“Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición pre activa y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.”1 La administración estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.

1 Fred Davis – 1997 –

Se define como el proceso de administración, que hace que la organización prepare planes estratégicos y luego actúe conforme a ellos.

Antecedentes

Se aplica desde hace varios siglos, la estrategia no es nueva en los negocios, pero es sólo hasta comienzos de los años sesenta que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. Inicialmente se propuso un concepto de "estrategia" cómo la determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.

La estrategia Una estrategia es nada más que el camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos. Este concepto fue tomado y desarrollado por estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el principio que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. Los expertos Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos de dicho concepto, los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) los cambios y logros de la administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La planeación, la estrategia y las políticas.

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario

este tipo de ejercicio en las organizaciones, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y dirigirlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

Planeación estratégica y tipos de organización De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización.

Defensoras Organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras Organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

Analizadoras Estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más eficientes.

Respondientes Organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son

capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia. Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.

Sugerencias y consejos

Para una administración estratégica eficiente, se deben tomar en cuenta ciertos aspectos clave, que facilitaran la toma de decisiones y mejoraran los procesos para alcanzar los objetivos de la estrategia a proponer. Se debe elegir un lugar tranquilo y cómodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente que sea neutral. Así también es importante observar las instalaciones, la distribución de los equipos, la actividad desarrollada e interiorizarse en las rutinas de trabajo y visualizar a la organización y a su ambiente próximo para de esta manera determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compañía.

Proceso de administración estratégica El proceso para una administración estratégica eficiente se basa en nueve preceptos, pasos a seguir que garantizaran el éxito de la estrategia propuesta en el ambiente deseado, siguiendo siempre los puntos clave que se han detallado anteriormente.

Primer Paso Definir las metas para los próximos cinco años.

Se deben determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años. Personales: Ingresos, seguridad, tiempo libre, oportunidades, relaciones familiares, etc. Profesionales: Estabilidad deseada, grado de crecimiento, nuevos productos o diversificación de ellos, entre otras aspiraciones. Para lograr esto, es bueno seguir una serie de pasos, que ayudaran a los involucrados a despejar las dudas que pudieran surgir y definir metas claras, concisas y alcanzables.

o Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.

o Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio. o Repetir el proceso de revisión varias veces. o Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que

establezca. o Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.

o Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. o Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.

Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso Evaluación de los recursos internos.

Es bueno conocer y evaluar los recursos disponibles para el éxito de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características, elaborando una lista en base a la distinción anterior. Para con esto, determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso Evaluación de los factores externos.

Se debe Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, demográficos, etc. en relación con la situación actual de la empresa. Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad, y realizar una lista en base a lo anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso, pues mediante esto se puede evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechadas por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso Análisis del ámbito competitivo.

Se debe conocer la situación competitiva general de la compañía, para de esta manera determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida; esto dirigido a responder a las siguientes preguntas.

o ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?

o ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los

competidores?

o ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?

o ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios?

o ¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? o ¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son

especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?

o ¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a

mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?

o ¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?

o ¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación,

de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?

o ¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?

o ¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios? o Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes

preguntas:

o ¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?

o ¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser

sustituidos fácilmente?

o ¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte?

Es importante también determinar el poder de los compradores de los productos industriales; lo cual se puede lograr contestando estas preguntas.

o ¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?

o ¿Los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?

o ¿Los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?

o ¿Los compradores obtienen bajas utilidades?

o ¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?

o ¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?

También se debe determinar la disponibilidad de productos sustitutos.

o ¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

o ¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados? Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria.

o ¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?

o ¿Existen significativas economías de escala?

o ¿Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela?

o ¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?

o ¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la

distribución de sus productos? Identificar la competencia distintiva de la organización.

o ¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso Elaborar posibles escenarios futuros.

Se debe contemplar un posible escenario futuro a corto plazo (un año). Así también un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años). Esto, para intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica, esto es un buen método para evitar errores de interpretación.

Sexto Paso Formulación de la estrategia.

Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas nos ayudará a desarrollar varias alternativas estratégicas que serán útiles para conseguir las metas. Tomando el conocimiento de algunas estrategias ya existentes que pueden servir para darse cuenta de como se conforman las mismas y tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.

Séptimo Paso Evaluación de las alternativas estratégicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva ayudará a revisar las metas con cuidado, y a analizar las pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones. Dividiéndose en.

o Prueba de consistencia con las metas o Prueba de marco de referencia o Prueba de competencia o Prueba de viabilidad

Se deberá entonces elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación, retrocediendo a la formulación estratégica si se encuentran dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso Instrumentación de la estrategia.

Desarrollar planes de instrumentación y sub estrategias que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificando así la conducta de los empleados para que apoyen la implementación, desarrollando programas específicos para la instrumentación de los objetivos. Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación. Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama, estableciendo prioridades, para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias para luego ejecutar todo cómo un conjunto.

Noveno Paso Control estratégico.

Monitorear tanto el proceso como el producto, estableciendo un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente. Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

o La administración estratégica es un proceso que permite a una organización alcanzar sus metas y sembrar su propio camino en la formulación de su futuro.

o Las políticas se encuentran al lado de la planeación y la estrategia, y son los lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones.

o Dependiendo de su postura ante una estrategia administrativa, las organizaciones

se dividen en cuatro tipos. Defensoras explotadoras analizadoras y respondientes. Y dependiendo de su postura, también, se determinara el éxito que puedan tener en el mercado.

o Los puntos clave para el éxito de una estrategia se basan en tomar en cuenta las políticas y

la planeación en conjunto y también en seguir los pasos para implementar las mismas.

Labrador S. Hénder Gerencia estratégica. 2005

http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/Gere_Estra.pdf

López, Carlos Introducción a la administración estratégica

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2012/admonest.htm