación del
personal a la nueva estructura organizacional, así como medir los nuevos roles, con respecto a su
antigüedad y a su adaptación a la cultura organizacional.
Con la información anterior, se procedió a evaluar a los colaboradores de la unidad de
Talento y Soluciones, durante los meses de agosto 2018 a febrero 2019, con los resultados
obtenidos, se distribuyeron nuevamente los roles de acuerdo con la nueva estructura y se
realizaron algunas promociones para la misma.
Gráfico 16. Grilla de talentos aplicada en el proyecto Orión
Proyecto Orión 67
Durante esta fase, también se realizaron los despidos definitivos del personal cuyos
resultados posteriores al proceso de formación y entrenamiento no fueron positivos o aquellos
quienes no demostraron ninguna adaptación a la cultura organizacional.
Diseño de Indicadores de Medición
Los indicadores de gestión cuantitativa la forma como se desarrollan las actividades de un
proyecto, buscando así la relación entre los objetivos y los resultados. (Herrera J. E., 2012).
Una vez finalizada la etapa de diseño organizacional, así como la formación y los
procesos de evaluación y asignación de roles correspondientes, se procedió con el diseño de los
indicadores de gestión que garanticen el seguimiento a todos los frentes del proceso.
Para tal fin, se diseñó un esquema de seguimiento formal a través de indicadores de
desempeño orientados a la propuesta de valor así:
Gráfico 17. Ejemplo evaluación Grilla de talentos.
Proyecto Orión 68
Coordinador de Talento y Soluciones
• Satisfacción en la instalación de T&S.
• Cumplimiento del modelo operacional.
• Cumplimiento de ANS de vinculación País.
Gestor de Talento Humano
• Cumplimiento de ANS de vinculación en la zona de prestación de servicio.
• Satisfacción del Perfil.
• Rotación no deseada de cuentas a cargo de la zona de prestación de servicio.
Gestor de Servicio
• Oportunidad en el cierre de SIS. (Sistema de Solicitudes Internas)
Ejecutivo de gestión humana
• Efectividad en el ciclo de vinculación. (Oportunidad Requisiciones, Calidad en
Requisiciones de personal, Oportunidad en la vinculación de colaboradores,
Satisfacción en el perfil)
• Cumplimiento de ANS/KPIS
• Rotación no deseada de cuentas a cargo.
• Cumplimiento del Margen de Contribución
Gestor de Operaciones
• Cumplimiento del Ciclo de Efectivo.
• Efectividad en el ciclo de Compensación Salarial. (Entrega de novedades, Retiros,
Paz y Salvos)
Proyecto Orión 69
• Oportunidad en resolución de SQR.
• Satisfacción de Colaboradores.
Resultados Obtenidos
Se dio inicio a la implementación del proyecto en una de las zonas con mayor número de
clientes correspondientes a esta unidad de negocio, la zona occidente (occidente del país),
interviniendo así 73 clientes de esta zona, de los cuales, ocho (8) eran cuentas agrupadas, es
decir, clientes con presencia en diferentes zonas del país, con diversas marcas comerciales de
producto.
Se estipuló como fecha final de la implementación del proyecto orión en todas las zonas
del país, el mes de mayo de 2019, por lo que a la fecha no se han realizado las mediciones
definitivas del proyecto. Los resultados que se presentan a continuación, tienen corte de
diciembre de 2018 y se basan en los pilares organizacionales establecidos por cultura.
Cuidado del cliente, se realizó la propuesta buscando la mejorarla satisfacción de los
clientes, enfocándose en la propuesta de valor real.
Crecimiento Inteligente, se buscaba disminuir el 50% de la fuga de ingresos por cupos
vencidos, es decir por vacantes que no se suplían dentro de los tiempos estipulados.
Cumplimiento Inicial Cumplimiento Esperado
3,5% 3,8%
Cumplimiento Inicial Cumplimiento Esperado
$ 114,7 M $ 57, 33 M
Proyecto Orión 70
Ciclo de Efectivo, Contemplaba mejorar el ciclo de efectivo a través del cumplimiento en
la facturación de la provisión.
Bien desde el principio, Busca mejorar la rentabilidad del negocio a través de la
reducción de costos y sobre costos operacionales en un 35%.
Mediante todo el proceso de diseño organizacional y la implementación anteriormente
descrita, también se lograron resultados adicionales con respecto a frentes de formación y
desarrollo, aumentando la productividad de la fuerza de ventas mediante estos programas de
formación; Se entregaron 14 mil usuarios formados, con un promedio de 4,4 en la efectividad del
conocimiento y con una satisfacción con respecto a la formación frente a su cargo del 4,6 en
promedio.
Se logró posicionar el proceso de externalización de la nómina, con un total de 78 mil
procesos de nómina al año, con una efectividad del 99,9% en el procesamiento de la misma.
Se potencializó el proceso de selección de acuerdo con las necesidades del cliente,
aumentando a 300 mil procesos de selección realizados en 2018, creando semilleros de
experticia, como procesos de capacitación para candidatos que den fortalecer alguna
competencia para ser presentados al cliente.
Cumplimiento Inicial Cumplimiento Esperado
82% 88%
Cumplimiento Inicial Cumplimiento Esperado
$ 55,39 M $ 36,01 M
Proyecto Orión 71
Por lo anterior, se puede concluir que le proyecto de diseño organizacional para la
estructura de Talento y Soluciones fue exitoso y contribuyó de forma positiva a los resultados
organizacionales del último año, siendo uno de los procesos de cambio de la organización más
exitosos en los últimos 5 años.
Proyecto Orión 72
Conclusiones
En un entorno altamente competitivo, es indispensable renovar las estructuras
organizacionales, con el fin de utilizar todas las capacidades corporativas existentes y reforzando
las mismas, para la consecución de los objetivos organizacionales.
Los cambios influencian a las empresas y les generan necesidades de redefinición y
construcción de nuevas estrategias.
Cualquier cambio afecta sustancialmente la estructura, por tanto, deberá ser planeado y
comunicado de manera transparente, buscando minimizar el impacto que causa un cambio, así
como permitiendo que los grupos de interés, se comprometan nuevamente con la organización,
su cultura y sus objetivos.
Eficacia, es un referente de cambios organizacionales y de diseño de estructura, toda vez
que se ha comprometido con su promesa de valor, utilizando todas las herramientas posibles para
mantenerse a la vanguardia.
Para ello, ha conformado un grupo interdisciplinar de colaboradores, altamente
calificados y con conocimiento sobre todo el flujo del proceso organizacional, que, apalancados
con expertos consultores en restructuración, le han brindado herramientas para afrontar los
cambios que le ha traído el entorno.
No se puede pensar en un punto de terminación o de fin, las metas de Eficacia, se definen
cada día, redibujando el camino cada día para mantener su promesa de valor.
Proyecto Orión 73
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