ADMINISTRACIN Y ECONOMIA PARA LOS NEGOCIOS

DUOC UC 1 Semestre 2010

CARLOS MORALES FERNANDOISIngeniero Comercial MBA UHA

El Concepto de Planificacin

La Planificacin es relevante para la Administracin???Porque???Planificar, es mirar al futuro, decidir con anticipacin qu es lo que se quiere lograr, dnde se quiere llegar. La planeacin proporciona los estndares que facilitan y permiten el control y establecer Objetivos.Planificar permite saber cmo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cmo se afrontarn los riesgos y oportunidades del entorno.

Caractersticas de la Planificacin

La Planificacin debe ser flexible, que permita la adaptacin del plan a nuevas circunstancias, por ej: utilizando planes correctivos.

Uniforme en cuanto a los sistemas de medidas que se utilizarn.

Se debe utilizar al mximo en la elaboracin de los planes, los recursos de todo tipo (humanos, financieros, materiales)

Se debe cuidar que en la estructuracin de un plan, cada parte de l posea la importancia relativa y el equilibrio necesario.

El plan debe formularse en un lenguaje comprensible, sealando en detalle todos los aspectos que implica el plan.

Caractersticas de la Planificacin

Etapas de la Planificacin

Determinar el objetivo Determinar actividades a realizarClasificar las actividadesFormular premisasFormular planes alternativosElegir el plan Etapas de la Planificacin

Etapas de la Planificacin

Tipos de PlanesMisin: Es la razn de existir de una empresaObjetivos: Corresponden a las metas o los fines que trata de alcanzar la organizacin por medio de su existencia y sus operaciones.Estrategia: Es un plan general e integrado que relaciona las ventajas o fortalezas de la empresa con las oportunidades que le ofrece el ambiente y que busca garantizar que los objetivos organizacionales se cumplan. Polticas: Son planes que limitan la toma de decisiones, porque canalizan o guan el pensamiento y la accin.Proyecto: Es un gran plan, el cual consta de estrategias, procedimientos, metas, polticas y presupuesto. Existen proyectos privados y sociales.Planes y sus Formas

Programa

Es una descripcin grfica transmisible y anticipada de todas las acciones que deben realizarse para llevar a cabo el objetivo (viene de grama= expresin grfica y de pro= antes de).

El programa deber contener:

Lo que debe hacerse (actividades): cundo debe llevarse a cabo (tiempo) qu polticas se deben respetar cuntas personas llevarn a cabo el trabajo, horarios de trabajo- cunto ser el costo

La eficacia del programa estar determinada por:

la veracidad de los registros que sirven de base para programar los trabajos. el conocimiento tcnico de las funciones que se administran. el conocimiento de los planes y programas de otras unidades de trabajo con los cuales est relacionado.

Como Programar Operaciones

Herramientas para programar actividades

Carta GanttSystems Pert Programacin linealAnlisis del punto de equilibrio

Herramientas para Programar Produccin y Operaciones

El Concepto de Organizacin La Organizacin es relevante para la Administracin???Porque??Organizar es determinar las funciones y tareas que son necesarias para alcanzar objetivos, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones. 2.- Adems que es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyndolos entre los distintos individuos, por lo tanto, implica agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la empresa

Estructura Organizacional

La estructura organizacional describe el marco de referencia de una organizacin de acuerdo a su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin.

La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones:

Complejidad Formalizacin CentralizacinEstructura de la Organizacin

1.- Organizacin formal vs. Organizacin informal2.- El Proceso de la Organizacin

La estructura debe reflejar los objetivos y planes La estructura debe reflejar la autoridad disponible para los administradores de la empresaLa estructura debe establecerse para funcionar La organizacin debe dotarse de elemento humano. La organizacin debe basarse en contingencias y situaciones

Formal v/s Informal

Organigrama por departamentalizacin

Ventajas1.- Facilita el entrenamiento del personal nuevo que se incorpora a la empresa.2.- 3.-

Desventajas1.- Las estructuras funcionales tienden a disminuir la cooperacin interdepartamental.2.- 3.- Ventajas y Desventajas

Ejemplos:

Falabella

Organigramas de otras empresas

Herramientas de Direccin

Brain StormingConceptoLa direccin consiste Movilizar a otras personas.Los administradores cuando dirigen, buscan Actuar a travs de sus subordinados.

La Direccin es la accin de lograr que todos los miembros de un departamento u organizacin se propongan alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes previamente establecidos.

Las Claves para hacer Actuar y Movilizar a las PersonasDireccin

El Factor Humano = Factor Critico de xito

Las personas son mucho ms que un papel productivo en los planes de un administrador, son miembros inter-actuantes de un sistema social amplio, y asumen papeles diferentes dentro de la sociedad. Son consumidores de bienes y servicios, ciudadanos, etc.

EL ADMINISTRADOR SXXI

El RR HH factor clave en la OrganizacinComport.OrganizacionalDireccin

*La Motivacin Humana

Esfuerzo mximo de las personas para alcanzar los objetivos de la Organizacin.

Concepto descriptivo de las fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y orientar su conducta hacia un objetivo o meta. Es una inferencia, no puede ser observada directamente. En una organizacin, un empleado motivado:

Se esfuerza por encontrar la mejor manera de trabajar Aumenta la probabilidad de que sea productivo Quiere trabajar y formar parte de un equipo Se interesa por apoyar y estimular a sus compaeros

Aportes de las teoras de contenido de la motivacinIntentan explicar qu energiza y pone en movimiento, orientando la conducta humana

Maslow: ordena las necesidades humanas en una escala simple y de sentido comn

Herzberg: destaca los factores del trabajo mismo que la persona realiza como aspectos motivadores

McClelland: identifica necesidades aprendidas que impactan los distintos cargosTeoras de la Motivacin

McClelland: Teora de las necesidades aprendidas Cuando una necesidad se hace intensa, motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla. McClelland y su teora de la motivacin

Se define liderazgo como influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr metas del equipo. Liderazgo

Caractersticas de un lder exitosoPara los lderes efectivos, el desarrollo de sus empleados en el largo plazo es un tema de inters personal, y usan el tacto y otras habilidades sociales para estimularlos a lograr lo mejor. No se trata de ser simptico o comprensivo, sino de utilizar las motivaciones individuales en beneficio de promover un objetivo de toda la organizacin

El logro excepcional de un gran lder es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores

W.C.H.Prentice (HBR Enero 2004)

El desafo del liderazgo

Se debe conocer las aptitudes y aspiraciones del equipo. Para todo lider experimentar es una constante al enfrentarse a un camino desconocido.Experimentar, frente a lo desconocido, de la mano va el riesgo.

Frente al caos emerge el lider para guiar.

Los lideres estan dispuestos a escuchar nuevas ideas; ellos intentan nuevos enfoques que no han sido probados.

En el ejericio del liderazgo se debe motivar a correr riesgo junto a uno.

El desafio se encuentra en superar las limitaciones autoimpuestas.

Los lideres estan dispuestos a Escuchar, y mantienen una flexibilidad frente al cambio.

Ejecutivos Top Five Jim Collins Un Lider nivel 5 mira por la Ventana cuando hay xito, y se mira al espejo cuando hay Errores Un Lder Nivel 5 es capaz de dejar huellas en su Organizacin pues disea el Modo de Hacer que perdure en el TiempoUn Lider Nivel 5 debe ser capaz de crear una Visin comn de Organizacin y debe ser capaz de Plantear Grandes Objetivos y sus logros deben ser de Excelencia.Un Lider Nivel 5 debe ser Capaz de Generar Equipos Competentes en Objetivos Claramente definidos.Un Lider Nivel 5 debe ser Capaz de Formar y Crear un sentimiento de Equipo.Un Lider Nivel 5 debe tener Gran Poder Individual, Buenos Hbitos, Habilidades acordes a su Profesin.EXCELENCIAEXCELENCIA

DEFINITIVAMENTE UN LIDER NIVEL 5 DEBE SER EL ESLABN PARA TRANSFORMAR UNA COMPAA EN UNA CORPORACIN DE EXCELENCIA QUE DEJE HUELLAS EN LAS PERSONAS QUE LO ACOMPAAN Y EN SU ENTORNO.

Cuando un grupo se abre camino en la selva con sus machetes, son los trabajadores los que resuelven los problemas, cortan la maleza y limpian el camino. Los administradores van detrs de ellos, afilando los machetes, escribiendo manuales de polticas y procedimientos, introduciendo nuevas tecnologas y estableciendo sistemas de remuneracin. El lder es el que trepa al rbol ms alto, visualiza la situacin global y grita: selva equivocada! Los administradores son los que suelen responder: cllate, estamos avanzando!.Stephen CoveyLiderazgo Una pequea Historia

Componentes Estratgicos en la Direccin de la OrganizacinMotivacin de las PersonasCierreNDireccin y Liderazgo

Brain StormingConceptoEl control consiste en medir el desempeo actual, comparndolo contra un estndar para verificar si se ajusta a los planes. Los administradores planificar con xito, pueden disear un sistema organizacional que se adapte a los tiempos cambiantes, se puede motivar y liderar al personal pero si no se garantiza un control no se llegara a los objetivos trazados.

Entonces el Control es importante porque cierra el ciclo del proceso administrativo al comparar el desempeo real con el esperado.

Indicadores de Vuelo, es la informacin de que disponen los pilotos de la organizacinControl

El Establecimiento de Estndares

Son los criterios de desempeo, con los cuales se compara el desempeo real.

Por ejemplo: si una empresa vende en el mes de Junio de 2009, 100 millones de pesos.

Esa informacin por s misma no nos indica si las ventas son altas o bajas, pero si la comparamos con un estndar por ejemplo las ventas de Junio 2008 ah si vamos a poder evaluar el comportamiento de las ventas. Una estructura organizacional clara: que cada cargo tenga claramente definido las tareas, funciones, autoridad y responsabilidad que le corresponden. El estndar es clave: una vez definida la estrategia, hay procesos, clientes, personas y tecnologas que deben funcionar.Las Ventas son Altas o Bajas ???

Proceso de Control

Mediciones que Impulsan el desempeo en la Organizacin.1.- Medicin del desempeo

Para medir el desempeo de los subordinados es indispensable tener fuentes de informacin que indiquen a los superiores o administradores como se estn llevando a cabo las tareas y funciones en los distintos departamentos.

Las fuentes de informacin ms comunes son: la observacin personal, informes orales, informes escritos e informes estadsticos.

Adems de tener fuentes de informacin, para medir el desempeo es necesario seleccionar qu se va a medir. Se hace necesario determinar criterios de control, ya que no se puede medir "todo" lo que se hace dentro de una organizacin.

Ejemplos de criterios de control: rotacin de personal, nmero de licencias mdicas, ventas volumen o valor, tasas de ausentismo, unidades que se producen diariamente, costos de produccin, nmero de unidades defectuosas, unidades rechazadas o devueltas por los clientes.

Aportes de las teoras de contenido de la motivacin2.- Comparacin del desempeo real con un estndar

La comparacin entre el desempeo real y el estndar da tres posibles resultados:

Un grado de variacin aceptable. Un grado de variacin no aceptable. Ninguna diferencia o variacin.

El grado de variacin aceptable, es el parmetro aceptado de variacin entre el desempeo real y el estndar y debe ser determinado antes de realizar la comparacin.Proceso de Control

Alcanzar los estndares es llegar a la excelencia.3.- Accin administrativa para corregir el error o el estndar

Existen tres posibles cursos de accin:

No hacer nada.

Corregir el desempeo real.

Cambiar el estndar.

Proceso de Control

Aportes de las teoras de contenido de la motivacin3.- Accin administrativa para corregir el error o el estndar

Existen tres posibles cursos de accin:

No hacer nada.

Corregir el desempeo real.

Cambiar el estndar.

Proceso de Control

Mediciones que mueven a las Empresas hacia delanteProceso de Control

Perspectiva FinancieraMETASINDICADORESSobrevivirFlujo de cajaTener xitoCrecimiento trimestral en las ventas e ingreso OperacionalProsperarMayor Share de Mercado y aumento en el ROE

Perspectiva del ClienteMETASINDICADORESNuevos Productos % de Ventas de los Productos nuevos % de ventas de los Productos actualesProveedores Preferentes Just in Time en las entregas; definidos por los clientes Participacin en clientes ClavesAlianzas con Clientes Evaluacin en clientes Claves Cantidad de esfuerzos en I+D e ingeniera para el desarrollo de nuevos productos

Mediciones que mueven a las Empresas hacia delante Proceso en Control de Gestin

Perspectiva Interna de la EmpresaMETASINDICADORESCapacidad tecnologica Economas de Escala en la Fabricacin Competitividad a Nivel de MercadoExcelencia en la fabricacin Tiempos del ciclo de Conversin y sus costos Eficiencia en los procesos, y en la IngenieraProductividad en el diseo Evaluacin en clientes ClavesIntroduccin de Nuevos Productos Introduccin real de nuevos productos versus el plano operativo

CierreBeneficios estratgicos:

Mayor retencin de clientes Mayor participacin de mercado Capacidad para ejecutar estrategias con claridad Capacidad para abrirse a nuevos mercados

Beneficios de mercado:

Menores precios Mayor satisfaccin de clientes Productos diferenciados Mejores relaciones con los clientes

Mayor agilidad:

Menores costos directos Mejor uso de activos Menores tiempos de ciclo Mayor precisin Mayor personalizacin o exactitud Mayor valor agregado Procesos simplificadosDesarrollo del Proceso de Control de Gestinxito a Nivel de Mercado