EJERCITO DE GUATEMALA CENTRO DE ESTUDIOS MILITARES

DEPARTAMENTO DE APLICACION DE ARMAS Y SERVICIOS

MANUAL DE ADMINISTRACION DE UNIDADES_______________________________________

TE-05-4

EL PRESENTE MANUAL FUE ELABORADO POREL DEPARTAMENTO DE APLICACION DE ARMAS Y SERVICIOS

DEL CENTRO DE ESTUDIOS MILTARES,PARA FINES DE INSTRUCCION.

REVISADO POR LA JEFATURA DE ESTUDIOSDEL CENTRO DE ESTUDIOS MILITARES

JALGV/ersl.

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I N D I C E

INDICE PAGINA

CAPITULO I:CONCEPTOS GENERALES: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5A. Punto de Vista sobre Comando y Administración . . . . . . . . . . . . . . 5B. Concepto de Administración emitido por el Estado Mayor de la

Defensa Nacional e n la Directiva No. 3-“L”-MRAJAE-I . . . . . . . . . 6C. Concepto de Administración Eficiente emitido por el Estado Mayor

de la Defensa Nacional en la Directiva No. 3-“L”-MARAJAE-I . . . . 6D. Concepto de Administración de Unidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

CAPITULO II:LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7A. La Función de Planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7B. La Función de Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20C. La Función de Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22D. La Función de Coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37E. La Función de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

CAPITULO III:LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48A. La Función de Establecimiento de Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 48B. La Función de Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48C. La Función de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49D. La Función de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49E. La Función de Mantenimiento de la Cooperación . . . . . . . . . . . . . 49F. La Función de Desarrollo de los Subordinados . . . . . . . . . . . . . . 50G. La Función de la Toma de Decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

CAPITULOS IV:ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE UN ADMINISTRADOR: . . . . . . . 52A. Que hay en un Hombre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52B. Donde comienza la Administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52C. Patrones Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53D. Esta usted Ascendiendo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53E. Planes y Planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55F. Será la Hora de un Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56G. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

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CAPITULO V:INSTRUCCIONES SOBRE ASPECTOS LOGISTICOS A NIVEL COMPAÑÍA 58A. Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58B. Trenes de la Compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59C. Factores que intervienen en el cálculo de las necesidades Combustible. 61D. Datos técnicos sobre capacidad de los depósitos de combustible y

el kilometraje por galón de cada vehículo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63E. Clasificación de las raciones de comida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64F. Tabla que indica la cantidad adecuada de víveres a proporcionar

diariamente por cada cien (100) hombres o fracción . . . . . . . . . . . 65G. Datos técnicos sobre las necesidades de agua (abastecimiento de agua) 66H. Datos técnicos sobre consumo probable de municiones en las dife-

rentes situaciones de combate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

CAPITULO VI:INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACION DE DOCUMENTOS, TAR-JETAS DE CONTROL Y TARJETAS DE RESPONSABILIDAD . . . . . . . 68A. Redacción y Ordenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68B. Identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

CAPITULO VII:GUIA SOBRE DIFERENTES ASPECTOS ADMINISTRATIVOS: . . . . . . . 70A. Parte de novedades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70B. Estado de Fuerza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70C. Manejo de Almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

- Tarjeta de Existencia en Almacen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71- Tarjeta de Responsabilidad Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

D. Empleo de las Tarjetas de Entrenamiento Individual . . . . . . . . . . . 73- Tarjeta Individual de Entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

E. Informe y Recomendación de Solicitudes de Licencias y Permisos . 76- Formulario de solicitud de permiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

F. Tarjeta de Record Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77- Formulario de la Tarjeta de Record Individual . . . . . . . . . . . . . . . . 78

CAPITULO VIII:PROCEDIMIENTO DE ENTREGA Y RECIBO DE UNIDADES: . . . . . . . . . 80A. Al momento de la entrega y recibo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80B. Al haber recibido la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

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CAPITULO IX:INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACION DE LIBROS DE CONTROLDE LAS UNIDADES: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83A. Identificación de Libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83B. Autorización de Libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84C. Definición y Modelo de Actas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : . . 86D. Definición y Tipos de Inventarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88E. Libro de Caja de la Unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91F. Rayado del Libro de Control de Armamento, Munición y Accesorios . 96G. Rayado del Libro de Control de Menaje, Equipo y Vestuario . . . . . . . 97H. Rayado del Libro de Control de Licencias y Vacaciones . . . . . . . . . . 98I. Rayado del Libro de Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99J. Rayado del Libro de Fatiga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100K. Rayado del Libro de Control de Donadores de Sangre . . . . . . . . . . . 101L. Rayado del Libro de Control de Hospital y Enfermería . . . . . . . . . . . 102M. Rayado del Libro de Control de Arrestados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103N. Rayado del Libro de Control de Descuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1040. Libro de Control de Altas y Bajas del Personal . . . . . . . . . . . . . . . . 105

- Rayado del Libro de Altas y Bajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

CAPITULO X:GENERALIDADES SOBRE PAN Y PON: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107A. Pasos para Elaborar o Desarrollar un PAN y PON . . . . . . . . . . . . . . 108B. Conceptos de PAN y de PON. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108C. Ejemplo de un PAN de una Compañía de Fusileros . . . . . . . . . . . . . 108D. Ejemplo de un PON de una Compañía de Fusileros en Operaciones 125

CAPITULO XI:TEMAS DE REFLEXION: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129A. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129B. Entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129C. Disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130D. Control y Administración Jerárquicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131E. Empleo Táctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132F. Bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132G. Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132H. Capitán: El Ejército confía en Usted . . . está su unidad en apresto . 133I. Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

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CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES

A. PUNTO DE VISTA SOBRE COMANDO Y ADMINISTRACION:

Es muy importante que desde un principio todos los militares que se dedican al estudio de la administración, comprendan cláramente la diferencia que hay entre comando y administración.

1. Comando y Administración :

Antiguamente, la palabra “administración” no se usaba mucho en el Ejército. Hoy día “administración” se usa con frecuencia como sinónimo de comando. Ambas palabras implican funciones de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control del elemento humano, de los fondos monetarios, los materiales y las instalaciones que contribuyen al cumplimiento de misiones o tareas asignadas.

No obstante, “comando” implica mayor responsabilidad y autoridad que “administración”.

2. Comando :

Es la autoridad que ejerce legalmente un comandante del servicio militar sobre sus subalternos, por virtud de su grado o posición. El comando comprende la autoridad y responsabilidad para utilizar eficázmente los recursos disponibles en el planeamiento, organización, dirección, coordinación y control de las fuerzas militares en misiones asignadas; comprende también la responsabilidad en cuanto a salud, bienestar, estado de ánimo y disciplina del personal a su cargo.

3. Administración :

Es el proceso de establecer y lograr objetivos para cumplir con las responsabilidades. La administración consta de aquellas actividades contínuas de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control del uso del elemento humano, de los fondos monetarios, los materiales e instalaciones que contribuyen al cumplimiento de misiones y tareas asignadas. La administración es inherente al comando, pero no incluye una autoridad y responsabilidad tan amplias como un comando.

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B. CONCEPTO DE ADMINISTRACION EMITIDO POR EL ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL EN LA DIRECTIVA No. 3-“L”-MRAJAE-I:

Es el gobierno y cuidado de las necesidades materiales del Ejército, en especial la alimentación y sostenimiento de las tropas y el manejo de fondos que por persona y material emplean las fuerzas militares.

C. CONCEPTO DE ADMINISTRACION EFICIENTE EMITIDO POR EL ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL EN LA DIRECTIVA No. 3-“L”-MRAJAE-I:

Es el procedimiento genérico y honesto de hacer un adecuado uso de los recursos confiados a su cuidado especialmente humanos, materiales, equipo y fondos, haciendo que produzcan o alcancen su vida útil tal como está previsto ejerciendo control al máximo por los comandantes a todos los niveles.

D. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE UNIDADES:

Es la aplicación de los fundamentos de la administración eficiente a nuestra unidad.

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CAPITULO II

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

La gestión administrativa hace uso de hombres, dinero, materiales y facilita el cumplimiento de la misión; las funciones administrativas forman la acción administrativa de la unidad. Estas funciones están indivisiblemente interrelacionadas y el proceso administrativo es un patrón de contínuo cambio; evolución es un ciclo de funciones; es raro que la administración desempeñe sólo una función a la vez.

Las cinco funciones administrativas son:

PlaneamientoOrganizaciónDirecciónCoordinaciónControl y Supervisión

A. LA FUNCION DE PLANEAMIENTO:

1. Introducción: Un ex Kipling dijo:

Junto a mí tengo como sirvientes seis hombres honrados quienes me enseñaron todo lo que se.Sus nombres son donde, que, cuando, porque, como y quién.

Estos sirvientes no murieron con Kipling. Están actualmente vivos entre nosotros y le servirán a cualquier hombre que cultive su amistad; no se corre peligro alguno cuando se dice que para tener éxito en una empresa un hombre debe poder dominarlos. Esto es particularmente cierto en el campo de la administración, en donde el éxito del dirigente depende de su conocimiento sobre el rumbo de su organización, lo que se debe hacer, cuándo debe hacerse, por qué debe hacerse, cómo puede hacerse mejor y quién debe hacerlo.

Hemos dicho que la administración es el proceso mediante el cual se establecen y alcanzan objetivos para llevar a cabo las misiones. Esta definición implica que la autoridad superior debió determinar un objetivo y que los individuos responsables deben hacer uso de él como base para establecer los objetivos de sus segmentos en la organización.

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La administración como proceso puede ser aplicada a todos los niveles de cada una de las organizaciones y los dirigentes tienen funciones específicas que cumplir. Viéndose desde el punto de vista analítico, estas funciones de administración generalmente consisten en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo de otros. En una agencia operativa, estas funciones pueden ser identificadas independientemente aunque no pueden existir por separado. En el planeamiento se debe tomar en cuenta la organización; en sentido inverso, en la organización es necesario el planeamiento – la relación y dependencia mútuas ata juntas todas las funciones administrativas. En este aspecto existen dos hechos definitivos que podemos considerar: Debe haber un plan para ejecutar la acción y el planeamiento proporciona las bases para las demás funciones administrativas.

El planeamiento es el factor básico principal de todas las funciones de administración, ya que tiene que ver con la selección de cursos de acción entre cursos alternativos para la organización en general y para cada elemento y persona implicados. No sólo es el planeamiento una función básica para todos los dirigentes en todos los niveles de la organización sino que las demás funciones directrices dependen de él. El dirigente organiza, dirige, coordina y controla a fin de alcanzar los objetivos de acuerdo con el plan instituído.

2. Principios de Planeamiento :

La naturaleza esencial de planeamiento puede comprenderse mejor si observamos los cuatro principios básicos que se dan a continuación: La contribución a los objetivos; la primacía del planeamiento; lo extensivo del planeamiento y la eficacia de los planes.

a. La contribución a los objetivos: Cada plan y sus resultados deben contribuir a la consecución de los objetivos de la organización. Este principio emana de la naturaleza de la organización, el cual existe para la consecución de empresas colectivas. Sin dar la importancia a sus características, mediante un buen plan alcanza el objetivo.

Los planes por sí solos no pueden hacer que una empresa sea fructuosa. Es necesario la acción si la organización debe funcionar eficientemente. Los planes pueden, sin embargo, predecir qué acciones nos servirán para alcanzar el objetivo final, cuáles nos alejan de él, cuáles se equiparan mutuamente y cuáles no serán de consecuencia alguna. El planeamiento directriz está dirigido hacia las operaciones coordinadas para alcanzar los resultados deseados. Sin planes las acciones son solo actividad que posiblemente producirán confusión.

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b. Primacía del planeamiento: Aunque todas las funciones de administración están relacionadas entre sí, el planeamiento establece los objetivos necesarios para los esfuerzos colectivos. También debe hacerse planes para alcanzar estos objetivos antes de que el dirigente se percate del tipo de relación y de personal que necesita la organización, del método y grado de dirección que éstos requieren y el tipo de control que sea el más ventajoso.

El planeamiento y el control son inseparables a éstos, algunos expertos en administración le han llamado los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede ser controlada, ya que controlar es mantener a los subordinados en curso corrigiendo los desvíos de los planes. El intento por ejercer control sin planes carece de sentido; los subordinados no pueden llevar a cabo lo ordenado por el dirigente si ellos desconocen sus deseos; los planes, por lo tanto, establecen las normas de control.

c. Abarcadura del planeamiento: Aunque las funciones directrices se extienden a todos los trabajos directivos, lo extensivo del planeamiento requiere recalque especial. El planeamiento es responsabilidad de cada uno de los dirigentes, aunque el carácter y extensión de su planeamiento varía de acuerdo con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes del superior. Es caso imposible limitar su área de elección al grado que limite la discreción personal y a menos que él tenga que ver con cierta función de planeamiento no será realmente un dirigente.

El dirigente, debido a su autoridad y posición en la organización puede planear mucho más o puede formular planes más importantes que otro, o puede también ser que el planeamiento efectuado por un dirigente sea mucho mas básico y aplicable a una porción mayor de la organización que el de otro. Sin embargo, todos los dirigentes del Ejército – desde el general al supervisor de primera línea – deben formular planes. En realidad un factor principal en el éxito de un supervisor, es su habilidad para el planeamiento.

d. Eficacia de los planes: Un plan es eficaz si mediante él se alcanzan los objetivos sin que sobrevengan consecuencias funestas. Algunas veces un plan contribuye al logro de los objetivos pero a un precio sumamente alto en mano de obra, moral, dinero y materiales.

3. Por qué elaboramos planes :

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a. Las definiciones de planeamiento y de un plan describen sólamente el proceso y el producto del planeamiento; ellos no definen la mecánica del proceso ni mencionan las fuerzas que nos impulsan a formular los planes y restringir nuestro planeamiento. Estas fuerzas limitativas e impulsoras las determinan el tamaño, el tipo de operación, las personas involucradas, los medios y los materiales necesarios y disponibles. Para las actividades sencillas y rutinarias, tales como el planeamiento de nuestra recreación personal del mañana, la fuerza iniciadora es el deseo personal limitado solo por cosas como la distancia, las finanzas y el tiempo.

b. La respuesta al “por qué formulamos planes” como individuos o como organismos puede darse de la siguiente manera: “El planeamiento es esencial al funcionamiento eficaz de cualquier actividad”. Sin planeamiento sobreviene el derroche y la confusión. El personal militar planea sus actividades debido a que se le ordena específicamente que lo hagan para alcanzar un propósito específico, (directamente o indirectamente) debido a que son responsables de ciertas operaciones o actividades y el sentido común exige que deben formularse planes a fin de que el trabajo continúe sin obstáculo alguno.

Un requisito directo para el planeamiento sería el caso del oficial de personal de una unidad, a quien se le ha asignado la tarea de establecer un programa de adiestramiento para el personal de oficina. Aquí se presenta un requisito específico y directo para que este oficial formule un plan para una actividad que está fuera del ámbito normal de operaciones y que posiblemente no es responsable de supervisar personalmente. Regularmente él debe, como función normal, cerciorarse de que el trabajo corriente de la oficina de personal se efectúe sin obstáculo alguno y de manera eficiente. Esto, por supuesto entraña la necesidad indirecta de planear las actividades de sus subordinados.

4. ¿Cómo formulamos el plan ?

Si un plan es un curso de acción proyectado y el planeamiento es el factor que decide con antelación lo debe hacerse, entonces debe haber un punto inicial y guías para desarrollar tal plan. Para decidir sobre el mejor curso de acción es necesario estudiar y evaluar todas las circunstancias conocidas y considerar los cursos de acción alternativos.

El planeamiento consta de dos fases:

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La primera es la determinación de todos los factores que podrían afectar la operación propuesta (en el ámbito militar, esto se conoce como la apreciación de la situación).

La segunda es la preparación del plan en sí.En la fase de determinación se dispone de dos herramientas específicas de administración:

a. Pronóstico: El pronóstico es mirar hacia delante. Este es el procedimiento de juntar y analizar datos que ejercerán influencia sobre las acciones en una situación probable. El pronóstico es una declaración de las condiciones o eventualidades que ejercerán influencia sobre las acciones en tiempo futuro. Sin embargo, pronóstico no quiere decir alcanzar el objetivo ni este tampoco recomienda un curso de acción en particular.

1) El pronóstico es necesario tanto con antelación al planeamiento como con éste. Asumamos que usted dirige una organización de adiestramiento del Ejército, la autoridad superior ha pronosticado (planeado) que su organización tendrá 1,000 hombres que adiestrar en cierta especialidad de ocupación militar durante un año fiscal en particular (lo que debe hacerse y cuando debe hacerse). En este momento usted debe empezar a desarrollar la primera fase del planeamiento; esto es, recopilar datos sobre tales asuntos como las instalaciones y medios disponibles y los requisitos para obtener personal, instructor y abastecimientos, analizar y evaluar los datos recopilados y finalmente determinar los factores que mayormente ejercerán influencia directa sobre el adiestramiento. De estas acciones usted derivará sus propios pronósticos, la base de su planeamiento para la culminación de su misión de adiestramiento.

2) El desarrollo de un pronóstico y el proceso que se sigue para alcanzarlo deben basarse sobre un análisis minucioso de la situación actual y de las necesidades proyectadas. Es valioso el estudio de los métodos que se emplearon en situaciones similares previas, al igual que el consultar con otros elementos que han hecho frente a tales problemas. Sin embargo, tales datos no son totalmente fidedignos. Uno siempre debe preguntarse si la acción pasada tuvo éxito o no a investigar y determinar si los cambios en el clima operacional o en las condiciones puede ejercer influencia en las operaciones futuras. Los recursos presentes y proyectados, los medios, el equipo y el potencial humano deben evaluarse, ya que cualquier pronóstico quedaría sin validez si los recursos no

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fueran adecuados. La información obtenida de la experiencia y las opiniones de otros no pueden presentarse escuetamente; éste debe analizarse minuciosamente e integrarse a otros factores. Algunas de las cosas que debían ser consideradas son los presupuestos proyectados o aprobados; los cambios probables o propuestos en los objetivos; las limitaciones de las instalaciones físicas; la producción o las capacidades de trabajo conocidas o calculadas y la posible disponibilidad de personal.

3) Al recopilar todos los datos y al terminar de analizar todos los deberes, el desarrollo del pronóstico se convierte en asunto de deducción y decisión. La cantidad de detalle en el pronóstico depende del alcance de éste último, aumentándose lo primero a medida que disminuye el alcance. El producto final, el pronóstico en sí, debe indicarse en términos sencillos tales como “la compañía A calificará el ejercicio de puntería con fusil de 250 reclutas durante el mes de julio”.

b. Política: Igualmente importantes en el proceso de planeamiento y necesarias durante la fase preparatoria son las estipulaciones de los límites de sector, las limitaciones o restricciones, los procedimientos y las guías dentro de las cuales se efectúa o debe efectuarse la operación. En términos militares éstas se conocen como políticas. Una política es una directriz amplia que guía a una organización hacia el logro de los objetivos, la decisión considerada por el director a fin de establecer una guía para las acciones futuras, o la autoridad escrita u oral que establece las contínuas acciones rutinarias. En el planeamiento se necesitan las guías para limitar el alcance y el grado de planeamiento. Mas tarde los elementos de la organización necesitarán estas mismas guías para alcanzar sus objetivos específicos. Como las políticas se formulan en sentido descendente hacia los elementos subordinados, éstas se limitan mucho más en su alcance y se hacen mucho más específicos sus detalles. La política en sí es la expresión del ejercicio de la función directriz del dirigente. Mientras que todo el personal puede recomendar adopción de nuevas políticas o cambios a las políticas antiguas cuando quiera que surja la necesidad, las decisiones las debe tomar el dirigente.

1) Las políticas de una organización enaltecen el objetivo. La meta podría expresarse en términos generales, lo cual tendría poco significado para los miembros de la organización. Sin embargo, las políticas traducen la meta en términos de interés directo al individuo. Las políticas permiten que se emprenda con mayor facilidad la meta, ya que ellas suplen las directivas generales para

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lograr la meta. Una buena política de organización se basa sobre un análisis minucioso de los objetivos de la organización; se expresa con precisión en términos sencillos. Es estable, flexible, comprensivo, complementario a la autoridad igual y suplementa la autoridad superior.

2) Hemos presentado los pronósticos y la política dentro de la fase preliminar del planeamiento. Aunque se presenta en orden de sucesión, el desarrollo actual del pronóstico y de las políticas no necesariamente sigue un orden. El desarrollo del plan, del pronóstico y de la política requiere acciones concurrentes y relacionadas entre si; en el desarrollo de cada uno de ellos llegamos a un punto en donde el otro se debe considerar a fin de que continúe la acción. Por ejemplo, hay diversas maneras de ofrecer adiestramiento a los reclutas en la puntería con fusil y la organización encargada de proporcionar tal adiestramiento necesariamente necesitará establecer el método que deba usarse. En el pronóstico, deberá darse consideración a la política de cómo proporcionará la organización tal adiestramiento; para el desarrollo de la política, uno debe conocer lo que se pronostica sobre tales cosas como la cantidad de personas que deban adiestrarse y el cuadro disponible; y para desarrollar el plan es necesario conocer tanto la política como el pronóstico. En el planeamiento no es absolutamente necesario que las acciones se ejecuten en orden lógico.

c. Lo esencial de una política: Además de servir como una guía para el planeamiento y como un medio de orientación para el nuevo comandante o miembro, la política proporciona las ayudas siguientes:

1) Ahorra tiempo, ya que no es necesario tomar las mismas decisiones más de una vez. La aprobación de proyectos principales y decisiones sobre asuntos excepcionales están registrados como política de la organización.

2) Indica las responsabilidades y autoridades aunque no las acciones operacionales fijas. La política es importante para la descentralización de la autoridad administrativa debido a que al seguirla los subordinados siguen la línea de un curso de acción aprobado.

3) Ayuda a garantizar la consistencia de acción. Ya que proporciona la base para el planeamiento, ayuda a mantener a todos los

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elementos de una organización en movimiento en la misma dirección y al mismo tiempo.

4) Esta proporciona la dirección necesaria para el planeamiento concurrente ofreciéndole a las unidades subordinadas una estructura dentro de la cual puedan ellos preparar sus planes preliminares antes de recibir el plan completo de la autoridad superior.

d. Desarrollo de la política: La política no se elabora súbitamente, ésta requiere juiciosa consideración y el empleo de principios administrativos y el ejercicio de ciertas funciones administrativas o de todas ellas. Nuevamente el proceso de desarrollo va por fases y se deben ejecutar concurrentemente muchas de las acciones antes de obtener el producto final y la política puede convertirse en la guía que nos lleva hacia el logro de los objetivos de la organización. Las fases del proceso de desarrollo incluyen lo siguiente:

1) Formulación: Decidir sobre los conceptos imperantes. Analizar objetivo. Analizar las actividades de las organizaciones, su naturaleza y los cursos. La proporción de crecimiento de la organización forma también parte de la formulación de planes.

2) Promulgación: Es propagar la política a nivel en que ésta debe ser usada y aplicada. Esto requiere el tiempo oportuno, la evaluación y la decisión sobre los métodos de comunicación.

3) Educación: Consultar con personal subordinado antes de la promulgación final; la política debe ser sobreentendida por todos los interesados. Algunas políticas dejan de tener éxito debido a que las diversas personas que las estudian llegan a hacerse diferentes conclusiones sobre su significado. Además, muchas políticas dejan de tener éxito debido a que no son aceptadas con entusiasmo. La aceptación es mucho más que halagos y complacencia hipócrita. Aún existe el problema de contrarrestar las objeciones personales. Si dentro de la organización existen personas que ni consienten ni están conformes pueda que la política no sea juiciosa o no sea bien comprendida por aquellos directamente afectados.

4) Aplicación: Emplear personal coordinado y subordinado para que ayuden a tomar decisiones a nivel directriz y operacional. Las decisiones son mas aceptadas cuando aquellos directamente afectados han tenido que ver con la toma de las decisiones.

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5) Interpretación: No hay política escrita que abarque cada una de las situaciones y eventualidades que se presentan; hay excepciones a todas las cosas. La interpretación es generalmente la responsabilidad del director encargado directamente de la operación, pero las decisiones finales sobre asuntos de interpretación yacen con el director que emite la política. La fase educativa no abarca toda la fase de interpretación.

5. Pasos del Planeamiento :

a. La primera fase en el planeamiento es determinar el propósito exacto del plan. Usted es el comandante y debe tener presente que antes de que pueda producir un plan efectivo usted deberá definir con claridad el objetivo. El objetivo debe, de hecho, constituir la meta hacia la cual los individuos en una organización puedan encaminar sus esfuerzos. Este primer paso en la preparación de un plan es básico y elemental, la clave a cualquier plan. Generalmente es sencillo determinar el objetivo pero es difícil estipularlo con precisión en una declaración. Un objetivo puede establecerse por necesidad, por decreto o por acuerdo y es aquí en donde los pronósticos o el pronosticar se convierten en un factor importante, ya que ellos estipulan con precisión lo que se debe esperar.

b. El segundo paso en el planeamiento es determinar el curso de acción. Esto se consigue en parte mediante el pronóstico y en parte mediante el desarrollo de una política, pero ni el uno ni el otro proporciona lo necesario para tomar una decisión sobre el curso de acción que deba tomarse. Aquí se enfrenta el problema de el “cómo debe hacerse” y debe tomarse una decisión. Usted debe evaluar los costos ocasionales y los posibles cursos de acción que puedan lograr el objetivo y luego seleccionar el curso de acción que debe seguir la organización. Otros pueden hacer recomendaciones, otros pueden recopilar hechos, otros pueden hacer evaluaciones, pero usted, como dirigente toma la decisión final. Antes de hacerlo, usted debe considerar cuidadosamente los cursos de acción alternativos. Usted debe considerar por lo menos dos posibles soluciones (exclusive aquellos pocos casos en que no hay alternativa alguna) y su selección debe ser aquella que se base sobre la mayoría de los hechos y en la minoría de suposiciones y la cual pueda rendir la mayor garantía con el menor gasto posible. Además, el curso de acción que se elija debe ser aquel que se adapte mejor a las políticas y procedimientos de la organización.

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c. El tercer paso en la preparación de un plan es establecer los procedimientos. En situaciones tácticas se emplea un formulario específico y el plan se conoce como una orden de operaciones u orden administrativa. En otros casos el plan en sí puede tomar la forma de órdenes escritas, directivas, memorándums, cartas o reglamentos – no tiene importancia el tipo de formulario que se use-. En cualquier caso, el plan debe tomar providencias para poder contestar las siguientes preguntas:

1) ¿Qué es lo que se va a llevar a cabo? (El objetivo).2) ¿Dónde se va a efectuar? (La ubicación)3) ¿Cuándo se va a efectuar? (Programación)4) ¿Quién lo efectuará? (Personal)

d. Después de terminado el plan y antes de que se distribuya a los subordinados y a los elementos usuarios de la organización, usted debe comprobarlo para determinar si el plan tiene tanto de los factores o información concerniente a los mismos como sea necesario para su buen éxito.

1) Recursos que deben ser empleados (inclusive fondos).2) Agencias, departamentos o individuos implicados.3) Agencia coordinadora (agencias).4) Cooperación exterior o ayuda necesaria.5) Suposiciones que deben considerarse.6) Informes que deben remitirse sobre el progreso de la actividad.7) El aspecto de tiempo en el programa.8) Áreas de disturbio que se anticipan.9) El objetivo final que debe alcanzarse.10) Prioridad.

Al finalizarse el plan, este debe ser distribuido a los elementos subordinados para su implantación y ejecución. Durante esta etapa, las funciones de administración en lo que respecta a la dirección, a la coordinación y al control, tendrán precedencia y continuarán así hasta lograrse el objetivo.

6. Características de un buen plan :

a. Este plan puede lograr el objetivo. ¿Es el suyo practicable? ¿Puede éste alcanzar los objetivos de la operación proyectada? Si no puede, entonces este no es un buen plan.

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b. Este plan se basa en hechos. ¿Se han considerado en su plan los datos pertinentes? ¿Son precisos los datos? ¿Se han reducido a un mínimo las suposiciones?

c. Este plan utiliza los recursos existentes. ¿Emplea plenamente su plan los recursos disponibles? ¿Se dispone de recursos que podrían utilizarse?

d. Este plan proporciona los medios para la organización necesaria. ¿Establece su plan cláramente las relaciones y fija responsabilidades?

e. En este plan se toman providencias para la continuidad. ¿Hace su plan providencias para la organización para el reclutamiento de personal y la obtención del material? ¿Abarca este plan el período completo de la operación proyectada? ¿Se han tomado en este plan las providencias necesarias para que la coordinación sea contínua?

f. Este plan hace providencias para la descentralización. ¿Se delega al máximo la autoridad reteniéndose el grado necesario de control en su plan?

g. En este plan se toman las providencias necesarias para la comunicación directa. ¿Permite su plan la coordinación durante su ejecución, manteniéndose comunicación directa entre iguales y contrapartes en todos los niveles? ¿Permite que se efectúe la comunicación en sentido ascendente y en sentido descendente? ¿Está usted seguro de que cada individuo interesado comprende cual es su participación en él?

h. El plan es sencillo. ¿Se han eliminado en su plan todos los elementos no esenciales? ¿Se han reducido todos los elementos a sus formas más sencillas?

i. Este plan tiene flexibilidad. ¿Es su plan lo suficientemente flexible que puedan integrarse cambios en las condiciones de operación? ¿Se proporcionan cursos de acción alternativos? Las personas que siguen un plan tienden a mantener una rutina - - la rutina del plan. Esto es bueno hasta el grado en que ayuda al dirigente a alcanzar un conocimiento limitado, la destreza o la iniciativa para ejecutar una operación de manera satisfactoria. Esto es malo al grado que restringe la iniciativa de un dirigente apto y conocedor. Los planes que permiten muy poca libertad de acción pueden ser excelentes para una organización, pero malos para otra debido a las diferentes capacidades de sus dirigentes.

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j. Este plan permite que se ejerza el control. ¿Existen los medios adecuados o se proporcionan éstos a fin de cerciorarse de que su plan se lleva a cabo de manera adecuada?

k. Este plan es claro, conciso, completo y coordinado. ¿Se traza su plan de manera sencilla y lo comprenderán con claridad todos los interesados?

7. Organización para el Planeamiento :En todos los niveles de organización, se toman las providencias necesarias para formular planes con respecto al personal dentro de la fuerza laboral, aunque en muchos casos estas providencias consisten meramente en responsabilizar al dirigente de la elaboración de tales planes; sin embargo, en el escalón mas bajo el dirigente puede establecer procedimientos y asignar al personal que lo ayude en las funciones de planeamiento dentro de su propia área.

8. Resultados del mal planeamiento :

El planeamiento no se limita a una operación o a operaciones principales. Este se aplica a acciones diarias y a las rutinarias así como a actividades especiales. La falta de planeamiento en esta área puede ser desastrosa para un dirigente. Si la administración no formula planes, o si no planea juiciosamente y con cordura la eficiencia se ve afectada seriamente. Es muy fácil definir el significado del planeamiento, pero éste en si requiere esfuerzo. El planeamiento requiere razonamiento y meditación -- procesos que la mayoría de las personas prefieren evadir.

Es mucho más fácil emplear el método de tanteos que analizar y evaluar las ventajas y desventajas. Es mucho más fácil poner en práctica lo que sea mejor en el momento, manteniéndose ocupado en los trabajos a medida que éstos ocurren, que sentarse y planear como hacer más y sin embargo, no mantenerse tan atareado.

El planeamiento requiere conocimiento, visión, juicio y experiencia. El encargado de formular los planes (el dirigente) debe conocer su personal; debe conocer sus destrezas, sus aptitudes, sus habilidades y sus defectos. El debe estar familiarizado con las instalaciones y los medios, el equipo y los materiales con los cuales vaya a trabajar. El debe poder dividir los grandes trabajos en varios trabajos pequeños.

Un dirigente o supervisor que no puede formular planes está siempre en posición desventajosa en una organización. Desafortunadamente, el por sí

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no siempre reconoce que muchas de sus dificultades y problemas nacen de la falta de planeamiento. Sin embargo, los resultados de un mal planeamiento son numerosos y saltan a la vista de las personas con experiencia. Un supervisor debe sospechar que el mal planeamiento o la falta de planeamiento es su problema si el trabajo es “abrumador”; si su personal no puede satisfacer las fechas de vencimiento; si hay confusión y descontento entre su personal; si el trabajo disminuye porque el equipo, las herramientas o materiales son insuficientes o inferiores, o el personal es incompetente; y si a su personal se le mantiene tan apurado que no pueden hacer un buen trabajo. Las pruebas evidentes del mal planeamiento son las siguientes:

a. Dejar de usar las máquinas y el equipo por períodos sumamente prolongados.

b. Mal mantenimiento de máquinas y de equipo.c. Cúmulo excesivo de trabajo atrasado.d. Mantenimiento indebido de archivos. Dificultad para localizar el material.e. Malgasto de materiales. El uso de una cantidad excesiva de

abastecimientos fungibles en proporción con la cantidad de trabajo rendido.

f. Algunos individuos trabajan excesivamente y otros tienen poco trabajo.g. Entre el personal hay disputas y quisquilla.h. Personal idóneo haciendo trabajo que podría hacerlo personal no

especializado.i. Individuos que producen trabajo inferior debido a su falta de

adiestramiento.j. Demasiado sobre tiempo.k. Demasiados altibajos en el cúmulo de trabajo.l. Tardanzas y ausencias excesivas.m. Paro de trabajo debido a escasez de abastecimientos.n. Descontento debido a la falta de oportunidades de ascenso.o. Areas de trabajo en desorden; gran cantidad de accidentes.p. Demasiadas deficiencias, demasiado trabajo que debe rehacerse.

9. Beneficios de un buen planeamiento :

Cuando el dirigente es un buen formulador de planes, el trabajo en su unidad se efectúa con suma rapidez, sin obstáculos y con precisión. El personal se mantiene ocupado, pero sin que se le apremie. Hay cooperación y armonía entre el personal. Las áreas se mantienen en orden y la proporción de accidentes se mantiene a un mínimo. El dirigente es querido, admirado y respetado por su personal y éste está deseoso a seguirlo. Algunos de los beneficios de un buen planeamiento son los siguientes:

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a. El trabajo se termina a tiempo.b. Hay buenas relaciones con los otros departamentos.c. Los trabajadores son conocedores de la relación que existe entre sus

trabajos y la misión de la organización. Ellos comprenden que su trabajo es importante y esencial.

d. Las personas desempeñan trabajos en donde son mas capaces.e. Hay muy poco malgasto de material y potencial humano.f. Las máquinas y equipo se usan ventajosamente.g. El trabajo satisface las normas de calidad prescritas.h. Hay una atmósfera de amistad, alegría y cooperación.

La diferencia entre un buen planeamiento y uno malo es la diferencia que existe entre el orden y la confusión, entre el trabajo que se está haciendo a tiempo y al que no se hace a tiempo, entre la armonía y el conflicto e incidentalmente, entre un buen grado de eficiencia y uno malo.

El planeamiento es para el dirigente como el trazado de una ruta al viajero. El viajero tiene cierto lugar a donde debe llegar y él debe determinar la mejor ruta para llegar a él. Generalmente, tiene diversas rutas a su disposición y a menos que él trace su viaje con antelación, él puede viajar por caminos secundarios o caminos sin salidas, encontrarse con desvíos penosos y consumidores de tiempo; encontrarse con barreras, tomar vueltas erradas y tener que descorrer el camino antes de poder avanzar y por supuesto, gastar mucho mas tiempo, mas dinero y mas esfuerzo que lo que se debía.

10. Resumen : Los planes bien preparados son la base para la estructuración orgánica y para la operación de la organización. Durante el proceso de planeamiento, el dirigente analiza la situación a fin de determinar lo que debe alcanzarse. Cuando define su objetivo con claridad entonces él determina y evalúa los cursos de acción alternativos; luego desarrolla las políticas y los procedimientos dentro de los cuales se implementará el plan y después establece las metas proyectadas, la suma de las cuales alcanzará el objetivo, desarrollando finalmente un plan que pondrá en ejecución el curso de acción seleccionado.

El dirigente astuto realiza que el planeamiento debe usarse como el puente hacia el futuro, no como un propósito en sí. Cada plan es el escalón hacia otros planes y acciones. El realiza que los otros encargados de formular planes deben ser realistas y reconocer las muchas limitaciones tanto de las situaciones actuales como futuras. El planeamiento no debe presentar impedimentos a los dirigentes o a la organización sino más bien debe permitir flexibilidad para la conducción

B. LA FUNCION DE ORGANIZACION:

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1. Principios de Organización :

Hablando en sentido amplio, todos los principios de organización pueden ser aplicados a la función de organización. Hay, sin embargo, cuatro (4) de estos principios que pueden ser aplicados específicamente.

a. Unidad de Mando: El principio de unidad de mando significa que cada persona en la organización debe responsabilizarse ante un solo comandante y esta relación debe comprenderse claramente. No hay nada que desanime más o que confunda a un individuo que tener que recibir órdenes de más de un comandante. ¿A quién debe obedecer primero? ¿Qué sucede si las órdenes son conflictivas? ¿A quién acudiría si necesitase asesoramiento?. Debería establecerse una regla inflexible de que sólo debe haber un jefe en cada nivel de mando.

b. Alcance del Control: Este principio atañe a la cantidad de personas que puede supervisar de modo eficaz un individuo. Hay opiniones referente a la cantidad que deba supervisar un sólo individuo, algunos especialistas en dirección alegan que de 5 a 8 individuos. Esta parece ser la cantidad que mas generalizada se encuentra. Realmente, no obstante, no nos apegamos a la realidad cuando establecemos una cantidad máxima y mínima para todas las actividades. Hay varios factores que ayudan a determinar el alcance de control deseado, y éstos deben tomarse en consideración durante la organización. Los principales son la complejidad y el tipo de trabajo que desea hacerse, las capacidades y experiencia del supervisor y sus subordinados, la distancia que media entre el supervisor y el subordinado y las limitaciones que impone el tiempo.

c. Asignación Homogénea: Este principio estipula que los trabajos similares y relacionados deben agruparse juntos y al personal se le debe asignar trabajos de acuerdo con su experiencia y aptitudes. Se deben considerar tres factores al aplicar estos principios:

1) Las actividades no deben traslaparse.2) Se deben definir los deberes y las responsabilidades y éstos deben

ser similares en naturaleza.3) Se debe asignar a un individuo en particular el deber y la

responsabilidad.

d. Delegación de Autoridad: Este principio otorga el derecho de tomar decisiones y las acciones directas deben estar acorde con las responsabilidades. Al delegar responsabilidad a un individuo por un

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trabajo, a éste se le debe otorgar el “poder” necesario para que cumpla con él.

2. Confección del Organigrama :

Con frecuencia es necesario que el jefe de una oficina trace su organización mediante un organigrama. El organigrama es una presentación gráfica de la relación que existe entre los elementos y las posiciones que comprende una organización o un segmento de la misma. Si se diseña adecuadamente, el organigrama ofrece inmediatamente una gráfica de la estructura de la organización. Esta estructura muestra el tipo y tamaño de la organización y la cadena de mando.

C. LA FUNCION DE DIRECCION:

1. Introducción :

Los pasajeros de una de las líneas aéreas que atraviesan el Atlántico, al embarcarse el avión reciben un folleto que se titula “Su Seguridad es Nuestra Principal Preocupación”. Este folleto contiene instrucciones explícitas sobre lo que deben hacer los pasajeros en caso de que el avión sufra un accidente y tenga que aterrizar forzosamente. La última de estas instrucciones dice lo siguiente: “Trate de no mojarse innecesariamente”.

Por lo general, es fácil decirle a una persona lo que debe hacer, pero no es tan fácil decirle como debe hacerlo. El problema correspondiente a dar instrucciones puede ser sumamente complicado. ¿Cómo puede estar uno seguro de que la otra persona sabe exactamente qué es lo que uno quiere? ¿Cómo puede estar no seguro de que cuando le dice a otra persona que haga algo le está diciendo todo lo que éste debe saber para que haga un buen trabajo? Muchos de los problemas que se suscitan se originan de instrucciones erradas. Quizás ustedes hayan sufrido estas experiencias. El administrador siempre es totalmente responsable del trabajo de sus subalternos y su éxito depende de lo bien que pueda dirigir a éstos.

La tercera de las cinco funciones de la administración es la dirección. Esta función llena el “vacío central” de la administración; las funciones de planeamiento y organización son las bases de la realización del trabajo, la dirección inicia la fase de la ejecución. Digámoslo en otras palabras, se han

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desarrollado los planes para una misión específica; se ha formado la organización y se ha asignado al personal; se han administrado los recursos y la empresa ya está lista para empezar a funcionar; ahora lo que se necesita es una orden para iniciar la acción. La dirección (ni ninguna de las otras funciones de la administración) no existe como una entidad independiente ni tampoco ocupa un lugar o posición privilegiada en el ciclo de la administración, excepto en cuanto se relaciona con un plan específico y en un momento específico. La dirección es una parte contínua de la administración; traslapa a las otras funciones y no tiene señales que digan “deténgase o prosiga”.

2. Significado de la Dirección :

La dirección es el proceso de lograr que los individuos hagan el trabajo bien, gustosamente y con rapidez. Para ampliar esta definición un poco mas podríamos decir que la dirección es la función de la administración que comprende comunicar las decisiones e ideas a los subalternos por medio de instrucciones orales y escritas y el ejercicio del mando a fin de lograr que dichas instrucciones sean cumplidas. La dirección es algo más que escribir y expedir órdenes; también corresponde a comunicarlas de tal forma que los subalternos se sientan motivados a cumplirlas.

3. Fundamento de la Dirección :

La dirección le da vida a la organización. Inicia la acción y supervisión cotidiana. Proporciona la guía que mantiene a la producción en alto en todos los elementos de operación. Mantiene un equilibrio entre los requerimientos y las realizaciones y hace todo lo que esté a su alcance para sacar el mayor provecho de los recursos.

a. Las operaciones deben iniciarse una vez que se haya planeado el trabajo y se haya establecido la organización para llevar a cabo dicho trabajo. Veámoslo de esta forma: A un extremo de la oficina se halla una cantidad voluminosa de manuscritos, documentos, cuadros y diagramas que representan el trabajo que se debe llevar a cabo; al otro extremo de la oficina se encuentran los escritorios y los empleados. ¿De que sirve cualquiera de estos elementos en su forma actual? Exactamente de nada, pues existe un vacío. No se ha llenado el espacio que separa los planes de los empleados y es aquí donde comienza a funcionar la dirección. Es necesario expedir órdenes e instrucciones y explicar lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y (en algunos casos) aún la forma en que se debe hacer. Para decidir cuando y donde debe entrar en juego la dirección sólo es necesario aplicar la siguiente regla general: En todo empeño donde sea necesario

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hacer un trabajo debe existir dirección en diversos grados. Este es un proceso continuo y se debe poner en práctica en el punto más ventajoso desde el cual se puedan lograr los resultados más eficaces. (Este punto ventajoso puede estar dentro del área de la actividad, o puede estar en una oficina o en un edificio separado a él).

b. Para poder ejercer la función de dirección, uno debe estar en una posición desde donde pueda dirigir y debe tener la autoridad necesaria para lograr la cooperación de sus subalternos. Esta autoridad generalmente es inherente a la posición. La dirección es bastante parecida al mando, aunque los términos no son intercambiables. En realidad, cuando se ejerce la función de la dirección, se ordena a los subalternos a cumplir con las instrucciones. Sin embargo, la dirección es algo mas que esto; involucra la comprensión de la gente y la aplicación del principio de las relaciones humanas en situaciones tanto específicas como generales.

c. Los términos de “dirección” y “mando” tienen significados similares. En su sentido más formal, el mando comprende la expedición de órdenes y también incluye todas las acciones que se requieren para que se cumplan dichas órdenes en la forma más eficaz. El mando va acompañado de tales funciones como la motivación de los subalternos, la prestación de asesoramiento y ayuda, el reconocimiento de las realizaciones y la acción correctiva cuando sea necesario. La dirección (mando) no tiene niveles fijos. Es aplicable en una pequeña oficina como en una de mayor magnitud. Su alcance con el nivel, pero los fundamentos son los mismos. Por lo general, es necesario determinar cuánta dirección se requiere, es necesario seleccionar métodos de comunicación que les diga a la gente lo que debe hacer, es necesario motivar a los individuos para que tengan voluntad de hacer las cosas y es necesario supervisar la forma cómo se está haciendo las cosas.

4. Alcance de la Dirección Necesaria :

El grado de dirección que se requiere depende de varios factores. Algunas operaciones pueden requerir una dirección estrecha, prácticamente una delineación minuciosa de cada deber. En estos casos generalmente se requiere una orden para cada fase sucesiva de la operación. En otras actividades sólo se requiere una orden inicial para poner a funcionar la organización y de allí en adelante las distintas fases van cayendo en su lugar uniforme y mecánicamente. Normalmente, el alcance de la dirección que se requiere se determina en cierto punto entre estos dos extremos. No existen reglas rígidas establecidas, pero si es necesario considerar los siguientes factores.

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a. El tipo de Operación: Una operación estable o contínua requiere menos dirección que una operación cambiante. Por ejemplo, una operación de tipo industrial que produce el mismo artículo contínuamente, difiere bastante de una actividad de adiestramiento que tiene que satisfacer requerimientos variados y frecuentemente cambiantes.

b. El grado de Organización: Por lo general, se requiere un mayor esfuerzo de dirección mientras más compleja sea la organización. Es de esperarse que se requiere un mayor esfuerzo de dirección en una organización que está en un solo lugar. Debemos añadir que la dirección generalmente es menos complicada en una organización donde los comandantes practican la delegación de autoridad.

5. Comunicación de la Dirección :

No importa cuán buenas sean sus decisiones ni cuán importantes sean sus órdenes, su valor es nulo a menos que sean conocidas y comprendidas (comunicadas) por aquellos a quienes les corresponde ejecutarlas. Una explicación bastante generalizada de la comunicación es la siguiente: “La forma en que una persona transmite la información y comprensión a otra persona”. Para aplicar esto a la administración debemos ampliar la explicación: “La comunicación es un intercambio de hechos, puntos de vista e ideas que crea un interés, propósito y esfuerzo común entre personas que se han organizado para un sólo fin”. La comunicación es el proceso de crear una comprensión mútua entre varios individuos.

La comunicación tiene un doble propósito: Proporcionar la información y comprensión que se requiere para llevar a cabo un trabajo en forma eficiente y fomentar la comprensión y lealtad mútua que son necesarias para lograr la cooperación gustosa y la satisfacción en el trabajo.

La comunicación involucra a un remitente y a un receptor. Siempre involucra por lo menos a dos personas; una sola persona no puede efectuar la comunicación. Puede remitir palabras, pero a menos que éstas sean escuchadas y comprendidas por otra persona, la comunicación no existe. Por ejemplo, si usted da las órdenes en una lengua extraña, sus tropas lo escucharán, pero es muy posible que no comprendan lo que les dice. La comprensión es un proceso personal que sólo puede experimentarse en la mente del receptor. Uno de sus problemas mas difíciles (y el mas importante) es el de determinar cuándo están comprendiendo lo que dice.

6. Comunicaciones Orales :

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Entre los dos tipos de comunicación (oral y escrita), la oral es la mas sencilla. En numerosas ocasiones la orden oral ahorra tiempo, reduce el papeleo y elimina la confusión y la mala interpretación. La orden oral se puede usar eficientemente cuando la acción pedida es relativamente rutinaria y sencilla; cuando va acompañada de una demostración; cuando la acción solo se va a ejecutar una sola vez o temporalmente; en un caso de urgencia cuando no hay tiempo para preparar y divulgar una orden escrita; cuando la acción solo afecta a unas pocas personas; cuando la acción se ha de ejecutar inmediatamente; cuando es necesario prestar ayuda y asesoramiento y para esclarecer una orden escrita.

a. Cuando es factible efectuar la comunicación personalmente, esto es preferible al uso del teléfono. Sin embargo, en todo caso es valioso que el receptor repita las instrucciones recibidas a fin de garantizar que las haya comprendido. En muchas ocasiones también es aconsejable registrar la conversación en forma escrita, ya que esto no solo sirve de referencia tanto para el remitente como para el receptor, sino que asegura aún más que las instrucciones sean cumplidas al pie de la letra.

b. Al momento de expedir una orden oral, es esencial que las personas encargadas de cumplirla concentren toda su atención a lo que se le esta diciendo. Expida la orden en forma clara y distintiva y use palabras que no puedan ser mal interpretadas. Algunas veces será necesario hacer una demostración de lo que uno quiera que se haga. Al momento de expedir la orden, señale cualesquier dificultades o problemas que se puedan suscitar en su ejecución. Sin duda de que el individuo haya comprendido bien lo que espera que haga, pídale que repita los puntos principales.

c. Para el administrador es tan importante saber recibir y cumplir órdenes verbales, como lo es expedirlas. El primer paso, por supuesto, corresponde a escuchar. Aún cuando esto parece ser cosa sencilla, la mayoría de la gente nunca ha aprendido a escuchar. Algo que está fuera de la ventana le distrae la atención, una palabra o frase le desvía sus ideas, o un gesto o mañerismo le causa molestias y el rechazo inconsciente de lo que se está diciendo. Por añadidura, escuchar involucra algo más que el significado gramático de la palabra. Se requiere saber con exactitud cuál es el significado de las palabras que se escuchan. Si el que expide la orden dice: “Quiero ese informe inmediatamente”, quiere ello decir que lo quiere esta tarde, o mañana, o en la próxima semana. Si no está seguro, ¡Pregunte! Escuchar también significa observar e interpretar las expresiones faciales y los

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movimientos físicos. Escuchar es un proceso mental activo y no pasivo. Ponga atención mientras escucha.

d. Las instrucciones verbales no siempre se expiden en el orden en que se deben ejecutar. Si usted es quien recibe la orden, a menudo tendrá que ordenar la información a base de quién? ¿qué? ¿cuándo? ¿dónde? y ¿cómo? Si después de escuchar cuidadosamente las instrucciones y de responder a estas preguntas, todavía no comprende a cabalidad todos los puntos, solicite que se le haga una aclaración.

e. Si usted le pregunta a un individuo por qué una orden no ha sido ejecutada en forma apropiada, con toda probabilidad le dará una de las dos respuestas, dependiendo de que si el dio la orden o la recibió. Si fue el quien recibió la orden, responderá: “El jefe no me explicó lo que quería que hiciera”. Si fue el quien expidió la orden, dirá: “Ese imbécil no escuchó lo que yo le estaba diciendo”.

Las órdenes verbales pueden ser mal interpretadas por diversas razones, muchas de las cuales se pueden evitar si la persona que expide la orden puede responder en forma afirmativa a las siguientes preguntas:

1) ¿Hablé yo en forma clara y distintiva? a menudo la mala pronunciación y la pobre enunciación son la causa de una mala interpretación. Es esencial tener sumo cuidado en el uso de palabras que tienen sonidos similares, ya que la mala interpretación puede tener resultados desastrosos.

2) ¿Estoy yo seguro de que las palabras usadas son familiares a la persona con la cual hablaba? ¿Tienen ellas el mismo significado para dicha persona que el que tienen para mí? Aún las palabras comunes tienen significados distintos para personas distintas. Esto, por supuesto aplica tanto a la comunicación oral como a la comunicación escrita. Tome el caso del político que durante la campaña para las elecciones distribuyó papeletas que prometían “trabajaré a favor de ustedes”. Después de las elecciones un hacendado le dijo que había depositado su voto a su favor y que ahora necesitaba ayuda de él. Comentó el político: “Yo fui y lo ayudé, pero de ahora en adelante voy a tener más cuidado en lo que vaya a decir”.

3) Dí yo toda la información necesaria para responder a las preguntas del quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo? Un teniente le dijo a su Brigada: “Escríbame este informe en máquina tan pronto

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como sea posible”. El quería decir: “suspende lo que estás haciendo y haz esto inmediatamente”. El pensó que el quería decir, “Hazlo tan pronto como termines con lo que estás haciendo”. Resultado: El informe no estuvo a tiempo para la reunión, el teniente fue arrestado por su comandante y ustedes pueden imaginarse lo que el teniente le dijo a su brigada.

4) ¿Estoy yo seguro de que las personas pertinentes han comprendido a cabalidad mis instrucciones? Un sargento le dio las siguientes órdenes a un conductor de ambulancia “Luego llegarán a una bifurcación en la carretera. Gira hacia la izquierda y recorre cerca de 7 Kms. hasta llegar a una granja que tiene una casa grande de color verde y blanco. Ahora, ¡acuérdate que tienes que girar hacia la derecha! ¿Está eso claro? Las palabras eran sencillas y habían sido expresadas en forma clara y explícita. Posteriormente juró haberle dicho al conductor que girara hacia la izquierda al llegar a la bifurcación en la carretera y el conductor estaba igualmente seguro que le habían ordenado girar hacia la derecha. Este error se hubiera evitado si el sargento le hubiera pedido al conductor que repitiera las instrucciones.

5) ¿Di yo la orden en un momento y lugar donde había poco ruido y confusión?.

6) ¿Estoy yo seguro de que tenía toda la atención de la persona hacia quien me dirigía? Si no pudo contestar si a la pregunta anterior, es dudoso que pueda contestar si a ésta. Sin embargo, existen otras cosas, además del ruido y la confusión, que pueden hacer perder la atención. Existen distracciones externas, tales como una linda joven que está pasando o partes de la conversación que se escucha en un escritorio cercano. También existen distracciones internas y estas son más difíciles (sino imposibles) de descubrir. Aún cuando tenga una actitud de atención, el que escucha a menudo está “fuera de sintonía” mientras piensa en los resultados del juego de fútbol del día anterior, en los problemas de la familia, sus desdén hacia la persona que habla, malestar personal (indigestión, dolor de cabeza) o sencillamente aburrimiento y falta de interés. La mejor forma de contrarrestar estas cosas, es hacer que el individuo repita las instrucciones que se le hayan dado.

7. Comunicaciones Escritas :

La comunicación escrita tiene ciertas ventajas sobre la comunicación oral. Generalmente es más exacta y la persona que la recibe tiene tiempo de

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analizar y estudiar su contenido. También es más fácil recordar algo que uno haya leído. Las órdenes escritas además tienen mas fuerza de autoridad. En la parte negativa, la comunicación escrita requiere gran tiempo y esfuerzo en su preparación; las órdenes escritas detalladas a menudo resultan ser inflexibles; y es limitada la cantidad de material escrito que pueda leer y comprender una persona. En general, la comunicación escrita se debe usar para transmitir órdenes hacia un lugar que esté fuera de su propia organización; cuando comprende cifras exactas o detalles complicados; cuando la ejecución de la orden se extiende por un largo período; cuando el asunto es tan importante o exigen que se sigan con exactitud. Las categorías generales de las comunicaciones escritas comprenden órdenes, PON, norma y memorándums, circulares y boletines orgánicos.

a. Ordenes: Orden es el mandato que da un superior a un subalterno y que prescribe un curso de acción específico; o dicho con mas sencillez, la orden le dice al subalterno lo que debe hacer. Una orden puede ser una nota informal escrita o un boletín o memorándums mimeografiado; o, al otro extremo, puede ser una comunicación militar formal completa con sus copias en papel carbón, sus hojas adjuntas y cualesquiera otras agregaciones. Una orden es la forma tradicional de iniciar la acción en una situación militar.

b. Norma: Una norma es una orden general que guía a la organización hacia el logro de un objetivo. La norma debe ser considerada como decisiones tomadas por un administrador a fin de sentar pautas para las acciones futuras, o puede ser la autoridad que organice las acciones sobre una base rutinaria. Aunque la norma se expresa en comunicaciones escritas, necesariamente no se limita a éstas. La norma a menudo se manifiesta propiamente tanto en acciones y palabras, como en órdenes escritas.

8. Comunicación sin palabras :

Las comunicaciones no se limitan a las palabras habladas y escritas. Estos dos medios indudablemente son los mas importantes, pero también debemos tomar en consideración los medios menos reconocidos. Las ideas y la información se pueden transmitir a través de tales medios como la conducta y los manierismos, gastos, acciones, reacciones y tales efectos auditivos como el tono de voz, la inflexión, la música y otros sonidos. (Por ejemplo, el soldado que se encuentre en un área distinta puede comunicar ciertas ideas y deseos a una persona que no comprenda su idioma).

El administrador que cree que los medios de comunicación se limiten a hablar con la gente, escribir órdenes, cartas y memorándums, y a recibir

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informes orales y escritos que envíen sus subalternos, está ignorando muchas cosas que le pueden ser útiles. Ya sea que lo comprenda o no, el administrador se comunica diariamente (ya sea en forma voluntaria o involuntaria) con sus subalternos a través de comunicaciones no verbales.

a. La comunicación involuntaria a menudo es un derivado de la comunicación voluntaria. Por ejemplo, el comandante que vocifera, rezonga o grita sus órdenes puede recibir obediencia, pero también le manifiesta a sus subalternos (generalmente sin saberlo) que es un desconsiderado, un rufián o un gruñón. El comandante que este sinceramente interesado en el bienestar de su gente puede darles una impresión opuesta si tiene una actitud austera e inaccesible, les habla sólo para darles órdenes o criticarlos, o siempre lleva la frente arrugada. Por otro lado, un comandante puede criticar o reprender, o expedir una orden impopular, con una voz y una actitud que sus subalternos acepten y respeten.

b. El peligro de la comunicación involuntaria estriba en que el que expide la comunicación pocas veces se da cuenta (por lo menos por un rato) de la impresión que está creando. El administrador que está al tanto de este peligro puede lograr que su trabajo sea más fácil, fomentar un espíritu de cooperación entre su personal y mejorar las relaciones con sus superiores, si su conocimiento hace que tenga cuidado con su patrón de conducta.

9. Comunicación en tres direcciones :

El principio de la comunicación en tres direcciones (que a veces lo llaman el principio de la comunicación tridimensional) es un término que se usa para designar la comunicación que se mueve del comandante hacia abajo, del subalterno hacia arriba, y entre los individuos, organizaciones o segmentos orgánicos al mismo nivel (comunicación lateral).

1. Comunicación hacia abajo: El comandante se comunica con sus subalternos oralmente (cara a cara o por teléfono), mediante varios materiales escritos, mediante el uso de dispositivos gráficos como mapas y cuadros, o a través de cierta acción tomada. La comunicación corre hacia abajo con diversos propósitos, el mas evidente de los cuales es la comunicación de los deseos y requerimientos del superior para la acción. Este tipo de comunicación también divulga la información a los trabajadores, les informa de los cambios habidos en los procedimientos u organización, mitiga sus temores y sospechas que nacen de rumores infundados y en general, mantiene a la fuerza laboral bien informada en relación con los aspectos de la operación.

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b. Comunicación hacia arriba: La comunicación que corre hacia arriba corresponde a la transmisión de información e ideas de los subalternos al superior. Este tipo de comunicación le da al administrador la oportunidad de evaluar la comunicación que transmite hacia abajo; crea la voluntad para recibir la comunicación que va hacia abajo; crea un sentido de pertenencia al invitar la participación del subalterno y demuestra que el administrador reconoce el valor personal de cada individuo. El buen administrador estimula la comunicación hacia arriba a fin de evitar que la posibilidad de desagravios se quede sin ventilar, a fin de mantenerse informado de las condiciones que afectan la moral, para lograr que la reacción ante la comunicación que corre hacia abajo no sea desviada y para impedir que las quejas no se conviertan en problemas. La comunicación que corre hacia arriba es particularmente valiosa para la obtención de sugerencias que conduzcan hacia operaciones mas eficaces, de información que sirva de base para lograr una interpretación definitiva de los problemas y una explicación e interpretación de las condiciones que existen en todos los niveles.

c. Comunicación Lateral: La comunicación lateral comprende la transmisión de información, ideas, decisiones, etc., de una organización a otra en un mismo nivel. La comunicación lateral está estrechamente ligada con la función de coordinación (y su principio auxiliar de cooperación). En realidad, es imposible lograr la coordinación sin la libre transmisión de hechos, ideas y puntos de vista a través de líneas horizontales. En esto estriba la importancia de la comunicación lateral.

Esta comunicación también es aquella que ocurre dentro de un grupo o un elemento orgánico y es la información que circula entre los miembros de una organización informal. Puede estar basada en la especulación, conjeturas o deseos vanos. Pueden ser rumores y chismes que socavan la moral y crean la discordia. Cualesquiera que sea su fuente o su contenido, el administrador alerta descubrirá que es un buen índice de las actitudes y la moral de su personal. Le dirá si la comunicación que corre hacia abajo está logrando sus propósitos, si el personal se mantiene informado de los asuntos que afecten a ellos y a su trabajo y la forma en que podrá mejorar su propia imagen ante sus subalternos.

10. Barreras que se Interponen a la Buena Comunicación :

Son pocos los obstáculos que existen para la comunicación que corre hacia abajo, lo cual hace que esta sea la distracción más fácil de recorrer. El administrador puede expresar sus deseos por medio de órdenes y otras instrucciones orales o escritas, mientras que el subalterno no cuenta con

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esas oportunidades. Aún cuando una lista completa de las barreras que se interponen a la buena comunicación y sus curas ocuparían volúmenes, vamos a enumerar algunas de las más importantes.

a. La Barrera de la Tradición: La tradición, autoridad y prestigio favorecen al superior sobre el subalterno. Las reacciones del superior llevan más peso que los argumentos del subalterno.

b. La Barrera del lenguaje Administrativo: El superior conoce el lenguaje administrativo del subalterno (porque es muy posible que ha estado en el nivel del subalterno), mientras que lo inverso es casi imposible. Esto coloca al subalterno en una posición desventajosa al tratar de pensar y analizar la actitud y punto de vista del superior.

c. Relaciones entre el Superior y el Subalterno: La relación formal que existe entre el superior y el subalterno crea métodos de comunicación hacia abajo que no se pueden usar en la comunicación hacia arriba. Por ejemplo, el superior puede llamar a una conferencia, colocar un aviso, expedir un memorándum, o entrar a cualquier hora en la oficina del subalterno mediante el teléfono o personalmente.

d. Falta de tiempo para escuchar: Un superior ocupado puede que no tenga el tiempo ni la paciencia para escuchar. Su impaciencia es reconocida inmediatamente por los subalternos, lo cual no los estimula a comunicar ideas o sugerencias.

11. Válvulas de Escape en la Comunicación :

Para cada barrera en la buena comunicación existe una válvula de escape. Muchas de estas válvulas de escape las hemos tratado por inferencia. He aquí algunas más:

a. Crea “políglotas”: Aún cuando cada elemento básico de una organización tiene su “lenguaje” especial, es esencial que cada elemento (y cada organización) aprenda a hablar el lenguaje de los otros (y en el caso de organizaciones), que aprendan el lenguaje de organizaciones relativas). Observe siempre los principios de la sencillez, brevedad, claridad y cabalidad en las comunicaciones, tanto oral como escritas.

b. Use la Técnica de la Conferencia: En una conferencia dirigida se contribuye enormemente a elevar la moral, si existe suficiente informalidad como para lograr la participación de los más callados, pero suficiente formalidad como para mantener la discusión dentro del tema.

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c. Incluya una sección de observaciones en los informes de la organización; establezca un lugar donde echar sugerencias. La agregación de una sección de observaciones a ciertos informes y la seguridad de que las sugerencias serán consideradas prontamente le permitirá ser el primero que conozca de cualquier circunstancia que requiera su atención. El reconocimiento de sugerencias valiosas estimula al personal a estar alerta a lograr formas de mejorar los métodos y procedimientos, ahorrar tiempo y dinero y contribuir a la eficacia general de la organización.

d. Evita los “muros de silencio”: Si no permite que los otros expresen sus opiniones, creará un muro de silencio que no le permitirá oír otra cosa que su propia voz.

12. Motivación :

Un buen director sabe como motivar a su personal. Este paso en la dirección es un reto a su ingeniosidad. Para motivar a su personal, para lograr que quieran hacer el trabajo, usted debe ejercer todos los atributos de buen don de mando y buena administración. Por regla general, el paso de la motivación se tomará después de que haya determinado el grado de dirección que sea necesario y haya determinado como decirle a su personal lo que se espera de ellos. Luego, antes o simultáneamente con la divulgación de esta información, usted debe crear en su personal un deseo de hacer el trabajo. En esta faceta de la administración, lo más importante que debemos recordar es el principio de las relaciones humanas. Usted está tratando con gente, la gente que va a hacer el trabajo y su éxito depende en lo bien que hagan dicho trabajo y su éxito depende en lo bien que hagan dicho trabajo. Existen numerosas formas de motivar a su personal, se limitan sólamente por su propia imaginación. Aunque no existen reglas absolutas que seguir, si existen pautas que generalmente son reconocidas como excelentes dispositivos de motivación.

a. Haga Preguntas: Muéstrele a su personal que usted está interesado en lo que hacen; familiarícese con sus deberes hasta donde sea posible hacerlo. Al hacerlo no sólo aumenta sus conocimientos acerca de la operación y se mantiene al tanto de todo el desarrollo, sino que también le proporciona a los trabajadores la oportunidad de dar su opinión, exhibir sus conocimientos y hacer conocer sus deseos y opiniones.

b. Sea Breve: Si habla demasiado, está perdiendo su tiempo y su prestigio ante su personal. No divague ni emplee jerigonzas. La

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brevedad tanto al hablar como al escribir conducirá a la claridad y concisión en el pensamiento y por consiguiente a un mayor desempeño.

c. Sea un buen escuchador: Esto se relaciona con el atributo de hacer preguntas. Una vez que haya hecho una pregunta, dedique su tiempo y atención a escuchar toda la explicación. Haga saber también, de que está disponible según lo permita su trabajo, para escuchar las quejas, sugerencias, planes e ideas. Mantenga la mente abierta y escuche lo que tengan que decir los trabajadores, ya que sus ideas son valiosas.

d. Sea Directo: No deje dudas en la mente de sus subalternos en cuanto a lo que usted quiere significar. Cuando tenga algo que decir, dígalo y dígaselo personalmente a la persona afectada. Si es una crítica, hágalo rápidamente y con energía. Si es alabanza, déla libre, honrada y amablemente. Critique privadamente, alabe públicamente. Sea directo en todas las transacciones con sus subalternos y con sus superiores.

e. Sea diligente: Para tener éxito en cualquier posición, uno debe concentrar todos sus esfuerzos en lo que hace. Esto puede ser difícil si la tarea es rutinaria o aburrida, pero proporcionará beneficios, a menudo despertando su interés y casi siempre en la reacción positiva del subalterno. Si los subalternos ven que el supervisor es concienzudo, ellos probablemente lo imiten. Sea diligente, no sólo en el cumplimiento de sus deberes, sino también en las relaciones con sus subalternos y superiores.

f. Actúe en forma amigable: Este es el paso básico de la motivación y aplica a todas las facetas de la operación y es fácil de realizar. Si usted es afable, de buen humor, cortés y discreto, el subalterno tendrá más voluntad por hacer el trabajo y por consiguiente, aumentará la producción.

g. Busque lo bueno en sus trabajadores: No trabaje bajo la suposición de que sus trabajadores son perezosos y faltos de cooperación; busque lo bueno en ellos; trate de comprender sus motivos; sea optimista y hasta idealista en su actitud hacia ellos. Descubrirá que en la mayoría de las veces se justificarán sus esperanzas.

h. De el buen ejemplo: Frecuentemente el carácter del administrador establece el ritmo y el carácter de todo el grupo. Si el administrador es sincero, diligente y actúa rápidamente en el cumplimiento de sus deberes, sus trabajadores probablemente harán lo mismo. Por otro lado, si es perezoso, desinteresado y descuidado, no debe esperar que sus subalternos sean mejor. Usted debe contar con la estimación y

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respeto de sus subalternos si es que usted (y la organización que administra) ha de alcanzar la máxima eficiencia el establecimiento de un ejemplo es la mejor forma y la más fácil para lograr esta estimación y respeto.

i. Explique la razón de las órdenes: Si la persona que recibe una orden comprende la razón de su expedición, mejor podrá adaptar sus acciones al propósito general. La explicación de la razón es un paso clave de la motivación que adopta el administrador inteligente. También es una norma establecida del Ejército.

j. Recompense a quien se lo merezca: Cuando sus subalternos hagan un buen trabajo, no titubee en hacérselos saber, preferiblemente en la presencia de otros. Recompénselos en una forma que sea proporcional a lo que hayan hecho, no se exceda en ello. El recibimiento de una recompensa los motivará a desempeñarse mejor.

k. Acepte la crítica justificada: Ningún administrador está fuera del alcance de la crítica; él debe aceptar la crítica constructiva y justificada de sus acciones o normas. Después de todo, usted no está tratando de establecer su infabilidad; su objetivo es el de lograr que se haga el trabajo de la mejor manera posible.

l. En sus acciones tome como base las relaciones personales. Esto puede ser considerado como una condensación de los otros métodos de motivación. El buen administrador toma un interés personal por todas las fases de las actividades de sus subalternos. El esclarece sus relaciones personales con sus subalternos de tal modo que tanto él como ellos sepan cuál es la posición de cada cual. Cuando usted mantiene relaciones personales sólidas con sus subalternos mejor podrá adoctrinarlos, prescribirles el adiestramiento y usar todo el alcance de sus capacidades para ayudarlos a cumplir con su misión. Uno de los mejores métodos que sirvan para lograr la reacción positiva ante una orden, es el de discutir la situación con las personas que serán responsables de ejecutarla. Esto los lleva al ámbito del problema y los hace comprender que se necesita una solución. Esto también le da la oportunidad de averiguar si existe inconformidad o prejuicios. La dirección consultiva conduce hacia el desarrollo de tendencias de don de mando y tiene una función importante en cualquier programa de adiestramiento de supervisión.

13. Ordenes :

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Aún cuando una orden se puede expedir en diversas formas, existen ciertas características que deben poseer todas las órdenes, ya sean orales o escritas.

a. La orden debe ser clara: La claridad es el primer factor esencial de cualquier orden. No debe haber ambigüedad; se deben escoger las palabras cuidadosamente; deben significar la misma cosa tanto para el escritor como para el lector; se deben evitar las abreviaturas desconocidas y el lenguaje áltamente técnico.

b. La orden debe ser explicita: El individuo que recibe la orden debe saber cuanta iniciativa se le permite y el alcance de su autoridad y responsabilidad. El no debe tener dudas en cuanto a lo que se debe hacer y del grado y calidad del desempeño que será considerado satisfactorio. También se debe señalar el tiempo que se le haya asignado a la ejecución de la orden.

c. La orden debe ser concisa: En la prescripción de las tareas, enumere sólo aquellos detalles o métodos de ejecución que se requieran para que el trabajador o la unidad hagan lo que se les exige. Es necesario que las órdenes siempre sean concisas y esto es aún más importante en casos de urgencia. Sea breve y vaya al caso directamente en las órdenes.

d. La orden debe estar dentro de la capacidad de ejecución: El hombre que recibe la orden debe tener la suficiente autoridad, experiencia y habilidad para llevar a cabo la acción requerida satisfactoriamente. Antes de expedir la orden determine que el tiempo, equipo, personal, condiciones externas y otros aspectos de toda la situación permitirán que el receptor la ejecute si usa una cantidad razonable de esfuerzo y habilidad.

e. Una vez que se haya expedido una orden, debe haber una acción complementaria. Al supervisar la ejecución de las órdenes, usted debe permitirle suficiente tiempo a sus subalternos para que planeen y organicen el trabajo. Sin embargo, no debe haber retraso alguno en la operación y usted debe tomar una acción correctiva inmediatamente si se presentan señales que hagan creer que la ejecución está tomando más tiempo que el necesario. En todas las fases de la dirección es importante que sólo se mantenga la supervisión necesaria. Mucha dirección limita la iniciativa, mientras que la poca dirección impide que se haga el trabajo. Una buena regla que debemos seguir es la de mantener sólo el grado de supervisión que se requiere para la realización del trabajo oportuno y eficiente.

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14. Resumen :

a. La dirección a veces se refiere como el eslabón clave de la cadena administrativa; es el proceso que mueve la organización hacia la ejecución de planes.

b. La buena dirección depende de comunicaciones claras. No se puede esperar que la gente se desempeñe debidamente a menos que comprendan que es lo que se debe hacer.

c. Un buen director debe tener todas las características de un buen líder. El debe tener la capacidad de lograr que los subalternos quieran hacer su trabajo bien. Sin una dirección apropiada, los mejores planes y la mejor estructura orgánica irán al fracaso.

d. La función de dirigir no ocupa una posición específica en el proceso administrativo, sino que es una acción contínua incorporada en las actividades cotidianas del administrador y que se ejecuta simultáneamente con las otras funciones administrativas. Por razones de claridad hemos examinado la función de dirigir como si viniera después de las funciones de planeamiento y control y antes de las funciones de coordinación y control, pues en el “papel” es allí donde cae lógicamente. Sin embargo, no puede existir sola y está presente en todas las fases administrativas.

D. LA FUNCION DE COORDINACION:

1. Definición :

Coordinar se puede definir como la integración de todos los esfuerzos y detalles necesarios para alcanzar un objetivo o cumplir una misión. Esto se consigue primordialmente mediante la consulta del administrador con otras personas -- sus subordinados, sus superiores y representantes de otras organizaciones interesados en esa operación en particular para conseguir su cooperación. Para este estudio consideramos que la coordinación debe anteceder la dirección en el ciclo administrativo. Sin embargo, la coordinación es una de las funciones mas amplias de la administración y toma lugar concurrentemente con todas las demás funciones y en estrecha unión con ellas. Mediante la coordinación los esfuerzos de todos van encaminados hacia un mismo fin. Hemos llamado a la dirección el eslabón esencial en la cadena administrativa -- “el paso que pone a funcionar la rueda administrativa” -- desde la fase de preparación hasta la de implementación. El coordinar entonces puede llamarse el eslabón conector por toda la cadena

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administrativa, la coordinación entrelaza juntas todas las funciones y garantiza la armonía y eficacia de los grupos que laboran unidos para cumplir una misión. En todas las fases de la administración es necesaria cierta coordinación, ya que ésta está tan estrechamente entrelazada con las funciones de planeamiento, de organización, de dirección y aún de control, que ninguna de estas funciones puede llevarse a cabo eficazmente a menos que ella forme parte integral de cada una de ellas.

a. La coordinación es responsabilidad de cada uno de los encargados de dirigir en el Ejército. Esta es la liana que ata a toda la organización junta en cada nivel de actividad. Se extiende hacia el operador individual quien trabaja junto con otros operadores en una línea de ensamblaje. Se extiende hacia el soldado raso que debe coordinar sus actos como miembro de una escuadra en unión de otros, si todos deben alcanzar el propósito común de la escuadra.

b. La cooperación es elemento importante de la coordinación; sin embargo, los dos términos no son sinónimos. Cooperación es la actuación o el trabajo mútuo, mientras que la coordinación se entiende mas allá, a fin de incorporar el propósito (los propósitos) tras tales acciones. Cooperación es una condición de los individuos que laboran juntos en armonía (esfuerzo mancomunado) la coordinación es el arreglo concienzudo y ordenado del esfuerzo individual o de grupo a fin de proporcionar la unión pertinente en persecución de un propósito común.

2. Coordinación, como elemento esencial :

a. Todos los elementos de una organización pueden estar trabajando eficientemente entre sí, ¿pero es esto suficiente para cumplir con la misión? La respuesta, generalmente es no. Las acciones de cada uno de los elementos deben correlacionarse; ellas deben integrarse en el plan general. El administrador en ejercicio de la función de coordinación debe prever que cada elemento está contribuyendo con la parte deseada y proyectada a la operación. El debe estipular las guías para la coordinación antes de que los resultados de la acción encajen en sus nichos pertinentes. Generalmente, una parte de cada acción la ejecutan diversos individuos en tiempos diversos y bajo situaciones diferentes. Para esto, es necesario el trabajo conjunto de grupo a fin de que todas las acciones se encaminen hacia un propósito en común. Mientras mas grande, más compleja y más descentralizada sea una operación, mayor será la necesidad de coordinación y más difícil y más compleja la naturaleza de esta coordinación. Aunque la coordinación no pueda ser asunto de un solo individuo -- indudablemente esta debe ser parte de

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cada esfuerzo personal -- la función de coordinación, para que tenga mejores resultados, se centra alrededor de un individuo clave, el administrador. Es suya la responsabilidad de cerciorarse de que las operaciones, dentro de cada elemento de la organización, encajen bien en una entidad armoniosa.

b. La coordinación debe ser un proceso contínuo y el momento lógico para empezar es durante la fase de planeamiento de la función administrativa. Los elementos esenciales para la coordinación deben estipularse por escrito en cada plan. Tanto en el planeamiento como en las fases de organización deben estipularse las providencias necesarias para que la coordinación sea parte de las operaciones diarias. La debida dirección que culmina en la emisión de órdenes -- precisas y eficaces puede ayudar considerablemente en la función de coordinación. El tiempo oportuno para la ejecución de la orden es otra ayuda valiosa en la coordinación fructuosa. La buena comunicación, ciertamente es esencial a la debida coordinación (un dicho común es “aproximadamente el 50 % de los trabajadores nunca oyen las nuevas” ... una indicación de la mala coordinación de parte del administrador). La función de coordinación es, o debe ser, parte de las operaciones diarias, algo que siempre debe tener el administrador en mente y de lo cual debe estar consciente.

c. En el ejercicio de la función de coordinación, el administrador está siempre aplicando principios sencillos de lógica. Una vez terminados todos los detalles esenciales de una misión, éstos deben sintetizarse en manera lógica en pro del cumplimiento de tal misión. La experiencia del administrador, su sentido común y la lógica le animan a utilizar todos los recursos humanos y materiales que están a su disposición, de la mejor manera posible para alcanzar el objetivo.

3. Métodos de Coordinación :

La coordinación tiene como fin ofrecer a todos los miembros de la organización un conocimiento y la comprensión necesarios del objetivo de la organización, como debe llevarse a cabo y como cada individuo o unidad encaja en el plan total de la operación. Se debe hacer uso de todos los medios posibles para promover este esfuerzo. El fin de los diversos métodos de coordinación es, ante todo, el cumplimiento de la misión. Pero un fin secundario -- y realmente el necesario para el primero -- es la consecución del esfuerzo armonioso del grupo; individuos que trabajen voluntaria y eficazmente juntos hacia un objetivo común. La siguiente no es una lista completa de los métodos de coordinación, sino unas cuantas medidas que mediante el uso han probado ser eficaces:

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a. La Conferencia: El método más sencillo y que se ha usado comúnmente para alcanzar la coordinación es la conferencia. Esta, que puede abarcar tan pocas como un par de personas, puede ser empleada en todos los niveles de mando; en cualquier situación que entrañe al superior y al subordinado y en relación lateral. Sus limitaciones evidentes son el tiempo y la distancia. Sus ventajas son las siguientes: Permitir discusiones abiertas de puntos que necesitan ser debatidos; facilitar la resolución de controversias y proporcionar una relación personal directa -- tanto lateral como vertical. La conferencia puede ser informal, registrándose los resultados sólo en las mentes de los participantes, o ésta puede ser formal, resúmenes por escrito o registrados en cintas magnetofónicas para los registros de la organización.

b. Método Verbal: El empleo del teléfono, la radio y la comunicación personal son considerados como método de coordinación verbal. Las maneras como se emplean estos métodos son evidentes; se asemejan a aquellas presentadas en la fase de dirección. La única diferencia estriba en que usted usa el teléfono, la radio y habla directamente a los individuos para alcanzar la coordinación en vez de dar una orden.

c. Correspondencia por Escrito: Cuando no son posibles las conferencias o la comunicación verbal no llena el cometido, se puede hacer uso de la correspondencia para alcanzar la coordinación. Esta correspondencia puede incluir memorándums, avisos, directivas de refuerzo, boletines, cartas noticiosas, notas informales o cualquier otra forma de comunicación, por escrito. Aunque generalmente son esenciales los medios escritos de coordinación (y con frecuencia deben usarse para reforzar la comunicación verbal), las conferencias o comunicaciones verbales deben emplearse cuando quiera que sea posible.

d. La Organización en sí: La estructura de la organización en sí debe contribuir a la eficacia de la coordinación. Al estructurar la organización se deben considerar las líneas de responsabilidad entre los diversos elementos, frecuentemente con referencia a su empleo, como líneas de coordinación. Por ejemplo, la existencia de subsecciones funcionales similares en diferentes departamentos contribuirá hacia una mejor comprensión de las operaciones entre dichos departamentos.

e. Empleo del Oficial de enlace: Generalmente el Oficial de enlace trabaja como ayuda en la coordinación entre dos elementos independientes de la organización. Este es un oficial miembro de una

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organización a quien se le ha asignado una misión con otra organización, para que efectúe la coordinación necesaria y represente al comandante o al jefe de su propia organización. Generalmente el oficial de enlace se emplea entre organizaciones empeñadas en operaciones o proyectos comunes. En una situación militar el oficial de enlace se emplea extensamente para ayudar en el esfuerzo de coordinación y en el planeamiento entre unidades militares de las diversas naciones interesadas en las acciones comunes contra el enemigo.

f. Los Procedimientos Operativos Normales (PON) y Procedimientos Administrativos Normales (PAN): En la estructuración de una organización, es normal agrupar las funciones similares juntas y redactar los PON y PAN que se siguen en el trabajo rutinario. Estos procedimientos así como otras instrucciones deben proporcionar lo necesario para que automáticamente se efectúa la coordinación entre individuos y unidades y entre ellos mismos cuando tal acción sea necesaria.

g. Coordinación voluntaria: El promover la coordinación voluntaria entre comandantes mediante contactos ayuda a cada cual a mantenerse consciente de los objetivos de la organización. Cada comandante debe mirar su operación en términos del apoyo que pueda brindar a la operación general y debe estar preparado para hacer los ajustes que sean necesarios para que su esfuerzo y el de su unidad estén acordes con la situación imperante a fin de lograr encaminar la acción hacia una meta común. La coordinación debe ser asunto de voluntad, lo cual se considera como parte del trabajo. Un comandante puede encontrar un punto o factor débil que deberá reforzar. Es mejor para todos los interesados que al efectuarse la coordinación estos puntos débiles salgan a relucir. Puede resultar muy costoso, en términos de tiempo, de reputación y de dinero el tener que corregir las deficiencias ocasionales por la falta de coordinación, después de que se haya implementado el plan.

4. Factores que entorpecen la coordinación :

Cuando quiera que se reúna un grupo, siempre habrá posibilidades de que exista cierto elemento conflictivo o sobrevenga algunas diferencias. Estas pueden ser de personalidad, las cuales son la causa más común de estos conflictos. Aunque estas diferencias presenten problemas en todas las operaciones, se evidencia particularmente en el proceso de coordinación; es aquí entonces en donde es necesario alcanzar la cooperación de los trabajadores (cooperación mútua – tanto entre sí mismos y con usted) si es

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su deber coordinar sus acciones. Uno de estos tipos de personalidad que estorba la coordinación es el individuo precisado a competir y quien posiblemente considera la función de coordinación innecesaria, ya que él sabe más de su trabajo y de los factores que lo afectan que aquellos con quienes debe efectuar la coordinación. Otro de estos ejemplos se ilustra por el individuo que no explica sus ideas a sus consocios por temor al análisis crítico que podría hacer descollar sus fallas. Sin embargo, sin razón alguna reciente que no se utilicen sus ideas. Otro ejemplo lo demuestra el indeciso que tarda en tomar cualquiera acción de coordinación hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, usted puede poner a trabajar provechosamente el factor de personalidad si aplica a los procesos de coordinación principios de administración juiciosos.

5. ¿Cuándo termina la coordinación ?:

Después de tomados todos los pasos del caso para alcanzar la coordinación dentro de su organización, ¿cómo se enterará que ha terminado la función de coordinación? En total, la coordinación ha terminado sólo cuando la cooperación sea plena entre individuos de una organización y entre elementos independientes de la misma. Si la organización parece no seguir el rumbo que se ha estado llevando a cabo en toda su extensión. La coordinación termina sólo cuando todas las fases independientes de la operación están bien entrelazadas de manera que el objetivo pueda alcanzarse en el menor tiempo posible y con el mínimo de gasto; y su producto satisfaga las más altas normas que se hayan estatuido.

E. LA FUNCION DE CONTROL:

El control puede explicarse como el proceso mediante el cual se vigila todo cuanto se hace a fin de cerciorarse de que el trabajo se está llevando a cabo según los planes, los procedimientos y las políticas estatuidos. Para ser más específicos, el control es el ejercicio de autoridad por parte del administrador a fin de garantizar el cumplimiento de estos planes, procedimientos y políticas. En su función de control el administrador compara lo actual contra la acción proyectada y toma las medidas correctivas del caso cuando así lo estime. Un experto en asuntos de administración explica el control en estas palabras: “En una empresa, el control consiste en verificar si todo lo que ocurre está de acuerdo con el plan adoptado, si se han emitido las instrucciones pertinentes y se han establecido los principios. El propósito de esto es exponer todos los puntos débiles y los errores a fin de poder rectificarlos y evitar que ocurran nuevamente. Se puede ejercer control sobre cosas, personas y acciones”.

1. La explicación sobre la función de control indica que ésta es esencialmente la misma, no importa a cual actividad se le aplique. El elemento subyacente del

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control es del tipo de dispositivo de retroalimentación, tal como un termostato. Cuando la temperatura baja demasiado, el dispositivo de control efectúa la corrección mediante la retroalimentación. Un buen control administrativo debe funcionar en igual manera.

2. Por lo general la diferencia entre una operación fructuosa y una sin éxito es asunto delicado de balance. El administrador debe mantener a su organización en buenas condiciones de funcionamiento y a la cadencia adecuada para satisfacer las demandas que se le impongan. Si el balancín gira marcadamente hacia cierto lugar, las misiones no podrán cumplirse y será costoso quizá difícil restaurar la operación a una posición satisfactoria. En sentido inverso si el balancín se inclina demasiado hacia el extremo opuesto se genera un potencial adicional y se malgastan los recursos. El control depende de los procesos de planeamiento, organización, dirección y coordinación. Mientras más eficaz sea la ejecución de estas misiones, más fácil será controlar la operación. La interdependencia de las funciones de la administración se ilustran mediante el establecimiento de objetivos y metas en el proceso de planeamiento. Estos mismos objetivos y metas también sirven como normas en el proceso de control.

3. Un administrador utiliza la mayor parte de sus esfuerzos en las funciones de control. Incluidas en estos esfuerzos se encuentran la selección de criterios mediante los cuales se juzgará el rendimiento, el establecimiento de medidas para estos criterios; la comprobación y revisión de informes sobre el rendimiento y la toma de la acción correctiva.

4. Cada situación tiene factores individuales que deben ser considerados en la determinación del tipo y la cantidad de control que sea más eficaz. En general, sin embargo, la determinación debe basarse sobre lo siguiente:

a. La complejidad de las misiones y tareas que deban ejecutarse.b. El tamaño y arreglo estructural de la organización.c. Las medidas o dispositivos externos de control y las restricciones que

deban imponerse.d. El grado de delegación de autoridad (control) y el grado de

descentralización practicados.e. Las características y habilidades del administrador y su personal

supervisor.

5. Para cada organización pequeña, el método de control puede ser relativamente sencillo y sumamente grande en términos de contacto personal. El administrador puede observar los esfuerzos del personal, evaluar su eficiencia y dirigir personalmente cualesquiera correcciones que estime necesario. Para una organización grande o compleja se necesitan

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generalmente más procedimientos sistemáticos y tanto el control personal como el delegado puede ejercerse en términos de registro, informes, estadísticas e inspecciones.

6. El problema de control se resuelve en uno de diseñar métodos mediante los cuales pueden descubrirse y corregirse las desviaciones de las normas aprobadas a la mayor brevedad posibles. Los sistemas de control generalmente entrañan medidas para el rendimiento y la participación en términos de cantidad y calidad y la manera en que los recursos de hombres, dinero, pertrechos y facilidades son usados.

7. Establecimiento de Normas :

Los procedimientos de control se ponen en vigencia mediante normas contra las cuales puede evaluarse el rendimiento. Estas normas son las reglas esenciales con las cuales evaluar la eficiencia y el progreso. También ofrecen a los subordinados una meta específica para que sea alcanzada. Las normas deben ser representativas de las tareas que se están ejecutando y cuando quiera sea posible, deben éstas expresarse en términos que puedan evaluarse. Por ejemplo, las normas de rendimiento para una mecanógrafa puede ser el número de páginas escritas a máquina por hora.

a. El primer elemento esencial al establecer una norma para evaluar el rendimiento es buscar el método de evaluar la producción. Una cuenta del trabajo puede ser obtenida de diversas maneras, tal como el empleo de normas que se haya establecido para operaciones similares, logros pasados según lo que indican los registros y las estadísticas y los cálculos basados en conocimientos o experiencias personales o la observación y el tiempo que un individuo toma en ejecutar el trabajo.

b. La determinación de las normas de rendimiento para los individuos y los grupos cuya producción no puede evaluarse en unidades es mucho mas difícil pero no imposible. Muchas posiciones supervisoras y administradores de nivel medio y posiciones ejecutivas son de este tipo. Las normas en tales casos pueden tener base en los métodos de rendimiento, la habilidad para formular planes e iniciativa, la habilidad para expresarse, redactar con claridad y enérgicamente, con integridad y lealtad a la organización, las actitudes de sus superiores, sus socios y subordinados hacia el mismo y el estado de ánimo (moral) de sus subordinados.

c. Las normas y objetivos intermedios se determinan en la fase de planeamiento de la administración. Estos mismos objetivos son puntos intermedios o estratégicos en los cuales debe calcularse el programa.

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Las normas de rendimiento deben establecerse para estos mismos puntos intermedios y emplearse como base para comparar el rendimiento deben establecerse para estos mismos puntos intermedios y emplearse como base para comparar el rendimiento actual contra el rendimiento proyectado. Las normas están expuestas a sufrir cambios, por supuesto y deben reevaluarse periódicamente.

8. Recopilación de Datos :

Habiendo determinado las normas contra las cuales ha de valorizarse el rendimiento y los puntos en los cuales estas evaluaciones se llevan a cabo, el próximo paso es determinar cómo recopilar datos que indique si las normas están satisfaciéndose. Muchos administradores emplean los recursos formal e informal, para obtener datos y también información. Además emplean varios “factores de experiencia” para mantenerlos enterados al día sobre el rendimiento.

a. Muchos de los datos recopilados se consiguen en términos de “estado” o “giro”. La información que indica la situación o posición vigentes o compara la situación vigente con la previamente establecida en el programa, indica el estado de una actividad. Tales datos se emplean para evaluar el progreso y el administrador toma la acción correctiva cuando hay cambios en el programa. La información que indica el cambio que ha ocurrido entre dos períodos de tiempo indican el giro. El análisis minucioso de los datos sobre los giros generalmente permitirán al administrador a descubrir áreas potenciales de disturbio y tomar la acción correctiva antes de que el problema tome más cuerpo.

b. Hay varios métodos de adquirir datos e información sobre el control interno. Algunos de los métodos que comúnmente se emplean son las reuniones de “staff” (diariamente, bisemanal y semanal), orientaciones sobre actividades particulares, informes de los comités sobre actividades especiales, recopilaciones estadísticas e informes regulares y especiales.

c. Si el tiempo lo permite, no hay substituto alguno para las visitas personales y las inspecciones. Mediante estas visitas e inspecciones el administrador se asegura de estar familiarizado con los pasos que se están tomando para cumplir con su misión y también puede satisfacer la necesidad de un examen visual sobre el progreso del trabajo. El control que se ejerce mediante exámenes, informes estadísticos e inspección personal es provechoso, ya que combinan los esfuerzos analíticos de la organización con la inspección visual por parte del administrador.

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9. Acción Correctiva :

a. Cuando el análisis sobre los datos pertinentes al esfuerzo rendido revelan un cambio significativo en las normas establecidas se deben determinar la razón de este cambio antes de iniciar la sección correctiva. La causa generalmente dicta las medidas que deban tomarse para corregir las deficiencias. Por ejemplo, al no poder alcanzar los resultados deseados se debe a factores fuera del control del subordinado, tales como la mala iluminación o calefacción, el equipo inadecuado o descompuesto y la falta de abastecimientos. La debida acción correctiva se evidencia cláramente en tales situaciones.

b. La acción correctiva puede incluir ciertas modificaciones al plan. Cuando no pueden hacerse los ajustes a los cambios imprevistos en las condiciones externas quizá sea necesario revisar o modificar el plan para calificar los efectos que puedan producir estos cambios. Por ejemplo, si las operaciones no pueden efectuarse debido a que combinan la condición climatológica adversa con la mala calefacción, puede ser provechosa cambiar el itinerario de trabajo o cambiarse temporalmente a otra ubicación.

c. Frecuentemente el no poder alcanzar la meta deseada se deba a la mala dirección. Usted debe discutir con su personal los requisitos de trabajo y aclarar cualquier mal entendido. Además, usted debe volver a examinar sus directivas y percatarse de cómo fueron éstos enunciados para asegurarse de que sus deseos fueron expuestos cláramente y son conocidos por todas las personas involucradas.

d. En algunos casos el dejar de satisfacer las normas se debe a la inexperiencia y al personal sin adiestramiento. Aquí la acción correctiva debe consistir en el proveimiento de adiestramiento pertinente cuando antes posible y temporalmente prestar al individuo la ayuda necesaria hasta que éste alcance las calificaciones requeridas. En la mayoría de los casos es aconsejable dejar a un hombre en un trabajo si éste puede aprenderlo en un período razonable de tiempo y si la situación lo permite. Sin embargo, hay momentos en que el subordinado carece de la aptitud y la habilidad esencial par aprender a ejecutar el trabajo o éste tiene características personales que le hacen merecedor de ese trabajo en particular. La reasignación del personal resolverá este problema.

e. Cuando no se pueden alcanzar los resultados deseados debido a la negligencia, indiferencia o la falta deliberada de cumplir con las directivas, la acción correctiva debe ser la disciplina administrativa en

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forma de amonestaciones, despido, negación de ciertos privilegios, restricción de libertades y acciones similares.

f. Una organización tiene éxito sólo hasta tanto sus miembros estén deseosos de hacer un esfuerzo para cumplir con su trabajo. El que los trabajadores dejen de cumplir las normas establecidas puede deberse a la mala dirección o a la poca motivación. Si mediante los hechos se descubre que éste es el problema, entonces habrá necesidad de volver a examinar las relaciones entre el personal y estudiar el programa de actividades de personal a fin de mejorar la situación.

g. Hay diversas maneras de iniciar la acción correctiva. Entre otras, se encuentran las que se emplean con mayor frecuencia.

1) Una directiva formal por escrito.

2) Un memorándum menos formal.

3) Una orden oral del administrador. Durante el curso de una orientación de una reunión del “staff” o de una inspección personal, el administrador puede exponer sus deseos a los individuos responsables de hacer acatar tal orden.

4) Un anuncio en un boletín diario es otro método para empezar a tomar la acción correctiva. Los periódicos del puesto o los de la comunidad vecina pueden ser medios válidos y adecuados para iniciar la acción correctiva para tales asuntos como la regulación del tránsito, el estacionamiento, la asistencia a funciones específicas, el cuidado y protección de edificios y terrenos circundantes o asuntos de seguridad.

5) Los discursos en ocasiones formales o semiformales, le dan al gerente una oportunidad para explicar sus misiones y su filosofía para la consecución de la misión a aquellos responsables de su implementación. Los discursos a los miembros de la organización en ocasiones especiales, tales como aniversarios de la unidad, permiten expresar la apreciación por un trabajo bien ejecutado o también proporcionar una guía adicional, como una ayuda a un mejor rendimiento.

h. La función de control es una constante repetición. Cuando el administrador se le informa o descubre desequilibrios. El puede cambiar el programa básico en términos de metas nuevas o ajustes a las mismas o en términos de tiempo o normas de rendimiento. Después

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de hacer los ajustes al programa, éste se lleva a cabo bajo condiciones nuevas y nuevamente el rendimiento se mide, se evalúa y se da a conocer al administrador. Nuevamente ocurre el desbalance y se toma la acción correctiva. Por lo tanto, el control es cíclico en naturaleza y debe recibir constantemente la atención del administrador.

10. Resumen :

La coordinación y el control son elementos básicos en todas las fases de la administración.

Los diversos métodos de coordinación. Conversación personal directa, el empleo de medios comunes de comunicación tales como cartas, memorándums, teléfonos y altoparlantes; mediante otras formas de comunicaciones verbales o escritas; en conferencias y mediante el empleo de comités.

El control es la función final en el ciclo administrativo. El debido control consiste en la comprobación del rendimiento contra normas establecidas; la determinación de las razones de un rendimiento sub-reglamentario y al tomar la acción correctiva cuando quiera que se estime necesario.

Las funciones de coordinación y de control se ejecutan durante todas las fases de administración. El administrador laureado debe relacionar y coordinar, de manera armoniosa las actividades de su organización y establecer y mantener medidas de control efectivas para garantizar que todo el trabajo se lleve de modo que la misión de la organización sea cumplida.

CAPITULO III

LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Las funciones del administrador son todas las acciones personales que debe tomar el administrador o comandante de cualquier nivel para lograr una administración eficaz y llevar a cabo su misión. Es el proceso a través del cual el administrador o comandante puede lograr que sus responsabilidades individuales sean cumplidas.

Las siete funciones del administrador son:

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Establecimiento de Objetivos.Motivación.Comunicación.Innovación.Mantenimiento de la Cooperación.Desarrollo de los Subordinados.La toma de Decisión.

A. LA FUNCION DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

El objetivo es el fin que se busca lograr. Los objetivos establecen metas que dirigen los planes y normas generales de la unidad.

1. La necesidad de establecer objetivos:

La necesidad es evidente. Una unidad tiene la finalidad de llevar a cabo una misión.

2. Naturaleza de los objetivos :

a. Deben ser obtenibles.b. Los objetivos deben dar reconocimiento y contribuir a los de la

organización de pertenencia.c. Que sean dados a conocer de tal forma que las responsabilidades

individuales estén directamente relacionadas con ellos.d. Son de largo y corto alcance.

B. LA FUNCION DE MOTIVACION:

Es la arteria que corre por todas las tareas administrativas.El comandante de unidad (administrador militar) más productivo es aquel que logra que la gente trabaje con él.

Para él los hombres no son meramente recursos. Para él son seres vitales y creativos dotados de esperanzas, aspiraciones y necesidades.

La motivación corresponde a desarrollar en la gente, como individuos y grupos, el deseo voluntarioso de obtener los resultados requeridos.

C. LA FUNCION DE COMUNICACION:

Es el traspaso de la intención a través de la creación de la comprensión mútua y es uno de los aspectos más difíciles e importantes de la responsabilidad del comandante de unidad.

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1. El uso de un lenguaje que pueda ser comprendido; lo esencial es la brevedad y claridad.

2. El estímulo de los receptores para que quieran recibir y comprender la información transmitida.

3. Escuchar con suma atención y reaccionar favorablemente ante las sugerencias constructivas.

D. LA FUNCION DE INNOVACION:

Consiste en hacer las cosas de una forma diferente con propósitos de mejoramiento.

Si existe un ambiente creativo los individuos se sentirán impulsados a pensar en forma creativa y junto con sus superiores se sentirán impulsados a fomentar nuevas ideas en forma activa y vigorosa.

E. LA FUNCION DE MANTENIMIENTO DE LA COOPERACION:

Normalmente el comandante de unidad es quien tiene la responsabilidad de determinar el tipo de organización que es más apropiada para llevar a cabo las misiones o tareas asignadas.

Pero los cuadros de organización son sólo cuadros hasta que el comandante llega a darles vida.

Elementos necesarios para el mantenimiento de la cooperación:

El comandante que establece y mantiene la cooperación a través de su organización aumenta sus oportunidades de tener éxito.

1. Fomentan la unidad de las metas y la libertad de comunicación.2. Ampliar los conceptos del subordinado hacia la unidad.3. Integrar los requerimientos de la unidad con los intereses y capacidades del

grupo y la dignidad del individuo.

F. LA FUNCION DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS:

Corresponde a proporcionar la oportunidad para que los individuos mejoren sus capacidades y alcancen sus metas.

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Es básicamente un proceso de adiestramiento. Antes de iniciarse el adiestramiento es necesario conocer sus objetivos.

Generalmente es aceptado que los subordinados se desarrollan con más rapidez y con más efectividad bajo un comandante que practique buenos principios de don de mando, en vez del que es un martinete.

EJEMPLOSLIDER MARTINETE

El líder los adiestra

El líder dice nosotros

El líder inspira entusiasmo

El líder corrige el error

El líder enseña como hacer las cosas

El líder convierte el trabajo en competencia y satisfacción

El líder depende de la buena voluntad

El martinete empuja a los hombres

El martinete dice yo

El martinete inspira miedo

El martinete establece quien es el culpable del error

El martinete sabe como hacer las cosas

El martinete hace del trabajo algo oneroso

El martinete depende de la autoridad

G. LA FUNCION DE LA TOMA DE LA DECISION:

Todas las funciones del comandante se desarrollan en forma simultánea y no existe un orden de prioridad en que se puedan enumerar.

Sin embargo, uno de los pasos más importantes en la acción ejecutiva es la toma de decisión.

La toma de decisión puede ser una función solitaria y mientras mayor sea la responsabilidad más intensa es la soledad.

Sobre el comandante recae la responsabilidad del riesgo y todas las implicaciones de la toma de la decisión.

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1. El tiempo oportuno para la toma de decisiones :

El administrador debe comprender que si espera demasiado tiempo, los acontecimientos lo alcanzarán, creando así un problema mucho más grande y complejo y que su decisión más difícil es la de determinar cuando ha de decidirse.

2. Enunciación de la decisión :

Una vez que haya tomado la decisión, el administrador debe procurar que sea enunciada en términos que sean comprendidos con toda claridad y no estén sujetos a la distorsión y mal interpretación. Hable el idioma de los escuchas, escriba la lengua del lector, evite la ambigüedad, sea claro.

3. Indecisión :

La indecisión es el cáncer de la administración eficaz.

CAPITLO IV

ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE UN ADMINISTRADOR

A. ¿QUE HAY EN UN HOMBRE?

Un administrador.Es un administrador.

Un administrador.

Si hemos de dar fe a todo lo que leemos al respecto, veremos que recientemente se le ha dado VERDADERA actualidad al tema de la administración. Hay quienes

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opinan que aún está en su etapa de “adolescencia”. No obstante, la administración ha existido siempre -- desde que en el mundo hay sociedad -- y mucho antes de que nuestra actual civilización surgiera, existieron notables administradores. Lo más reciente del tema de administración es su “STATUS” o “ESTADO” y, a propósito, la palabra “STATUS” está surgiendo como la voz de máximo relieve en el léxico de administración. Aún cuando por muchos años ha sido aceptada sin haber sido reconocida públicamente, la administración acaba de ser aclamada como un arte y como una verdadera ciencia y ha sido reconocida como una profesión altamente respetable.

Ahora bien, en los campos comercial y gubernamental, la administración está siendo objeto de mucha atención y de un minucioso escrutinio. En el campo académico también se están explorando todas las fases de administración y actualmente se actúa haciendo estudios profundos en busca de nuevos horizontes. En el Ejército, se le está dando uso a los últimos descubrimientos y constantemente se le agregan nuevos conceptos e ideas.

B. ¿DONDE COMIENZA LA ADMINISTRACION?

“El comienzo es la parte más importante del trabajador”

La administración comienza arriba. Comienza en el lugar donde se formulan las políticas, se señalan los objetivos y se trazan los planes. No comienza con las personas que están encargadas de las OPERACIONES ACTUALES sino que las que DIRIGEN a los que están ENCARGADOS de las operaciones.

La administración debe existir en todos los niveles pero a medida que asciende, se intensifica en algunas áreas y disminuye en otras. En número de niveles de administración depende del tamaño y estructura de la organización.

C. PATRONES ADMINISTRATIVOS:

Sea cual fuere la organización a que pertenece, el administrador dinámico es un planificador excelente. Planea con previsión, imaginación y realismo y basa sus planes en un atinado razonamiento y juicio analítico. Cuenta con una organización capaz de poner en marcha los planes, sin mayores tropiezos. La estructura de la organización no tiene funciones innecesarias y sólo comprende aquellos elementos que son bien definidos y bien comprendidos por todo el personal. A dicho personal se le mantiene informado con respecto a todos aquellos asuntos que le afecten; el estado de ánimo se mantiene muy alto. Por supuesto, más importante que todo se realizan los objetivos de acuerdo con el plan trazado.

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Es preciso recordar que todo lo que sea y haga una organización es sólo un reflejo de lo que son sus directores. Una organización no es amorfa; puede considerarse todo lo contrario polimorfa porque tiene tan diversas formas. Cada persona que ocupa un cargo de autoridad, influye en alguna forma sobre su imagen y la escena cambia como un caleidoscopio, con cada reorganización. Los elementos básicos permanecen, la única diferencia es que éstos han sido reagrupados y reorganizados.

En el Ejército, los cambios administrativos ocurren con mucha frecuencia que en la industria privada. Es queja común oír que ya cuando el personal se estaba ajustando al nuevo régimen, éste cambia de repente y hay que comenzar de nuevo. Es natural que los cambios administrativos causen recelo, incertidumbre y especulación y lógicamente pasa algún tiempo antes de que la organización se adapte nuevamente. La duración de este período de ajuste, depende del nuevo régimen.

Algunos administradores militares tratan este período de transición tan hábilmente, que casi no se suscitan problemas y todos toman el cambio con la mayor naturalidad. Otros en cambio, agitan sus “escobas nuevas” con tanto estrépito, que logran crear un verdadero estado de confusión. ¿Podríamos decir que éste último es un administrador ineficiente?, no necesariamente. Como tampoco podríamos decir que el primero es un buen administrador, a cada uno se le debe juzgar según los diversos factores que lo rodean.

D. ¿ESTA USTED ASCENDIENDO?Antes de caminar, el niño tiene que gatear.

En muchas formas, el trabajo del administrador militar es mucho más difícil que el del administrador de industrias en la vida civil. Cada uno debe saber cómo organizar una unidad eficaz; pero el ejecutivo de empresa generalmente tiene más libertad de acción y puede seleccionar cuidadosamente a sus colabores. El puede seleccionar y adiestrar a individuos con las habilidades, especialidades, ideas e iniciativa que se necesitan en ciertas y determinadas posiciones. El puede estar más o menos seguro de su continuidad en la organización y no está obligado a retener a personas que no tienen la capacidad para desempeñar debidamente. No está sometido a cambios periódicos en áreas geográficas. Pero para su colega militar, la situación es muy diferente.

El administrador militar generalmente trabaja con personal que cambia muy a menudo; aún él mismo tiene que cambiar su posición y a veces sólo puede permanecer en ella durante unos cuantos años. Esto significa ajustes o adaptaciones contínuas a nuevas personalidades, métodos de trabajo y diversidad de recursos.

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Cada nuevo nombramiento, él se encuentra en una posición “prefabricada”. Es cono un viejo vestido que ha pasado de dueño a dueño -- no fue alterado para él personalmente pero cada dueño ha hecho su propia alteración. El ejecutivo generalmente se encoge de hombros y trata de adaptarse; poco a poco comienza a cambiar lo que no le agrada, con el convencimiento de que cada cambio representa un verdadero adelanto.

Un oficial por lo general llega al nivel de administrador a través de un progreso lógico y de asignaciones pseudo-automáticas de importancia cada vez mayor y responsabilidades pseudo-automática también porque sus asignaciones son planeadas y vigiladas, pues se trata de darle una vasta experiencia militar. La posición acompaña al grado militar y éste último se alcanza gradualmente.

El futuro administrador castrense recibirá la mayor parte de su adiestramiento técnico en forma general y NO como ESPECIALISTA. Por supuesto, él tiene adiestramiento especializado en su ramo, pero en el campo de administración, él simplemente “surgió”. No queremos decir con esto que él ejército le da importancia secundaria a las dotes administrativas; simplemente quiere decir que quizás en esta posición se les da por sentado. Son más difíciles de definir, más difíciles de identificar y probablemente más fácilmente adquiridas por medio de la experiencia que las dotes técnicas.

Durante años, se suponía y la mayoría de las veces con validez, que cualquier persona que llegase a una posición de autoridad, era un buen administrador y que tenía que haber sido bueno para poder llegar a esta posición. Poco a poco, esta actitud ha absorto la idea de que los buenos administradores son mejores cuando se dan cuenta de por qué algunas de sus acciones son eficaces mientras que otras son un verdadero fracaso. Con esta idea vino un reconocimiento de que “aun el administrador más hábil, puede aprender un poco más sobre su trabajo “. Por lo general, el hombre que está satisfecho con lo que sabe, “no logra programar en su trabajo, sino mas bien se “empavona”, es decir, se llena de orgullo vano, lo que impide su progreso.

El éxito es el fruto de la armonía y la adaptación, según manifiesta un alto asesor comercial. “Se logra al encontrar un cargo que se adapta más o menos a los talentos, aptitudes y predilecciones del individuo. Obviamente, no todas las personas poseen las cualidades que se necesitan para ser Presidente de una Junta, gobernador de un departamento o presidente de Guatemala; sin embargo, se obtienen resultados satisfactorios cuando el individuo se percata de que para vivir provechosamente, lo único que necesita es esforzarse por cumplir con su deber en la mejor manera posible sin tratar de competir con los vecinos.

E. PLANES Y PLANEAMIENTO:“Los planes mejor trazados. . . “

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El planeamiento en sus aspectos más amplios, es la esencia de la administración. Comprende el análisis del futuro y el de una serie de acciones que van a efectuarse en el futuro. Las acciones en particular y la forma en que éstas se combinan, debe seleccionarse. Esta combinación no solo se relaciona con lo que se va a hacer, sino también con la forma en que se va a efectuar cuándo y por quién. La combinación seleccionada es la que con mayor probabilidad va a lograr o bien a encaminar las actividades hacia este fin. Todo administrador está constantemente seleccionando el mejor modo de alcanzar el objetivo. Al hacer esto, se convierte en planificador.

Todo administrador y ciertamente todo comandante castrense sabe planear y se da cuenta de que ésta es la parte más importantes de su trabajo. El sabe que debe tener metas realísticas y los recursos que le permiten realizarlos; sabe que debe contar con planes alternativos de acción y que debe estar seguro de que otros comprenden los planes y la parte que a ellos les corresponde en los mismos.

Extrañamente, la fase de planeamiento que quizás causa mayores problemas es la cantidad de detalles que éste involucra; al planear el trabajo de otros, se incurre en el error de no sólo explicarles lo que se va hacer, sino también la forma en que se va a hacer. A modo de ejemplo, vamos a considerar el caso extremo (aunque no del todo imposible) del comandante de compañía que le dijo a su ejecutivo que hiciera los arreglos necesarios para tener un día de práctica en el polígono de tiro. “Telefoneé al oficial encargado del polígono y asegúrese de la disponibilidad de la fecha. Avísele al G-4 que desayunaremos a las 0600 horas en vez de a las 0630 y a medio día comeremos un almuerzo caliente en el polígono. Llame al encargado de transportes y dígale que envíe los camiones de manera que estén aquí para las 0630, haga los arreglos necesarios con respecto a armas y municiones; ah, y no olvide . . . en fin, dejo los detalles a su buen juicio. Envíeme al Brigada, pues quiero darle a él instrucciones adicionales.”

Ahora bien, se debe dejar claro que el requisito de planeamiento no se limita al grupo de comandantes; es, por el contrario, factor ESENCIAL de la administración en todos los niveles. El planeamiento que se efectúa en las altas esferas administrativas es para la organización en su totalidad y por lo tanto, los planes no deben ser tan inflexibles en los niveles inferiores. Las demoras, las frustraciones y el resentimiento generalmente resultan cuando la autoridad superior insiste en poner su sello de aprobación en “los proyectos de planeamiento, antes de que dicho planeamiento pueda iniciarse”.

F. ¿SERA HORA DE UN CAMBIO?“verdaderamente, el cambio es doloroso”.

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La parte más difícil de la reorganización no es el acto en sí, sino más bien la creación de un clima favorable de aceptación. Desafortunadamente, esto no siempre es considerado importante o necesario. Sin embargo, toda reorganización implica un cambio y es propio de la naturaleza humana resistirse a dicho cambio. ¿Por qué? Hay varias razones; primera: se trata de un movimiento de lo conocido, a lo desconocido que crea cierta aprehensión, así como el primer día de trabajo o un movimiento brusco en un vehículo que corre a gran velocidad, o el descenso veloz de la montaña rusa. A menudo el cambio desarticula las agrupaciones formales y desorganiza relaciones muy cómodas o placenteras de trabajo. Por último, el cambio atrae la crítica, la que a su vez, engendra resentimiento. La frase común es: “¿Qué pasaba con la antigua organización?” “Todo marchaba bien”.

G. CONCLUSIONES:“Si has comenzado bien, sigue adelante . . .”

El trabajo de un administrador varía de acuerdo con la misión de su organización y el lugar que ocupa en la jerarquía de la administración. Sin embargo, aun cuando los deberes y responsabilidades pueden diferir entre sí, las funciones básicas son las mismas para todos los administradores. Deben planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de la organización de tal modo que se logren los objetivos con normas prescritas.

Aún cuando el vocabulario de administración ha designado sus funciones generales, el ejecutivo no las ejecuta separadamente, ni en el orden que aparece aquí. Por el contrario, una está comprendida en la otra o la sigue sucesivamente. Cada una es inherente (aunque no siempre aparente) en todas las acciones ejecutivas.

A modo de ilustración, volvemos a nuestra antigua discusión sobre planeamiento. Necesariamente, los planes deben contar con reglamentos orgánicos para su ejecución y deben tener todo lo necesario para coordinación y programación que aseguren la buena marcha de las operaciones. Igualmente importantes son las listas de comprobación que deben iniciarse y los puntos de control que mantendrán a la administración superior informada en cuanto al progreso adquirido.

Al examinar las actividades de planeamiento de sus subordinados, el administrador también está ejerciendo los deberes directrices y de control propio de su cargo, lo mismo que la coordinación necesaria que asegure que un plan no interfiera con otro ni perjudique otras operaciones. En este punto debemos recordar que al administrador le concierne su trabajo y el personal, sólamente en lo que respecta su participación en el cumplimiento de la tarea.

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El administrador moderno y recién instalado, que solo recientemente entró a formar parte de la categoría de trabajador o empleado, subconscientemente memoriza la siguiente definición:

“Un administrador es una persona que pone en marcha una actividad u operación mediante los esfuerzos de otras personas. Pero cuando llega al status administrativo, sin embargo, la definición se ha convertido en: “Un administrador es una persona que LOGRA LO QUE EMPRENDE...”

CAPITULO V

INSTRUCCIONES SOBRE ASPECTOS LOGISTICOS

A NIVEL COMPAÑÍA

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A. GENERALIDADES:

El nacimiento de la logística puede considerarse cuando los jefes pensaron en llevar alimentos extras y reservas de armas y municiones para combatir y sostener combates de cierta duración.

La logística es aquella parte del arte militar encargada de movimiento, alojamiento y suministros de las unidades militares.

1. Definición de Logística :

Es la rama del arte militar que trata de actividades directas de asegurar a las unidades militares todo lo necesario para mantenerse, moverse y combatir en las mejores condiciones de eficiencia, es decir, en su más amplio sentido abarca 5 funciones básicas:

a. Abastecimientosb. Evacuación y hospitalizaciónc. Transported. Serviciose. Dirección o diversos

2. Elementos Logísticos en la Compañía :

a. Compañía: En el nivel de la compañía no existe oficial designado para los asuntos logísticos; sin embargo, el ejecutivo de la compañía sirve como principal ayudante del comandante de la compañía en las actividades de planear, organizar y supervisar las operaciones logísticas de la compañía. El ejecutivo tiene las responsabilidades siguientes: Elaborar el plan de alimentación de la compañía y supervisar la alimentación de dicha unidad; iniciar pedidos oportunos al batallón, de combustible, municiones, agua y artículos de reemplazo; supervisar la distribución de combustible y municiones dentro de la compañía; supervisar el mantenimiento organizado del equipo (particularmente vehículos y radios) y ver que en el batallón haya servicio médico disponible y que esté funcionando convenientemente. El sargento de abastecimiento de la compañía es el galonista que actúa como principal ayudante del comandante en todos los asuntos de abastecimiento, opera los trenes de la compañía y ayuda al ejecutivo según éste lo requiera.

b. Pelotón: Las responsabilidades del comandante de pelotón en lo que a logística se refiere, consisten en que se de tratamiento médico de emergencia a sus hombres y que la evacuación de heridos se haga lo

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antes posible; conocer la situación en cuanto a existencia y por cantidad; mantenerse al tanto de la existencia de los equipos y pedir el reemplazo de los artículos extraviados, dañados o destruidos (cuando un artículo se ha extraviado no en acción de combate, inicia las averiguaciones para deducir responsabilidades); ver que sus hombres reciban el reabastecimiento de agua requerido y en operaciones defensivas, determinar las necesidades de materiales de fortificación. Casi en todos los casos, la responsabilidad de iniciar acciones o de cumplir con las funciones anteriores, gravitan en el comandante del pelotón. Hay otros asuntos de logística que debe considerar, pero por lo general, la acción relativa a estos asuntos es iniciada por la Plana Mayor de la Compañía o de una Unidad Superior. Estos asuntos logísticos se refieren a artículos como víveres, transportación y dotación de ropa o equipo especial requeridos para operaciones o condiciones climatéricas especiales.

B. TRENES DE LA COMPAÑÍA:

Los trenes de la compañía constituyen la menor agrupación bajo un mismo mando de elementos de todos los servicios necesarios, que satisfacen las necesidades materiales de la unidad fundamental.

1. Trenes de Combate de la Compañía :

a. Constan del grupo de individuos, material y equipo que proporcionan:

1) Abastecimiento2) Mantenimiento3) Evacuación4) Atención Sanitaria5) Vehículos orgánicos y agregados

Que satisfacen las necesidades inmediatas de atención y consumo de la unidad; estos trenes naturalmente permanecen con la unidad.

b. El área seleccionada para la ubicación de los trenes es generalmente en la retaguardia del área de la compañía. Según la situación táctica, ésta puede estar cerca del puesto de mando de la compañía o dentro de éste.

c. El área seleccionada debe facilitar el abastecimiento de los pelotones de fusileros; estar ubicada en un buen camino o sendero o cerca de éste; ser fácil de identificar; proporcionar encubrimiento contra la observación aérea y terrestre; brindar cubierta contra tiros rasantes; que esté en

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desenfilada de las armas enemigas y espacio suficiente para la dispersión.

2. Trenes de Campaña de la Compañía :

a. Forman parte de los trenes de compañía del batallón. A este nivel los vehículos de cada unidad deben de llevar:

1) Una carga prescrita de raciones2) Agua3) Piezas de repuesto4) Combustibles y lubricantes5) Municiones de acuerdo a necesidades.

b. No está demás hacer énfasis en que la compañía en misiones independientes va acompañada de los individuos, el equipo y el material necesario para apoyarla en lo que se refiere a abastecimientos, atención y evacuación sanitaria.

c. Las instalaciones de mantenimiento.

3. Funcionamiento de los Trenes de la Compañía :

a. El área en donde todas las unidades que constituyen los trenes, desarrollan su actividad y en donde se despliegan con el mismo propósito se denominan: Área de Trenes de la Compañía.

b. El área de trenes para una compañía independiente se organiza inmediatamente a retaguardia de las unidades de primer escalón a una distancia que varía de 2 a 5 kilómetros de la línea de fuego. En esta área se despliegan las unidades de los trenes para cumplir con sus misiones específicas.

c. Lo ideal sería que siempre se encontrara una zona aprovechable para desplegar los servicios en una forma paralela al frente o en forma circular, a fin de hacer más rápido el abastecimiento y la atención; no obstante, esto no será siempre posible y en consecuencia la falta de espacios amplios en la forma mencionada, obligará muchas veces a vigorizar el área de trenes en profundidad, escalonando los medios de los diferentes servicios según la prioridad que se establezca.

d. Escasez de vías de comunicación y el bajo rendimiento de los medios de transporte en las regiones montañosas, por ejemplo: Hacen muy difíciles y retardan las operaciones de abastecimiento. En todo caso

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siempre deben tenerse presente en este aspecto las necesidades de las tropas, las cuales deben ser satisfechas oportunamente.

B. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CALCULO DE LAS NECESIDADES DE COMBUSTIBLE:

Los factores más importantes que intervienen en el cálculo de las necesidades de gasolina en las operaciones militares, son:

1. Factor Distancia del Movimiento :

Se calcula en función de la distancia a la cual debe moverse el conjunto de los vehículos orgánicos de la unidad. Esta distancia se mide desde la zona de estacionamiento, campamento o acantonamiento o vivac actual, hasta el de la futura zona de llegada. Las tablas indican la cantidad de carburantes y lubricantes necesarios para mover todos los vehículos orgánicos de una unidad.

2. Factor Distancia de Abastecimiento :

Se calcula en función de la distancia que tendrán que recorrer ciertos vehículos para ir a los puntos de abastecimiento o puntos de distribución. Como dichos vehículos deben hacer viaje de ida y vuelta hacia las diversas instalaciones de abastecimiento, hay que considerar la distancia de ida y regreso a cada uno de ellos y tomar su promedio. La experiencia ha demostrado que las necesidades diarias en las operaciones de abastecimiento son aproximadamente iguales al 10% del consumo total por kilómetro de desplazamiento (10% de 60), multiplicado por el promedio de las distancias de ida y regreso de los distintos puntos de abastecimiento o distribución.

3. Factor Movimientos Diversos (Servicios) :

Existen requerimientos diarios complementarios para tales propósitos como movimiento de vehículos dentro del área de vivac y en reconocimiento, calentamiento de los motores y períodos anormales en que haya la necesidad de operar los engranajes de baja velocidad. Estos factores variarán de acuerdo con la naturaleza de la operación; el clima, las carreteras y el terreno deben ser calculados de acuerdo con las condiciones generales prevalecientes. Bajo condiciones normales, estos requerimientos pueden ser calculados mediante el uso del consumo necesario par mover a todos los vehículos de la organización a una distancia de 10 kilómetros sobre carreteras. Estos factores son aplicables cuando la organización está en marcha o en combate.

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4. Margen de Pérdida : Este factor cubre evaporación, derramamiento y pequeñas pérdidas sufridas en combarte. Solo se aplica a movimientos por carretera en la zona de combate y se calcula como el 10% de la suma de todas las otras cifras de consumo.

5. Datos Generales :

a. Para efectos de planeamiento calcular 50 galones por cada tambo que tenga una capacidad de 54 galones.

b. La capacidad de un bidón es de 5 galones.

c. El batallón por cada 100 kilómetros de recorrido consume 12 galones de aceite.

d. El batallón por cada 100 kilómetros de recorrido, consume 16 libras de grasa para engranajes y transmisiones.

e. El peso de un tambo de 54 galones lleno, es de 356 libras (el peso del tambo vacío es de 50 libras). (El tambo lleno en referencia está calculado sobre 50 galones).

f. El peso de un bidón de 5 galones es de 42 libras (lleno); el peso de un bidón de 5 galones vacío es de 11 libras.

g. La capacidad de los tanques de gasolina y diesel de cada vehículo y su kilometraje por galón es como se especifica en el cuadro siguiente:

h. Una cocina de campaña consume diariamente 15 galones de diesel.

i. El cambio completo de glicerina para una cocina de campaña implica la utilización de 7 a 8 galones.

C. DATOS TECNICOS SOBRE CAPACIDAD DE LOS DEPOSITOS DE COMBUSTIBLE Y EL KILOMETRAJE POR GALON DE CADA VEHICULO:

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CAPACIDAD DE LOS

DEPOSITOS KMS/GALON

V E H I C U L O S GASOLINA DIESEL GASOLINA DIESEL

Camión de 2 ½ Toneladas.

Camión de ¾ Ton.

Camión de ¼ Ton.

Ambulancia de ¾ Ton.

Camión cisterna de 800 Gls.

Camión de 5 Tons.

Carro comando M3A1 (Scout)

Carro M-113

Tanque M-24

Motoniveladora

Cargador Frontal

Compresora

Camiones tractores 20 Tons.

Aplanadora pata de cabra

Aplanadora de 3 ruedas

Camiones volteo de 5 Tons.

Carros V-100

Tanque M-3

Vehículos blindados M-8

R B Y

50

25

15

35

40

78

30

80 1 Tamb.

104

--

--

--

54 2 Tamb.

--

--

54 2 Tamb.

80 2 Tamb.

53

55

35

--

--

--

--

--

--

--

--

--

15

40

35

54

40

56

54

--

--

--

--

13

10

18

10

--

5

13

5

4

--

--

--

8

--

--

8

13

4

8

16

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

22

--

--

22

--

--

--

--

D. CLAFISIFACION DE LAS RACIONES DE COMIDA:

1. Ración Normal :

Es la comida caliente proporcionada en el interior de los Cuerpos o Establecimientos.

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2. Ración Fría :

3 – panes arreglados1 – frutas ( 1 banano, 1 naranja )1 _ huevo1 _ jugo1 _ sobrecito de sal.

3. Ración de Campaña :

a. Desayuno: Tamal, fríjol, leche, café, protina, toilet, fósforos, azúcar, alazone y cigarros.

b. Almuerzo: Tamal, carne, jugo, horchata, sal, azúcar, tubo de dulces y alazone.

c. C e n a: Tamal, fríjol, carne, azúcar, dulce, café, toilet, horchata y alazone.

F. TABLA QUE INDICA LA CANTIDAD ADECUADA DE VIVERES A PROPORCIONAR DIARIAMENTE POR CADA CIEN (100) HOMBRES O FRACCION:

A R T I C U L O CANTIDADCANTIDAD PARA CADA INDIVIDUO

CANTIDAD REDONDA OBSERVACIONES

Frijol c/claseArroz…………...Azúcar…………

17 Lbs. 16 “19 “

2.7 Onz.2.6 Onz.3 “

20 Lbs.20 “25 “

P/tiempo“ “Diario

65

Papa…………...Carnes en Gral.Sal....................Chicharrones....Salchichas........Longanizas.......Bananos...........Plátanos............Huevos.............Café..................Manteca............Crema...............Yuca.................Queso seco......Chile verde.......Mosh.................Harina de haba.Harina de trigo..Guisquiles.........Zanahorias........Repollos Med....Rábanos Med...Remolachas......Chile guaque....Chile pasa.........Cebollas............Ajonjolí..............Pepitoria...........Achiote..............Pimienta............Esencia.............Ajo....................Tomate.............Vinagre.............Aceite cocina....Pan diario.........Tortillas 3 Onz. c/u.Carne de pollo

19 “25 “3 1/1 Lbs.12 ½ “16 ½ 200 Unids.100 Unids.50 “200 “5 ½ Lbs.7 ½ Lbs.6 Lts.44 Lbs.5 “1 “6 “6 “1 ½ “35 Unids.50 “10 “400 “100 “4 “4 “14 “ ½ Onz. ½ “ ½ “ ½ “ ¼ Bot. 1 trenza 6 libras ½ Bot. ½ “ 4 Unids.

10 “40 libras

3 “4 “ - - - - - -2 Onz.2 Salch.2 Long.1 Unid.½ “2 “- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - 7 Onz.0.8 Onz.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -1/3 Unid.½ “- - - - - - - -4 Unids.1 “- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - -2 Onz.c/u

- - - - - - - -- - - - - - -

25 “30 “5 “15 “17 “210 Unids.100 “ 60 “ 18 Doc. 6 Lbs. 8 “ 6 Lts.50 Lbs. 5 “ 1 “ 6 “ 6 “ 2 “40 Unids.50 “10 “400 “100 “ 4 “ 4 “ 14 “- - - - -- - - - -- - - - -- - - - -- - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - 4 Unids.

- - - - -40 Lbs.

P/tiempo“ “DiarioP/tiempo“ ““ ““ ““ ““ “2 tiemposDiarioP/tiempo“ ““ “DiarioP/tiempo“ ““ ““ ““ ““ ““ ““ “Diario “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “2 Desay. 2 cenas2 Desay. 5 almuerzos3 cenasP/tiempo

G. DATOS TECNICOS SOBRE LAS NECESIDADES DE AGUA:

ABASTECIMIENTO DE AGUA

ELEMENTO QUE CONSUME

CONDICIONES DE EMPLEO

GLS. POR ELEMENTO OBSERVACIONES

Soldado En combate66

Caballo o mulo

Vehículo

Hospital

Mínimo

Normal

Marcha a vivac

Campamento temporal.

Campamento temporal incluyendo baño.

Campamento semipermanente.

Mínimo

Terreno plano u ondulado.

Terreno montañoso

Bebida y cocina

½ a 1

3

2

5

12

20-40

4 a 5

¼ a ½

¼ a 1

10 por cama

Para períodos que no exceden 3 días

Para bebida y una pequeña cantidad para cocina e higiene del personal.

Mínima para toda finalidad.

Para toda finalidad sin incluir baño.

Requiere 5 minutos para beber.

Depende del tamaño del vehículo.

Depende del tamaño del vehículo.

NOTA: En climas cálidos, las necesidades pueden exceder de 15 % a 100 % estos Valores.

H. DATOS TECNICOS SOBRE CONSUMO PROBABLE DE MUNICIONES EN LAS DIFERENTES SITUACIONES DE COMBATE:

“PROYECTILES POR ARMA Y POR DIA”

MUNICION PARA

NATURALEZA DEL COMBATE

ATAQUE A UNA POSICIONDEFENSA DE UNA

POSICION

67

Impr

ovis

ada

Acc

ione

s de

cob

ertu

ra

y se

gurid

ad

Situ

ació

n In

activ

a al

co

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Acc

ión

Ret

arda

triz

Asa

lto a

una

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ya

Per

iodo

pro

long

ado

FORTIFICA ORGANIZADA

Prim

er d

ía

Día

s su

bsig

uien

tes

Prim

er d

ía

Día

s su

bsig

uien

tes

Prim

er d

ía

Día

s su

bsig

uien

tes

AMETRALLADORA

CALIBRE .30” 170 100 160 90 120 100 200 120 40 100 20 70 120 50

AMETRALLADORA

CALIBRE .50” 50 30 50 30 35 30 60 35 15 30 5 20 35 20

FUSIL S/R

CALIBRE 57 MM. 10 6 10 6 7 6 12 7 2 6 1 5 7 3

FUSIL S/R

CALIBRE 75 MM. 5 3 5 3 3 2 6 4 1 2 1 2 4 2

MORTERO

CALIBRE 60 MM. 90 60 80 50 70 50 120 60 20 50 10 30 60 20

MORTERO

CALIBRE 81 MM. 70 40 64 35 50 40 80 50 16 40 8 30 50 20

MORTERO

CALIBRE 4.2 70 40 64 35 50 40 80 50 16 40 8 30 50 20

OBUS CALIBRE

105 MM. 150 90 145 80 110 90 180 110 35 90 18 65 110 45

MORTERO

CALIBRE 120 MM. 70 40 64 35 50 40 80 50 16 40 8 30 50 20

CAPITULO VI

INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACION DE

DOCUMENTOS, TARJETAS DE CONTROL

Y TARJETAS DE RESPONSABILIDAD

68

PROPOSITO:

Uniformar la elaboración de los documentos, tarjetas de control y formularios para el control de las diferentes unidades del Ejército, para facilitar la interpretación y lectura de los mismos.

A. REDACCION Y ORDENAMIENTO:

La redacción debe ser clara, precisa y breve. El contenido debe estar ordenado por títulos, capítulos, párrafos, subpárrafos, etc.; de acuerdo a cada caso. Esta subdivisión deberá ajustarse en la siguiente forma:

I.A.

1.a.

1)a)

(1)(a)

1.a.

1.--a.--

Después de un numeral o literal, deben dejarse dos espacios para iniciar el texto.

Ejemplo:

B. INTRODUCCION:

A. ASPECTOS GENERALES

1. Situación Particular

a. Etc.

B. IDENTIFICACION:

69

Todas las tarjetas de control, tarjetas de responsabilidad y formularios de las unidades, que se elaboren, deben ser debidamente identificados, para lo cual se seguirán las siguientes normas:

1. Tarjetas de Responsabilidad, Tarjetas de Control y Formularios: Las tarjetas y formularios deben preparases uniformemente de acuerdo con los modelos que se presentan:

EJERCITO DE GUATEMALA REPUBLICA DE GUATEMALA

TARJETA DE RESPONSABILIDAD No._______________

DEPENDENCIA RESPONSABLE

COMPAÑÍA, SERVICIO, ETC. F)

CLAVE UNIDAD DESCRIPCION ENTRADA SALIDA SALDO OBSERVACIONES

MODELO DE TARJETA DE RESPONSABILIDAD

Todas las tarjetas de control, formularios y tarjetas de responsabilidad se

elaboran en papel bond de 120 gramos y/o en cartulina, en tamaño carta.

CAPITULO VII

GUIA SOBRE DIFERENTES ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

A. PARTE DE NOVEDADES:

70

Es el documento diario que formula el comandante de unidad para la comandancia del batallón, en el que se comunican las novedades diarias y otras que no se han conocido o no se han podido confirmar.

Las novedades deben ocupar en el documento el lugar que por su importancia les corresponde y se sugiere que se comuniquen en el orden siguiente:

Altas, Bajas,Faltistas,Castigados,Enfermos,Comisiones.

Las copias del parte de novedades diarias se archivaran en el legajo único que debe formularse con todos los documentos de carácter administrativo.

B. ESTADO DE FUERZA:

Este documento es formulado a diario junto con el parte de novedades y tiene carácter tanto administrativo como operativo, por lo que deberá ser común a la comandancia del batallón como a la comandancia de la compañía.

Se tomará en cuenta que: Situación es la disposición de una cosa respecto al lugar que ocupa; por lo tanto, los datos del estado de fuerza se anotarán de acuerdo con sus columnas.

C. MANEJO DE ALMACENES:

En los almacenes de las unidades estará organizado todo el material por lotes y modelos; tales como armamento, munición, menaje y equipo que les pertenezcan y que por alguna circunstancia no esté en uso o en poder de la tropa.

71

REPUBLICA DE GUATEMALA EJERCITO DE GUATEMALA

TARJETA DE EXISTENCIA EN ALMACEN

COMPAÑIA BATALLON

ARTICULO

FECHA MOVIMIENTO

DIA

ME

S

AÑ

O

ENTRADA SALIDA SALDOPROCEDENCIA Y DESTINO

BEME

BEME

BEME

R I R I R I

REPUBLICA DE GUATEMALA EJERCITO DE GUATEMALA Z O N A M I L I T A R N o . 1

COMPAÑIA: BATALLON: TARJETA DE RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL No.

GRADO Y NOMBRE: FECHA: ______________________________________________

No. A R T I C U L O C A N T I D A D OBS.

72

BE ME TOTAL

01

02

03

04

05

06

07

08

48

49

50

51

52

53

54

55

Entregué: Recibí:

f) f) Vo.Bo.

f) Comandante de Compañía

Sin prejuicio de tener cargado en las tarjetas de responsabilidad individual de cada soldado; para cada lote de armamento, municiones, vestuario, equipo y demás materiales, tendrá una tarjeta en la cual se anotará todo lo que aumenta o disminuya del mismo por salida y entrada al almacén, para lo cual dicha tarjeta tendrá tres columnas en las que se anotará fecha, procedencia y destino y por último movimiento.

73

Anotado lo anterior en la tarjeta de un lote cualquiera, se puede saber en un momento dado el contenido o la existencia de cada cosa que se encuentre en el almacén, así sea la más difícil de manejar, como lo son las municiones.

Todas las existencias del almacén deben estar amparadas con las tablas de organización y equipo.

Todo lo anterior, que facilita el manejo del almacén y el control de sus existencias, es sin perjuicio de las obligaciones del oficial comandante de compañía o ejecutivo de compañía.

D. EMPLEO DE LAS TARJETAS DE ENTRENAMIENTO INDIVIDUAL:

1. La tarjeta de entrenamiento individual se abrirá individualmente en la comandancia de la compañía en el momento que cause alta en la misma.

2. El control de la tarjeta será llevada en la comandancia de la compañía y será operada por cada uno de los comandantes de pelotón.

3. Cuando se hayan terminado de impartir las materias, el comandante de la compañía sacará la estadística correspondiente para establecer que cantidad de su personal completó el entrenamiento, qué personal solo asistió a ciertas clases y qué personal completó las clases pero no cumplió con la norma. Y en base a la información obtenida el comandante de compañía tomará medidas para que el personal complete su entrenamiento y todos cumplan con la norma establecida (se recomienda entrenamiento en múltiples escalones).

4. Cuando un individuo cambie de unidad y no haya terminado su entrenamiento, en la tarjeta deberá ir anotada hasta donde se haya impartido dicha instrucción, llevando las firmas del comandante de pelotón y comandante de compañía.

5. Cada asistencia a clase se tomará en cuenta cuando la persona asistió al período o períodos de instrucción completos del día tanto los de la mañana como los de la tarde y de la misma forma, las asistencias a entrenamiento nocturno.

6. Las anotaciones de asistencia y faltas se harán diariamente al terminar la instrucción y la evaluación o resultado final de la materia, se hará el último día que se imparta la materia por medio de pruebas orales escritas y prácticas. Dichas pruebas las efectuará el comandante de compañía.

74

7. El comandante de compañía velará por que las anotaciones indicadas en el párrafo 6 anterior, se lleven al día; las asistencias se marcarán con una “X” y las faltas con una “F”.

75

REPUBLICA DE GUATEMALA EJERCITO DE GUATEMALA

ZONA MILITAR No. 1

BATALLON: COMPAÑÍA:

TARJETA INDIVIDUAL DE ENTRENAMIENTO CORRESPONDIENTE AL:

A S I G N A T U R A S ASISTENCIA A ENTRENAMIENTO

ASISTENCIA A

ENTRENAMIENTO NOCTURNO RESULTADO

76

E. INFORME Y RECOMENDACION DE SOLICITUDES DE LICENCIAS Y PERMISOS:

Este documento debe ser formulado por el comandante de unidad para la comandancia del batallón y debe llevar los datos siguientes (ver formulario):

ZONA MILITAR No. 1

BATALLON: COMPAÑÍA: SOLICITUD DE PERMISO

EL_________________________________________________________________ Grado y Arma Apellidos y Nombres

PERMISO DEL_______________________AL_____________________________

MOTIVO: ___________________________________________________________

_____INFORMACION

TIEMPO DE SERVICIO: _______________________________________________

HA SIDO HOSPITALIZADO_____________________________________________

HA SIDO ARRESTDO: _________________________________________________

HA GOZADO LICENCIA: ________________________________________________

TIENE DEUDAS: ______________________________________________________

RECOMENDACION

OPINO POR LA CONDUCTA OBSERVADA QUE SE LE ________________________

f)__________________________ f)_____________________________ INTERESADO COMANDANTE DE COMPAÑIA

AUTORIZADO TIEMPO SOLICITDO: SI NO

AUTORIZADO: ________________ DIAS: __________ HORAS

A PARTIR DEL: _______________________________________________________

f)________________________COMANDANTE DE BATALLON

77

F. TARJETA DE RECORD INDIVIDUAL:

Es un documento en el que se anotarán en orden cronológico todos los incidentes de la vida militar del personal de tropa del Ejército. Dicho documento debe abrírsele a cada elemento de tropa en el momento que cause alta y no debe cerrarse por ningún motivo sino hasta que haya cumplido su tiempo de servicio o causado baja por cualquier motivo.

La tarjeta de record individual constará de lo siguiente:

1. Datos generales de la persona :

Se anotarán aquí las que consigne su alta, la fecha de su alta, la procedencia de la persona.

2. Ascensos que se ha obtenido :

Se anotarán los que le sean conferidos y la causa que los haya motivado.

3. Zonas Militares en que ha Prestado Servicio y Empleos Desempeñados :

Se anotará la duración en cada zona, brigada y/o base militar.

4. Cursos de Especialización Efectuados :

Se anotarán a los que haya asistido y aprobado, además se anotarán las calificaciones y/o el puesto obtenido.

5. Distintivos y Condecoraciones Obtenidos :

Se anotarán los que le sean conferidos por el Estado Mayor de la Defensa Nacional.

6. Premios Obtenidos :

Se anotarán lo que le sean conferidos en cualquier forma (mención de honor en orden del cuerpo, trofeos, diplomas, etc.).

7. Hechos Meritorios :

Se anotarán todos los actos en que el militar se distinga en alguna forma dentro del grupo y los hechos heroicos que lleva a cabo en alguna situación de combate (escritura de libros, iniciativas, proyectos de reformas a

78

procedimientos administrativos, toma de decisiones acertadas en combate y que como resultado haya beneficiado al grupo, etc.)

8. Castigos y Arrestos que se le haya impuesto :

Se anotarán los que sufriere, de cualquier duración, forma y motivo.

9. Faltas Temporales y sus Causas :

Se anotarán las que tuviere por licencia, enfermedad, permisos, etc.

REPUBLICA DE GUATEMALA EJERCITO DE GUATEMALA

ZONA MILITAR No. 1

COMPAÑÍA. BATALLON

TARJETA DE RECORD INDIVIDUAL

NOMBRE: NACIO EN:

DEPARTAMENTO DE: DIA: MES: AÑO:

ES HIJO DE: Y DE:

CEDULA DE VECINDAD No. DE ORDEN: ______ Y NUMERO DE REGISTRO:

ESTADO CIVIL: ESTATURA: _____

TIPO DE SANGRE: No. DE PANTALON __No. CAMISA No. BOTAS

FECHA DE LOS NOMBRAMIENTOS GRADOS QUE HA OBTENIDO

TIEMPO

AÑOS MESES DIAS

ZONAS MILITARES EN QUE HA PRESTADO SERVICIO Y EMPLEOS QUE HA DESEMPEÑADO

TIEMPOAÑOS MESES DIAS

CURSOS DE ESPECIALIZACION EFECTUADOSFECHA DE FINALIZACION

DIA MES AÑO

79

DISTINTIVOS Y CONDECORACIONES OBTENIDOSFECHA

DIA MES AÑO

PREMIOS OBTENIDOSFECHA

DIA MES AÑO

HECHOS MERITORIOS DIA MES AÑO

CASTIGOS Y ARRESTOS QUE SE LE HAN IMPUESTO DIA MES AÑO

FALTAS TEMPORALES Y SUS CAUSAS DIA MES AÑO

80

CAPITULO VIII

PROCEDIMIENTO DE ENTREGA Y RECIBO DE UNIDADES

El comandante de compañía que por ascenso, retiro o cualquiera otra razón se separe en forma temporal o definitiva de su unidad, debe hacer entrega de la misma con toda la seguridad e instrucciones que sean acordes a la responsabilidad que transfiere a su sucesor, de cualquier grado que éste sea. Para la correcta entrega y recibo de la unidad, sígase el siguiente cronograma.

A. AL MOMENTO DE LA ENTREGA Y RECIBO:

1. Dar a conocer al oficial que recibe, por medio de un oficial superior (comandante de batallón o el que designe el mando).

2. Chequeo físico del personal, armamento, munición y equipo, no permitiendo en la entrega cuenta pendiente a liquidar ni documentos a reponer.

a. Tarjetas de responsabilidad en orden y firmas autorizadas.b. Libro de armamento en orden y firmas autorizadas.c. Novedades del armamento y equipo al día.

3. Chequeo de los libros de las unidades; en el concepto de que los libros quedarán cerrados hasta el día de la entrega a perfecta satisfacción del que recibe y del interventor nombrado.

a. Libros Principales:Armamento y munición, Fatiga o Servicios,Novedades, Organización,.Altas y Bajas, Descuentos,Licencias y Vacaciones, Hospitalizados,Arrestados, Rebajados,Actas Caja,Inventario, Conocimientos,Vestuario y Equipo, Donadores de Sangre

b. Libros Secundarios:AhorrosOrdenes de compañíaRecompensas

81

Inventario de DestacamentoInventario de Compras de la Unidad.

4. Chequeo físico del mobiliario de la Unidad :

a. Mobiliario en buen estado.b. Mobiliario en mal estado reparable.c. Mobiliario en mal estado irreparable.

5. Revisión de los objetos comprados con los fondos de la unidad y chequeo del libro de CAJA.

6. Chequeo físico de las áreas de entrenamiento y sectores de responsabilidad.

7. Recorrido por todas las instalaciones del comando, cuerpo, base, brigada, etc.

8. Redacción del acta en donde incluye:

a. Interventor nombrado.b. Cualquier tipo de novedad encontrado y si fue solucionado.c. No omitir el número de conocimiento, donde conste que está prestado,

en reparación o dado de baja cualquier tipo de armamento o equipo asignado a la unidad.

d. Hacer constar el estado físico del personal.e. Sacar copias certificadas para el S-4, Comandante de batallón, oficial

que recibe, oficial que entrega e interventor nombrado.

B. AL HABER RECIBIDO LA UNIDAD:

1. Hacer una apreciación de la situación de la unidad.

2. Reunión de oficiales (indique en ésta, la forma en que usted desea trabajar con ellos y las normas que crea importantes para una mejor dirección de la unidad; organice una pequeña plana para dirigir la unidad: (S-1, S-2, S-3 y S-4).

3. Reunión con su personal (demuestre su entusiasmo, haga que entren en confianza con usted y explique de manera general la forma de trabajo que espera de ellos).

4. Revisión o elaboración del PON de la Unidad.

5. Revisión o elaboración del PAN de la Unidad.

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6. Archivo de la Unidad:

a. Hojas de datos personales de los elementos subordinados (tipo de sangre, direcciones, número de calzado, etc.) (Copia del seguro dotal, copia de la tarjeta de filiación, etc.)

b. Organización.c. Listas de liquidaciones.d. Listas de vestuario del personal ( con números ).e. Hojas de responsabilidad de equipo.f. Tarjetas de entrenamiento individual.g. Partes, novedades, deserciones, etc.

7. Almacenes de la compañía: (Ejecutivo de la Unidad)

a. Control del equipo, munición y armamento.b. Organización de acuerdo a la actividad de la unidad.c. Papelería necesaria para préstamos, retiros, entradas; de armamento,

munición o equipo.d. Mantenimiento del almacén.e. Control del personal autorizado para el mantenimiento del almacén.f. Control de anexos del almacén y equipo que se encuentre en otros

departamentos ( cocina, barbería, baños, talleres, etc.).g. Organización y rotulado del material existente en el almacén.h. Control de las tarjetas de responsabilidad del almacén.

83

CAPITULO IX

INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACION

DE LIBROS DE CONTROL DE LAS UNIDADES

A. IDENTIFICACION DE LOS LIBROS:

1. Los libros serán de actas corrientes, de 80 hojas, de tamaño standard.

2. Deberán ser forrados con papel lustre de acuerdo al color del arma o servicio de la unidad y cubiertos con plástico.

3. Cada uno de los libros que se elaboren debe ser debidamente identificado uniformemente de acuerdo al modelo adjunto.

4. Para el rayado de cada uno de los libros ver modelos de cada uno.

REPUBLICA DE GUATEMALA EJERCITO DE GUATEMALA

ZONA MILITAR No. 1

GUATEMALA

LIBRO DE CONTROL DE ALTAS Y BAJASDE LA 1RA. COMPAÑÍA DE FUSILEROSDEL 1ER. BATALLON DE INFANTERÍA

84

EMBLEMA

DE LA

COMPAÑIA

B. AUTORIZACION DE LIBROS:

La autorización de los libros es necesario para llevar un efectivo registro de los mismos, para evitar su posible pérdida, cambio o destrucción.

Lo que hace necesario uniformar el procedimiento para la autorización, siguiendo los pasos siguientes:

1. La sección de personal de cada comando será la encargada de la autorización de los libros y llevará un libro de registro en forma tabular para inscribir en orden correlativo: El número de registro que corresponda al libro autorizado (que será el mismo que figura en la primera página de este último libro), la fecha de su autorización, el número de sus hojas, uso a que se destine y la unidad a que pertenece.

2. Los libros no serán autorizados si no están debidamente foliados y empastados.

3. La autorización se hará por el señor comandante de cada comando mediante una razón puesta en la primera hoja, en la cual se haga constar: El número de registro que corresponda a los libros, la fecha de la autorización, la cantidad de hojas que se autorizan y su numeración, así como el uso y unidad a la cual se destina. Las hojas autorizadas llevarán el sello de la oficina que autoriza y en la última, la indicación de que con ella terminan las hojas autorizadas. La primera y última razón serán firmadas por el comandante respectivo.

85

4. Formato de autorización de libros de control de una unidad :

El Coronel de Infantería DEM., Comandante de la Zona Militar No. 1, autoriza

los doscientos (200) folios de que consta el presente libro para control de

Armamento, Munición y Accesorios de la Primera Compañía de Fusileros del

Primer Batallón de Infantería.

Guatemala, de de 2,00

El Coronel de Infantería DEM.

Comandante de la Zona Militar No. 1

Sello

f)

Nombres y Apellidos

Aquí finalizan los doscientos (200) folios autorizados para el control de

Armamento, Munición y accesorios de la Primera Compañía de Fusileros del Primer

Batallón de Infantería.

Guatemala, de de 2,00

El Coronel de Infantería DEM.

Comandante de la Zona Militar No. 1

Sello

f)

Nombres y Apellidos

86

C. DEFINICION Y MODELO DE ACTAS:

Se conoce con el nombre de acta el escrito en el que se hace una breve reseña histórica de lo sucedido en una reunión o actuación y va acreditada con las firmas de las personas que intervinieron y los testigos que lo presenciaron.

Es levantada en un libro especial, autorizado para tal fin por la comandancia de cada comando militar o, en su defecto, por la autoridad competente.

El acta debe contener los siguientes datos:

1ro. Lugar, fecha, hora y sitio donde se realizó el acto.2do. Personas que intervinieron.3ro. Objeto o carácter del acto, hecho, reunión o motivo.4to. Detalles circunstanciados o resumen de lo actuado, comprobado y resuelto.5to. Clausura o terminación que contiene: lugar, fecha y hora de terminación.6to. Las firmas y sellos de los que figuran en el acta.

Pueden originarse diversas clases de actas, tales como:

1. Acta de Entrega y Recibo de Unidad.2. Acta de Inventarios.3. Acta de Inspección.4. Acta de Sesión.5. Acta de Posesión de Cargo.

Ejemplo de un acta del Libro de Actas de la Unidad: (Vea la siguiente página).

87

Acta Número Uno.

En la ciudad de Guatemala, siendo las diez horas del día veinticuatro de mayo de mil novecientos noventa, reunidos en el local que ocupa el Almacén de la Primera Compañía, el Subteniente de Infantería OTONIEL JUAREZ VELASQUEZ, quien funge como Ejecutivo de la Compañía, el Sargento Segundo Guardalmacén JUAN AGUILAR, el Soldado de Segunda OBDULIO ORTIZ MENA, Fusilero del Segundo Pelotón de la Compañía y el Capitán Segundo de Infantería OSCAR HERNANDEZ NOVA, Comandante de la Compañía, quien funge como Interventor; se procedió de la manera siguiente:PRIMERO: En cumplimiento del programa de entrenamiento, se llevó a cabo la revista semanal de Armamento y Equipo a la Compañía.SEGUNDO: El Subteniente de Infantería OTONIEL JUAREZ VELASQUEZ, al pasar revista de papeleras en su pelotón, se pudo percatar que el Soldado de Segunda OBDULIO ORTIZ MENA, de alta en el Segundo pelotón como Fusilero del Grupo Bravo de la primera Escuadra, tenía en su poder noventa (90) cartuchos Cal. .30” además de su dotación, asimismo se le encontró dos bayonetas para fusil M16A1 calibre 5.56 mm. y varios objetos pertenecientes a sus compañeros; al preguntársele el motivo por el cual tenía en su poder dichos objetos, no supo dar una respuesta satisfactoria, limitándose a decir que él se las había encontrado. TERCERO: El subteniente JUAREZ VELASQUEZ, procedió a recoger este equipo dando parte de lo sucedido al Comandante de la Compañía, quien a su vez ordenó, como medida de precaución, que el soldado antes mencionado pasara al calabozo.CUARTO: La Comandancia de la Compañía ordenó elevar el parte correspondiente y copia de la presente Acta al Señor Comandante de Batallón, para lo que tenga a bien disponer.QUINTO: No habiendo mas que hacer constar en la presente Acta, se da por terminado en el mismo lugar y fecha, siendo las diez horas con cuarenta minutos y firmando la presente, los que intervinieron en ella.

f) f) f)

f) Interventor

88

D. DEFINICION Y TIPOS DE INVENTARIOS:

1. Definición :

Llámese inventario al detalle ordenado de cada uno de los elementos activos y pasivos de una hacienda. Es la descripción exacta del dinero, bienes, bienes muebles, bienes raíces, créditos y otra cualquiera especie de valores que forman el capital del comerciante, al tiempo de empezar su giro a todos los bienes, créditos y acciones, así como todas las deudas y obligaciones pendientes en la fecha del balance, sin reserva ni omisión alguna; en consecuencia el inventario es ANALISIS y balance SINTESIS.

El problema de los inventarios debe preocupar a los Oficiales y Especialistas encargados de su elaboración, cuidado y conservación, por cuanto acarrea responsabilidad su descuido, pérdida o deterioro, si no se llena los extremos y requisitos establecidos por la Oficina Fiscalizadora de la Nación o sea la Contraloría de Cuentas.

El objeto de la orientación que se está dando a los Señores Oficiales y Especialistas, es precisamente para que conozcan la razón por la cual el Ejército está en la obligación de cumplir con las regulaciones relativas al movimiento o de los inventarios.

La mayor parte de los recursos con que cuentan las unidades están registrados en sus inventarios; a eso se debe la importancia que reviste la determinación correcta de las cantidades y costos.

2. Tipos de Inventarios :

Inventarios de Bienes Muebles, Útiles y Enseres. Inventarios de Bienes Inmuebles. Inventarios de Mercaderías de las Tiendas, Clubes y Cafeterías.

a. Inventarios de Bienes Muebles, Útiles y Enseres:

Deberá de asentarse o ingresarse los bienes en un libro autorizado por la Contraloría de Cuentas ubicadas en los departamentos del país. El inventario de Bienes Muebles contendrá el detalle del mobiliario, equipos, maquinaria, herramientas, vehículos, semovientes, etc., etc., debidamente valorizados con todas las características de cada bien y por cuentas separadas, según su naturaleza.

89

1) Su clasificación por cuentas :

En cumplimiento a la Circular 3-57 de la Dirección de Contabilidad del Estado, se clasifican en la forma siguiente:

1221.1 MUEBLES Y UTILES DE OFICINA1221.2 MUEBLES Y UTILES DE CENTRO DE ENSEÑANZA1221.3 MUEBLES Y UTILES DE ESTABLECIMIENTO DE

ASISTENCIA SOCIAL1221.4 MUEBLES Y UTILES DE DEPENDENCIAS DIVERSAS1221.5 MONTURAS Y APEROS1221.6 MATERIAL DIDACTICO1221.7 INSTRUMENTOS MUSICALES1221.8 APARATOS DE COMUNICACIONES ELECTRICAS1221.9 OTROS MUEBLES UTILES12219.2 ROPA Y UTILES VARIOS122.2 MAQUINARIA1222.1 MAQUINARIA DE CAMINOS1222.2 MAQUINARIA DE OBRAS PUBLICAS1222.3 MAQUINARIA AGRÍCOLA1222.4 MAQUINARIA PRODUCTORA DE ENERGIA

ELECTRICA1222.5 MAQUINARIA DE TALLERES1222.6 BOMBAS Y TUBERÍAS1223.1 HERRAMIENTA DE CAMINOS1223.3 HERRAMIENTA DE CARPINTERIA1223.4 HERRAMIENTA DE ZAPATERIA1223.5 HERRAMIENTA DE HERRERIA Y HOJALATERÍA

Etc., Etc.

2) Forma de asentarse en el libro conforme a la clasificación anterior:

Al iniciar las operaciones en los libros de inventarios, se les recuerda a los responsables lo que para el efecto estipula el artículo 373 del Código de Comercio, que la contabilidad debe llevarse con veracidad y claridad, en orden cronológico, sin espacios en blanco, interpolaciones, raspaduras ni tachaduras.

La forma de asentarse se realiza de la forma siguiente:

90

a) Apertura del libro con indicación de la Dependencia a que pertenece.

b) Fecha de inicio del inventario.

c) Asiento de los bienes de conformidad con la clasificación de las cuentas.

d) Resumen de todas las cuentas con sus totales y total general del inventario.

e) Total en letras, consignar el lugar y la fecha, así como legalizarlo con la firma del Oficial Logístico y el visto bueno del Comandante, Jefe o Director.

3) Para la identificación de los Bienes Muebles, se seguirá el procedimiento siguiente:

Este procedimiento trata de indicar la forma como se debe identificar los muebles, útiles y enseres, con el objeto de facilitar, no solo la localización de los mismos, sino hacer más fáciles los recuentos físicos que se deben hacer cada 31 de diciembre, así también en las entregas y recibos de comandantes, jefes, directores, oficiales de logística, etc.

a) la identificación del mobiliario, equipo y maquinaria, se hará de conformidad con la codificación que implantó el Negociado de Inventario del Departamento de Finanzas del Ejército y el Centro de Computación del Ministerio de la Defensa Nacional que básicamente consiste en agrupar por familia los artículos.

b) Dicho en otras palabras esta codificación será igual para todas las Dependencias del Ramo de la Defensa Nacional; por ejemplo, todas las máquinas de escribir tendrán el mismo código cambiando únicamente los últimos tres o cuatro números por la correlatividad.

c) Con el número ya asignado a cada mueble, útiles o enseres, se procederá a marcarlos ya sea con pintura o con otro material que no sea fácil de borrar o quitar.

d) En cumplimiento del Decreto Legislativo No. 647 del 28 de abril de 1,906 y la Circular 3-57 de la Dirección de Contabilidad del Estado, anualmente, el 31 de diciembre de

91

cada año, deberá de formularse nuevamente los inventarios para enviar la respectiva certificación al Departamento de Finanzas del Ejército, con la inclusión de las adquisiciones que se hubieren obtenido durante el año.

e) Posteriormente, será el Centro de Computación del Ministerio de la Defensa Nacional, quien elaborará y enviará al Departamento de Finazas del Ejército la correspondiente certificación general del inventario del Ramo de la Defensa Nacional.

b. Inventarios de Bienes Inmuebles:

Este libro, al igual que el de Bienes Muebles, debe estar autorizado por la Contraloría de Cuentas. De conformidad con el Decreto Presidencial No. 2084 del 6 de mayo de 1938 y la Circular 3-57 de la Dirección de Contabilidad del Estado, autoriza operar en el libro de inventario de Bienes Muebles, el de Bienes Inmuebles, pero en forma separada.

Este contendrá la descripción de las propiedades, especificando el nombre de la finca, extensión, ubicación, colindancias y número de registro de la propiedad inmueble con su respectivo valor; la falta de este último documento hará que no se pueda asentar en el libro Escritura de Propiedad adjudicada al Ministerio de la Defensa Nacional.

c. Inventarios de Mercaderías de: Tiendas de Tropa, Clubs de Oficiales y Cafeterías:

El concepto anterior de los inventarios, sin duda, es el más cabal, no obstante algunos tratadistas modernos, con la palabra inventario, solo quieren referirse a la cantidad y valor de las existencias de mercaderías, de productos elaborados, de materias primas y accesorios, excluyendo del inventario a los muebles, vehículos, inmuebles, valores de bolsa y los créditos, tanto activos como pasivos.

En este caso se encuentran las tiendas de tropa, club de oficiales y cafeterías de las diferentes dependencias del Ejército, en virtud de tratarse más que todo de establecimientos para prestar un servicio que beneficie al personal dentro de los comandos.

E. LIBRO DE CAJA DE LA UNIDAD:

A manera de introducción, se considera que es necesario dar algunos conocimientos generales sobre aspectos de contabilidad, para que los oficiales

92

encargados de la teneduría de libros en las unidades, se formen el concepto de la manera en que han de registrarse los hechos, expresados en valores, que modifican la situación financiera de la unidad. Seguidamente se indicará la forma en que ha de llevarse el control del libro de caja.

1. Generalidades :

a. Cuenta:

Se define la cuenta como los cuadros o formatos en que se lleva razón numérica de los cambios de valor que causan las transacciones comerciales.

b. Objetivo de las Cuentas:

Su objetivo principal consiste en describir la historia comercial de una empresa, dando a conocer en forma resumida, el resultado de las operaciones realizadas.

c. Forma de la Cuenta:

Su título o encabezamiento se escribe en el centro de la parte superior. La cuenta se divide en dos secciones. En el lado izquierdo se anotan el concepto y las explicaciones de los asientos con la información adicional de la fecha, año, mes y día. En el mismo lado se anotan todas las operaciones semejantes entre sí, sin repetir el nombre del año y el mes.

En el lado derecho se anotan la fecha, conceptos y explicaciones, pero desemejantes a los del lado izquierdo de la misma cuenta.

La cuenta contiene anotaciones en el lado izquierdo (Debe) y en el lado derecho (Haber), al comparar la suma total de los valores de los asientos que haya en cada lado, se obtendrá el saldo o situación de la cuenta.

En el proceso contable, esta diferencia solamente se deja indicada en el momento en que se necesite y se continúa con las futuras operaciones; es decir, no se realiza la resta en forma definitiva.

d. Operaciones que se registran en una Cuenta:

1) Abrir una cuenta : Consiste en ponerle nombre y registrar la primera anotación en el debe o en el haber.

93

2) Cargar una cuenta : Consiste en registrar una o varias operaciones en el debe.

3) Abonar una cuenta : Consisten en registrar una o varias operaciones en el haber.

4) Balancear o saldar una cuenta : Consiste en pasar el saldo al lado que haya sumado menos.

5) Cerrar una cuenta : Consiste en trazar dos líneas paralelas horizontalmente debajo de las sumas del debe y el haber.

6) Reabrir una cuenta : Consiste en anotar nuevamente el saldo en el lado que le corresponde o sea el que tenía antes de saldarla.

Para efecto de enseñanza de la contabilidad, una cuenta se presenta como una “T”, así:

Nombre de la Cuenta

(lado izquierdo) (lado derecho)

D Caja HQ. 3,000.00 Q. 500.00

500.00 200.00300.00

Suma Q. 3,500.00 Q. 1,000.00 SumaSaldo Q. 2,500.00

94

2. Empleo del Libro de Caja :

Las operaciones de mayor movimiento en un negocio son el recibo y pago de dinero. En el libro de caja se cargan los ingresos y se abonan los egresos. El efectivo suele clasificarse generalmente en el balance general, como sigue:

Efectivo en CajaEfectivo en Bancos

El efectivo en caja comprende: Monedas, papel moneda, cheques, giros bancarios.

El efectivo en bancos se compone de depósitos a la vista, por lo general en cuenta sujeta a cheques. Los depósitos en cuentas de ahorro suelen clasificarse en el balance generalmente como efectivo.

Es obligatorio llevar el libro de caja, el cual se abre cargándole el efectivo que aparece en el estado de situación al iniciar las operaciones, con abono al capital. Este libro puede llevarlo un auxiliar de contabilidad con la información que recibe del cajero con base a los comprobantes de ingreso y egreso. Estos comprobantes se clasifican y numeran antes de registrarse en el libro de caja.

Se denomina corte y arqueo de caja a la comparación que se establece entre el saldo del libro de caja y depósitos bancarios y la existencia en dinero. Corte de caja, es el acto de contar el efectivo y pedir a los bancos el saldo de la cuenta y compararlos con lo que indican los libros. Generalmente en caja solo aparecen saldos pequeños y el resto del dinero se coloca en depósito en los bancos, retirables con cheques.

Con el propósito de ilustrar lo anteriormente citado, se da el siguiente ejemplo:

95

CAJA DEL MES DE MAYO DE 1,990

DEBE HABER

MAYO 1 SALDO ANTERIOR Q 2946.00 MAYO 3 FACTURA No.0024 RIVERA

30 DESCUENTOS EFECTUADOS: MANSILLA, V/1 MAQUINA -

A 6 OFS. A Q. 5.OO c/u DE ESCRIBIR, COMP. # 1 Q520.00DE MANTENIMIENTO Y DE- 10 FACTURA No.00265 DE “EL

PORTES. Q .30.00 CAMPEON”, V/2 PELOTAS DE

A 162 SOLDADOS A Q.4.00 FÚTBOL, COMP. # 2 Q60.00C/U DE MANTENIMIENTO Y 16 FACTURA No. 0786 DE “LA

DEPORTES. Q .648.00 678.00 LECTURA”, V/UTILES DE ESCRITORIO, COMP. # 3 Q78.00

29 RECIBO S/N DEL HOSPITALMILITAR REGIONAL S/COMP.# 4 Q20.00

30 RECIBO S/N DEL 3ER. BATAION INFANTERÍA S/COMP.# 5 Q25.00 Q703.00SUMAN LOS EGRESOS Q703.00SALDO PARA JUNIO 90 2921.00

SUMAS IGUALES Q3624.00 SUMAS IGUALES 3624.00

96

F. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE ARMAMENTO, MUNICION Y ACCESORIOS:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

FUSILES

AMETRALLADORAS

ARMAS CO LECTIVAS

GRANADAS

CARTUCHO

S ACCESORIOS

SA

R

AR

M

AR

KE

L

CA

L. .

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CA

L. .

50”

CA

L. 7

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OB

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CA

L. 1

05m

m.

FU

SIL

S/R

75m

m.

MO

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. CA

L. 1

20m

m.

MO

RT

. CA

L. 6

0mm

.

PA

RA

MO

RT

ER

O

CA

L. 1

20m

m

PA

RA

OB

US

CA

L.

105

mm

.

PA

RA

FU

SIL

GA

LIL

CA

L. 5

.56

mm

.

CA

L. .

30”

CA

L. .

50”

CA

. 7.6

2 m

m.

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LVA

S D

E 3

5 C

AR

T.

TO

LVA

S D

E 5

0 C

AR

T.

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UIP

O L

IMP

IA M

AG

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EQ

UIP

O L

IMP

IA M

OR

T

PLA

NC

HE

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CA

JA A

CC

. P/O

BU

S

A E

W P

A E

W P

AE

T

W P

EXISTENCIA EN ALMACENBE

ME

EXISTENCIA EN MANOBE

ME

EXISTENCIA EN REPARACION

SMGARME

RO

TOTAL DE EXISTENCIA

FALTANTE SEGÚN T.O.E.EXTRAVIADO O LLEVADO POR DESERTORES EN MESES ANTERIORES.EXTRAVIADO O LLEVADO POR DESERTORES DEL PRESENTE MES.No. GRADO NOMBRE MOTIVO

TOTAL GENERAL SEGÚN T.O.E.

97

G. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE MENAJE, EQUIPO Y VESTUARIO:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

A R T I C U L O S

CIN

TU

RO

NE

S E

CA

MP

AR

NE

S D

E C

AM

PA

ÑA

Etc

. , E

tc.

E N A L M A C E NB E

M E

E N M A N OB E

M E

E N R E P A R A C I O NSMG

ARME

RO

TOTAL EN EXISTENCIAFALTANTE SEGÚN T.O.EEXTRAVIADO MESES ANTERIORESEXTRAVIADO O LLEVADO POR DESERTORES ESTE MESNo. GRAD

ONOMBRE MOTIVO

TOTAL GENERAL SEGÚN T.O.E.

98

H. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE LICENCIAS Y VACACIONES:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

No. GRADO NOMBRETIEMPO QUE SE

CONCEDIO

MOTIVO

PRINCIPIA TERMINA

ORDENOLUGAR DONDE

LAS DISFRUTA

OBS.

DIA

ME

S

AÑ

O

DIA

ME

S

AÑ

O

99

I. RAYADO DEL LIBRO DE ORGANIZACION:

(ELABORESE EN UN FOLIO Y SEPARADO POR PELOTONES O SECCIONES)

No. GRADO NOMBRE

CATALOGO

PERSONAL

CATALOGO

DE PLAZA

PLAZA O

EMPLEO

MODELO

DEL ARMA

No. DEL

ARMA

100

J. RAYADO DEL LIBRO DE FATIGA:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

No.GRAD

ONOMBRE LUNES MARTES

MIERCO-

LESJUEVES VIERNES SABADO DOMINGO LUNES MARTES ETC.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 ETC.

101

K. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE DONADORES DE SANGRE:

(ELABORESE EN UN FOLIO)

No.GRADO NOMBRE

TIPO SANGRE LUGAR FECHA ORDENO

DONOSI NO

102

L. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE HOSPITAL Y ENFERMERIA:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

No. GRADONOMBRE

LUGA

R

INGRES

O

EGRES

OMOTIVO OBS.

103

M. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE ARRESTADOS:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

No. GRADO

NOMBRE TIEMPO

LUGAR

INICIA TERMINA

MOTIVO

ORDENO

104

N. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE DESCUENTOS:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

No. GRADO NOMBRETOTAL DE SUELDOS

DESCUENTOS TOTAL DE DESCUEN

TOS

LIQUIDO A

RECIBIROBS.

MANT DEP CINE BINGO ETC

TOTALES GENERALES

105

O. LIBRO DE CONTROL DE ALTAS Y BAJAS DEL PERSONAL:

Por medio de este libro se controlarán todos los movimientos de altas y bajas de las unidades, operándose mensualmente dicho libro.

Operaciones del libro de Altas y Bajas:

1. El dato del primer renglón “ESTADO DE FUERZA 2000 HORAS ULTIMO DIA DEL MES ANTERIOR”; en este renglón se anotará el estado de fuerza efectiva con que se pasó la última lista de retreta del último día del mes anterior que se ha reportado a la comandancia del batallón.

2. En los renglones siguientes, bajo el título “ALTAS” se anotarán las altas ocurridas y a medida que esto ocurra se irán aumentando en la columna que corresponda y al anotar la última alta del mes se obtendrá el “ESTADO DE FUERZA EFECTIVA PARCIAL” que se obtiene sumando el estado de fuerza del primer renglón más las altas ocurridas.

3. En los siguientes renglones, bajo el título “BAJAS”, después de obtener el estado de fuerza parcial se anotarán las bajas ocurridas y a medida que esto ocurra se irán disminuyendo y al anotar la última baja del mes se obtendrá el estado de fuerza efectiva para el siguiente mes.

4. Seguido del estado de fuerza efectiva para el siguiente mes se anotarán en el siguiente renglón las vacantes y por último el estado de fuerza general según las T.O.E.

106

RAYADO DEL LIBRO DE ALTAS Y BAJAS:

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)

NU

ME

RO

N O M B R E

MOTIVODE

ALTAO

BAJA

FECHA OFICIALES ESPTAS. TROPA

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RA

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SO

LD

AD

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E 2

DA

.

ESTADO DE FUERZA 2000 HRS. ULTIMO DIA DEL MES ANTERIOR

ALTAS

ESTADO DE FUERZA EFECTIVA PARCIAL

BAJAS

ESTADO DE FUERZA EFECTIVA PARA EL SIGUIENTE MES

VACANTES EXISTENTES PARA EL SIGUIENTE MES

ESTADO DE FUERZA GENERAL SEGÚN T.O.E.

107

CAPITULO X

GENERALIDADES SOBRE PAN Y PON

Una de las herramientas más útiles de la dirección de unidades es el establecimiento y revisión de los procedimientos prescritos para las operaciones rutinarias, administrativas u operacionales.

Tales procedimientos se han designado como el PAN y el PON.

El PAN y el PON son una serie de instrucciones u órdenes que ofrecen los métodos que debe seguir una unidad en particular o un individuo para la consecución de aquellas características de las operaciones que el comandante desea hacer.

El PAN y el PON prescriben el procedimiento regular que debe seguirse para cumplir con un trabajo específico o misión específica.

Estos estabilizan y formalizan las rutinas administrativas y operacionales y establecen las normas.

En cada unidad debe haber un PAN y un PON que explique en detalle el trabajo que deba efectuar cada individuo que tenga responsabilidad en la administración de la unidad, enfatizando en él cómo y el cuándo debe ejecutarlo.

Ejemplo:

La persona encargada de solicitar las dotaciones, hará un resumen de cómo él determina la cantidad y el tipo de las dotaciones que desea, el modelo para hacer las solicitudes, la fecha en que se debe presentar la solicitud, el lugar donde deba enviarse y cualquiera otra información que le permita a una persona sin experiencia efectuar el trabajo sin que se le de información adicional.

El PAN y el PON escritos son un dispositivo importante en el adiestramiento del personal nuevo y garantiza la precisión y eficiencia en las operaciones rutinarias administrativas y operacionales.

Las estipulaciones de los PAN y los PON varían desde una guía administrativa de una sola página a un manual o panfleto detallado que simplifica, facilita y hace que se efectúen las operaciones con mayor rapidez. Les permite a los dirigentes evitar tomar decisiones sobre el trabajo similar rutinario repetidas veces. Mantiene al mínimo la confusión y los errores, ayuda a garantizar resultados uniformes, proporciona una ayuda eficaz en el entrenamiento del personal y facilita la evaluación.

108

A. PASOS PARA ELABORAR O DESARROLLAR UN PAN Y UN PON:

1. Determinar las actividades recurrentes. Estudiar separadamente una actividad o un grupo de actividades íntimamente relacionadas.

2. Considerar todas las maneras posibles para hacer el trabajo. No tema considerar nuevas ideas y procedimientos que no se hayan practicado, pero manténgalos reales.

3. Compruebe cada procedimiento, revise y ensaye el método hasta haber encontrado el mejor.

4. Adopte el procedimiento probado.

5. Redacte el PAN o el PON que abarquen los procedimientos. Descríbalos tan detalladamente que permita que un empleado nuevo pueda seguirlo.

6. compruebe su consistencia y conformidad con los PAN y PON de escalones de mando superiores.

B. CONCEPTOS DE PAN Y PON:

1. Procedimiento Administrativo Normal :

Son todas aquellas actividades administrativas que han sido normadas por un comando superior a fin de unificar las acciones con el propósito de lograr disciplina y eficiencia en el resultado total de la unidad.

2. Procedimiento Operativo Normal :

Son una serie de instrucciones que abarcan los aspectos de las operaciones que se prestan a un procedimiento definitivo y reglamentario sin perder efectividad.

El procedimiento se sigue a menos que se decida lo contrario en un caso en particular, de tal modo que se retiene la flexibilidad necesaria en situaciones especiales.

109

C. EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO NORMAL DE UNA COMPAÑIA DE FUSILEROS:

I. PROPOSITO: Establecer los procedimientos que normarán todas las actividades diarias de la compañía.

II. ORIENTACION GENERAL PARA OFICIALES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL DE TROPA QUE CAUSEN ALTA EN LA UNIDAD:

A. OFICIALES:Después de que se hayan presentado a la Zona y que hayan sido presentados al Comandante de la misma, se procederá de la siguiente manera:

1. Se reunirá con el comandante de la compañía y oficiales de alta en la misma, en la comandancia de la compañía. El comandante de la compañía procederá a presentarle al resto de oficiales y le dará una orientación general de la Unidad, de la forma de trabajo que se espera de él; la situación actual de su pelotón será impartida por el oficial que le entrega el puesto.

2. Será presentado con su pelotón, el cual deberá estar formado en el cuadro de la compañía con el total de su personal y con el equipo que cada elemento tiene en su poder.

3. El oficial que causa baja de la compañía procederá a entregarle todo el armamento y equipo que posee su pelotón, el cual deberá chequear en forma física. Asimismo chequearán toda la documentación del pelotón.

4. Chequeo físico del mobiliario asignado a su pelotón y recorrido de las instalaciones del pelotón y compañía.

5. Elaborarán el acta poniendo como interventor al comandante de compañía, cualquier tipo de novedad encontrada, estado físico de su personal; sacar copias para el oficial que recibe, oficial que entrega e interventor.

B. ESPECIALISTAS Y TROPA:

1. A su entrada serán recibidos por el comandante de compañía, quien dará una orientación general sobre la unidad e indicará al Ejecutivo de Compañía para que efectúen un recorrido en las instalaciones de la unidad y del comando.

110

2. Serán presentados a la unidad por el comandante de compañía como nuevos integrantes de la misma y serán asignados a su nuevo puesto.

3. Serán filiados a su ingreso a la compañía.

4. Recibirán las prendas señaladas en las T.O.E. y las conservará bajo su responsabilidad el tiempo designado para su uso, pagando de su salario el deterioro que por falta de cuidado sufran o el todo del valor de las que extraviare, según la circular No. 0252-DAG.

III. INFORMACION GENERAL Y REQUERIMIENTOS DE LA PLANA DE LA COMPAÑIA:

A. SECCION DE PERSONAL (S-1):

1. Documentos Personales :

Se les abrirá un fólder de record conteniendo lo siguiente:

a. Copia de la tarjeta de filiación.

b. Tarjeta de record individual.

c. Tarjeta de entrenamiento individual.

d. Informe y recomendaciones de solicitudes de permiso.

2. Descuentos :

a. Los autorizados por la comandancia de la zona, base, brigada, etc.

b. Cada comandante de pelotón recogerá el descuento a su personal y deberá entregarlo al comandante de compañía en un plazo no mayor de 24 horas después de que el personal haya recibido pago.

c. El descuento de la plana de compañía será efectuado por el comandante de compañía.

d. Las cantidades a descontar serán las que estipule la comandancia del comando respectivo.

111

e. Este descuento deberán darlo todos los elementos de alta en la unidad, incluyendo oficiales.

3. Avisos y Publicaciones :

Recortarán y pegarán las noticias de interés en el tablero de información, las noticias o informes del periódico o revistas que el comandante de la compañía indique, asimismo retirarán el material vencido o sin efecto.

4. Visita al Hospital :

Se deberá hacer todos los días sábados e informar al comandante de compañía.

5. Servicios Religiosos :

Todos los domingos la compañía formará por grupos para asistir a misa o culto.

6. Recompensas y Distintivos Militares :

Se otorgarán recompensas dentro de la unidad para hacer público el agradecimiento de la patria por todos aquellos actos y servicios excepcionales y meritorios del personal de la misma.

7. Licencias y Francos :

Toda la compañía podrá salir en goce de franco después de haber entregado servicio de guardia, debiendo, previo a su salida, dejar todo el material, equipo, armamento e instalaciones de la compañía limpio y en orden.

8. El Horario de Visitas :

De lunes a viernes.........................Sábados........................................Domingos y días festivos..............

9. Situación de los rebajados :

a. Rebajados en trabajo:b. Rebajados en cuadra:

112

B. SECCION DE INTELIGENCIA (S-2):

1. Todo el personal deberá observar toda la discreción del caso para evitar la fuga de información recordando que lo que aquí se hace, se oye y se mira, aquí se queda.

2. Para la seguridad de las instalaciones serán nombrados los servicios necesarios, con especial atención a personal desconocido de otras unidades que visite las cuadras de la compañía. No permitir que personal ajeno entre a la unidad sin informar el motivo. A los almacenes de la compañía sólo está autorizado a entrar el Ejecutivo, Sargento Guardalmacén y Personal de la plana de la compañía cuando fuere requerida su presencia.

3. Las áreas de entrenamiento de la compañía sólo podrán ser utilizadas por la misma; informar cuando se observe personal ajeno para asegurarse si está autorizado.

4. Los Galonistas de la compañía son responsables de visitar los lugares más concurridos de su personal y vigilar especialmente al personal de nuevo ingreso cuando se encuentren en goce de franco.

5. El ejecutivo de la compañía y comandantes de pelotón deberán chequear esos lugares cuando se encuentren francos e informar al comandante de unidad.

C. SECCION DE ENTRENAMIENTO (S-3):

1. Programa de Entrenamiento :

Son elaborados por la sección G-3, siendo responsabilidad del comandante de compañía y ejecutivo velar por el cumplimiento estricto del mismo.

Semanalmente el comandante de la compañía dará instrucción a sus oficiales sobre las materias en las que necesiten mayor aprendizaje y exactitud.

Después de regresar de un ejercicio en el campo, el responsable rendirá un informe por escrito a la G-3 sobre el resultado y novedades que hubieren ocurrido.

113

2. Ayudas de Entrenamiento :

Cada comandante de pelotón elaborará las ayudas de instrucción para instruir a su pelotón haciendo los requerimientos de material y asesoría al comandante de la compañía.

3. Material de referencia y manuales :

Los comandantes de pelotón deberán adquirir sus propios manuales y/o solicitarlos directamente a la oficina G-3.

4. Deportes y Entrenamiento físico :

Cuando la compañía se encuentre disponible hará entrenamiento físico todos los días en horarios de 0500 a 0545 horas y de 1100 a 1200 horas.

5. Horario de Actividades :

a. Lunes a viernes:b. Sábados:c. Domingos y días festivos:

El método de presentar la instrucción será utilizando la I.O.E.

6. Jornadas de trabajo : Según horario.

Mensualmente se efectuará el examen de entrenamiento físico de 3 eventos para todo el personal de oficiales, especialistas y tropa de la compañía al día siguiente de haber recibido pago. Exámenes y evaluaciones de las materias después de cada clase.

Se efectuarán exámenes de ascenso entre el personal de la unidad para galonistas de la misma, evaluándolos sobre el cargo a ocupar; además sobre materias generales de su arma, cultura general, don de mando, eficiencia física, etc.

D. SECCION DE LOGISTICA (S-4):

1. Todo el personal deberá tener el equipo según T.O.E.:

Armamento y Munición:Equipo y Menaje:

114

2. Alojamiento :

Cada pelotón posee su cuadra de pelotón o su área en la cuadra de la compañía, en la cual hay una cama para cada elemento con colchón y almohada; posee un closet de madera o papelera y servicios sanitarios, a todo lo cual deberán darle mantenimiento adecuado siendo responsabilidad directa del comandante de pelotón ante el comandante de compañía.

3. Sastrería :

El personal que necesite servicio de sastrería hará la solicitud por el conducto respectivo.

4. Lavandería :

Enviará ropa a la lavandería y se recogerá los días viernes.

5. Alimentación : (Según horario de actividades)

Pasarán en un orden rotativo o primero el pelotón que más se haya destacado durante el día bajo supervisión del oficial de unidad.

6. Almacén de compañía :

Bajo responsabilidad directa del ejecutivo de compañía, quien recibirá instrucciones especiales para su manejo por parte del comandante de compañía.

IV. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL :

A. COMANDANTE DE COMPAÑIA:

1. Sobre todas las obligaciones, desde las del recluta hasta las que él mismo desempeña.

2. Será el único responsable de mantener normas elevadas de disciplina, moral y gobierno de su unidad; en nada se separará de las leyes y reglamentos militares. Vigilará que desde el soldado hasta el ejecutivo de su unidad, cada uno cumpla su obligación y en caso contrario sancionará las faltas.

115

3. Observará la mayor uniformidad en el cuidado y gobierno de su unidad.

4. Sigue el proceso de entrenamiento al supervisar personalmente y participar en el entrenamiento.

5. Cuidará que el servicio se haga con la mayor puntualidad.6. Cuidará que la enseñanza de los reclutas sea completa.

7. Velará porque siempre se mantenga en buen estado el armamento, materiales, vestuario, equipo y menaje.

8. Que la comida para su unidad sea lo suficiente y de buena calidad.

9. Que la subordinación esté grabada en el ánimo de todos y bien observada entre cada grado.

10. Hace inspecciones frecuentes para asegurar que sus órdenes se lleven a cabo. Visitará los locales de tropa de su unidad en horas extraordinarias, especialmente por la noche y observará la regularidad y orden que están mandados.

11. Llevará los libros y documentos ordenados por la superioridad.

12. Supervisará que esté al día todo lo que se refiere a papelería, fólderes de record individual, hojas de filiación y pólizas, etc.

13. Dará instrucciones a su ejecutivo sobre el manejo de su almacén.

14. Solicitará recompensas, distintivos y condecoraciones al personal de su unidad que se destaque en actividades de la misma.

15. Se hace disponible para discusiones con el personal acerca de asuntos de naturaleza personal.

16. Asegura que la unidad cumpla con la misión.

17. Adiestra a la unidad para el combate.

18. Vela por el estado de salud y estado físico de su personal.

19. Mantiene informado de la situación al comandante de batallón y a su personal.

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20. Instruye y adiestra en especialidades adicionales a los subordinados claves en sus deberes.

21. Asigna responsabilidades y delega a sus oficiales y galonistas de acuerdo con sus posiciones.

22. Organiza la plana de su compañía.

23. Los planes y órdenes del comandante de unidad se basan en aquellos recibidos del comando superior inmediato y sus deseos personales.

24. Efectúa exámenes de ascenso al personal de su unidad para galonistas de la misma.

25. El comandante de unidad es el único responsable de lo que haga o deje de hacer la compañía.

Planifica, organiza, dirige, coordina y controla.

B. EJECUTIVO DE COMPAÑIA:

1. Estará instruido en todas las obligaciones de los grados inferiores, desempeñará las mismas funciones del subteniente, pero por su grado superior le imponen más exactitud y por mínima que sea la distancia que separe estos grados, es grande en el servicio para establecer la disciplina y subordinación que se debe entre quien manda y el que obedece.

2. Durante la ausencia del comandante de unidad, será el comandante interino y asume todos los deberes y obligaciones de dicho cargo.

3. Velará sobre el buen manejo del almacén de la compañía, teniendo al día todos los libros y documentos de control del almacén, los cuales son:

a. Libro de armamento, munición y accesorios.b. Libro de menaje, equipo y vestuario.c. Libro de conocimientos de material prestado y/o en reparación.d. Libro de inventario del material comprado con fondos de la unidad.e. Tarjeta de existencia de almacén.f. Tarjeta de responsabilidad individual.g. Tarjeta de responsabilidad del material fiscalizado.h. Tarjeta de responsabilidad de armamento, munición, equipo y

vestuario.

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i. Etc., etc.

4. Mantendrá los trenes completos de la unidad.

5. Mantendrá informado al comandante de compañía sobre las existencias en almacén y del material prestado o en reparación.

6. Hará las solicitudes de cambio de equipo y de las dotaciones con anticipación.

7. Presentará los requerimientos de adquisición de:

a. Equipo faltante en la unidad según T.O.E.

b. Equipo y útiles deportivos.

c. Repuestos y accesorios para el buen funcionamiento de las instalaciones de la unidad (sanitarios, chorros, vidrios, etc.).

8. Será el segundo en el mando y velará por el cumplimiento de las órdenes y disposiciones del comandante de compañía.

C. COMANDANTE DE PELOTON:

1. Deberá saber todas las obligaciones del soldado, cabo y sargentos, para hacerles cumplir y ser responsables de sus faltas.

2. Conocer por sus nombres a todos los galonistas y soldados de su pelotón.

3. Cuidar muy atentamente si los galonistas cumplen con sus obligaciones y sancionar las faltas cometidas dando un informe detallado a su ejecutivo de compañía para que por el conducto respectivo sea informado el comandante de compañía y éste imponga el castigo.

4. Velará porque su personal se mantenga apto física y mentalmente, preparados para cualquier situación no prevista.

5. Velará por la limpieza y buen funcionamiento del material, armamento, munición, equipo y menaje de su pelotón.

6. Asistir a todas las revistas y listas que estén ordenadas.

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7. Llevará y mantendrá el día las tarjetas de entrenamiento individual de su pelotón y las tarjetas de récord individual.

8. Dar entrenamiento tanto individual como colectivo a su pelotón.

9. Dará entrenamiento adicional a su pelotón cuando sea necesario.

10. Asegura que su pelotón cumpla con su misión.

11. Estará preparado para desempeñar las funciones del oficial ejecutivo.

D. OFICIAL DE DIA DE LA COMPAÑIA:

1. Será nombrado en la orden interna del comando y dura en sus funciones 24 horas. El relevo será a la hora estipulada.

2. Responsable del cumplimiento de todas las actividades establecidas en los horarios y programas de entrenamiento, así como el cumplimiento de las órdenes particulares que reciban.

3. Controlará que todo el personal de la unidad esté uniformado correctamente.

4. Marchará con su tropa a rancho y permanecerá con ella hasta que haya pasado el último soldado.

5. Chequeará que la alimentación esté de acuerdo al menú y que sea elaborado con la mejor higiene.

6. Al recibir servicio la unidad, la desfilará hacia el área respectiva con 15 minutos de anticipación.

7. No abandonará la unidad en ningún momento por ningún motivo.

8. Velará que los estados de fuerza sean enviados al batallón a la hora indicada.

9. Impartirá clases de cultura básica y/o pláticas de OPSIC al personal de la compañía, diariamente después de las 1900 horas.

10. Supervisará todos los servicios.

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11. Mantendrá informado a todo el personal de todas las disposiciones del comandante de compañía, leerá las informaciones que se coloquen en el tablero de información a todo el personal analfabeto.

12. Mantendrá el día los libros de:

a. Libro de Fatigab. Libro de Novedadesc. Libro de Licencias y Vacacionesd. Libro de Hospital y Enfermeríae. Libro de Arrestadosf. Libro de Altas y Bajas

13. Mantendrá informado al comandante de compañía sobre el destino de cada uno de los elementos de la unidad y de las actividades realizadas y a realizar.

E. SARGENTO PRIMERO:

Para ascender a sargento primero es necesario que el candidato sea aprobado en el examen que le practicará su comandante de compañía sobre las obligaciones de las clases inferiores y de las correspondientes a las que va a desempeñar.

1. Tiene a su cargo la secretaría de la unidad, llevará y mantendrá al día documentación y libros correspondientes de la misma:

a. Libro de Ordenes de la Compañía.b. Libro de Fatiga.c. Libro de Novedades.d. Fólder conteniendo: (o archivador leitz)

1) Nóminas de pago2) Nóminas de Tipo de Sangre3) Nóminas con número de botas, pantalón y camisa.4) Nómina de antigüedad5) Hojas de filiación y pólizas, etc.

e. Fólder de oficios enviadosf. Fólder de oficios recibidos

2. Mantendrá actualizado el archivo general de la compañía.

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3. Asistirá con puntualidad a todas las listas y dará parte al oficial de día de la unidad.

4. Tendrá información individual de los hombres de que compone su compañía y puntual razón de los efectivos destacados, enfermos, comisionados y otros destinos para responder a cualquier pregunta que se le haga.

F. SARGENTO DE ABASTECIMIENTOS:

Asistente del ejecutivo de la compañía para el manejo del almacén.

1. Mantendrá al día todos los documentos, tarjetas de control y libros de control del almacén, entre ellos están:

a. Libro de conocimientos de equipo prestado y en reparación.b. Libro de inventario del material comprado con fondos de la

unidad.c. Tarjeta de existencia en almacén.d. Tarjeta de responsabilidad individual.e. Tarjeta de responsabilidad del material fiscalizado.f. Tarjeta de responsabilidad de armamento, munición, equipo

y vestuario.

2. Responsable del mantenimiento y orden del material en almacén.

3. Recibe y distribuye las dotaciones del vestuario y equipo.

4. Anticipará solicitudes de dotaciones y cambio de equipo al ejecutivo de la compañía.

5. Presentará requerimientos de material faltante en la unidad, según T.O.E.

6. Entregará las prendas señaladas en la T.O.E. a cada elemento que cause alta en la compañía.

7. Recibe y/o recoge las prendas entregadas a cada elemento de la unidad al causar baja de la misma por cualquier motivo.

G. SARGENTO SEGUNDO:

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1. Saber todas las obligaciones del soldado y cabo, para enseñarlas y hacerlas cumplir en cualquier tropa que tanga mando.

2. Pasara revista al personal bajo su mando todas las mañanas a la hora prevista.

3. Deberá tener una lista de las prendas de cada soldado bajo su mando y otra de antigüedad con su tipo de sangre.

4. Darán instrucción de orden cerrado y de combate a su personal.

5. Velará por la limpieza y buen funcionamiento del material, armamento, munición, equipo, vestuario y menaje de su personal.

6. Dará entrenamiento adicional a su personal que lo necesite.

7. Velará por el estado de salud de su personal.

H. LOS CABOS:

1. Enseñará a los soldados de la escuadra o sección a que pertenezca, a vestirse con prontitud, conservar su arma, equipo y menaje en el mejor estado, inculcándoles hábitos de aseo personal higiene y orden, teniendo presente que es el responsable de la instrucción de sus soldados.

2. Corregirá o remediará cualquier falta de sus soldados y dará parte inmediatamente a su sargento, jefe de sección y/o pelotón, para que por el conducto de éste llegue a conocimiento de los oficiales respectivos.

3. En los ejercicios, en acciones de guerra y otras formaciones, reemplazará a su sargento si faltare.

I. SARGENTO DE SEMANA:

Mantiene estricto control del resto de servicios de la compañía, así como del estado de fuerza y destinos del personal; manda a formar antes de las listas, rinde partes, coordina el resto de servicios mecánicos de la compañía, nombra los servicios nocturnos, elabora listas de servicios de guardia.

J. CABO DE SEMANA:

Asiste al sargento de semana en todas sus funciones, vigila de cerca el servicio de cuarteleros, vela por la limpieza de las áreas de la compañía. etc.

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K. CUARTELEROS:

Responsables de mantener en orden y limpios todas las instalaciones de la cuadra a que han sido asignados, así como el cuidado de las pertenencias del personal cuando se encuentra fuera de las mismas.

L. SERVICIOS NOCTURNOS DE TURNO EN CUADRA, CENTINELAS:

Vigilan y cuidan las instalaciones de la compañía durante la noche, velan por el sueño del personal que está descansando, evitan la entrada de personal ajeno a las cuadras de la compañía, mantienen estricto control del personal que se encuentra descansando en la cuadra por medio de estados de fuerza, deben saber los destinos del personal ausente, levantan al personal que le corresponde hacer servicio o que por alguna situación deba levantarse antes de la hora de diana. Otras consignas especiales.

V. REGLAMENTACION DE UNIFORMES :

A. El personal utilizará todo el tiempo el uniforme de la última dotación con sombrero para situaciones especiales de entrenamiento y con gorra para las formaciones y otras actividades diarias.

B. Siempre deberán llevar su equipo de combate y fusil.

C. Oficiales: Uniforme igual que la tropa, equipo con cinturón y pistola; fusil para las formaciones.

D. No usarán en su vestuario prenda alguna que no sea del uniforme.

VI. REVISTAS E INSPECCIONES :

Diariamente, antes de formación, cada comandante de pelotón pasará revista de las instalaciones de su pelotón previo a desfilar al cuadro principal.

Diariamente el personal dejará sobre su cama la revista de la forma siguiente:

Lunes . . . . . Ropa de cama, ropa interior y pañuelos.

Martes . . . . Útiles de aseo personal (toalla, ginas, jabón, pasta y cepillo de dientes, etc.).

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Miércoles. . . Equipo (mochila, poncho de agua, chumpa, suéter, mosquitero).

Jueves . . . . Uniformes y botas.

Viernes. . . . Tolvas, munición, menaje, cubiertos y bandeja.

Sábados . . . Habrá revista sabatina según programa del batallón.

VII. SECCION DISCIPLINARIA :

A. Las faltas leves serán castigadas por el comandante de pelotón o sargento de semana con castigos físicos de acuerdo a la tabla de castigos de la compañía.

B. Las faltas graves serán castigadas por el ejecutivo de compañía con conocimiento del comandante de compañía, por medio de arrestos en el libro de la compañía, guardia y castigos físicos.

C. Los delitos serán castigados a consideración del comandante de batallón previo parte por escrito de parte del comandante de pelotón por el conducto respectivo para su trámite y dictamen.

VIII. SECCION DE RECREACION :

A. Función de cine programada por el batallón los días domingos después de la lista de 2000 horas.

B. Cable y película de video en el televisor de la compañía todos los días a partir de las 2000 horas.

C. Encuentros deportivos Inter-pelotones los días sábados y domingos cuando la unidad esté disponible.

D. Competencias físicas Inter-pelotones con premios o recompensas por esfuerzo (francos solicitados al batallón), fines de semana.

E. Noches culturales a través de pláticas y presentaciones de parte de los pelotones, canciones, chistes, etc., jueves en la noche.

F. Viajes de recreación: Programados por el batallón.

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IX. SALIDA A DESTACAMENTOS Y A OPERACIONES DE COMBATE :

Ver PON de la unidad y refiérase a procedimientos tácticos específicos.

X. RETORNO DE UN DESTACAMENTO U OPERACIONES DE COMBATE:

Ver PON de la unidad.

XI. SERVICIOS :

A. Los servicios ordinarios que hará la compañía, según rol del batallón son los siguientes:

Servicio de GuardiaServicio de EmergenciaServicio de Patrulla

B. Servicios extraordinarios serán nombrados por el batallón en casos especiales.

C. Servicios de oficiales:

Jefe de servicioComandante y Subalterno de GuardiaOficial de DíaCapitán de CuartelPatrullas: Primera, Segunda.Oficial de Emergencia.

D. Servicios de personal de tropa dentro de la compañía.

Sargento de semanaCabo de SemanaCuarteleroTurno en cuadra

XII. SIGNIFICADO DEL PARCHE DE LA COMPAÑIA :

Según parche de cada compañía.

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D. EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO OPERATIVO NORMAL DE UNA COMPAÑIA DE FUSILEROS EN OPERACIONES:

PROPOSITO: Establecer los procedimientos e instrucciones a ejecutar por cada uno de los oficiales, sargentos de pelotón y elementos de tropa de alta en la compañía cuando ésta sea asignada a una misión de combate.

I. ACCIONES ANTES DE LA OPERACION :

A. ORGANIZACION:

1. Organización especial por cada comandante de pelotón, de acuerdo al tipo de misión asignada.

2. Misiones que requieran organización especial con más de dos pelotones, el comandante de compañía será el responsable.

B. PLANIFICACION Y EMISION DE ORDENES:

1. A cargo del comandante de compañía (siguiendo el Procedimiento de Conducción de Tropas).

2. Los comandantes de pelotón o patrulla asesorarán al comandante en el empleo de sus unidades.

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3. El brigada de compañía será el responsable de preparar el área para la planificación y expedición de la orden (mesa de arena, carteles, pizarra, yeso, puntero, etc.)

C. EQUIPO A PREPARAR PARA LLEVAR:

1. Preparación y revista a cargo de cada comandante de pelotón.

2. Supervisión y control a cargo del comandante y ejecutivo de compañía.

3. Para cualquier misión de combate, uniforme camuflado de la última dotación con sombrero, armamento y equipo individual más 200 cartuchos extras.

4. Armamento colectivo orgánico de los pelotones con su carga básica.

5. Cuando la compañía se dirija a un destacamento fijo del área llevará el tren de compañía.

6. Si la compañía se va a empeñar por más de un día en una operación y dependiendo del tipo de terreno deberán llevar mochila de espalda conteniendo lo siguiente:

a. Poncho de lanab. Suéter.c. Pasamontaña.d. Etc., etc.

7. Cuando la operación sea de seguridad de ruta en vehículos llevarán casco y chaleco blindado.

8. El equipo especial y extra será proporcionado por el ejecutivo de compañía con autorización del comandante de la misma.

9. Equipo de transmisiones y otra clase de equipo que no posea la unidad y sea necesario para el cumplimiento de la misión; será solicitado a la comandancia del batallón.

10. Revisión de armamento, a cargo de cada comandante de pelotón.

D. LISTADOS:

1. Cada comandante de pelotón elaborará y entregará el listado del personal de su pelotón al comandante de compañía.

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2. El comandante de compañía elaborará el listado general de la compañía; original al batallón con copia a la S-1 y archivo de la compañía.

3. Estos listados deberán incluir:

a. Grado, nombre y empleo del soldado.b. Número de fusil y tipo.c. Grupo sanguíneo.d. Dirección.e. Nombre del beneficiario.f. Dirección del beneficiario.

4. Lista de chequeo para la preparación del personal:

a. Llevar placa de identificación en el cuello.b. Chequeo de fichas de filiación.c. Solventar deudas y últimos detalles.d. Sellar papeleras y/o entregar mochila de viaje al almacén

conteniendo material extra.

E. REVISTA MEDICA:

El ejecutivo de la compañía chequeará condiciones físicas del personal a llevar (revista médica).

II. ACCIONES DURANTE LA OPERACION :

Dependiendo del tipo de operación, refiérase a manuales: TE-02-1, TE-CF-01-3, TE-02-10, MC-7-3 Y TE-022-1.

III. ACCIONES DESPUES DE OPERACIONES :

A. ARMAS Y EQUIPO CAPTURADO:

Informe y remítalo a su comandante de batallón.

B. REPORTE DE PATRULLA:

Es elaborado por el comandante de compañía y oficial antiguo que haya participado en la operación haciendo ver las acciones meritorias para solicitar

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recompensas (placas de combatiente y roble de oro). Presentarlo por el conducto respectivo a la comandancia de batallón.

C. REVISTA MEDICA A LOS HOMBRES DE LA LUNIDAD:

Se solicitará al batallón la asistencia médica.

D. ACTUALIZAR EL DIARIO DE OPERACIONES:

El comandante de compañía procederá a actualizar el diario de operaciones de la compañía.

E. REVISTA Y SOLICITUD PARA REMEDIAR NOVEDADES:

Cuando la compañía se haya acomodado en las cuadras y haga limpieza de equipo y aseo personal, se pasará la revista.

El procedimiento de revista será de acuerdo al PAN de la unidad; el comandante de pelotón pasará la primera revista en el cuadro de la unidad y sacará las novedades de equipo y armamento que hubieren ocurrido para presentársela al comandante de compañía cuando pase la revista. El comandante de compañía las elevará al comando superior por el conducto respectivo para solicitar que sean remediadas.

F. EQUIPO ESPECIAL:

El equipo especial que se utilizó para la operación será presentado en la revista de la compañía y posteriormente será devuelto al almacén.

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CAPITULO XITEMAS DE REFLEXION

“EL COMANDANTE DE COMPAÑIA ES RESPONSABLE POR LO QUE HAGA O DEJE DE HACER SU UNIDAD, DEL ENTRENAMIENTO, DISCIPLINA, CONTROL, EMPLEO TACTICO, ADMINISTRACION, BIENESTAR Y DE TODOS LOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO EN LA VIDA DE CUARTEL Y EN COMBATE”.

A. Al leer el párrafo anterior, seguramente usted habrá sentido el sabor a manual, así de seco, dogmático, tal vez abstracto y para muchos teórico y de poca aplicación en nuestro medio.

Estas notas tienen el propósito de comentar las muchas acciones que a diario se hacen en cumplimiento del párrafo anterior y que no nos damos cuenta que sabemos y hacemos. En ellas se tratará de desmenuzar y analizar el párrafo en mención; ojalá que al final de la lectura - - si es que soporta leerlo todo lo encuentre de provecho.

B. ENTRENAMIENTO: “El seguro de vida del oficial”.

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Usted, como comandante de compañía, debe seguir los lineamientos de entrenamiento, emanados de su escalón superior, particularmente el programa de entrenamiento que tiene que hacer cumplir.

¿Se conforma con recibir del comandante de pelotón el plan de lección? ¿O usted profundiza y empieza por ayudar a este joven oficial desde la preparación de la clase? ¿Corrige deficiencias?

Sin limitarle iniciativa, estará de acuerdo conmigo que este joven oficial necesita supervisión, exigencia y por supuesto, una guía; lo suponemos preparado técnicamente; sin embargo, usted en más de una vez lo ha visto vacilante o sin el claro concepto de lo que persigue determinada fase del entrenamiento.

A propósito de entrenamiento, usted se dará cuenta que casi semestralmente se gasta en su compañía alrededor de Q.760.50 por valor de cartuchos disparados por un neófito y nervioso soldado a quien se le exige “cerear “ su arma. Estará de acuerdo conmigo que todas las armas individuales en manos de nuestra tropa son de indiscutible calidad y eficacia, a excepción del relativamente complicado sistema de puntería.

Un día de estos, en compañía de un tirador calificado, dedíquese usted mismo a cercar los fusiles de su unidad, escriba con pintura los datos numéricos de elevación y deriva en la caja del disparador y......terminado.

Con este procedimiento ahorrará dinero al Ejército y tendrá la confianza de que sus armas están cereadas. Estas armas no deben ser cereadas continuamente ni por cualquier persona; aún el mismo usuario del arma, si no se comprueba la desviación efectiva.

¿Y que me dice de tirar a dianas? ¿No cree que con las exigencias de la guerra moderna su personal debe entrenar para hacer impactos en siluetas camufladas?

Dejemos el tiro de polígono y de blanco a los deportistas que tiran domingo a domingo.

¿Y su preparación física? ¿Y la de sus hombres?

¿Cree estar en forma para colocarse la mochila, ponerse el casco y a la cabeza de su compañía llevarla a donde se le exija?

Vamos a terminar con el tema del entrenamiento, pues de seguir, usted y yo sabemos que llenaríamos varios volúmenes. Para terminar quedemos en

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que “EL ENTRENAMIENTO DEBE HACERSE CON EL PENSAMIENTO EN EL POTENCIAL HECHO DE ENFRENTARNOS A UN ENEMIGO. SEA DEL ORIGEN QUE SEA, ENTRENEMOS PARA SALIR VICTORIOSOS DE ESTA CONFRONTACION Y NO PARA LLENAR EL REQUISITO Y JUSTIFICAR UN SUELDO”.

C. DISCIPLINA:

Claro está que usted como comandante de compañía, exige el fiel cumplimiento de sus obligaciones a “TODO” el personal bajo su mando. Fíjese bien que dijimos “TODO” y esto incluye a los oficiales de su unidad.

Si usted ya superó la etapa de “pensar dos veces” antes de emitir una orden o llamar la atención a un oficial o al comunicarle una orden y si ya ha dejado de pedirle “por favor”, lleva un caballo ganado.

Las tres barras que lo acreditan significan lo mismo para todos y esto quiere decir exigencia, tanto a oficiales como a la tropa. Es muy sencillo dirigir a los soldados y clases....acepte el reto y dirija a oficiales: Es su oportunidad para definirse como comandante.

No caiga en las redes de quienes quieren confundir el cumplimiento del deber, con un compañerismo mal atendido en detrimento de la disciplina.

D. CONTROL Y ADMINISTRACION JERARQUICOS:

Usted, como hombre de campo y acción, ha percibido el verdadero valor que tienen los libros de control de la unidad, aunque son largas nóminas, aburridos cuadros, números, etc., etc., que regularmente le pide su superior, los cuales usted amparará con su firma.

Dele a su ejecutivo las responsabilidades inherentes a su empleo y los libros el valor que se merecen, evitando así muchos dolores de cabeza, a la par de tener una estadística completa de las actividades de su personal, el estado de su armamento y equipo.

No se olvide que son sus primeros “tanes” como administrador de bienes; aunque en su compañía serán algunos enseres y pocos centavos, es una buena oportunidad para conocer y ensayar su capacidad de administración, así como también su probidad. No se descuide y de lugar a que lo tomen como un “mal administrador” porque este renglón pasa mucho entre las cualidades que requieran la personalidad de un militar.

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No basta ser de armas, tomar y de mucha acción, sea completo: Adminístrese.

De seguro, usted ya separó su CADENA DE MANDO dirigiéndola directamente de usted a sus comandantes de pelotón. También notó que es difícil colocar al ejecutivo y al brigada en una línea paralela puramente administrativa. Aunque el ejecutivo en su ausencia sea comandante, la principal función de él, es administrativa.

Para terminar con este renglón, quedemos en que ORGANIZACION DA CONTROL, QUE ESTE GENERA EFICIENCIA. Por lo tanto: SEA EFICIENTE, ORGANICESE.

E. EMPLEO TACTICO:

Al hablar del empleo táctico, estas notas pretenden ser sencillas y claras, por eso no repetiremos las técnicas contenidas en los manuales. Partamos del aforismo que dice “Zapatero a tus Zapatos” y de que esta compañía, motivo de sus desvelos, está organizada de acuerdo a las tablas de organización y equipo.

Entonces, será fácil hacer que todos desempeñen sus funciones.....Comandantes a comandar, cocinero a cocinar, apoyo para apoyar, etcétera.....Cada quien que esté preparado para desempeñar el empleo que ostenta sumado a su preparación profesional más habilidad para comandar y dirigir a sus hombres.

F. BIENESTAR:

Hay tantas maneras de contribuir al bienestar de su personal, además que en nuestras organizaciones a nivel superior hay un elemento encargado de pensar por su superior jerárquico en materia de bienestar para todos.

Ayúdese hasta que usted esté satisfecho y dispuesto a correr la misma suerte de su personal.

G. En el párrafo dedicado a “ADMINISTRACION”, se supone que también nos referimos a “MANTENIMIENTO”.

Lo ponemos aquí con letra mayúsculas para hacer resaltar su importancia. Yo creo que estamos de acuerdo en que la palabra “Mantenimiento” debe ser incluida en el párrafo inicial, motivo de estos comentarios.

¿Cómo está el mantenimiento general de su compañía?

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¿Tiene sus armas colectivas 100% operacionales?

No confundamos mantenimiento con “aspecto exterior” instalaciones; todo debe estar funcionando perfectamente para lo que fue creado: Radios, vehículos, sanitarios, etc.

Mantenimiento es una de las columnas que sostienen su unidad y esto incluye desde mantener el cuerpo humano hasta las botas que usan sus soldados, pasando por muebles, locales, armamento, equipo, etcétera.

En la maquinaria del Ejército el lugar de las compañías de fusileros es importantísimo, no descargue toda la responsabilidad en los cuadros directos. Usted, comandante de unidad que ejecuta los planes, tiene la responsabilidad del éxito.

CAPITAN: EL EJERCITO CONFIA EN LA HABILIDAD SUYA, COMO COMANDANTE DE COMPAÑIA PARA: “SACARLE EL JUGO” A SUS COMANDANTES DE PELOTON, QUERER Y DARSE A QUERER POR LA TROPA Y EN SU AMOR A GUATEMALA.

H. CAPITAN: EL EJERCITO CONFIA EN USTED... ¿ESTA SU UNIDAD EN APRESTO?

La labor del comandante de compañía comienza con el establecimiento de objetivos; examina el presente para determinar la situación actual y pronostica futuros objetivos en términos del mes o el año venideros.

Programa los pasos que deberán darse para conducir la unidad en el año actual y el siguiente.

Dentro de ese criterio se planean las alternativas y se fijan fechas para la puesta en marcha, siempre llevando adelante una acción guiada con propósitos sanos hacia la unidad.

- Su futuro – El comandante de compañía asume una de sus funciones.

En vez de “ingeniárselas” para salir del paso, el buen comandante “planifica”.

Conducir o administrar una unidad no consiste sólamente en “planificar”; implica entregarse de lleno, poniendo en marcha el plan y dando el ejemplo; todo esto se consigue estableciendo una relación armónica entre personal, material y equipo para que la unidad funcione.

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I. CONCLUSION:

La fuerza de un comandante de compañía para la buen administración de su unidad emana de:

- Métodos de conducir- Motivar- Enseñar- Influir- Aconsejar- Adiestrar- Evaluar- Delegar y - Sentando ejemplos.

“He aquí la tarea del comandante de compañía”

Así, además de planificar y organizar, el comandante de compañía canaliza el poder creativo del personal hacia los objetivos de la unidad.

¡Usted, Capitán conductor de hombres: Planifique, organice, motive, dirija y controle para tener una unidad eficaz!

“EL COMANDANTE ES EL UNICO RESPONSABLEDE LO QUE HAGA O DEJE DE HACER LA COMPAÑIA”

LA DIRECCION EFICIENTE EN LA ADMINISTRACION DE LA UNIDAD, LLEVARA AL EXITO EN LAS OPERACIONES TACTICAS QUE SE LE ASIGNEN PARA DECIR EN CUALQUIER MOMENTO:

“POSEO LA MEJOR UNIDAD DEL MUNDO”

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