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APUNTES PARA LA MATERIA DE ADMINISTRACION III ORGANIZACIN Y MANUALES ADMINISTRATIVOS (TERCER SEMESTRE) MORELIA, MICHOACAN, SEPTIEMBRE DE 2009

ELABORADO POR: M. A. J. EDUARDO AGUILERA OSEGUERA

M. A. J. Eduardo Aguilera Oseguera. Profesor de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la U.M.S.N.H.

APUNTES PARA LA MATERIA DE ADMINISTRACIN III 2

ORGANIZACION



INDICE

Introduccin. 4

Proceso Administrativo. 4

Conceptos de Organizacin. 5

Importancia de la Organizacin... 5

Principios de la Organizacin.. 6

Etapas de la Organizacin 7

Organizacin Formal. 9

Organizacin Centralizada 13

Organizacin Descentralizada . 14

Organizacin Informal ... 16

Sistemas de Organizacin 17

Organizacin Matricial 22

Consultora .. 23

Organigramas.. 27

Manuales.. 30

Manual de Organizacin....... 31

Ejemplo de Manual de Organizacin 31

Manuales Administrativos.. 35



INTRODUCCION

El trabajo que se presenta a continuacin, es acerca de la organizacin uno de los elementos del

proceso administrativo que se encuentra dentro de la fase mecnica.

Dentro de este trabajo de organizacin encontraremos algunas definiciones de organizacin, as

como la definicin de organizacin formal, organizacin informal; la diferencia entre la organizacin

centralizada y organizacin descentralizada, as como las ventajas de cada una de ellas.

Adems se present an los diferentes sistemas de organizacin, que se refieren a las diversas

combinaciones de la divisin de funciones y la autoridad a travs de las cuales se realiza la organizacin; as

como un ejemplo de cada uno de los sistemas de la organizacin.

Tambin encontraremos los organigramas ms comunes que se utilizan dentro de las empresas, as

como las ventajas y desventajas de cada uno de estos organigramas adems de su ejemplificacin.

Dentro de cualquier empresa debe existir un manual de organizacin que sirva para la induccin y la

capacitacin de los integrantes de la empresa, dentro de este trabajo encontraremos un pequeo ejemplo de

este.

Proceso administrativo

FASE ELEMENTO ETAPA

OBJETIVOS PREVISION INVESTIGACIONES

CURSOS ALTERNATIVOS

POLITICAS

1.- MECANICA PLANEACION PROCEDIMIENTOS

PRESUPUESTOS

PRONOSTICOS

JERARQUIAS

ORGANIZACIN FUNCIONES



OBLIGACIONES

RECLUTAMIENTO

INTEGRACION SELECCIN

INTEGRACION

DESARROLLO

AUTORIDAD O MANDO

2.- DINAMICA DIRECCION COMUNICACIN

SUPERVISION

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

CONTROL OPERACIN DE CONTROLES

INTERPRETACION DE RESULTADOS

Organizacin

La palabra organizacin se deriva del vocablo organismo, que es una entidad con las partes de tal

manera integradas, que su relacin con una y otra esta gobernada por su relacin con el otro.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIN.

Terry, define la organizacin diciendo: organizar es establecer relaciones efectivas de

comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan

satisfaccin personal al hacer las tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propsito

de realizar alguna meta u objetivo.

Agustn Reyes Ponce, la define diciendo que: organizacin es la estructuracin tcnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos

de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

IMPORTANCIA DE LA organizacin

Una parte de la importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades

distintas, difundir varios intereses y utilizar habilidades toda hacia una direccin dada.



Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos

estn sujetos a cambios constantes (expansin, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente

redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un

mnimo de esfuerzos.

Los principios de la organizacin

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION.

Cuanto mas se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta

se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.

Debe advertirse que la divisin del trabajo, no es si no el medio para obtener una especializacin, y

con ella, mayor precisin profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las personas

dedicadas a cada funcin.

PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO.

PARA CADA FUNCION, DEBE EXISTIR UN SOLO JEFE

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma

materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin,

nadie puede servir a dos seores. La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin

de funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a

travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo.

PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD RESPONSABILIDAD.

Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde el jefe de cada nivel jerrquico,

establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo

hacia arriba.

Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa cada nivel jerrquico debe tener

perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a

cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele.



PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL.

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para

asegurar la unidad de mando.

La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs

de otros.

Alguien ha dicho que: la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; esto es

cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, mas que en casos

extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe

conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que esta actuando el delegado, para corregir

sus errores, orientar su accin y, en ultimo termino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho

jefe interior.

Aun cuando el grado de delegacin depende de una serie de consideraciones concretas, tales como

capacidad de la persona, en quien se delega, naturaleza de la funcin delegada; puede decirse como

principio bsico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse

siempre al delegante, en tanto que el delegado corresponde formular, dentro de esos planes bsicos, los

secundarios, y operar los controles hasta su concentracin.

PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS.

Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto,

entendiendo por est la unidad de trabajo impersonal especfico.

Etapas de la organizacin

Esta comprende tres etapas:

JERARQUIAS: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel.

LOS NIVELES JERARQUICOS.

La administracin implica necesariamente delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad

y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos.

Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organizacin. Puede decirse que para

que exista dicho crecimiento, no basta con que existan mas personas, si no que se den nuevas funciones y,

sobre todo, nuevos jefes.

CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL.



Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen

dependiendo directamente de l, existe el crecimiento vertical.

Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que supervisar,

hace que dependan directamente de l solo dos o ms, y coloca bajo la supervisin inmediata de estos a

todos los dems, existe el crecimiento vertical.

GERENTE DE FABRICACIN

(CRECIMIENTO VERTICAL)

Encargado

Seccion

Pintura

Jefe Control

Calidad

Jefe Analisis

Metodos

Jefe de Alamacenes Superintendente de FabricacinJefe Departamento de

Tcnicas de Produccin

Encargado de

Almacn

Materias Primas

Encargado

Almacn

Herramientas

Encargado

Bodega

Productos

Terminados

Encargado

Torquetes

Pequeos

Encargado

Seccion

Prensas

Encargado

Seccion

Armado

Jefe Troqueles

PequeosJefe Prensas

Jefe Armado y

Acabado

Encargado

Bodega Productos

Terminados

(CRECIMIENTO HORIZONTAL)

GERENTE DE FABRICACIN

Jefe Almacn

Materias Primas

Jefe Almacn

Herramientas

Se puede decir por consiguiente, que el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o

jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en jefes y

niveles jerrquicos.

LIMITACIONES DE AMBOS CRECIMIENTOS.

El crecimiento vertical tiene como inconveniente bsico el que dificulta la rapidez y eficacia de la

comunicacin: en efecto, toda orden, para llegar altos niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes: esto



hace que fluya ms lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido. Desde

luego, el problema ser tanto mayor, cuanto ms niveles existan.

El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama la amplitud de

control o tramo de control lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que superv isar, ineficiencia

en la supervisin retardo en la resolucin de los problemas.

Algunos autores consideran como ms delicado y grave el problema de falta de comunicacin y, por

lo mismo aconsejan el crecimiento horizontal hasta el momento en que el recargo de trabajo del jefe, la

dificultad de atender a sus subordinados, o la acumulacin de problemas, empieza a hacer necesario un

nuevo nivel.

FUNCIONES: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas

necesarias para lograr el fin general.

OBLIGACIONES: las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser

desempeada por una persona.

Organizacin formal

La organizacin formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar

conjuntamente en una forma eficiente.

Cada miembro dentro de la organizacin formal puede contribuir en forma mas eficiente con su

trabajo para la consecuencia del objetivo primordial, si conoce especficamente cual es el trabajo que va a

administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y qu miembros pertenecen a su grupo de trabajo.

La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes:

1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales

de la empresa en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo, a travs de un grupo de

trabajo, con una fuerza dirigida.

2. Eliminar duplicidad de trabajo.

3. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin

eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organizacin formal

sepa de quien depende y quienes dependen de l.

4. Una excelente organizacin, permite el establecimiento de canales de comunicacin

adecuados para que las polticas u objetivos establecidos se logren en forma ms eficiente,

hasta en los niveles ms bajos de la organizacin.

Este tipo de organizacin formal usualmente se presenta en organigramas, que son formas objetivas

por medio de las cuales se representan la estructura oficial de la empresa.



ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL:

1. DIVISION DE TRABAJO.

2. DEPARTAMENTALIZACION.

3. EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL.

1.- LA DIVISION DE TRABAJO. Significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de

trabajo que se distribuyen entre varias personas; es decir, es la separacin y delimitacin de actividades, con

el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la

especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

2.- DEPARTAMENTALIZACION. Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades

de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos todos para facilitar la rpida realizacin de los

objetivos de la organizacin.

SECUENCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACION.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.

3. Agrupar segn un orden jerrquico.

4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los

puestos.

6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.

7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse

con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de

departamentalizacin; los ms usuales son:

A. Departamentalizacin funcional.

B. Departamentalizacin por productos.

C. Departamentalizacin geogrfica o por territorios.

D. Departamentalizacin por clientes.

E. Departamentalizacin por procesos.

F. Departamentalizacin por secuencia.

A.- FUNCIONAL. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades

anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin, y con ello, una mayor eficiencia

del personal.



Contabilidad Tesoreria Presupuestos

FINANZAS

B.- POR PRODUCTOS. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de

diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de

productos relacionados entre si.

La siguiente figura muestra la divisin de una empresa en departamentos de productos: qumicos,

colorantes y farmacuticos.

PRODUCCION

Framacuticos Qumicos Colorantes

C.- GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS. Esta tipo de departamentalizacin proporciona un

instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores

alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso

y esta disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir

a una empresa en zonas regionales como aparece en la siguiente figura.

VENTAS REGIONALES

Bajo Sureste Norte

D.- POR CLIENTES. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos

compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales, principalmente en los

almacenes, aunque tambin puede utilizarse con base en determinados mercados, como se muestra

a continuacin.



Caballeros Junior Damas Nios

VENTAS DE ROPA

E.- POR PROCESOS O EQUIPO. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya

empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,

econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del

mismo o porque el proceso lo requiera. Ejemplo:

PRODUCCION

Tornos Troquelador Taladros Fresadoras

F.- POR SECUENCIA. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles

intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario

departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva

trabaja por turnos sin interrupcin puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

PRODUCCION

Turno MatutinoTurno

VespertinoTurno Nocturno

3.- EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL. Se refiere al nmero de subordinados inmediatos que

depende de un gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que tiene un nmero relativamente grande de

subordinados inmediatos, por lo general da como resultado pocos niveles organizacionales. Un nmero

pequeo de niveles de niveles organizacionales facilita la comunicacin; entonces se presenta la pregunta

Cul es el nmero adecuado de personas que deben estar subordinados a cualquier ejecutivo?



El nivel o grado de control adecuado es bsicamente una cuestin de comportamiento y vara con

cosas tales como la habilidad del gerente, la relativa ubicacin de los gerentes en la estructura, el temor a

posibles rivales, la fe en que los subordinados se desempeen en forma satisfactoria y el grado de trabajo en

equipo.

Estrechamente relacionado con el grado o alcance de control esta la centralizada y descentralizada.

Organizacin centralizada

Consiste en la concentracin de autoridad en un nivel jerrquico especfico. Por ejemplo (director

general), quien tiene el poder de tomar decisiones y mandar sobre los niveles de la organizacin.

La centralizacin tiene a concentrar la autoridad para toda clase de decisiones en la cumbre de la

estructura organizacional, es recomendable para empresas micro y pequeas principalmente en su inicio.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION.

1. Da poder y prestigio a los principales directivos.

2. Se promueve la uniformidad de las polticas, prcticas y decisiones.

3. Se obtiene el mximo provecho de los especialistas de la oficina principal y de los

especialistas en informacin debidos en gran parte a su proximidad con la alta administracin.

4. Se puede utilizar a especialistas altamente calificados a que el mbito y volumen de su

trabajo son suficientes para apoyar y retar a los gerentes de alta jerarqua.

5. Se minimiza la duplicidad de funciones.

6. Se reduce el peligro de que las acciones deriven y se salgan del curso.

7. No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control.



ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN CENTRALIZADA

VICEPRESIDENTE DE

FINANZAS

GERENTE DE LA

PLANTA 3

GERENTE DE LA

PLANTA 4

GERENTE DE LA

PLANTA 2

GERENTE DE LA

PLANTA 1

DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

Compras

Investigacio

nes

Ingenieria

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE DE

VENTAS

VICEPRESIDENTE DE

PRODUCCION

Organizacin descentralizada

Constituye un proceso que implica la delegacin de autoridad para decisiones con atencin de

adecuados controles centrales.

El punto claro es saber que nivel de toma de decisiones es llevado a cabo por los gerentes de niveles

medio e inferior de la organizacin.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.

1. Una estructura organizacional descentralizada destaca la delegacin de autoridad y aligera la

carga de los gerentes superiores.

2. Se estimula la formacin de generalistas, que de especialistas que faciliten as la sucesin a

puesta de gerentes generales.

3. Se promueven estrechos lazos y relaciones personales lo que resultan en mayor entusiasmo

y coordinacin del empleado.

4. Se adquieren fcilmente formalidad con los aspectos de importancia del trabajo

especializado.



5. Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes estn cerca de las que sean responsables y que

te pueden localizar y remediar con facilidad los focos con dificultad.

6. Se dispersan los riesgos que implican posibles prdidas de personal, instalaciones y puntos.

7. Los planes se pueden poner a prueba en una fbrica y perfeccionarlos antes de establecerlos

en otras fbricas similares de la empresa.



Costos

Normas

Relaciones

Publicas

DEPARTAMENTOS

Compras

Investigacin

Ingeniera

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

Compras

Investigacin

Ingeniera

DEPARTAMENTOS

Compras

Investigacin

Ingeniera

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

GERENTE DE LA

PLANTA 4

DEPARTAMENTOS

Compras

Investigacin

Ingeniera

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

DEPARTAMENTOS

GERENTE DE LA

PLANTA 1

GERENTE DE LA

PLANTA 2

GERENTE DE LA

PLANTA 3

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE DE

VENTAS

VICEPRESIDENTE DE

PRODUCCION

VICEPRESIDENTE DE

FINANZAS

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA



ORganizacin informal

Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianzas o esferas de influencia,

que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales, tienen sus propias reglas y tradiciones,

que nunca se consignan por escrito, pero que, no obstante, se cumplen habitualmente.

Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposicin con los

objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

La organizacin informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos

ante la organizacin formal. Es bien sabido que una organizacin esta integrada por pequeos grupos,

formados por amistad, formados por proximidad, por tipo de trabajo, por similitudes de objetivos, etc. Estas

estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han establecido de manera formal.

La imposicin de una estructura formal y de canales formales de comunicacin puede alterar

gravemente la productividad y la cooperacin. Lo irracional de los arreglos informales de grupo suelen ser

superior a lo racional de la estructuracin formal de la organizacin en lo tocante a eficiencia y moral de

trabajo.

Por estas razones la planificacin de la organizacin debe tener en cuenta los arreglos informales de

organizacin.

Finalmente la organizacin informal se puede observar en cuatro noveles diferentes:

1. La organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.

2. La organizacin informal, constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn

aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos grupos mayores tienen como rasgo

caracterstico el ser eventuales.

3. Los grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos

ntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.

4. Aquellos individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.



Sistemas de organizacin

Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las

cuales se realiza la organizacin. Distintos gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones,

para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos

especficos. Estos varios tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan

origen a varias relaciones existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales.

HAY TRES SISTEMAS FUNDAMENTALES:

1. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR.

2. ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR.

3. ORGANIZACIN STAFF.

1.- ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR.

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten ntegramente por una

sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene un solo jefe para todos

los aspectos, ni recibe rdenes, consiguientemente, ms que de l y a l, solo reporta.

Ventajas:

1. Es muy sencillo y claro.

2. No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad.

3. Se facilita la rapidez de accin.

4. Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus

subordinados, es el nico que la posee.

5. Es ms fcil y til en la pequea empresa.

Desventajas:

1. Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin.

2. Se carece de la flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.

3. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.

4. Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto.

5. Los jefes estn siempre recargados de detalles.



ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL

Jefe AcabadoJefe Ventas

Locales

Jefe Ventas

Foraneas

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALOR GERENTE DE PRODUCCION GERENTE COMERCIAL

Enc.

Cobranzas

Contador

GeneralCajero Jefe Almacn Jefe Montaje

2.- ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR.

Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la

especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por

cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la

totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posibles de funciones.

Ventajas:

1. Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y, por lo mismo, mayor

eficiencia.

2. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms

simples.

3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

Desventajas:

1. Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos

que son comunes a varios.

2. Se da por ello con mucha frecuencia, duplicidad de funciones.

3. Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.



4. Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

5. Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.


SISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL

GERENTE DE

ORGANIZACIN

GERENTE DE

PERSONAL

Jefe

Acabado

Jefe Ventas

Locales

Jefe Ventas

Foraneas

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALORGERENTE DE

PRODUCCIONGERENTE COMERCIAL

Enc.

Cobranzas

Contador

GeneralCajero

Jefe

Almacn

Jefe

Montaje

3.- ORGANIZACIN STAFF.

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la

tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con

especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de

lnea.

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer decisiones. La lnea

de autoridad de staff, se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se

representa con una lnea continua.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos

de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran

magnitud.

Ventajas:



1. Logra que los conocimientos de expertos influyan sobre manera de resolver los problemas de

direccin.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo

permite la especializacin del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de asesora no se delimitan claramente por medio de

cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un

respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

3. Puede existir rozamientos y fricciones con los departamentos de la organizacin lineal.


SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

GERENTE DE

ORGANIZACIN

GERENTE DE

PERSONAL

Jefe

Acabado

Jefe Ventas

Locales

Jefe Ventas

Foraneas

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALORGERENTE DE

PRODUCCIONGERENTE COMERCIAL

Enc.

Cobranzas

Contador

GeneralCajero

Jefe

Almacn

Jefe

Montaje



Organizacin matricial

Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de proyecto o

administracin de producto.

Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Se distingue de otros

tipos de organizacin en que se abandona el principio de la unidad de mando a favor del sistema de mando

mltiple o de dos jefes.

La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y la

necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de los especialistas de distintos

departamentos (lanzamiento de nuevos productos, creacin de una empresa, generacin de utilidades en

relacin con un producto, entre otros). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del

mismo y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, la responsabilidad y el

poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para

satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia la satisfaccin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El

compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones

sirve en general a toda la empresa.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor

calidad tcnica.

Desventajas:

1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de

responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

2. Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo.

3. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia

y capacidad.

4. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.



Gerente de

Departamento

Gerente del

Subproyecto

Lider del Grupo

ESTRUCTURA AUTORIDAD FORMAL (ORGANIZACIN MATRIZ)

GERENTE GENERAL

Especialidad Tcnica

Gerente Nm. 2

Gerente de Laboratorio

Gerente del Proyecto

Subgerente del

Proyecto



CONSULTORIA

Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una organizacin, para

poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeacin, organizacin, direccin y control, a

partir de los cuales, se disea e implanta un plan de mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y

autogestin de las organizaciones.

Juan Jos Solrzano Z.

Consiste en ayudar a una organizacin por medio de diagnosticar su situacin actual y sus

posibilidades de mejora; la definicin de un sistema que ayude a mejorar su desempeo; la implantacin del

sistema diseado y el cierre del servicio de consultora.

Norma CONOCER

Proceso de Consultora

Diagnosticar la situacin actual de la organizacin o Obtener informacin actual e histrica de la organizacin o Determinar la situacin actual de la organizacin

Determinar el sistema de ayuda a la organizacin o Disear sistemas de ayuda a la organizacin o Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante.

Implantar el sistema de ayuda a la organizacin o Elaborar el plan de implantacin del sistema de ayuda o Disear y determinar los procedimientos a utilizar en la implantacin del sistema de ayuda o Ejecutar el plan de implantacin del sistema de ayuda

Documentar el proceso de implantacin del sistema de ayuda en la organizacin o Planeacin de la implantacin del sistema de ayuda o Documentacin de los procedimientos, insumos y resultados de la implantacin del sistema

de ayuda

Cerrar proyectos de consultora o Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado o Cerrar el proyecto de consultora desde el punto de vista administrativo

Basado en la Norma CONOCER

Variables de la Consultora.

Actividades de mercadotecnia

Contacto inicial



Reunin inicial

Anlisis situacional

Elaboracin de propuestas

Seleccin y ajustes a la propuesta

Alcanzar los acuerdos para proceder

Conducir el proyecto

Establecer lneas y procesos de comunicacin

Extender o modificar el proyecto

Concluir

Mantener la relacin comercial

Origen de los proyectos de Consultora.

Los proyectos de consultora parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una

organizacin.

Algunos ejemplos de problemas que pueden presentarse en las organizaciones son:

Baja productividad

Alta rotacin de personal

Desfase entre produccin y ventas

Crecimiento de la competencia

As mismo, como posibilidades de mejora tenemos aquellas iniciativas que se traducen en un

crecimiento de la organizacin, por ejemplo:

Incursionar en nuevos mercados

Ajustarse a una norma de certificacin nacional o internacional

Optimizar los recursos humanos y materiales

Incorporar tecnologa y estrategias de trabajo como barreras competitivas.

Caracteristicas del consultor.

El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional. Algunas de

las principales caractersticas que se considera debe tener un consultor son:

Capacidad para la resolucin de problemas

Conocimiento y experiencia es su campo

Analtico

Creativo

Innovacin



Con enfoque

Buena organizacin

Entusiasmo

Sentido comn

Habilidades de comunicacin oral y escrita

Con autoridad

Liderazgo

Conocimiento y habilidad para utilizar herramientas, estndares y metodologas adecuadas a los

proyectos

Metodologas Para el ejercicio de la Consultora.

Administracin de Proyectos

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI).

Las reas que considera el PMBOK para la administracin de proyectos son:

1. Administracin de la integracin del proyecto 2. Administracin del alcance del proyecto 3. Administracin de tiempos del proyecto 4. Administracin del costo del proyecto 5. Administracin de la calidad del proyecto 6. Administracin de los recursos humanos del proyecto 7. Administracin de las comunicaciones del proyecto 8. Administracin de los riesgos del proyecto 9. Administracin de los insumos del proyecto

Tomado del PMBOK

Arquitectura de Procesos

La arquitectura de procesos representa el modelo de negocio de una organizacin, esto es, la manera de

conducir sus actividades con una orientacin a los procesos.

La representacin o modelado detallado de las actividades de negocios identificadas en la arquitectura de

procesos constituir en si el modelo de negocio de la empresa.

La Arquitectura de Procesos se requiere para realizar el Diagnstico de la situacin de las organizaciones

y como insumo para el diseo e implantacin de la propuesta se solucin o mejora.

Los pasos para la arquitectura de procesos son:



1. Diseo de la estructura organizacional o Organigrama con atributos de unidades organizacionales, puestos, gente clave, lneas de

reporte, cantidad de personas por rea o departamento, etc. 2. Diagrama de vista horizontal

o Adjuntar a la estructura qu hace la organizacin, para quin lo hace y cmo lo hace. 3. Identificar funciones de negocio primarias y secundarias de la organizacin

o Identificar reas funcionales o Identificar tipos de procesos

Procesos esenciales Procesos de soporte Procesos de administracin

4. Mapeo del diagrama de cadena de valor al diagrama de la arquitectura de procesos

De donde salen los procesos esenciales, de soporte y de administracin.

Herramientas para el ejercicio de la Consultoria

Microsoft Project:

Es una de las herramientas informticas mas utilizadas para la planeacin y el seguimiento de

proyectos. En sta herramienta se definen y administran tareas, actividades, tiempos y recursos, entre otros

elementos de los proyectos.

Permite tanto la planeacin de los proyectos a partir de la definicin de actividades, asignacin de

recursos y estimacin de tiempos como el seguimiento de los mismos, con lo que se puede revisar el

desarrollo de los proyectos y tomar decisiones sobre la marcha.

Estandares para el ejercicio de la Consultoria

IEEE Guide for Developing Systems Requirmensts Specifications (SyRS)

El Sistema de Especificacin de Requerimientos (SyRS) es un documento que comunica los

requerimientos del cliente a la comunidad tcnica que especificar y construir el sistema.

El objetivo del SyRS es proveer una descripcin de lo que el sistema debe hacer en trminos de las

interacciones e interfases del sistema con el exterior. Permite organizar los requerimientos y la comunicacin

a dos audiencias por una parte a la comunidad tcnica involucrada en el proyecto para conocer y comprender

los requerimientos y por otra parte al cliente y usuarios del sistema, para cerciorarse que efectivamente son

esos y solo esos los requerimientos del proyecto.



Organigramas

Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son

representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las

funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS.

Los organigramas deben ser ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no

contengan un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar

a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por

ello los cuadros deben quedar separados entre si por espacios apropiados.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se

desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una

letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo

ocupe.

CLASES DE ORGANIGRAMAS:

Los organigramas pueden ser:

1. Verticales.

2. Horizontales.

3. Circulares.

1.- ORGANIGRAMAS VERTICALES.

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro representa por cuadros en un nivel

inferior, ligados a aqul por lneas que representa la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De

cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y

responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

VENTAJAS:

1. Son los mas usados y, por lo mismo, fcilmente comprendidos.



2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.

3. Disposicin para evitar la triangulacin.

Contralor

CARTA VERTICAL DE ORGANIZACIN

GERENTE GENERAL

Jefe Comercial Jefe de Fabrica

Jefe Seccin

Contadura

Jefe Seccin

Facturacin

Jefe Seccin Caja

Jefe Seccin

Cobranzas

Jefe Ventas Locales

Jefe Ventas Forneas

Jefe Ventas Extranjero

Jefe Almacenes

Encargado Seccion

Prensas

Encargado Seccin

Pintura

Encargado Seccin

Despacho

2.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES.

Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

VENTAJAS:

1. Que siguen la forma normal en que acostumbramos a leer.



2. Que indican la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Gerente

Comercial

Contralor

Gerente de

Produccin

GERENTE

GENERAL

CONSEJO

DIRECTIVO

CARTA HORIZONTAL DE ORGANIZACIN

Cajero

Jefe

Almacenes

Jefe Ventas

Locales

ASAMBLEA DE

ACCIONISTAS

Contador

General

Jefe de

Montaje

Jefe Ventas

Forneas

Enc.

Cobranzas

Jefe Acabado

Jefe Ventas

Extranjero

3.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES.

Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde centro hacia la periferia.



VENTAJAS:

Sealan muy bien forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.

Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la

organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido, pueden ser:

a) De polticas,

b) Departamentales,

c) De bienvenida,

d) De organizacin,

e) De procedimientos,

f) De contenido mltiple,

g) De tcnica,

h) De puesto.

Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se

debe hacer.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.

Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reducen costos al aumentar la eficiencia.

FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES.

El contenido debe dividirse de acuerdo con la clasificacin primaria de temas:

ndice.

Objetivos y antecedentes del manual.

Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.

Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.

Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.

Redaccin clara, concisa y ordenada.

Complementarse con graficas.



Manual de organizacin

Los manuales de la organizacin son guas autorizadas de la organizacin general de las empresas y

de sus componentes secundarios. Por medio de ellos el personal de todos los niveles administrativos y el

personal no administrativo pueden comprender toda la estructura de la organizacin y sus partes

componentes, saber as en que forma su trabajo se integran a la estructura. Adems, se usan los manuales

de la organizacin para descubrir posible duplicacin de esfuerzo y agrupacin ilgica de unidades de la

organizacin.

Los manuales de organizacin contienen:

Introduccin y objetivos del manual.

Historia de la empresa.

Objetivos generales de la organizacin.

Polticas generales.

Organigrama.

Descripcin de puestos.

Glosario de trminos administrativos.

A continuacin se muestra un ejemplo simplificado de un manual de organizacin, de una empresa

llamada Abastecedora de Pinturas Prisa, S.A. de C.V.

Ejemplo de manual de organizacin

INTRODUCCION.

El manual de organizacin que se presenta a continuacin pretende brindar un apoyo para que el

personal de la empresa comprenda toda la estructura de la organizacin. Es un trabajo que presenta el

anlisis, investigacin y participacin de mucha gente de la empresa.

Dentro del manual encontraras el organigrama de la empresa. A travs de el queremos dejar claros

los puestos que nicamente estn autorizados en cada conjunto, los niveles de autoridad y las lneas de

comunicacin que se deben seguir.



Adems presentamos la descripcin de cada uno de los puestos que han sido autorizados por la

direccin general y se debern desempear en los diferentes conjuntos segn sus caractersticas. Con ello

buscamos apoyar la estandarizacin de nuestra operacin estableciendo de una manera clara y precisa, las

responsabilidades y actividades a cada trabajador.

No dudamos que la medida que cada uno asuma las responsabilidades y actividades sealadas

segn su puesto, estaremos realizando una eficaz y productiva administracin, que nos aproxime al ptimo

operativo indispensable para poder as ofrecer a nuestros clientes un servicio que supere sus expectativas y

asegure su mxima satisfaccin.

HISTORIA DE LA EMPRESA.

Abastecedora de Pinturas Prisa S.A. de C.V. se funda en el ao de 1946, con la fabricacin de

pinturas innumerables productos complementarios de tlapalera.

El desarrollo y expansin de Abastecedora de Pinturas Prisa se hizo notable a partir de los aos 50,

cuando ocurre un cambio muy importante en la fabricacin de pinturas a nivel mundial.

En 1963 se incorpora al grupo de Pinturas Prisa la empresa tcnica mineral, la cual produce los

minerales no metlicos, como son los carbonatos, sulfatos y silicatos. Dos aos mas tarde, Ren Rivial

Gauthier adquiere la empresa Solvex, ahora Pinturas Siglo, fabricante de las lneas de repintado

automotriz y acabados para madera. Debido a la gran demanda de los productos de pinturas prisa y a la

expansin del mismo, en el ao de 1979, se decide formar la fabrica de resinas sintticas denominada Altos

Polmeros. En este mismo ao, se crea una divisin especializada en la fabricacin de recubrimientos

anticorrosivos, a la cual s ele llamo divisin prometal. Esta divisin elabora recubrimientos a base de resinas

epxicas, poliuretanos, vinilos, inorgnicos de zinc, entre otros.

OBJETIVO DE LA EMPRESA.

Uno de los objetivos de Pinturas Prisa, es lograr que los concesionarios formen una estructura la cual

garantice un crecimiento constante, adems de formar un equipo de trabajo con alto desempeo.

POLTICA DE CALIDAD.

En Pinturas Prisa S.A. de C.V., estamos comprometidos a trabajar con calidad y nuestra meta es

ofrecer productos que garanticen la satisfaccin total de nuestros clientes mediante la siguiente formula:

PRECIO + CALIDAD + SERVICIO = SATISFACCION TOTAL



ORGANIGRAMA.

1.1 Ana Maria Ojeda Pea

Auxiliar Administrativo

1.2 Mario Castro Ramirez

Gerente de Ventas

1.4 Octavio Moreno Garcia

Encargado Sucursal

1.4.1 Hugo Perez Hinojosa

Auxiliar de Tienda

Arturo Campos Sanchez Chofer

Auxiliar

1.3.1. Juan Carlos Cruz

Carmona Auxiliar de Tienda

1.3 Miguel Angel Herrera G.

Encargado Matriz

1. Lourdes Lucatero Jose

Gerente General

ABASTECEDORA DE PINTURAS PRISA S.A. DE C.V.

DESCRIPCIN DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Gerente General.

Definicin del puesto: Administrar adecuadamente los recursos materiales, financieros y tecnolgicos,

ejerciendo una relacin eficiente con clientes, proveedores, autoridades en busca de la excelencia en el

servicio y la satisfaccin de nuestros clientes y empleados para lograr los objetivos de la empresa.

Descripcin especifica de funciones:

Presentar los estados financieros correspondientes y efectuar las adquisiciones, los pagos y

dems gastos que requiera la administracin de la empresa.



Formular los proyectos de presupuestos de ingresos y egresos.

Someter a la consideracin del comit directivo, las modificaciones o ediciones al programa

anual de labores.

Formar el inventario de los bienes muebles y enseres que formen parte del patrimonio de la

empresa.

Ejecutar los acuerdos del comit.

Coordinar todas las reas.

Controlar los recursos financieros, humanos y materiales.

Autorizar todo lo relacionado con crditos y gastos dentro y fuera de la empresa.

GLOSARIO DE TRMINOS.

EPXICAS: nombre de una familia de resinas que se caracteriza por dar el recubrimiento,

caractersticas de excelente adhesin y resistencias qumicas.

ESMALTE: recubrimiento hecho a base de aceite animal o vegetal.

PIGMENTO: compuesto slido formado de pequeas partculas que al combinarse con un vehculo

no se disuelven.

POLMEROS: resina que se utiliza para la elaboracin de pintura.

POLIURETANO: materia plstica.

BIBLIOGRAFA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEORA Y PRCTICA II

Agustn Reyes Ponce

Editorial Limusa

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

George Terry

Editorial C.E.C.S.A.

PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

Guillermo Gmez Ceja

Editorial Mac Graw hill

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

Munch Galindo, Garca Martnez

Editorial Trillas



ADMINISTRACIN MODERNA

Agustn Reyes Ponce

Editorial Limusa

MANUALES

ADMINISTRATIVOS



INDICE

Introduccin. 38

CAPITULO I

Antecedentes de los Manuales Administrativos 38

CAPITULO II

Conceptos Generales 39

CAPITULO III

Importancia de los Manuales Administrativos.. 40

Ventajas . 40

Desventajas .. 41

CAPITULO IV

Definiciones . 41

Objetivos .. 41

CAPITULO V

Clasificacin de los Manuales 42



Por su naturaleza y rea de aplicacin. 42

Por su contenido.. 43

Especficos .. 44

CAPITULO VI

Manual del empleado o de Bienvenida 45

CAPITULO VII

Manual de Organizacin . 52

CAPITULO VIII

Manual de Poltica 60

CAPITULO IX

Manual de Procedimientos 62

CAPITULO X

Manual como Medio de Comunicacin .. 64

Conclusin 65

Glosario . 66

Bibliografa 67



INTRODUCCION

En mutuo acuerdo tanto de mi asesor como el mo, decid desarrollar el tema llamado manuales

administrativos, ya que es un tema de inters y casi obligatorio para el buen desarrollo en las organizaciones.

Existen algunas circunstancias en la estructura de las organizaciones en las que puede haber

diferencias en los procedimientos, en la delegacin de responsabilidades, en el mal manejo de recursos, en la

perdida de tiempo en los procesos de produccin, etc.

La necesidad de poder tener manuales administrativos en las organizaciones es mucha, por que nos

sirve como un medio de comunicacin y coordinacin a la vez, adems de poder llevar un registro y un orden

en la informacin.

Sus objetivos son el presentar una visin de conjunto en las organizaciones, adems de poder definir

sus responsabilidades, de tratar que haya uniformidad en el trabajo as como tambin el ahorro de tiempos y

esfuerzos en la realizacin de trabajos y procurando evitar la repeticin de instrucciones y lograr el mximo

aprovechamiento en los recursos disponibles en las organizaciones (recursos humanos, tcnicos, materiales

y financieros).

Los manuales administrativos son documentos que sirven como una forma de llevar a las

organizaciones a un orden en sus procedimientos y hacer ms eficaces con el fin de ahorrar tiempo, dinero y

un significativo mejoramiento en los procesos de estas.

En los siguientes temas a tratar, explicare y desarrollare los diferentes tipos de manuales

administrativos que existen, adems de sus contenidos e importancia de cada uno de ellos dentro de las

organizaciones.

CAPITULO I



Antecedentes de los Manuales Administrativos

El uso de los manuales de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, por

que en el frente de batalla se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los

manuales como se instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa.

Los primeros intentos de poder realizar manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un

organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los

manuales administrativos.

El empleo de los manuales se creo como auxiliar para obtener el control deseando del personal de

una organizacin y las polticas, estructura funcional, procedimientos y otras prcticas, para el que este

trabajando pueda drsele de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada mediante los manuales.

Cabe mencionar que muchos de los primeros manuales venan con muchos defectos tcnicos, pero

es innegable que fueron de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal.

Con el transcurrir del tiempo los manuales se fueron integrando a las empresas, con adaptaciones

ms tcnicas (claras, concisas y coherentes), y aplicndolos a diversas funciones operacionales.

CAPITULO II

Conceptos Generales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar

el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, adems de ser fundamental y uno de los

importantes instrumentos de la comunicacin.

Si bien existen deferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, pueden

clasificarse a los manuales como un cuerpo esencial que contiene la descripcin de las actividades que

deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs de los cuales

esas actividades son cumplidas.

Manuales administrativos son documentos que emplean el ordenamiento de los distintos

procedimientos operacionales y administrativos de las empresas que ha permitido, entre otras muchas

ventajas, lograr que las mismas puedan desarrollar hacia una mayor productividad.

Manuales administrativos son medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y

transmitir de una manera ms fcil y adecuada, la informacin de la organizacin como son: antecedentes,



estructuras, objetivos, polticas, procedimientos, as como instrucciones y lineamientos que se consideran

necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.

Hoy en da, la empresa moderna, desde el punto de vista organizacional, pretende alcanzar objetivos

que vayan de acuerdo con las grandes polticas de la alta gerencia, los que retardan su ejecucin ante la falta

de mtodos, adems de los manuales que estando elaborados se encuentran obsoletos o bien ha existido

ausencia de dichos instrumentos.

En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se

transmiten por medio de comunicados dentro de la empresa. Si bien el propsito de transmitir informacin se

cumple por medio de estos ltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo

orgnico. La efectividad de los manuales administrativos radica en el anlisis de cada proceso, actividad,

funcin, tarea, etc.

CAPITULO III

Importancia de los Manuales Administrativos

La importancia de los manuales administrativos sirven para desarrollar e implementar los mtodos y

procedimientos necesarios que permitan construir un sistema administrativo confiable, coherente y de

acuerdo con el propsito que requiere toda organizacin moderna.

La existencia de manuales de organizacin, logra entre otras ventajas, las siguientes:

Las polticas, normas y procedimientos de la compaa, al estar estandarizadas, pasan a ser de

conocimiento, si se requiere de todos los usuarios.

Son mnimos los recursos empleados, se favorece la informacin y se delimitan responsabilidades y

obligaciones para cumplir adecuadamente un trabajo.

VENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Son un conjunto de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organizacin,

elementos que por otro lado sera difcil reunir.

2. La toma de decisiones no quedan improvisadas a criterios personales del funcionario.

3. Clasifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que

pueden surgir dudas, respecto a que reas debe actuar.

4. Mantienen la igualdad en cuanto a la ejecucin administrativa y evitan la formulacin de la

excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que

figuran un sistema.

6. Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo.



7. Facilitan el control por parte de los supervisores.

8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a

las que hasta ese momento no haba accedido.

9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser

analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

10. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le

corresponde.

11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada

empleado.

12. Permiten determinar los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en procedimientos

parecidos y ordenados.

DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Existe un costo en su composicin y elaboracin que, indudablemente, debe afrontarse.

2. Exigen una permanente actualizacin, dado a que el paso del tiempo su contenido acarrea su

total inutilidad.

3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe,

pero no es reconocida en los manuales.

4. Resulta difcil definir el nivel ptimo a efectos de que sean tiles y suficientemente flexibles.

5. Su utilidad se ve limitada o es nula, cuando la organizacin se compone de un nmero

reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas

reducido.

CAPITULO IV

Definiciones

Un manual es un documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser

cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea

conjunta o separadamente.

Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, a continuacin sealare varios conceptos de

algunos autores:

Duhat Kizatus Miguel A. lo define, como: un documento que contiene, en forma ordenada y

sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y

procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecucin del

trabajo.

Terry G. R. comenta: es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al

empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una

empresa.



Continolo G. lo conceptualizar como : una expresin formal de todas las informaciones e

instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite

encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo.

Reyes Ponce Agustn, lo define como: un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una

manera fcil de manejar se concentran en forma ordenada una serie de elementos

administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre

cada grupo humano en la empresa.

OBJETIVOS:

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas,

decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos y, dependiendo del grado de

especializacin del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de organizacin).

Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin).

Facilitar el reclutamiento de personal (manual de organizacin).

Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de procedimientos).

Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (manual de

procedimientos).

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (manual de

procedimientos).

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones en cada unidad administrativa

(manual de polticas).

Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio unidad administrativa

(manual de polticas).

Facilitar la descentralizacin, mediante lineamientos para los niveles intermedios en la toma

de decisiones (manual de polticas).

Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual de

funcin especfica).

Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su

incorporacin al organismo (manuales administrativos).

Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales

administrativos).

CAPITULO V

Clasificacin de los Manuales

Sus propsitos, en ciertos casos sirven para un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.

En la actualidad un gran nmero de organismos han adoptado el uso de los manuales

administrativos, como medio para satisfacer distintas necesidades.



Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos: por su contenido y por su funcin

especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

MANUAL DE HISTORIA DEL ORGANISMO

MANUAL DE ORGANIZACIN

MANUAL DE POLITICAS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1.- POR SU MANUAL DE CONTENIDO MLTIPLE (TRATA DE DOS

CONTENIDO CONTENIDOS, POR EJEMPLO POLTICAS Y

PROCEDIMIENTOS; HISTORIA Y ORGANIZACIN)

MANUAL DE ADIESTRAMIENTO O INSTRUCTIVO

MANUAL TCNICO

MANUAL DE PRODUCCIN

MANUAL DE COMPRAS

MANUAL DE VENTAS

2.- POR SU FUNCION MANUAL DE FINANZAS

ESPECIFICA MANUAL DE CONTABILIDAD

MANUAL DE CRDITO Y COBRANZAS

MANUAL DE PERSONAL

MANUALES GENERALES (LOS QUE OCUPAN DE DOS

O MS FUNCIONES Y/O OPERACIONES)

POR NATURALEZA O REA DE APLICACIN.

MACROADMINISTRATIVOS: son aquellos documentos que contienen informacin de ms de una

empresa.

MESOADMINISTRATIVOS: son instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos o ms

de las organizaciones que lo componen.

MICROADMINISTRATIVOS: son manuales que corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma general o, a algunas de sus reas en forma especfica.

POR SU CONTENIDO.



MANUAL DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN: estos manuales son documentos que se

refieren a la historia de la organizacin, como su crecimiento, logros, evolucin de sus estructuras, situacin y

composicin.

Este tipo de conocimientos proporcionan al personal una visin de la organizacin y su cultura, lo que

facilita su adaptacin ambientacin laboral.

MANUAL DE ORGANIZACIN: Estos manuales contienen informacin detallada referente a los

antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones, organigramas, niveles jerrquicos,

grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin en una

organizacin. Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad

administrativa en particular.

MANUAL DE POLTICAS: tambin denominados de normas, estos manuales resumen las guas

bsicas que sirven como marco de actuacin para la realizacin de acciones de una organizacin.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: es la expresin analtica de los procedimientos administrativos de

los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

MANUAL DE CONTENIDO MLTIPLE: manuales que concentran informacin relativa a diferentes

aspectos de una organizacin.

El objeto de que se agrupen en un solo documento consiste en las siguientes razones:

1. Que se considere ms accesible para su consulta.

2. Que resulte econmicamente ms viable.

3. Que tcnicamente se estime necesaria la integracin de ms de un tipo de informacin.

4. A una instruccin especfica a nivel directivo.

MANUAL DE ADIESTRAMIENTO O INSTRUCTIVO: estos manuales explican las labores, los

procesos y las rutinas de un puesto en particular, y son comnmente ms detallados que un manual de

procedimientos.

MANUAL TCNICO: documento que agrupa los principios y tcnicas necesarios para la realizacin

de una o varias funciones en forma total o parcial.

MANUAL DE EMPLEADO O DE BIENVENIDA: suelen recoger todo lo que le interesa al empleado

en general, sobre todo al ingresar a la empresa.

POR SU FUNCION ESPECFICA.

De acuerdo a esta clasificacin, se pueden elaborar manuales con base a las funciones

operacionales. A continuacin se mencionan las caractersticas de estos tipos de manuales:



MANUAL DE PRODUCCIN: consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en

base a los problemas cotidianos para lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso

de fabricacin, es decir, fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin, y en las

operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y se usan ampliamente.

MANUAL DE COMPRAS: el proceso de compras debe estar por escrito; consiste en definir el

alcance de compras, definir las funciones de compras, adems de los mtodos a utilizar que afectan sus

actividades.

Este manual representa una til fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se

presentan problemas fuera de lo comn.

Por ejemplo: un comprador esta interesado en comprar maquinaria de importacin, pero no esta

seguro en que condiciones especficas tendr que considerar, ante una fuente extranjera.

MANUAL DE VENTAS: consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de

informacin comprometidas en el trabajo (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.), y de un

reconocimiento oficial a la importancia de la contribucin que pueda esperarse de la fuerza de ventas.

MANUAL DE FINANZAS: consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos

los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especficas a quienes en la organizacin

estn logradas en el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.

MANUAL DE CONTABILIDAD: tratara acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se

elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede

contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable,

operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera,

entre otros.

MANUAL DE CRDITO Y COBRANZAS: se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos

y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este manual son:

operacin de crdito y cobranza, control y cobro de las operaciones de crdito, entre otros.

MANUAL DE PERSONAL: abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las

actividades y polticas de la direccin superior, en lo que se refiere a personal.

Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin

de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios,

prestaciones, capacitacin, entre otros.

MANUALES GENERALES: los que se ocupan de dos o ms funciones operacionales.

GUIA PRCTICA PARA DISEO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.



En los captulos anteriores se ha tratado de explicar tericamente la organizacin, asimismo se

expusieron conceptos y clasificacin sobre los manuales administrativos, por lo tanto el capitulo que se

presenta a continuacin, se presentara de manera ms prctica para la elaboracin de manuales

administrativos.

Cabe mencionar que las caractersticas de los manuales, se establecen en base a las necesidades de

organizacin de las empresas, por lo tanto los ejemplos, que en este capitulo se mostraran, son resultado de

la recopilacin y la practica misma, por lo que en nuestra opinin son los ms generalizados y que abarcan

ms caractersticas de cada tipo de manual.

CAPITULO VI

Manual del empleado o de Bienvenida

Cuando inicia las labores el nuevo trabajador, en cualquier organizacin, es cuando ms necesita el

apoyo, seguridad y aceptacin de los dems, por lo que las actividades que se realizan deben estar ajustadas

a una actitud cordial, Arias Galicia (1980). Se recomienda que el primer da de trabajo se tenga una reunin

con todos los empleados de nuevo ingreso donde este presente el Director de la Organizacin, el Jefe del

Departamento de Recursos humanos, el Jefe inmediato del nuevo empleado y un representante sindical.

El motivo de esta reunin es el de cambiar impresiones, dar informacin, resolver dudas, hacer

presentaciones formales y sobre todo, integrar al grupo para un mejor desempeo en su trabajo.

Posteriormente se analizan los aspectos contenidos en el Manual de Bienvenida, previamente elaborada para

este fin (Es importante que dicho manual, no presente aspectos que estn fuera de la realidad).

BOSQUEJO GENERAL DEL MANUAL DEL EMPLEADO

I. Introduccin.

a. Bienvenida.

i. Propsito del manual.

ii. Expectativas mutuas.

b. Historia de la compaa.

i. Fundacin: cundo y por quin.

ii. Desarrollo histrico.

iii. Estructura presente: tamao, productos, reputacin.

iv. Perspectivas futuras y objetivos.

c. Filosofa y valores de la compaa/objetivos con relacin a:

i. Empleados.

ii. Clientes.

iii. Comunidad.

iv. Medio ambiente.



v. Operaciones.

d. Estructura organizativa.

i. Organigrama, incluyendo grandes divisiones/unidades.

ii. Nombres, nmeros de telfono de contactos clave.

iii. Canales/vehculos de comunicacin regulares.

II. Asignacin de puestos/personal.

a. Objetivos, oportunidades y responsabilidades.

i. Criterios/principios para la asignacin de puestos.

ii. Declaracin de igualdad de oportunidades, sin discriminacin ilegal.

b. Procedimientos de contratacin.

i. Como solicitar trabajo en la empresa.

ii. Reclutamiento y anuncio de vacantes.

iii. El proceso de seleccin de empleados.

1. Calificaciones generales a considerar.

2. Informacin obtenida del o sobre el solicitante.

3. Bases de responsabilidades para la decisin de seleccin.

c. Clasificacin de empleados.

i. Clasificacin de tareas o tipos.

ii. Estado de continuidad en el empleo (trabajador de planta o temporada).

iii. Intensidad del empleo (tiempo parcial, tiempo completo).

d. Periodo de orientacin y prueba.

i. Duracin.

ii. Introduccin al trabajo y a los compaeros.

iii. Destrezas requeridas para progresar.

iv. Consecuencias del fracaso en alcanzar los estndares.

v. otras clausulas?

e. Progreso, ascensos y traslados.

i. Disponibilidad de oportunidades de progreso.

ii. Expectativas de progreso en el trabajo (ascensos, etc.).

iii. Bases para la progresin y degradacin (antigedad, merito o combinacin).

1. Antigedad: unidades (empresa, departamento, clasificacin) y mediciones.

2. Merito: modos y frecuencia de las mediciones.

f. Despidos por falta de trabajo, reasignaciones y reincorporaciones (ver terminacin del empleo

bajo III-K).

i. Altibajos tpicos en el nivel de empleo.

ii. Derechos individuales y prioridades.

III. Empleo y condiciones laborales.

a. Supervisin.

i. Polticas principales que guan a los supervisores.

ii. Relaciones supervisor a empleado.

iii. Responsabilidades del supervisor.



b. Entrenamiento y desarrollo.

i. Polticas generales para el entrenamiento de empleados.

ii. Acceso al entrenamiento por cuenta de la empresa, formal o en el trabajo.

iii. Contenido del entrenamiento proporcionado.

c. Evaluaciones de desempeo.

i. Naturaleza y propsito.

ii. Responsabilidad de la evaluacin.

iii. Cundo y con qu frecuencia deben hacerse las evaluaciones.

iv. Bases de las evaluaciones: dimensiones y rangos de desempeo.

v. Comunicacin de los resultados de la evaluacin al empleado, otros.

d. Horario y lugar de trabajo.

i. Responsabilidad de presentarse al trabajo.

ii. Registro de tiempo (relojes, tarjetas, hojas).

iii. Semana de trabajo normal, das laborales y horarios de descanso.

iv. Fluctuaciones estacionales y diarias.

v. Oportunidades de horas extraordinarias, requerimientos y autorizacin.

e. Licencias para ausentarse.

i. Cmo obtenerlas.

ii. Condiciones y restricciones: justificacin, duracin, categora o derechos especiales e

implicancias por antigedad.

f. Herramientas y equipos.

i. Herramientas provistas por el empleador y por el empleado.

ii. Entrega y responsabilidad por herramientas de la empresa.

iii. Responsabilidades de mantenimiento y reemplazo.

iv. La computadora, el uso de la red del internet y del correo electrnico.

g. Seguridad y salud, procedimientos de primeros auxilios y emergencias.

i. Poltica general de seguridad y salud del empleado.

ii. Prevencin de accidentes: disminucin de las condiciones peligrosas, de las

conductas de riego y de la tensin.

iii. Procedimientos a seguir durante un accidente.

1. Obligaciones de investigacin e informacin.

2. Personas con lesiones: primeros auxilios y obtencin de ayuda posterior.

3. Daos de equipo o existencias: respuesta inmediata y obtencin de ayuda

posterior.

iv. Programas de asistencia al empleado (por ej.: como hacer frente a problemas

asociados a la tensin o estrs laboral, alcoholismo, drogadiccin, bienestar, etc.).

h. tica de trabajo, reglas de conducta y disciplina.

i. Declaracin general sobre el sistema de disciplina y sus propsitos.

ii. Obligacin del empleado a seguir instrucciones, a menos que las mismas infrinjan las

reglas de seguridad, moral o religin.

iii. Factores que estimulan la accin disciplinaria (por ej., acoso sexual, abuso de

autoridad, trabajo insatisfactorio).

iv. Progresin de la accin en caso de incidentes sucesivos (por ej., penas,

asesoramiento, traslados).

v. Procedimiento de apelacin.



i. Procedimientos de sugerencias.

i. Declaracin sobre el valor de las ideas de los empleados y comunicaciones internas.

ii. Retroalimentacin de sugerencias, seguimiento y resultados.

j. Reclamos y procedimientos de queja.

i. Cmo y ante quin plantear problemas.

ii. Pasos subsecuentes si son necesarios.

iii. Paso final (arbitraje consultivo o vinculante, otros).

k. Terminacin de empleo.

i. Razones (renuncia, despido, eliminacin de la tarea).

ii. Procedimientos de salida (entrevista, pago).

iii. Consideraciones sobre la reincorporacin.

IV. Salarios.

a. Mtodo de pago.

i. Perodo de nmina.

ii. Entrega de pago (horario, lugar y persona).

iii. Perodo de demora entre la nmina y la entrega del salario (incluyendo despidos).

iv. Forma de pago (efectivo, cheque, productos, otros).

b. Determinacin de la tasa de pago.

i. Relacin general de toda la escala a factores externos (salario mnimo, contratos

sindicales, remuneracin que prevalece en el mercado laboral, costo de vida).

ii. Factores internos que afectan el nivel general de salarios (filosofa, capacidad de

pago).

iii. Factores que afectan la tasa de pago individual (tipo de tarea, estado de continuidad,

apreciacin del desempeo, resultados, etc.).

iv. Relacin entre los rangos de pago para tareas diferentes.

1. Amplitud dentro de la clasificacin.

2. Superposicin de rangos adyacentes.

v. Unidades (hora, semana, mes) para tasas basadas en tiempo trabajado.

vi. Definicin de resultados (cantidad, calidad, control de costos, etc.) y formulas para la

determinacin del pago basado en productividad.

vii. Bonificaciones basadas en el desempeo.

c. Pago de horas extraordinarias.

i. Definicin de horas extraordinarias.

ii. Calculo d

admon iii aguilera oseguera

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