administracion predictiva de los negocios electrónicos

Administración predictiva del e-NegocioPlaneación basada en actividades

IBM Business Consulting Services

Por Sylvia Meljem, Sergio Cervantes y Pedro San Martín

Financial Management Series

2 IBM Business Consulting Services

Entorno de los negocios

El entorno para hacer negocios ha cambiando de manera drástica en losúltimos años, el desarrollo de nuevas formas de hacer negocio a través deInternet como eNegocio, eVentas, eCompras, entre otros esquemastecnológicos, ha forzado a las organizaciones a colaborar en comunidadesenfocadas a agregar valor, para lo cual requieren de una mayor flexibilidadpara estructurar sus procesos ante diversas opciones para hacer negocios.

Las organizaciones deben estar mejor preparadas, para lo cual necesitan demejores técnicas de medición de costos y desempeño. Hoy en día, porejemplo, muchas organizaciones tienen aislado el proceso de planeación desus negocios con la asignación de recursos a través del presupuesto. Lasherramientas de medición típicas como el presupuesto, el costo estándar, lacontabilidad financiera o la medición operativa, tienen diversos problemas ylimitaciones, las cuales pierden su efectividad al utilizarse para tomardecisiones y dar seguimiento a resultados en el eMundo.

Un estudio elaborado por IBM Business Consulting Services generóresultados interesantes a cerca de cómo las organizaciones utilizan suinformación predictiva:

El 40% de las organizaciones tienen un enlace significativo de suplaneación estratégica con sus planes financiero y operativo y el25% no tienen enlace alguno. En muchas organizaciones estosplanes y procesos se encuentran completamente desligados y, loque es peor, la información de costos y desempeño que generan noson comparables ni cumplen los mismos principios que las hagaconsistentes para ejecutar acciones enfocadas a generarresultados.

El 14% tiene herramientas robustas para modelado y simulación delnegocio.

El 33% tiene integrado tecnológicamente sus procesos depronósticos, presupuesto, reporteo financiero y contable.

El 53% tiene un fuerte enfoque en mediciones no financieras.

Limitaciones del presupuesto tradicional ybeneficios del ABP/B

Una de las razones primordiales para que las organizaciones genereninformación predictiva es que sea un instrumento que permita cuantificar eintegrar la estrategia con los procesos y actividades del negocio. Lospresupuestos tradicionales rara vez están enfocados en términos de creaciónde valor, aunque están establecidos en términos financieros pero sin integrarlos términos operativos.

El eMundo y lanecesidad de contarcon mejores técnicasde medición


Relación de algunas técnicas y herramientas de medicióncon las vistas de la información de costos/desempeño

Es importante comentar que para el análisis del negocio existen diferentes“vistas” o formas de la información relacionada con el tiempo, la que esutilizada por las organizaciones en la toma de decisiones.

Vista histórica. Este tipo de información es generado típicamentepor la contabilidad financiera, con objeto de reportarlas transacciones que genera la organización, comolo son los estados financieros bajo Principios deContabilidad Generalmente Aceptados (PCGA),para que los inversionistas, analistas y entidadesreguladoras como la Secretaría de Hacienda yCrédito Público tomen decisiones sobreinversiones, pago de impuestos, etc.

Vista actual. Es información generada por la contabilidadadministrativa para medir, analizar y comunicarinformación que permite, a quienes tienen laautoridad de decidir, cumplir con los objetivos de laorganización a través de la operación del negocio.

Vista predictiva. Esta información también es parte de lacontabilidad administrativa y es utilizada paraestablecer y comunicar escenarios por los cuales laorganización pudiera atravesar en el futuro y setomen las acciones pertinentes con anterioridad.

Relación de técnicas y vistas de la información ��

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Vista histórica Vista predictiva Vista actual

Transacciones

Operación

Estrategia

• Estados financieros (PCGA)

• ABC/M

• Target Pricing

• Activity Based Planning

• Activity Based Budgeting

• Benchmarking

• Análisis de variaciones

• Admón.. de activos

• Balanced Scorecard

• Admón.. Capacidad CAM-I

• Costeo estándar

• Análisis de márgenes

• Análisis de transacciones

• Presupuesto tradicional

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Vista histórica Vista predictiva Vista actual

Transacciones

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Estrategia

• Estados financieros (PCGA)

• ABC/M

• Target Pricing

• Activity Based Planning

• Activity Based Budgeting

• Benchmarking

• Análisis de variaciones

• Admón.. de activos

• Balanced Scorecard

• Admón.. Capacidad CAM-I

• Costeo estándar

• Análisis de márgenes

• Análisis de transacciones

• Presupuesto tradicional

Figura 1


La planeación

Es el proceso mediante el cual se establecen las estrategias y objetivos quedeben cumplir las organizaciones para participar en el mercado y crear valor.La planeación considera cómo la organización debe combinar suscapacidades y recursos para responder a algunas preguntas como lassiguientes:

¿En qué y cómo la organización deberá participar en el mercado?

¿Cómo se ve afectada la organización ante los cambios en laindustria, deseos de los clientes y actividades de los competidores?

¿Cuáles deberán ser los principales objetivos de la organización?

¿Cuáles son las alternativas estratégicas si no se están cumpliendolos objetivos actuales? ¿Qué pasa cuando la estrategia falla?

¿Cómo deberá estar estructurado el modelo de negocio?

¿En qué forma se deberán asignar los recursos en inversiones paragenerar valor?

Las organizaciones, para permanecer competitivas a un nivel de desempeñoadecuado, necesitan que su estrategia esté integrada con su operación parareconfigurar la cadena de valor con una base de costos adecuada a los

Op

era

ció

nE

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teg

iaAsignarrecursos a lacadena de valor

Pronóstico /Simulación

Accionescorrectivas

Medir yreportar eldesempeño

Ejecutar planestratégico

Establecer metasestratégicas

Generar estrategia ymodelo de negocio

Evaluar opciones decrecimiento y valor

De la estrategia a la operación

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Accionescorrectivas

Medir yreportar eldesempeño

Ejecutar planestratégico

Establecer metasestratégicas

Generar estrategia ymodelo de negocio

Evaluar opciones decrecimiento y valor

De la estrategia a la operación

necesitará?

¿Cómo identifico las restricciones y niveles de capacidad de losrecursos y actividades?

¿Cómo integro el plan estratégico con el presupuesto para generarresultados?

requerimientos establecidos paracada periodo de ejecución de suestrategia (véase en la figura 2).

Algunas de las preguntas acercade cómo integrar las técnicas demedición son:

¿Cómo puedo integrarmi proceso estratégicocon el operativo?

¿Cómo determino quérecursos necesitarépara cumplir el planestratégico?

¿Cómo planeo quéactividades seejecutarán para ofrecerproductos y servicios?

¿Cómo determino deuna manera realista labase de costo que se

La planeación y elpresupuesto

Figura 2


El presupuesto

Es la expresión cuantitativa de la planeación estratégica. Esta expresióncuantitativa puede describir tanto métricas financieras como no financieraspara establecer objetivos cuantificables a corto y largo plazos

(véase figura 3).

Planeación estratégica

Planeación Corto Plazo

Planeación Largo Plazo

Presupuesto Largo Plazo

Presupuesto Corto Plazo

Planeación estratégica

Planeación Corto Plazo

Planeación Largo Plazo

Presupuesto Largo Plazo

Presupuesto Corto Plazo

El presupuesto debe generar la suficiente información para tomar decisionesoperativas con las cuales se haga un uso óptimo de los recursos físicos yfinancieros alineados a la planeación estratégica.

La planeación basada en actividades (mejor conocida por su nombre eninglés como Activity Based Planning [ABP]), es un método de trabajo, el cual,a partir de la evolución del modelo ABC/M, busca generar información queintegre los procesos de planeación estratégica y de presupuestación a unesquema basado en actividades para gestionar con un espectro más amplioa la organización.

La definición y diferencias entre ABP y ABB

El CAM-I a través de su equipo de ABP/B estableció como estándar de laindustria la definición y diferencias entre la planeación basada en actividades(ABP) y el presupuesto basado en actividades (ABB) como sigue:

ABP es un proceso para determinar los requerimientos (operativos yfinancieros) de las actividades y recursos basados en las demandasespecíficas de los clientes sobre productos y servicios. Los requerimientos derecursos son comparados con los recursos disponibles, evaluando yadministrando cómo es utilizada su capacidad. El presupuesto basado enactividades (Activity Based Budgeting [ABB]) utiliza la información generadapor ABP.

Figura 3

Planeación basadaen actividades (ABP)


ABB es un método de presupuesto donde la organización usa unentendimiento de sus actividades y su comportamiento a través demediciones para estimar cuantitativamente las cargas de trabajo yrequerimientos de recursos que serán utilizados en la ejecución de laplaneación a través del presupuesto maestro. Los presupuestos muestran lostipos, número de, y costo de los recursos que las actividades esperanconsumir tomando como referencia carga de trabajo pronosticadas. El ABBes parte del proceso de ABP para cuantificar el seguimiento de las metasestratégicas.

Usos del ABP/B

El ABP/B ha demostrado ser un método útil para generar información desdenivel actividad hasta enfoques más amplios como la cadena de valor dondese involucran, clientes, proveedores y otras entidades que participan en elmercado en forma de comunidades para crear valor.

Los usos de la información de ABP/B y nivel de reporteo varían dependiendodel horizonte de tiempo que utilizan las organizaciones para elaborar suplaneación (véase figura 4) este horizonte puede ser desde un mes para lapredicción a corto plazo hasta lapsos más amplios (5 años), utilizadoscomúnmente para la generación de planes estratégicos a largo plazo.

Algunos usos típicos de la información generada por ABP/B son:

Evaluar alternativas para el plan estratégico de una forma máseficiente.

Generar información útil para estructurar la base de costo de lacadena de valor para la creación de nuevas generaciones deproductos y servicios.

Analizar escenarios para elegir opciones en las cuales laorganización sustentará su crecimiento y rentabilidad.

Asignar recursos en inversiones enfocadas a generar valor.

Integrar mediciones predictivas para scorecard estratégico.

Diseñar escenarios operativos “Qué pasa sí”.

Administrar la capacidad de las actividades basándose en lademanda y métricas predictivas.

Predecir el desempeño de clientes, productos y servicios.

Establecer los fundamentos para la planeación anual y presupuestomaestro.

Establecer la planeación de la producción.


Medición del comportamiento del costo y ABP/B

Tradicionalmente, la manera de explicar el comportamiento del costo en lasorganizaciones ha sido a través del análisis costo-volumen-utilidad, queidentifica el punto de equilibrio en el cual las organizaciones lo obtienen altener el mismo nivel de ingreso que su asignación de costos (fijos y variables)para ofrecer diversos productos y servicios.

El análisis costo-volumen-utilidad identifica de la balanza contable los costosfijos y los costos variables; sin embargo, este tipo de análisis tiene ciertaslimitantes, ya que los datos de costos se comportan en niveles específicos, laeficiencia, productividad y la mezcla de ventas permanecen constantes. Poresto algunas organizaciones como Boeing Company, Chrysler, Rolls Royce,Hughes Aircraft Company1 han recurrido a mejores técnicas para conocer elcomportamiento de su base de costos, evaluando la manera en la cual loscostos se relacionan y se ven afectados por las actividades de laorganización.

Una buena técnica para conocer el comportamiento de los costos ha sidoutilizar los métodos de ABC/M y ABP/B, ya que al analizar cómo estánrelacionados los recursos, las actividades y los objetos de costo a través decausantes de costo (drivers) se puede identificar con precisión cómo secomportan los costos en la cadena de valor y en los productos y servicios.

PLAN ESTRATÉGICO

TARGET PRICE

ANÁLISIS DE OPCIONES

PLANEACIÓN ANUAL Y PRESUPUESTO MAESTRO

Algunos usos de la información de ABP/B

Horizonte de planeación de la organización

Semana

Pro

ceso / a

ctividade

s

Ca

dena

de

valor interna

Ca

dena

de

valor e

xtend

ida

Mes Trimestre/Semestre Año 3 a 5 años

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ANÁLISIS DE DEMANDA ANÁLISIS DE ESCENARIOS OPERATIVOS

ASIGNACIÓN DE RECURSOS (INVERSIONES)

ANÁLISIS DE CAPACIDAD

Límite de la organización

Colaboración y creación de comunidades para agregar valor

SCORECARD ESTRATEGICO

©2001 Pedro San Martín. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

PLAN ESTRATÉGICO

TARGET PRICE

ANÁLISIS DE OPCIONES

PLANEACIÓN ANUAL Y PRESUPUESTO MAESTRO

Algunos usos de la información de ABP/B

Horizonte de planeación de la organización

Semana

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ida

Mes Trimestre/Semestre Año 3 a 5 años

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ANÁLISIS DE DEMANDA ANÁLISIS DE ESCENARIOS OPERATIVOS

ASIGNACIÓN DE RECURSOS (INVERSIONES)

ANÁLISIS DE CAPACIDAD

Límite de la organización

Colaboración y creación de comunidades para agregar valor

SCORECARD ESTRATEGICO

©2001 Pedro San Martín. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Figura 4

1 Horngren, Sundem, Elliot. “Introducción a la Contabilidad Administrativa” Editorial PrenticeHall, 2001.


Un análisis de comportamiento de costos a través de ABC/M y ABP/Bpermite:

Evaluar nuevos métodos de manufactura o prácticas de servicio.

Realizar acciones apropiadas de marketing.

Tomar decisiones de producción.

Diseñar sistemas eficaces de control administrativo.

Identificar los cuellos de botella y restricciones que afectan lacapacidad para ofrecer productos y servicios.

Planear y presupuestar los efectos de las actividades futuras.

¿Qué se hace antes, ABC/M o ABP/B?

Existen algunas organizaciones que desean implantar una iniciativa deplaneación y presupuestos basada en actividades (ABP/B) antes de implantaruna iniciativa de administración de costos basada en actividades (ABC/M).¿Qué tenemos que desarrollar primero? En el mundo de los académicos,contadores, consultores y especialistas en tecnología, van a decir “todo esposible, se puede implantar uno u otro de manera indistinta”; es importantemencionar que esto no es recomendable, debido a que para crear un modelode ABC/M o de ABP/B las organizaciones deben pasar por un período deaprendizaje y entendimiento de los diversos componentes que integran losmodelos. Algunas de las principales razones por las cuales es recomendablehacer antes ABC/M que ABP/B son:

Elaborar un modelo de ABC/M es más fácil que uno de ABP/B porser menos complejo y utiliza datos históricos que permitenidentificar de una manera más clara la relación entre recursos,actividades y objetos de costo para generar después modelospredictivos más robustos.

Un modelo ABC/M genera información que permite cuantificar demanera mas adecuada la viabilidad y los beneficios que ofrecerá elABP/B en la organización.

El personal asimilará experiencias, conocimientos y utilizará la informaciónrelacionada para tomar decisiones de una forma natural si se empieza conABC/M. Algunos expertos en la materia indican que de todo el esfuerzo deABC/M y ABP/B sólo el 20% requiere elementos técnicos y el 80% es cambiode cultura para utilizar y generar resultados con la información.


Preparar el terreno ideal

Al igual que otros métodos de medición de costos y desempeño el factor másimportante para el éxito del ABP/B es la motivación de la gente, ya que deesta depende que se utilice o no la inversión realizada en la iniciativa. Esimportante mencionar que el proceso de planeación consume tiempo entreotros recursos importantes de la alta dirección, además de contraponer aotras muchas iniciativas que están relacionadas, por lo cual es necesariopreparar el terreno previo al ABP/B al menos en los siguientes puntos:

1. Infundir el sentido de urgencia para cambiar y utilizar mejorestécnicas de planeación.

2. Integrar un equipo de trabajo influyente y poderoso para generar elcambio.

3. Desarrollar una visión con acciones claras y realistas con beneficiosa obtener en un caso de negocio.

4. Establecer un plan de comunicación que refuerce los beneficios aobtener.

5. Integrar a varias áreas y/o procesos de la organización.

6. Generar y comunicar triunfos a corto plazo.

7. Consolidar las ganancias y beneficios para continuar con lainiciativa.

Diagnóstico previo al ABP/B

Al ser ABP/B un concepto innovador para predecir y planear elcomportamiento de la organización, es común que los ejecutivos quieranutilizarlo de manera inmediata sin tomar en cuenta sus implicaciones,produciéndose el típico síndrome del “Best Seller”. Por esto es recomendableelaborar un caso de negocio que cubra al menos los siguientes puntos:

1. Analizar la situación y las limitaciones del proceso de planeación ysimulación de escenarios actuales.

2. Identificar los objetivos y las necesidades del negocio.

3. Documentar claramente los beneficios cualitativos y cuantitativos aobtener.

4. Conocer la actitud de los usuarios de la información actual.

5. Evaluar las diversas herramientas tecnológicas disponibles.

6. Identificar cómo el ABP/B sé interrelacionara con otras iniciativas dela organización.

Método básico deimplantación


Método de trabajo

Es importante contar con un buen método de trabajo para estructurar elmodelo de ABP/B, ya que existen muchos “expertos” con criteriosequivocados o desinformados para estructurar modelos de maneraadecuada.

El método más reconocido para estructurar un modelo de ABP/B fuediseñado por el grupo de interés de ABP/B en el CAM-I2. Este método integraen un ciclo cerrado que incluye una revisión de la estrategia para establecermediante la información de un modelo basado en actividades, los planesoperativo y financiero para integrar el presupuesto maestro que cuantifica laestrategia a implantarse para el siguiente ejercicio (véase figura 5 y 6).

Revisión de la estrategia

Fase 1: Establecer demanda

Fase 1: Establecer requerimiento de

recursos

Fase 1: Balancear operaciones

Fase 1Resultado: Plan Operativo

Fase 2: Determinar costo de recursos

Fase 2: Agregar costos adicionales

Fase 2: Balancear finanzas

Fase 2 Resultado: Plan Financiero

Presupuesto maestro

Revisión de la estrategia

Fase 1: Establecer demanda

Fase 1: Establecer requerimiento de

recursos

Fase 1: Balancear operaciones

Fase 1Resultado: Plan Operativo

Fase 2: Determinar costo de recursos

Fase 2: Agregar costos adicionales

Fase 2: Balancear finanzas

Fase 2 Resultado: Plan Financiero

Presupuesto maestro

El método de ABP/B está sustentado inicialmente en la estructura utilizada paralos modelos de administración de costos basada en actividades (ABC/M). Elmétodo de ABP/B reconoce que los clientes demandan productos y servicios;para lo cual se predice su demanda (Fase 1) con la intención de identificar enqué intensidades se consumen las actividades y los recursos (gente,computadoras, oficinas) de la organización. Una de las principalescaracterísticas robustas de este método, es la facilidad para establecer y ajustardiferentes niveles de capacidad, con el objeto de identificar en el ámbitooperativo las tasas de consumo de mediciones de desempeño para establecerfinancieramente los montos que requerirán ser asignados al presupuestomaestro.

Una vez establecido el plan operativo comienza la Fase 2, determinando el costode los recursos que serán necesitados basándose en los niveles de demanda deproductos y servicios, además de los ajustes en los niveles de capacidad de laestructura de actividades y costos adicionales que integran el plan financiero.

Figura 5

2 Para más información ver: www.cam-i.org


La integración de mediciones de capacidad en el modelo de ABP/B es otro delos beneficios y principales ventajas frente a métodos tradicionales deplaneación y administración de costos. A través del análisis de capacidad delas actividades pueden identificar los ajustes para establecer de una manerarazonable las necesidades de inversión o desinversión en infraestructura, asícomo la adquisición de otros recursos necesarios para operar y lograr lasmetas establecidas en la estrategia.

Plan operativo

Presupuesto

Plan Estratégico

Requerimientos de Capacidad

Recursos

Actividades

Productos y Servicios

Resultados Finales

Predecidos

Ajuste en la Capacidad de

Recursos

Ajuste en el Precio

Ajuste en la Capacidad

Física

Ajuste en las tasas de

Consumo

Ajuste a la Demanda

Inicio Hay que hacerlo

Aju

stes

Fin

an

cie

rosA

just

es O

pe

rati

vos

Llega a la Meta

Adaptado de CAM-I

Método del CAM-I para estructurar el modelo de ABP/B

Demanda Pronosticada

Plan operativo

Presupuesto

Plan Estratégico

Requerimientos de Capacidad

Recursos

Actividades

Productos y Servicios

Resultados Finales

Predecidos

Ajuste en la Capacidad de

Recursos

Ajuste en el Precio

Ajuste en la Capacidad

Física

Ajuste en las tasas de

Consumo

Ajuste a la Demanda

Inicio Hay que hacerlo

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Llega a la Meta

Adaptado de CAM-I

Método del CAM-I para estructurar el modelo de ABP/B

Demanda Pronosticada

Figura 6


SI NONO

SEGURO

Planeación estratégica y presupuesto

¿Esta integrado el proceso de planeación estratégica con el presupuestal?

Presupuesto maestro y planes operativo y financiero

¿El presupuesto maestro integra el plan operativo y el plan financiero?

Cuantificación de la creación de valor

¿El presupuesto cuantifica la estrategia y la creación de valor a generar?

Cálculo de la demanda y desempeño de clientes, productos y servicios

¿La planeación permite calcular la demanda y predecir el desempeño de clientes, productos y servicios?

Capacidad de las actividades¿La planeación toma en cuenta la capacidad de sus actividades y recursos requeridos?

Simulación de escenarios¿El modelo de planeación permite simular la estructura de las actividades bajo diversos escenarios?

Racionalización de activos¿El modelo de planeación identifica las áreas de oportunidad para racionalizar los activos?

Definición de fortalezas¿El modelo de planeación permite identificar y gestionar las fortalezas y competencias únicas del negocio?

Reducción de costo¿El modelo de planeación permite analizar las actividades donde se puede reducir su base de costo?

Incremento de rentabilidad¿El modelo de planeación permite simular escenarios donde la organización genera la mejor rentabilidad basada en la mezcla de clientes, canales, productos y servicios?

Evaluación rápidadel ABP/B

La aplicación del ABP/B en empresas con operaciones en Latinoaméricarepresenta un gran reto y beneficio, ya que muchas de éstas carecen demediciones adecuadas para administrar su capacidad y asignación de recursospara permanecer competitivas.

Por favor tome el reto de evaluar esta técnica administrativa en las siguientesáreas:


Silvia Meljem: Contador Público certificado por el IMCP y Maestra enAdministración por el ITAM. Jefa del Departamento Académico deContabilidad y Directora del Programa de Contaduría Pública yEstrategia Financiera del ITAM. Presidente del Comité deEvaluación de Planes y Programas de Estudio del IMCP, miembrodel Comité de Docencia del Colegio de Contadores Públicos deMéxico, de la American Accounting Association y del ComitéEjecutivo del Colegio de Contadores Públicos de México.

Autor puede ser contactado en:[email protected]

Sergio Cervantes: Contador Público encargado de desarrollo de negocios paraMéxico y Centroamérica de Armstrong Laing Group. Ha participadoy dirigido proyectos relacionados con el diseño e implantación desistemas de gestión avanzada de costos ABC/M, reingeniería deprocesos de negocio y ha participado en cursos en OxfordUniversity Kebble College y actualmente participa en el ITAM entemas relacionados con métodos y sistemas de gestión deinformación.

Autor puede ser contactado en:[email protected]

Pedro San Martín Contador Público y Maestro en Administración. Principal dela práctica de Administración Financiera en IBM BusinessConsulting Services. Ha desarrollado diversos modelos estratégicosy de medición de costos/desempeño para varias empresasmultinacionales como: Chrysler, ICA, General Motors, Nissan,Peñoles, Banco Santander, Volkswagen. Profesor en el ITAM deestrategia y medición de desempeño en los negocios.

Autor puede ser contactado en:[email protected] [email protected]

A cerca de las organizaciones

IBM Business Consulting Services Es la organización líder en el mundo enproveer servicios de consultoría en administración y en tecnologíapara las empresas más grandes y exitosas a través de diversasindustrias. Con oficinas en 160 países, IBM Business ConsultingServices ayuda a los clientes a resolver problemas e inquietudes delos negocios explorando e innovando en aspectos tecnológicos y denegocio que permita mejorar el desempeño competitivo. El sitio deinternet de IBM Business Consulting Services es:www.ibm.com.mx/services

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