Administración deAlimentos a

jiBffOm*- ia¡» jflflMÉt'

Colectividades y Servicios de Salud

M # J S F j _______________________________________________

Ahmlrmm àAilmtíos Li Céctmèàs í1

V

temóos ёШ

Administración deAlimentos a Colectividades y Servicios de Salud

Carolina Ibet Guerrero RamoJefe de Servicio de Dietología en Hospitales de Alta Especialidad

Centro Médico Nacional Siglo XXI Coordinadora Estatal de Programas de Dietología y Nutrición

Instituto Mexicano del Seguro Social Coordinadora Nacional de Programas de Dietología y Nutrición para la formación

profesional des Dietistas y Especialistas en Nutrición Instituto Mexicariu del Seguro Social

Coordinadora Especial como Asistente de Alimentación de la Dirección General Instituto Mexicano del Seguro Social

Miembro de las Comisiones de Normatividad Técnica Instituto Mexicano del Seguro Social

DietistaHospital Infantil de México

McGraw-Hill InteramericanaHLUTHCARF GROUP

MEXICO * AUCKLAND * BOGOTA * CARACAS * LISBOA • LONDRES * MADRID MILAN • MONTREAL * NUEVA DFLHl • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO

SAN' JUAN * SINGA PUR * SIDNEY • TORONTO

La medicina es una ciencia en constante desarrollo. Conforme surjan nuevos conocimientos, se requerirán cambios de la terapéutica. Ef (fosf autor(es) y ios editores se han esforzado para que los cuadros de dosificación medicamentosa sean precisos y acordes con lo estable cido en la fecha de publicación. Sin embargo, ante Jos posibles errores humanos y cambios en la medicina, ni los editores ni cualquier otra persona que haya participado en la prepara- I ción de la obra garantizan que Ja información contenida en ella sea precisa o completa, tampoco son responsables de errores u omisiones, ni de los resultados que con dicha ínfor

i mac-ión se obtengan. Convendría recurrir a otras fuentes de datos, por ejemplo, y de manera 1 particular, habrá que consultar la hoja de información que se adjunta con cada rrtedicamen- | to, para tener certeza de que la información de esta abra es precisa y no se han introducido I cambios en la dosis recomendada o en /as contrainóicacion&s para su administración. Esto

es de particular importancia con respecto a fármacos nuevos o de uso no frecuente. Tam- | bien deberá consultarse a ios laboratorios para información sobre los valores normales.

NOTA

ADMINISTRACION DE ALIMENTOS A COLECTIVIDADES V SERVICIOS DE SALUD

Prohibiría la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS €> 2001, respecto a la primera edición por, McGRAW-HILL INTER AMERICAN A EDITORES, S.A. de C.V.A subsidiary of The McGraw-ffiH Cojnpanies, Inc.

Cedro miro f» 12 , Col. Atlampa,Delegación Cuauhtémoc, C.P. G645Ü,México, D.F.Mjombm de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm. 736

ISBN 970-10-3499-6

1234567890 0987654321Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó deimprimir en Juiio deí 2G01 enProgramas Educativos S ,A de C VCalz Chabacano No &5-ACol. Asturias C:P 06950 México. D.FEmpresa certificada por el Instituto Mexicanode Normalización y Certificación A.C bajo laNorma JSO-9002,1994/NMX-CC-04 1595 conel niim. de registro RSC-048 y bajo la N orm aI SO-14001:1996/SAA-1998. con eí núm deregistro RSAA-003

Se tiraron 3,000 ejemplares

Contenido

PrólogoDr. Alberto Lifshitz

PrefacioProfa. Carolina Tbet Guerrero Ramo

PRIMERA PARTE. Procesos generales

Capítulo 1. C ontexto.............................................................................................3Evolución alimentaria......................................................................................... 3D ie té tic a .................................................................................................................................. 5Administración por procesos de un serviciode alimentos a colectividades............................................................................ 8

SEGUNDA PARTE. Procesos específicos

SECCION I. P la n ea c ió n .................................................................................. 13

C a p itu lo 2. A r q u e t ip o s ................................................................................................... ^Areas y flujos de producción.......................................................................... 13Instalaciones y acabados................................................................................. ^

Capítulo 3. C atálogos........................................................................................ 23Introducción.........................................................................................................23Catálogo de mobiliario y eq u ip o ..........................................................................23Catálogo de u tensilios............................................................................................ 23Catálogo de ingredientes................................................................................. 26Catálogo de alimentos o cuadro básico..........................................................26Catálogo de minutas o formulario dietético.....................................................33

Capítulo 4. In d ica d o res ....................................................................................... ,77Introducción....................................................................................................... 37Indicador para espacios vitales ......................................................................... 39Indicador para la dotación de personal............................................................. ío

, , 46Indicadores para el cálculo tic raciones ........................... ^Indicador1 para la dotación di: equipo ^Indicadores do u t e n * s y ense^ftdfi co a ita .............................................

. A „ 5«Capítulo 5, Normas de operación...............................................

Introducción.......................................................................................... ^Normas de operación................ *...............................................Programas de trabajo.................................................................................Diagnóstico de la situación...........................................................................

SECCION II. Integración ......................................................................65

Capítulo (». Sanidad de los alim entos............................................ 65Introducción ...................................... ,JFactores de contaminación y productos tóxicos

originados en los procesos de cocción ................... fi7Higiene de tos recursos....................................................................... .... T jReglamentación, legislación y normas ....................................... 79

Capítulo 7, O rganización................................................ 82Introducción...................................................................................................... 82Organigramas y diagramas de flujo ...................................................82Descripción de p noy tos....................................................................................85

Capítulo 8. D irección ....................................................... 93

Elementos gerencialea........................................................................ f)3Trabajo en equipo................ f)f)Manejo gerencia! deJ conflicto........................................ 102Toma de decisiones........................................................... 110

Capítulo 9. Educación e investigación . ..............................................115Introducción .................... 115

Planes educativos ...................................... 117Componente;- teórico?! para los protocolos de investigación 120Evaluación de la educación continua......................................................... 122

SECCION III. Control.................................................................................... 123

Capítulo 10- Sistemas de control......................... 123Introducción ...................................................................................... ]23Sistematización del control de los víveres............................................... 125

Capítulo 11. Controles operativos............................................................139introducción............................ 139

Control del personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189

ví Contenido

ConietwJo víí

Mantenimiento de los recursos............................... 142Supervisión....................................................................................................... H '1

Capítulo 12. E valu ación ................................................................................... 150Introducción..................................................................................................... 150Factores del proceso evaluativo..................................................................150Valoración curricular.............................................. 159

Capitulo 13. R eingenieria de los p ro ceso s............................................. 165

TERCERA PARTE. Procesos modelo

SECCION I. C a lid a d t o t a l ............................................................................. 171

C apítu lo 14. E fic ie n c ia .................................................................................... 173Introducción........................................................................................................ 173Aprendizaje dentro de la organización....................................................... 173Heconceptualización del valor humano...................................................... 174Alianzas estratégicas........................................................................................ 176Actitudes emprendedoras................................................................................ 177Sistemas para el aseguramiento de la calidad:

1 distintivo “H” e ISO 9000 ............................................................................... 178

B ib lio g ra fía ............................................................................................................193

Indice a lfa b é tico ................................................................................................ 199

Prólogo

La conjugación do la administración con la nutrición forma una interfase que, a pesar de conformar una de las funciones inás representativas de los servicios do alimentación, es de las menos exploradas conceptualmente. El papel de la administración en el otorgamiento de servicios constituye lo que podría llamarse la ciencia básica al respecto, aunque, por supuesto no basta­ría un buen administrador para dar un servicio eficiente, pues se requieren conocimientos de nutrición también.

El asunto se vincula con las necesidades básicas de los seres humanos y considera los mejores caminos para ayudar a las personas que aspiran a ofre­cer asistencia en su satisfacción. Estrictamente no se limita a los espacios masivos, aunque los incluye, pues su adaptación a grupos restringidos es relativamente sencilla.

La experiencia de Carolina Guerrero abarca muchos años en diversos hos­pitales de M é x i c o , tanto como responsable de los servicios como en labores de asesoría y supervisión, y en la planeación y ejecución de programas educati­vos relacionados con el área de nutrición. Tuvo la atingencia de sistematizar sus vivencias y recuerdos, aciertos y fracasos, lecturas e intuiciones, para integrar un legado que generosamente ofrece hoy en este texto. El libro tiene características originales; probablemente no hay uno similar en el mundo y. de seguro, no lo existe en los países de habla hispana. La alimentación colec­tiva, visualizada como servicio, requiere de una visión, de habilidades do fjlu- ncación, procedimientos estandarizados de operación, vigilancia cuidadosa, conciencia integrada de costos y resultados, parsimonia hien entendida y or­gullo de la misión. Pero también puede ser entendida como empresa, como aportación social, como negocio o como beneficio familiar. Para todos estos propósitos hay valioso material en este texto.

Para quien, como cl que esto escribe, el mayor acercamiento a los servicios de alimentación ha sido desde la perspectiva gastronómica, este libro t iene una gran cuntidad de sorpresa«, empezando por el reconocimiento de la com­plejidad que pueden alcanzar estos servicios. Todos los detalles han sido con­siderados, sin cicatearlos mejores secretos. Para quienes manejan servicios de este tipo, ya sea en hospitales, restaurantes, industrias o hasta los hoga­res, hay guías incuestionablem ente valiosas para hacerlo mejor.

x Prologeиг

L ла «.Ife las virtudes de- üsia obra e& y ж ^ аад п -.it divergía djsaplir.as í.' tL femó a unpropóbito. Los lectores serán quienes fcs^umpkü. .К' - '.ihre* по «я sole un manual sinn qufr a b a r a oontcnVloK conceptoafe* y humanfeiicos que

trascienden ti propósitu práctico- Si inscribe es las terrienie? ж\>пш dé la э ш Ы й л й о п y se untaza muy brea con 1об ímc& dt ia salüd.

íh\ Attfl'fo LifshiizDirector de ÍLv üuat.ióc «te

Mciüramontos v Tccr SPA.

Prefacio

D e s d e e l f i n g e n d « l á c f h u m a n o h .n l i r n t i i t a c iÓ L i h t i t i i f c u c -iJ '« .u lc i lu j v i l u ]

p n r r . l u . £ .u p t T v iv - r i - - : i . : i A l p r i r ,p i p ] ( i s ó l o c o n ^ U i m a l im n n l i iH i ri.^l ' j r.h kh- _v : n n -

f o r m r f i v d u i io n . : : . , u : u L u ' j u s e p r e s e n t a r o n r.w m h m is í . r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r *

h l- : d e u n e s t a d o n a t u r a l : E p r u n d i u , i l - u l í c l l í I : ^ . A ¿ i . : o n i?] s e v e n i c d e l t i m p j

v l a c i v i l i z a c i ó n . s e T u e r o s 55' c:.h: ■ i.:- jn - :i:i m :o r ü i< ia < ie íi l a a p l i c a c i ó n i l i - 1 ; : m -

i . :n s v m Ó D O ik ' í c a r i a v e z . l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k t í t í l r u d u r a f í s i c a

s u s a l i m e n t o s , 1c g r a n i t o t u i u e r d d p r w w a o d e a J i r n e n l í J r w t o d a un:.-:. d i s c i p l i n a .

Eji ¿ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ha la materia proia. a?: c?mc les ¡recursos que intervienen para haccr .|uh h liIl montaejon cumpla con la función sustantiva pnr& Iti vida Qut üh I i ruii.'-irir-ii. t:-jnk: «n ni hitT>-~n fi’.BiviHusl monre eii r ice las mteetmeiadeí.

EüLl cur.ix'ptn -1: {:n::ucntrH inmerge =n 1c cjue €5 el Area di- k h.-iIud díl individuo; dt ahí que l a nutrición mzluvíi. de.nm dt: :vi m i litaciones, ladktiticü la c. L..¡'j I m u- ;':i 11:1:1 ,ir i:.:i di; actividad La interacción de Ln& (dimiíntesL' JLU-- 1JLíJI:.lTÍ¿L pj'LLtl >' HU \'u TI ülñn H!' I'l CrgaUiÉEHO.

Con base er¿ io anterior, se observu :juh h-' ser humano desde un j.*rin.."i*oio instrumentó accioné ni:linu:nl.iri.:H hasta aiétodofc niás avam:*::^ para lo­grar que ¡a al.aié^tuáL-c: cumpliera «m 'n=. pnncLpios :1o la s?dLid y :jue. ad¿- mái. aprovechara Iím re^ui-ms disponibles. LV esa manera. Ladiet¿l ir» evolu Clonó llRfltfi .ll uiimifiuu £n ipjí; a alimentación rlf- prw.dc-í rupus huraanoí I r iv .h i j . I i i no eólo los postulados A cii:. r .1: ir- sino también la plañís sción de 1a racionalización de Ins gflpt<isj Ih operación erm un nlln ¿*:nLdu de !o ~‘,ie =3 l u = l : b s s í r s i e w * -rjü f: í h [T H K t .H r .

íü?t,-is lu í-no n lyai r a z o n s ; d e l n a r i n i e n l n Hh :m n e c p s i í a d J e t o n i f i c a r l o s

f:nni.::,-iiirt c e n o b je to d e lo g r a r n ú :: Iiih ro ^ in : K r .e s a lim entaj% os> se p j io p r jr ^ o n e ji

de ¡jcv jiird n enn "i 35 l le c o t ild a do a i n d iv id u a le s y c o le c t iv a s , p j r a « l io l a ¿ i l í ­

a c a s e a p o y a ¿ n n : r a c ie n c ia .x - k f i i r m i p l a c o n d u c c ió n c ie n t í f i c a d e lu s

rcc'.-.r^ns, l a c u a l e s 1¡-. i y ' - i . ' i i i ' u i r c t ' ú r .

h ' l p r e s e n t e l i b r o p r e t e n d e :x :H f . :^ L u e r a u n o i l r : > ,- jn l■ is v a c í c s d i- j h H :r m ü -

d o n l^ c n i c a e n c u a n t o ,n la ■ '> r f i? i ; i ;¿ s írü £ in .'i e n s r r v i f w w d e a l i i ; n : i i ; u £

L H j i ln e n i n ?+ i t i i c i v í - t = . j u n o r i i r m p r c a a a d e d i c a d a . j OH t i : r a m a , = .d - n m o n

. a s á r h ü í d o (Icc e n O LM i n t u y e n I.h a s i g j i a L u n i ¿ y a ^ n i n i í i L r w d ó n y a i i -

lUrntC'?

xii Prefacio

Se presenta material bibliográfico basado en experiencias laborales du­rante más de 30 años en servicios de alimentos tanto en instituciones de salud como en empresas privadas. También contiene una recopilación de es­tudios y trabajos de profesionales dedicados a elevar la calidad de los servi­cios. A ctualm ente estos servicios están conducidos con la aplicación de cien­cias, técnicas y experiencias con el fin de lograr la calidad que el usuario requiere. l¿a base teórica de este libro se compone de procesos evaluados en la operación en infinidad de servicios y. por lo tanto, es factible su aplicación, o bien rediseñarlos con los indicadores, las normas, los sistem as y los mode­los que se presentan en los diversos capítulos del libro.

El libro se compone de seis puntos de vista sustantivos, de los cuales tres corresponden a las principales fases del proceso adm inistrativo y los otros tres com plem entan dichos procesos. Con esta base la obra puede describirse de la siguiente manera.

Primero se presenta, desde el punto de vista histórico, la forma en que el ser humano descubrió el fuego, la transición entre el estado nómada al seden­tario, y el descubrimiento, entre estos dos periodos, de los m etales, la agricul­tura y la ganadería. Los factores determ inantes en el renglón de la alim enta­ción durante ese desarrollo, se presentan a través de cinco leyes que rigen la alim entación y que de su observancia depende el m antener una salud ade­cuada.

En segundo lugar, con base en las premisas del proceso adm inistrativo, la primera fase, que corresponde a la planeación, se estructuraron capítulos que incluyen conceptos como: el diseño arquitectónico de áreas físicas y sus flujos para la producción de alim entos, y el diseño y los modelos de catálogos para la dotación de equipo y utensilios, así como para la adquisición de a li­mentos, el cálculo de la cantidad de ingredientes que integran los m enús y los form ularios dietéticos. Tam bién dentro de esta fase se incluye un capítulo sobre los indicadores para la dotación de personal, el cálculo de raciones, los factores que inciden en este procedimiento, así como el cálculo de equipos, utensilios y el diseño de espacios vitales. Otro capítulo abarca las normas de operación, en donde se describen cuáles y cómo son las normas que rigen la operación de los servicios; tam bién se incluye el diseño de un programa de trabajo y la elaboración de un diagnóstico situacional

En la integración, se presentan los procesos dinámicos, como es la organi­zación dentro de la cual están los organigram as y diagram as de flujo ideales. Asimismo, se elabora la descripción de puestos y funciones por categoría. Otro elem ento tecnológico que se incluye para instrum entar es la p resen ta­ción de los elem entos y las estrategias para el m anejo del conflicto y la tom a de decisiones; la base de esto comprende los criterios plenam ente reconoci­dos y se usó la presentación de modelos y caracterizaciones posibles de ap li­car, tomando en cuenta la interacción de las personalidades y las jerarquías.

Finalm ente, se analiza la parte integradora entre los recursos y el indivi­duo, es decir, la educación y la investigación continua, disciplinas que por sí mismas enriquecen y favorecen el desarrollo del individuo y la im plantación

Prefacio xiri

dt1 ellas en todos loa niveles de oíga ni'¿ación, Esto último ae loprr.¡ ni aprove­char las diversas modalidades educativas, como la capacita® oil, hi autoins truccion y, de forma innovadora, la investigación, como métodos para lograr e \ in ej &r íi mi n n to con ti n no,

í.-ii parte dtd libro que se ocupa dél control, presenta un capítulo que revis­te gran importancia ya que ruf. contenidos están encaminados a lograr la optimación de los recursos sin detrimento de I» calidad. Re det-tacii ln ;tjdira­ción de formulas para avaluar metas, costos, gañtóey otras inversiones de un servicio. Mediante la aplicación de esta metodología, e* posible sistematizar el control de los víveres, para lo cu ni se plantea el diseño de un software (programa do computadora), que permita la captura de información, y Con kus salida? fie logre: una evaluación de resultados reales en comparación con ljQ$iespeiradosr valoración do volúmenes para su adquisición, órdenes de com­pro de v%er&3r elaboración di1 presupuestos-y detección de desviaciones en cuanto a gastos de operación no justificad oh o volúmenes nti consumidos en relación con lo esperado o pre supuesta do* Para este proRrama se diseñó un sistema denominado CONFIA que significa '‘Control Financiero de Raciones y Alimentos"; además, se incluye el diseño de ineníis y alimentos para sus- tentar el servicio en casos de urgencia.

Otro capitulo es el que plantea. el control operativo del personal, en cuanto ¡i su distr ib ueión por cargas de trabajo y asistencia de sitúa cieñe a que conl le­ven a plam ñcar coberturas; reducción o ¡supresión del ausentismo, ya que se podrán detectar las áreas y necesidades de personal a sustituir, con todo oportunidad, Tam bién se incluye lo referente a la supervisión operativa, que tiene como objetivo primordial la detección de desviaciones y la oportunidad do dar la asesoría para corregir o, en su caso, evitar inconsistencias en el desarrollo de ios procedimientos.

Como evaluación, ee proporciona una guía integral, factible de aplicaren todo tipo de servicio; ahí se dan parám etros para asignar un juicio de valor a la evaluación. A manera di1 modalidad dtí mni.fuT, ye iiiiihtíte ij tro capítulo que co m prende mfor moción acerca de Ja valoración currieular, documento que por la diversidad de criterios, ca¿i nu nen sí; difundey> por consecuencia, la bibiio- grafía al respecto es muy limitada o no se tiene fácil acceso a sjste tipo de información. Fór estas razones* no se incluye como modelo de control. Está valoración tiene como finalidad asignar un valor académico para cada una de latí personan que laboran en mi servicio de alimentos, ya que por la responsa­bilidad que se tiene, es necesario que todo el personal sea altam ente califica- do. Dentro de este método, se incluye una escala de valores que asigna una cuenta a la fór macaón eseolari/ada, académica y laboral y que, al conj untarse, ¡itiumulíinun valor total, cantidad que sirvo de parám etro para evaluar tanto al püv^'.ri?,1, que yá № frigia dentro del sevv\cio como pnra c&MitáT til p e re n a l aspirante par a ocupar esas plazas vacantes, En esta parte de la obra, se in­cluye un capítulo que analiza un sis Urina autónomo de Ja administración, pera que por la importancia y el efecto que tiene cuando es aplicado, se consi­dera fundam ental su inclusión,' el tema de dicho capítulo es la rtiingenkgria de

XIV Prefacio

procesos, cun]? como su nombre lo indica, permitirá a la organización revi­sar, aetualiitar u rudiyoñuir los procesos cié acuerdo con la manera de detec­c i ó n h í i l;j tiviilnurjión o » i m ploment& par*a mantener un mejaramiuijUj conti­nuo, cu beneficio del eje de atención que es til usuario del servicio. L¿i preisen- taciíin f i f i b i ' j f i i í ftn un sistemo denominado PKPSI i | m h s i g n i f i c a lo elementos que integran dicho sistema; proveedores, entrados, p rop on , $ut¿üas y imun- rio f, incluye \in cuadro y un diagrama al respecto,

F in a lm e n te , la ú ltim a p a rte o p ersp ectiv a p reten d e, con el a rr ib o del ai^lo XXI, que lo & Servicios ten g an un com prom iso in m ed ia ta ; rom p er con rl le targ o y djar un niiñvo paso i.jn la bú squ ed a de a ltern ativ a?, l^uc Ni p^ nnitttn co locar se d en tro de la ftlob a ligación que o frecen lo& me rea don de su ewpeei alidada tan i o on el á m b ito n acion al com o in tern a cio n a l. EsLu últim o ¡¿u d escrib e con base e n c l concepto ric ca lid ad total. U n cap ítu lo s i1 relacion a cu n eatu id tim o concepto , o in clu y e la e fic ien cia y e l a se g u ra m ien to ríe la ca lid ad : en él, p ri- inevo ae e n cu e n tra la rev aloración d< I s r r hum ano com o un elem en to irw nlua - hin n tnda o rgan ización . se' incluyen itiótodos p a ra el aprendizaje organ iza - cU>n.al: las alianzas tMtratégicas y actitudes em prendedoras, todo ello p ara lo g ra r el m e jo ram ien to co n tin u o y actu a lizad o : esto u ltim o, a su vez, p a ra d ar com o resu lta d o la elevación de la calidad efl grado de ex ce len cia y «vi proyec ción d en tro y fu e ra de las fro n tera s . Luego «« ritiHcrilit! la necesid ad de a c e r ­c a r le o e n c e n tra r s ia tem as cine a seg u ren e*sta calid ad : con este propósito se d e scrib en d o . s is te m a s p a ra ce rtifica r d ich a calidad de loa serv ic io s: uno v m [* certificación nn.r.Lonal (cuino es el d istin tiv o II basad o en la rugía me ntaviuii o fic ia l) y el oi.ro e s de n iv el in te rn a c io n a l, y co n siste en una n en e de n orm as de calid ad e m itid a s poT l¡i In te rn a tio n a l o f S ta n d a re O rg a n iz a tio n , d en om i­n ad as Siatemaa de Aeegurctm iento de la Calidad ISO 9000 P a ra poder a p li­car e s ta * n o rm a s en un servicio de a lim en to s, se d iseñ aron m odelos qu e s a ­tis fa g a n de fo rm a e le m e n ta l los reí | ín sitos p3 )>i b u scar la certifica c ió n ISO 9 0 0 0 d en tro de la s n orm as de "servicios1.

Con todo lo anterior tío es de dudar que los huspiLades, lúa ai modo res indus­triales, Iuh em presas privadas y las áreas de turismo y docencia relacionadas mn Ins ¡il i montos encontrarán conceptos que enriquecerán o favorecerán suri jiroctísos y ftxpfírionniaa, ya que lu implantación de un» adm ¡nistración crea­tiva, los conducirá al lo&ro de sus objetivos con una garantía dr calidad, tai al.

P ro fa . C a ro lin a - Ib e i G u e r r e r o R a m o

Agradecimientos

La vida se enriquece cuando un esfuerzo se hace realidad. Los grandes impulsores para lograr esto han sido: mi madre Enriqueta y

mis hijos Caro y Paco. Con ellos quiero compartir esta riqueza.

Un gracias a mi familia, a mis amigos y a mis compañeros de trabajo, quienes durante el transcurso de mi vida me brindaron sus experiencias y conocimientos, de tal forma que este libro también es el fruto de todos.

Gracias al doctor Sergio Moisen E., al doctor Alberto Lifshitz G., al doctor Enrique Romero, al doctor Eduardo Acosta A., al licenciado

Mario P. Altamirano A/., a la licenciada Alina Dueñas V.,al doctor Guillermo Fajardo O.

PROFA. CAROLINA 1BET GUERRERO RAMO

P R IM E R A P A R T E

Procesos generales

1Contexto

EVOLUCION ALIMENTARIA

E l ser humano ha vivido en la Tierra durante más de dos m illones de años, y solam ente durante cinco mil ha dejado constancia de sus hechos. Los conoci­mientos que se tienen acerca de su vida nómada se basan en los escasos indicios encontrados, como huesos fosilizados, herram ientas (por ejemplo, puntas de flecha de pedernal), cerám ica, grabados y pinturas rupestres en cuevas y cavernas.

El trabajo de in terp retar las huellas del ser humano prim itivo ha repre­sentado largos estudios de muy diversas disciplinas, y con frecuencia se ha encontrado que no es fácil dar una conclusión definitiva porque el ser hum a­no está constantem ente cambiando. Esto dem uestra el complejo proceso evo­lutivo de la especie Homo sapiens (hombre erguido).

La primera m anifestación de este prim ate durante su hom inización con relaeión a la alim entación fue la destreza para ba jar de los árboles los frutos y hojas para su sustento vital.

Una délas principales características del ser hum ano d éla Edad de Piedra fue la de tener un m axilar inferior duro con un m entón provisto de dientes muy grandes y fuertes, condiciones elem en tales para com er carn e cruda, ra í­ces y plantas fibrosas que el medio le ofrecía. Pero cuando descubrió que podía cortar con sus herram ientas de pedernal los a lim entos, su dentición se modificó, y en este m om ento adquirió la fisonom ía parecida a la del ser hu­mano actual, En este tiempo, es posible que el ser hum ano haya descubierto el fuego al observar que los arbustos ard ían a causa d e los relám p agos o que salían chispas al ta lla r sus pedernales. T am bién se dio cuenta que con este elemento de la n atu raleza se podía ca len tar, y es p robable que accidental­mente haya descubierto la form a de cocinar sus a lim en to s a l ver que cuando cai£ un trozo de carn e en el fuego m ejoraban su te x tu ra y sabor. Además, observó que cuando estos alim entos se en friab an se conservaban por largo tiempo.

Este ser humano prim itivo, seguram ente, aplicó d e forma em pírica algu­nos métodos de cocción, como el asado (al poner la c a r n e sobre piedras calien­tes), el horneado (al cu brir el alim ento con arcilla y colocarlo al fuego) y el

3

4 Procesos generales

calentar líquidos en vasijas de barro. Tam bién descubrió algunas técnicas d$ conservación, como el secado al sol (que en la reducción de la actividad di*l agua, técnica qu e hoy s e conoce como deshidratación;, el salitre y ej ahum a­do; estas dos técnicas se conocen actualm ente como salm uera y curados, los cuales son la base para la preparación de los embutidos.

La evolución del ser humano (e perm itió desarrollar nuevos métodos do caza, y con ello la búsqueda de lugares que garantizaran el sum inistro cons. rante du sus provisiones. También, al observar que de las plantas silvestres, que crecían por doquier, caían sem illas y que estas se reproducían, dando origen a la misma planta do donde habían salido las sem illas, las recolectó y buscó lugares propicios para sem brarlas. Asi. nació una de las actividades más importantes para la humanidad, la agricultura.

Con el tiempo, la agricultura fue evolucionando desde la recolección de plantas silvestres hasta el cultivo y m ejoram iento de las plantas, con b que obtuvo diversas variedades de granos y frutos. Esta situación pronto llevó a] ser humano a elaborar una serie de instrum entos y útiles de labranza que facilitaran su actividad, como hachas (para la tala de árboles y cortar lena para hacer fuego) y cuchillos (para cortar la maleza), y tener tierras para cuJfívo. l ’ambién elaboró vasijas y recipientes de barro para la cocción de los alimentos, tejió cestos para la recolección y guarda de granos. Con las eos«, chas de granos, pronto aprendió a molerles y obtener un polvo que hoy se conoce como harina. Estos granos ios utilizó en su aumentación, combinan dolos con otros alim entos y preparaciones, lo que permitió que su dieta fuera m ás abundante y variada.

Cuando el ser humano se convirtió en sedentario, a raíz def descubrimiento de la agricultura, apareció de inmediato otro gran descubrimiento, la ganada ría. .Al observar que de los animales que cazaba, las hem bras se reproducían, optó por no sacrificarlas, y se dedicó al cuidado de ellas y sus crías. También aprovechó la fuerza del macho para las labores de labranza. Así. domesticó ovejas, vacas, cerdos, cabras y perros.

Con la aparición de la agricultura y la ganadería, el ser humano pudo satisfacer y asegurar una de sus primeras necesidades vitales, la aumenta, ción.

Una vez satisfecha esta necesidad vital, destinaba una parte de la produc­ción excedente de alimentos para el a'macenamiento (para tiempos de esca­sez) y la otra para el trueque con otros grupos. Así, logró am pliar su gama de m aterias primas.

Con ei devenir del tiempo, esta alimentación individual o en grupo ÍW creciendo, por lo que fue necesaria la división del trabajo: m ientras unos $e dedicaban a diversas actividades fuera del clan; otros, a la preparación d(; alimentos para atender a toda la comunidad. Esto originó la alimentación a las colectividades, y de aquí parte la necesidad de aplicar técnicas y métodos que permitan la utilización correcta y adecuada de lodos los elementos que sean necesarios. Hoy esto se conoce como administración de los seruicios de alimentos a colectividades.

Contexto 5

DIETETICA

A s p e c t o s t é c n ic a s d e la a lim e n ta c ió n

L a d ir e c c ió n n d i^ v ia Ja de u n Hervir*** d e a l im e n to s n o sóle? d eb e b a s a r l e e n ti a s p e c to a d m in is t r a t iv o , CP b á s lre t^ue se t e n ^ a un p e rfe c to cow^Lttiiyéivtci \ d o m in io té c n ic o ¿iíierc;i do lu á 1 i meñt&i:íjpn. Jt-n fist.e c u ío de Jos a l im e n t o s , cl e n fo q u é tesjnico (':tj m u y a m p lio y tie n e su o r ig e n en bi tW7ln a t é c n i c a , qu^ t'ioTio n s e r tní m a r c o toori<£Ó p a ro h u síq u Ih i' |oí# T érm in os d e ídi m n n ta f ió n , n u t r i c i ó n , diptxjlqijjijiji y d i e té t i c a .

L.a ni im tentación n o e s KÓlü la in g e s tió n d e v í v a l e s , rti elLi e s tá im p lic a b a lii f o r m a d e p tep ltírar loa a l im e n to s , p itra h a b e r lo * co m e stib le s ; y p a r a q u e é s to s m a n t e n g a n la t a lu d d e l in d iv id u o . K^to, c o m b in a r lo coji lu í¡tlm im Kt.r;if:iüri n p lic a d a en los procesaos d e a l im e n ta c ió n , p e s e t a la h¿c8siíjítad cicj p n o i ^ r bisd i f e r e n t e s R qstíúTibrrneos d é l o s d i s t i n t o s ü p o g ríe c o c in a , lo s Estal­le s , d e p e n d ie n d o d d e n fo q u e en Ja p r e s ta c ió n d e l s e rv ic io d e a l im e n t o s a c o ­le c t iv id a d e s , son c o m o f u n c io n a n .

1 Atfi c o n c e p to s d e lo s d i f e r e n t e i ipo¿j de c o c i n a c o r r e s p e c tó a la p r e p a r a ­c i ó n y ¿ s u m i n i s t r e d e l o s a l i m e n t o s №D lo a sigu íb í*JU i^

1, ('ocifict 1'mpíricct. Ke b a s a e n la s p re p a r a c ió n e s d e o r ig e n ^ x p e r im e n r a i- N”c> llev ¡i nonírroi d e pes£<s ni m e d id a s . E s c je tx ;i (ía p o r tod o tip o d e p e r s o n a (¡u n giLtstt.: de p r e p a r a r a l im e n te s . I ’o í lti g e n e r a 1, f?ns c o s to s s o n r e l a t i v a ­m e n t e biijoa, y a rcí ísigr^ d íé¡¿tttíj a e n c illn s y so r .e is til iz a n s u se x c e d e n t es en n tr^ e p r e p a r a c io n e s , m m o e n fa t r i t u r a . el de¿’a l i ta d o , e tcó - t ,e ra . S u s r e c u r s o s te c n o ló g ic o s yon l i m i ta d o s . E } c o n tr o l s a n i t a r i o p u ed o werr d e l ¡cu m io y c o n u n a l to rioñgfO- L a te t ip o d e t e r i n a se e n f:1 Vio­l a r , ta m c rd ijs ; a m b u ]a ii t tó s , <_a.feterias y l o c a l e s s in c o n tr o l o f ic ia l

2 . ('¡orina comercial. T ie n e co m o o b je tiv o el at¡pe(_:í.(j m e r c a n t i l . K s e je rc id a p o r p n ifesion filsH n p e r s o n a l ( .¡u p a cita d o - Ktrí b u s o s r e s a l t a r e l a s p e c to g a s tro n ó m ic o ,, u t i l i z a n d o t é c n ic a s $ e . f o r t e s y p r e p a r a c io n e s ; p ero * e n el d is e ñ o cJf? los p la ti l lo s o p r e p a ra e io n e s n o s e to rn a e n c u e n t a c l e q u ilib r io n u t r i c i o ni l u i c a n t i d a d e s r e c é tn e n d a d a s , s ó l o Iíis q u e e s t á n p r e v i a m e n t e e s ta td e c id a g c o m o r a c io n e n r o m o f c ia ie s . c u ttü ñ so n altflin, d e b id o a losv o lú m e n e s d e c o n s u m o y a q u e v eco p . lo s r ta i t lu o s s o n a l t o s . in d e -p a n d i t;i l ie m e n te d o q u e e¡*a m in u ta s s e d i s e ñ a n a l i m e n t o s o p r e p a r a ­c io n e s m u y e s p e c ia l i z a d s s . L a d a y t j r í a d*> l o s s o b r a n t e s d e e s t e tip o de c o c in é es re c ic la d u . D e íp c n d ié n d o del c a p i t a l , s e d is p o n e d e r e c u r s o » Lee- n o ló g íc o 3 com o e q u ip o s e in s ta i aci u n e s a d e c u a d a s . íx is c o n t r o le s b a c t e r i ^ ló g ic o s se r e a l iz a n sob rr? la liaae del r u m p l i i n i o n i o d e lus n o f t í i a s o fic ia l p e r o , g e n e r a l m e n te n o ¿*e lle v a n co n la p g r i o d i t i d t t d o c o n l a opoYXw íñdíid q u o s e re q u ie ro , L o s l u g a r e s d o n d e s e r o a l i ^ í i e s te tip o d e c o c i n a son i n te r n a d o s , lea c e n t r o » d e r e c lu s ió n , los r e s t a u r a n te s d e n iv o l m e d io y bis í-*mprefiíií; priv^díijí

3* C'ocino, lécnivií. S e d i s t i n t i ó p o r b+ s jo m b in a c i ó n d e l a r t o c u l i n a r i o , la g a s t r o n o m ía y la t e c tu slo g ía d ie té t ic ;] . E s e j « r o í d a p o r p jro l'e s io n a le s e n Jüs

6 Procesos generales

áreas de la salud o por el jefe de cocina. En este tipo de cocina se busca p roporcioner una adecuada alim entación, resaltand o los aspectos gastronómicos, sin detrimento del aporte nutricio. Se aplican técnicas y métodos especificos que van desde el abastecimiento, la recepción, la pre­paración hasta la distribución al comensal. Sus costos son regulados por presupuestos, los cuales se basan en estadísticas e indicadores. Cuenta con planes y programas para la operación correcta de los recursos, y m an­tiene estrictos controles de sus insumos y de sanidad

Una vez definido el término cocina técnica es necesario complementar la información con la definición de cuatro términos en los que se sustenta la tec­nología de un servicio de alim entos y que son la base para la reglamentación de la alim entación.

Alimentación. Es un proceso voluntario y consciente por el cual el ser hu­mano se proporciona productos aptos para el consumo; en este proceso influ­yen factores geográficos, económicos, sociales, culturales y psicológicos.

Nutrición. E s la ciencia que identifica la función bioquímica de los alim en­tos y otras sustancias afines a la fisiología del organismo, tomando en cuenta las características propias del individuo.

Dietética. E s la disciplina que armoniza los aspectos de la alim entación y nutrición para dar un equilibrio biológico, psicológico y social al individuo.

Dietología . Es la integración del conocimiento de la dietética y la adm inis­tración científica para m antener la salud del individuo y de las colectivida­des, observando las leyes de la alimentación y las norm as de la adm inistra­ción aplicada.

Las leyes o preceptos con respecto a la alim entación tienen su origen en los doctores Pedro Escudero y Jo sé Quintín Olascoaga. pioneros de la Dieto­logía, quienes observaron un gran vacío con respecto a la legislación de tipo nutrim ental. Estos doctores, basándose en sus experiencias profesionales, redactaron y publicaron las cinco leyes de la alim entación (fig. 1-1).

E stas norm as continúan vigentes, y de forma oficial se presentan en la mayoría de los productos alim entarios como elem entos de una dieta adecua­da. A continuación se describe cada una de las leyes de la alim entación.

Primera ley. La alimentacióji debe ser suficiente. En cada una de las eta­pas de la vida, el individuo requiere de un aporte calórico específico para m antener el consumo energético necesario de acuerdo con la fisiología y acti­vidad que desarrolla; por ejemplo, una mujer em barazada requiere de un aporte calórico mayor que un anciano; a su vez, el anciano requiere de un me­nor aporte calórico que un deportista.

Segunda ley. La alimentación debe ser completa. La alim entación debe proporcionar azúcares (carbohidratos), para sa tis fa cerla función calorigénica; proteínas, para cubrir la función plástica o reparadora, y grasas (lípidos), para

Contexto 7

1. Primera ley (suficiente). La alimentación debe ser suficiente. En aporte de calorías y nutrimentos de acuerdo con las características de cada individuo

2. Segunda ley (completa). La alimentación debe ser completa. Los nutrimentos deben proporcionar equitativamente carbohidratos, proteínas, grasas, agua, vitaminas y minerales

3. Tercera ley (equilibrada). La alimentación debe ser equilibrada. Cincuenta por ciento de los nutrimentos es aportada por los carbohidratos; 15% , por las proteínas; y 3 5 % , por las grasas. Las vitam inas, minerales y agua se obtienen con una alimentación variada

4. Cuarta ley (variada). La alimentación debe ser variada. Debe consumirse todo tipo de alimentos y bebidas no alcohólicas

5.

Fíg. 1-1. Leyes de la alimentación íconceptoJ.

regular el equilibrio, así como también vitaminas, m inerales, oligoelementos y agua.

Tercera ley. La alimentación debe ser equilibrada. Se reñere a la relación que guardan los nutrimentos entre ellos para garantizar una adecuada nu­trición. Esto corresponde a que del total de las calorías consumidas diaria­mente, entre 50 y 60% son aportadas por los carbohidratos; entre 10 y 15%, como máximo, por las proteínas, y entre 25 a 35%, como máximo, las grasas.

Quinta ley (inocua). La alimentación debe ser inocua. Los alimentos no deben tener microorganismos, y el procesamiento de los alimentos debe realizarse con higiene personaly con equipos y utensilios limpios

8 Procesos generates

Cuarta ley. La alimentación debe ser variada . Esta ley obliga al consumc de todo tipo de alimentos, ya que todos se arm onizan e integran de tal forma que el consumo vanado garantiza el aporte requerido. Asimismo, los alim en­tos se conocen como vectores de algún elem ento nutricio de acuerdo con su aporte calórico. Los alim entos, según a su aporte calórico, se clasifican así:

Grupo 1- Cereales, tubérculos y legum inosas Grupo 2. Frutas y verduras Grupo 3. Alimentos de origen animal Grupo 4. Grasas y carbohidratos

Quinta ley. La alimentación debe ser mocwa. Esta ley está sustentada no sólo desde el punto de vísta nutrim ental, sino que también está fundam enta­da por la ley de salud, y debe observarse de forma muy escrita, ya que la omisión o descuido, en cl hogar y en la industria, tiene graves repercusiones en la salud de los individuos y las comunidades. La higiene personal, la sanitización (técnica específica desanidad, en la que intervienen la presión por vapor, la tem peratura y soluciones germ icidas) de los equipos, las áreas y los utensilios, así como los controles bacteriológicos son los instrum entos que pueden garantizar el cumplimiento de esta ley (fig ] -1).

ADMINISTRACION POR PROCESOS DE UN SERVICIO DE AUMENTOS A COLECTIVIDADES

Cuando se ha definido la alimentación individual, y se requiero adaptar esto alim entación a las colectividades, aparece la necesidad de adm inistrar los recursos necesarios para que la prestación del servicio de alim entos sea de tal m anera que cumpla con las leyes de la alim entación y que. a la vez, permi­ta optim ar los recursos, sin perder de vista el objetivo, que consiste en pro­porcionar los regím enes alim entarios acorde a las necesidades biológicas, psicológicas y sociales del individuo. También este objetivo es válido cuando se trata de colectividades, ya que no sólo im porta el usuario (eje de la aten­ción), sino el adecuado m anejo de los procesos que se requieren para la elabo­ración masiva de alim entos.

Desde el punto de vista adm inistrativo, el servicio de alim entos, como un sistem a para la alim entación a colectividades, se ha diseñado m ediante los siguientes procesos:

1 . Operativo. Contempla desde el abastecim iento de insumos, los flujos di producción hasta la distribución. Los ejes de cate proceso son los provee dores, la preparación previa, la cocción y el aderezo, y la entrega de lot alim entos al comensal

2. Técnico. Constituye todos los elementos tecnológicos que conducen al de sarrollo del proceso operativo. Los ejes de este proceso son los arquetipos los catálogos, los indicadores y las normas de operación y program as

Obj

etiv

o: a

dmin

istra

r po

r pr

oces

os

un se

rvid

o de

alim

ento

s a

cole

ctiv

idad

es

Contexto 9

Fig.

1 -2

. Alg

oritm

o de

la ad

min

istra

ción

po

r pr

oces

os

de un

serv

icio

10 P ro ceso s generales

3. De la dirección. In te rv ien e la aplicación de técn ica s y m étodos para la conducción de los recu rsos, el m anejo del conflicto, la tom a de d ecisiones y la ap licación de una ad m in istración crea tiv a que fom en te la p artic ip ació n del p erson al com o equipo de trab a jo . Por ejem plo, la id entificación de los tipos de dirección y las actitu d es del personal

4. De control del sistema. Se implementa mediante la evaluación y reinge* nicría de procesos, un elemento innovador para este tipo de servicio. Esto está encaminado a lograr la mejora continua del servicio y otorgar servi­cios al usuario con la calidad en grado de excelencia. Por ejemplo, la apli­cación de la valoración objetiva del currículo del personal en funciones y de los aspirantes a cubrir las plazas

En la figura 1-2 se presenta un diagrama que sintetiza la administración de un sistema de alimentos a colectividades.

SEGUÍSIM PARTE

Procesos específicos

S E í f l O X I . P L o n e iic ió n

2

Arquetipos

AfitAS V FLUJOS DE PRODUCCION

í..i pt- -.1 nUicinn dentro déla pía [»cañón tli Li3i--¡ ño arquitectónico y estru-M« rnj de 11 w >urvi<:iívs de íitirnvntjH obedece ;i lu (№ ^idnd de conocer romo y r,,'#r ffu d-li- m^síar u b ica d a los papar íoa. i¡i- m.-.iu :*• n*n»-- v- I mobilwirj' om ln fi na 1 itL d de eal« ren pet* i bi I ida ti de a sefli >r;ir n ur<Tt am ento a qu ic nes * wn«1 n l:i resp*>n,-iibiUdnd del di¡señc dtj u reas J e pitorv?«! miento do alimentos. o h icn PBrn diítiTtJf y r ja o lv rr OlO ¿ÜK problemiiH qut' -ir tienen n durante el fluí * *I producción 1‘ii.mdü r I Kcrvicio dij alim entos ya está en ^p« ración. Kstn u in­flen «■« útil en 1« aplu-mián de- Un re*jn (temería de procejms- Kl cnuociruiento i!c as urcas Í7ri|i aa. --iu* in s ta la ion e s m o b ilia r io y espacios viiujee« es fu n d a n v in . it j j j t j que eJ f lu jo dv ¡ ir< iro s a m irn t■ >de a lim e n to # se re a lice ixin u n a lto {tnodn <lo tf iL 'itn c iA , i ' i i i im a jid n í ik í t-:.iJ<«s. los recursos d isp o n ib le s . Para t i l o ^ icce^arHi cuttucer el ub je tivQ ( I r u n ;L-rvicio de a lim e n to , las fun c ione s gene silos, la s a re n * y loa proceaca di* p ro d u c c ió n de a litn c n lo s .

[jis objetiv w .gemjr»lra de uri sorvivin ile alimentas eon Iop siguientes

. Prijpom’ ■ ri¡tr uriü adecuada niinninUicinn mediante la aplicación itícnol«1 Ifji n elidirla proceso por e! i|no puso la malcría pnmn

- \dmmi«trarcc:n iTmenru. las rt»i;urBO®que implican una correcta alimen tadón. temando i'n i ut'iiin lus tarrnrcs nutrimental bes, eeonómicíifl v i les

í —is fu n ifiiin c s g tn f r u le s « l- u n b it v k io de a lim e n ro t. don las s ig u ie n te s

- Plantación. preparación >■ d istribución de las mirvutaa + Orean ¡/ación. integración y d irección de los recurso*- i''m tro J y e v a lu a c ió n di" ln m l i t i a d de l se rv ic io

K] ppocííán operativo h<l' diisurrtjIl.i en c.ida una de las úreas en donde se unaformn Ln mai4-riu prim¡i Est<* proceso micsa desde el alm acoitam irnto • *tii ta distribución* integr¿indos© an estu el área figura, > Io u b c u m » tecno- Ifitüs cxrniu lü d irección v t*l c u n ir t t i de l servicio*

13

14 P rocesos tspcctfxos

E s necesario conocer las característico* de cad a una de la* areas de un servido de alim entan;! fin de identificar $u im portancia individual e integral dentro del sistem a.

L a s á re a s del proceso operativo son las siguientes

1. A rca de alm acén de víveres2. Area de preparación previa3. A rca de cocción y aderezo•I. A rea de distribución de prepa racione*5. Area de dirección del servicio6 . A rea de servicios

Area de almacén de víveres

Es el lugar donde se recibe, alm acena y conserva la m ateria prima, asi como donde se controlan y distribuyen los enseres, los m ateriales y c l equipo de consumo e inventariable. E stá integrada por estas secciones de trabajo:

1. Sección de recepción. E s donde se recibe verifica y selección» cl producto abastecido por loa proveedores. Esta sección está constituida por l is si- gu icn tes zonas:

2. Sección de control administrativo. Aquí se llevan los procedimiento«» de con t rol ndminisf rativo. fnet tiras, remisiones y requisiciones de m ateria primn. así com o el control de invéntanos, o bien el sistem a Confía ctí softw are

3. Zona de almacenamiento temporal de j>erece<ieros (conservación de lor víveres mediante refrigeración, congelación) y no perecederos (conserva- ción de abarrotes, frutas y vegetales que no requieren refrigeración, yo que pueden e s ta r a tem peratura ambiente)A Zona desuarda de enseres. E ste es un espacio parn el resguardo de los

artículos inventariables y de consumo para reposición fí Zona de aseo. Este es un espacio para la higienización y guarda do los

m ateriales de limpieza y colocación tem poral de cajas y ta ra s de est iba que serán devueltas al proveedor

Area de preparación previa

Aquí se realizan las acciones prelim inares de pesas y m edidas. E s el filtro para la selección de la m ateria prim a y también se aplican técnicas de higie­ne para prevenir que entren a las á re a s de procesam iento de alim entos con alto riesgo de contam inación. E s ta área está com puesta por U sección de higienización, corte, pesas y m edidas.

En esta sección se lim pian, lavan, mondan y pesan los víveres que son sujetos del procesam iento de co rta r , picar, pesar y racionar lo« alim entes. Tam bién s e agrupan los ingredientes por tipo de preparación, m enú y tiempo de consum o, conservándolos h asta ser entregados al á re a de cocción

A lq u e tip o s 1 5

L*U BñCClón se COfliptiftO -tic las &l i j <'ntJ:.n I lUjjs 1- Zona vrrrff, Para la limpiesui de lo# vegetales v írut-a&2. Znna roja Para el tim e^am inilii iónico dec;irncs. aves, pi-*-ad <s. vi^ce-

roa y embutido*■J. Zona iíHKit-fJin. Para lan ргерапц-'юпрв ргеШ птлгеа de- lo* ri»rni1cs. Jas

1с£иГШ1Шхлч, lftü laL^S y lofi prodUitcw em p s i ju t i lu d • ■};4., Zona Ыапгс¡ Para licteow. hüevu y productosdftiveidaB de é*\■m5. &>пя rosa. Рягв реапя. medidas y rúcionanuent-г por unidades, y рнгй 1«

integración en preparaciones que lluvun viJcroio y qiti- no requieren flr COOCÍÓ41

Aren de coctiión y aderezo

En esta i h n los ingredientes proct^ndnshigii'mc'-umente't ranonadoe se trana forman por modin* lisíeos <п1иг| pura hacerlotcoumestihles y luepo. эе adere v.^n y enlrepan рагл eu di si nbunim . Se inLetfn por dos й(н-<*г 'П es:

1, Sección de /•ofí'itin Aquí '.o* пЬгпспСез ae irirnsforinjin m- idianto la aplica­ción di-nilor tn ü-us diversas tft nic.iócom i ¿.jHo. borneado vip -r tritura y ebullición, l\si.i jwcción se conoce corno гогид de c.aiienlr.*, va quo aquí эе ubican tos equipos transm isores de- esa oncrgía, incluvi* ]b rumpana de extracción di* vapor y humo

Z. Sección de adrrezo. K* dondr- Зоэ ingredicntra o p r ^ t t e io n e s ве unen con otro tipo tic m e» lna o condimento* para dar la presentación final del plntillo 'lainbien se curtan las rac-ioncs y se cuen1:in individunlm^níi- verificando que el factor d- rendirnienlo ги-afecte el pivBO calculad« p n c .i cüdii ración. ftatc prored i m iente de verificación ts nv.jy importante. у л qu4i con ello w puede* d eterm in ar si la* técnicas son correctas ü se están aplirjmdo de muñera inadecuada. o estáte Tupa di* Alimentos. £ln e«La mis­tión se ubican las siguientes Aonas:A Zona de cuhent<?&. Donde flo tranafurnin por medio-* físicos el ulimenUr,

y so obtiene ta preparar юн fí. Zona de amnrvacién. Re donde se ubican los reír i/i-nid^re*,}- a nzi qui­

los cubiertos para lu protección temporal del alim ento o la preparación hasta el momento <¿c e n te r ra r toa alimrntos al йгел de distribuí-юга

С. Zona de titiladad?hatería. E s te especio está dedicado únicamente p a rí cl lavado y guarda de la b o te ría y los utensilio* de cocina

fJ Zona de aspo E* el líteal donde se lavan y colocan en m arim bas lo* ensere* de limpieza, asi co m o donde se ubican los depú^in-s para los deaechns v bamira, en ra so dt* *i't rocicladcw para bu vento MI i se ubi­can loa recolectores especíales

Ares de distribución de prrparqcitmeft

Sepu n e I tipo de sistf-ma de d ist n btición de atLmt! ntos ya pri¡ рл rad-^s es со mo ве estru ctu re esta área fcln g en eral está conformada por doa wnreiones:

16 P ro ce so s M PtcM fcos

X. \ it p ffW w m M t. Y.* donde s o c o la n lo* alimento# frión y I«»* -nrWJ requieren de conservar¿ón. Aquí «• libaran Icm% eqtJipc* como b»rU«é M an a, carros transportadores dt. alimento* y bandejas

2. S ecc ió n d r rn ta m b lf Esto dependo del *utema de distribución V jiru * acuerdo con el tipo de servicio que i r proporciona, por ejemplo. lo* man de un hotel difieren de lo* de un hospital o un re*tatirunto E n r ié ui*> de estos. № variante la condiciono el úrea y tipo de comensal

Ixw* tip os de sistem a* d e distribución son* crntmliztíHo dr\fcntnili2tué i m ixto

S is f r m a c e n t r a t í / a d o

Se identifica porque la sección de coenón enla contigua (facilita el ensarr.tle inm ediato de las bandejas o platillo*) y lea alimento« son entregado# d in *tí­m ente al com ensal o ta atención es directa Cuenta con la* zonas de diatriba ción y lavado de la vajilla

Z o n a d * d t s t n b u c K f n

UvA** U * a m o n e * p ara e) nisam W i' de li»a bandejas <? p l* lio«; generalm ente se requiere de una banda transportadora para el ensam­ble. ca m w ro ck (carro alto con varios entrepaños}, contenedores de alinéente frió® y barios de M aría para loa caliente». En este tipo d e sistem a se ubíVan de inm ediato lo* comedores, con sus estaciones de café, hielo y barra de ensals das como á re a s para el autoservicio del comensal.

Z o n a d e / a v a d o d e I * v a f J / s

Es donde se ubica todo el equipo para el desram orbe. In trituración de I#* des pvTtlwwvr.y d r \:t v w ttn , plaque (cubierto« y utensilios para «ervirde forma directa al comensal o en autoservicio) y cristalería. Aquí so ubican m esas de apoyo para el eteurnd o de las bandejas (si es necesario) y arinque les para el acomodo y guarda de la vajilla Esta área es de uso común en otro tipo de sistem as. Por ejemplo, restaurantes, comedores industriales, etcétera.

l-o* procedí míen toa que se realizan en el sistem a de distribución centrali­zado son los siguientes:

1. Recepción directa de las preparaciones de cocción2. Ensam blado d«* bandejas o platillos de forma inm ediatai . Ot*er#i>cu№ y sfcVwtVün de lo* alim entes por el com ensal4. Verificación d im ’ta de lo presentación de los alim entos del mrnu

Atención personalizada al com ensal *. Recolección y lavado de la vajilla en un área central 7. Ensam blado inmediato para el siguiente servicio

U n ventajas de un sistem a centralizado son las sig u ien tes;

A/Queivo* 17

1. So optiman loe rtn-unos2. Favorece la supervino«3. Mayor control d e lo» Гн игми

1л desventaja do u n sistema centralizado es que o xid e una enrasa interne ción con olnui ti m is do la empresa

Sisteme descentralizado

So identifica porque r l сn ^ m b lc do 1«* bandeja* л platillos se realiza en e* parios independientes de dondo so procesan loa alim entos St* requiere de carros transportadores de volúmenes o bandejas individuales para que л* ensamblen y distribuyan lo* aliméntele«, y debe tenor zona* de "apoyo* o esta dones de servicio ron instalaciones eléctricas. de gas o hidráulicas, asi como mobiliario auxiliar рлга el ensamble y conservación de los alimentos. Re­quiere de anaqueles para la guarda de vajilla y enseres. Rl prclavadu so rea liza en ese lugar para posteriormente trasladar todo el equipo sucio para su sarutizacion. Por lo general, osle sistem a se utiliza cuando existe uno dasifi coción de los com ensales o por tipu de niveles, ya sea porque el usuano no puede despinzarse a bis to n a s de consumo o por las característica* de la em ­presa. Por ejemplo. hospitales, fabricas, oficinas, etcétera.

(-os procedimiento* de un sistema de dietnboción drscent ral izado son:

1. Traslado do loe alim ento* del ¿rea de cocción hasta el lugar de le distnbu ción

2. Traslado de los alim ento* mediante carro* termo3. Preonsamblado y ensam blado de las bandejas y los platillosi . Recalentado de los alim entos hasta el momento de servirlos5. Distribución de las bandejas o los platillos de forma global6. Recolección de los equipo*, las vajillas y los utensilios por medio de carros

específicos7. Prelavado y traslado a la гопа de lavado para su sanit i/an ó n terminal

Las ventajas de un Kistem a descentralizado non las siguientes:

1. Se pueden proporcionar diferentes tipos de menús2. Loe menú* pueden *ef d o diícw nlM ci*U *

lais desventajas юп la * siguientes:

1. Multiplicidad en la n ecesid ad de recursosMayor desplazamiento p u ra realizar la supervisión

1. Intonso control de los re c u rs o * en cada a rea

Sistemé msMto

So presenta cuando Las ar< *n * d e procesamiento se ubican cerca de las zonas lo distribución, y se utiliza n la s m ism as instalaciones del área de cocción S e

18 Procesos específicos

aprovecha cl área para el preensamhlado. ensamblado y distribución de Un bandejas o lo* platillos. Generalmente se utilizan carros que cumplen con varían lüncionec transportación, conservación y recolección. 1.a distribución al comensal e* directa, hasta donde trate se encuentre Por ejemplo, hoteles con servicio de alimente» en cuartón, clubes deportivos, centro« encolare« etcétera.

L/w procedímiento* de un sistema de distribución mixto non Ion siguirnten

1. Recepción de loa alimento»* de consumo directo* y procesada*2. Trabados de los alimentos u las estacione* de servirlo3 . Preensam hlado d e Ion alim entos frión4. Knsamblado de los alimentos calientes5. Distribución de lan handrjas o los platillos6. Recolección de lan vajillas, 1 « equipos y los utensilios7. De*camoche y traslado de los enseres para el lavado en zona central8 . Prccniuimhhido para cl siguiente servicio

I ui ventuja de un sistema mixto es el aprovecho miento do lan íre a io m p a cios no planificados que se utilizan cuando aumenta la demanda

(•as desventajas son las siguientes:

1. Inadecuada desarrollo de los procedimiento* por improvisación2. Deficiente control de los recursos3. Mayor inversión en tiempo y personal para la supervisión

Area de dirección del servicio

En esta ¿rea se ubica el personal de mando y es donde se realizan toda» la* funciones técnicas del servicio: planeoción. control financiero, organización de la producción y evaluación de la calidad de la atención. Se coordina con otras áreas o con otro3 organismos internos y externos relacionados con el servicio de alim entos. E stá integrada por las siguientes zonas:

1. Zona secretarial. E s el espacio donde se lleva a cabo la captura y arrtm • de ia información, los registros y controles operativos eimples

2. Zona comunitaria. Corresponde a la sala de juntas y reuniones de tod H persona! del servicio

Area de servicios

E sta area está dedicada para las actividades de higiene pcrsonol y las ncccitt dades fisiológicas del personal Ks necesario y obligatorio que se ubiquen rv gaderas y retretes en un área contiguo al servicio, lo que evita que el per*» nal se desplace fuera del área del servicio

A ihpp a

INSTALACIONES V ACABADOS

tn n fb c k ir t ll

¡natialaeinnesde moynr relevgmr ta para Id cpcntción son la -¡ hFiíriiul.i a.-' SftftlLuHu*. t

¡Te-nt™ de Lía Lcialalúciuiiea sanitarias « t it i la* rnladcnis, lad i'iut ea 11 ■ twfl tctwr un d t¡v*i que-evite la vulida do oJarei, raunn ri<*nvn n ogus caula ttiinadu hacia laAáieaa de traba j-: y deben iuvurectTrl diraajrui- iáp> lNrt'íiTiii'jiiiii tudn 1ip;t lI i■ deHperdirHJ,

>c. I d rb e 3)Jib^r í'.ta 1J d « № en el al m artn J e viv<- n ■* Iva qu ■ ■ v I □]>. ■ -*3. ■ I tmpu lid de Uuf piikw requiere d« técnicini a**48' dubc « v i la iw 1,1 h u meii-id t-n i ^.i üri-ah ni en La /u n a de e a a a m b li\ di.-itnbunon, n i v:rt loa > osni'duniH l.un ■ > ■ m f ilk Ju hitfierit: de pisos y m jla ilia n " fije p crm iie n monK'nc-i Li mj>ií ih- y s p ■ >: los pL№, y jLai m«úCb el derrum v de a*ruu con riesgo por.i -i |- r ■ n.»l 11 ■1 iü iu i d r perecederos n n é a m c n lv w rttp u w p de *i--nemaií d t desagite pararü&igerudckrea y congeladores

La ub ieacion de Liír coladera* .-íc in-sliTic i l a i aeccicmta ¡«guFiíri<e&

1. En tan zoiíaé verde y roja del área de- preparación previa. Balas debeb o t a r en tugares- eatratégisiM parn facilitar iu l i mpicnl

2. Kn el á rea de n m jú ii. Se <fcbi- tener uno v i b in tU fo rtá n . ía CUul consiste en u n a re jilla coJectoru en tj icio Lo que rcKÍea ta zotui de caliente, c<ati una

s a l i d a d e d e s a g ü e ; » /«rn dobt* U n j r u n a t r a m p i i d e ur. r-.s. S - r - m i e n d a e l n a i d e p r o t e c t o r a d e l íq u i d o s d u r a n » e l v f .E U » d e m a T m i la a . y a q u e e s t n i is ip id e q u e n o r l i 'iT j im e n Eos l i q u i d a s f t l e m d o a s f t ] i >-:i->

mlerLoraa3. Kn. ]ji «ono da lavado de bnCvn:» y vajillam D eten in ^ o í# « ? «-* m ín ete■' -

en Eiirt lugares ejtratepiro* ppta ro « te c t* f o ) agua qlíP -se diT^imí < ut-.in ti't-t l*va<l*. ya í*«i manual o ríiecántefc. Si rfecuenJii cuniina i.ua •rt'-* loza, debe- tener un tritu rad or de dcapfínJici» oonocttdu ¡i tu rL-c < ■ (- u^ul: de frtrnui -direetn yct>FJ una tranifui ibr tfra&a

Lkfuidós

Agua tria y caliente

Katüft liq u id a s se pueden j u n ia r 10n 1 *■'! Uliü mrKl.adon»h.e q L iip o A q u e r í ip i i i^ c r -n e s t e í i p u d e l ia v e a eu n Ciir]a ii í s í j i i i u I í l í ih - ■ *■ i- Iüü áf^A M d f p re]iü i-;»L iuan ] i r e v i n 4 r « r i ¿ - o t íü v tw frj d ? b f l l c r i a , v a j i l l a , p n t(u t \

crtsijilí-fiji|p E n !jiü ftoruiá de a «?y y u tra s sólo se u t iliz íi nu11-1 ■r l“

ESéi'UiCOi

b is ro n tiicto s deben e a ta r cofocndüá b d lu iít in ^ visib le«, í uji pr«lt*ít^rH» pan» ?vitar q u e se introduzca la t in tu ra a hum-idaid. y u Uh« a ltu ru tiro m -d f- i -

0.70 и 1 -SOrti. E¿t wiJUTH-piïrti- ГР dk1 W. lise q u ip M nue rr^uioîw i Пъвупг i'erjfH clètitrfol ütiliMlii-nhrK+il-c' Iritneiö j, y loecnn-turtne d c V n Киилг ■Ctirsctt'tfacñ p#; yimfí.i пт4: u, {и# i'iTTflírfuw, Jyra ¡’'••'fr't t r/iâ rvw y fímS^Jmíi?№S dcbi-iï rjftjir ffi&ntfldod n uní» fiaeltíí d i№ tn v I udu h'I pwsrvnal no ücctrto л *i&¡, mstttlaciyn E tn-- dc-b^n k-fiiur íntcrrnneetBíl(M спи lu ртЬапц He ^n£T2Vfldn pftJYI CYLtílf qLm tC desrtfnCCt^n V philt^CT luB illirT.enTWí que L’fi--ГчП dtrrUrU di- CiítOS ip ilr iH iW [ j№ kTftlCOfi MJULfHl!- I]L1JÜ G p ttftH i o n ÍTIfTl Lr П ! I ■^¡F.jjíii n n o Iñ0 banda» ТгиПРр'ТМЙиТА* lo i fU rn:- lápnW W : b d s a i i ^ i fH t r t r i r a f

Gtfí

U i3mí'j ге ш que requiere dr este tipo d>' liq u id a■&■ l<í dií ГйГсюП y. hi ven 1*- "IjíUtio eetariin de □erririo d apoyo Риг lu иелишк, esre eni’íiíótií’n Ul-fh.“ ru- ftsiçfôù di.rKta çon In (m u ta -de orpvn . К яп рпвдиЗгоепЬи 1-5 рс|К1,пи1 ipv’ -i ofttc liquide; sin ёщ Ъ гр » , яе rix-onuenda ta ittf-1 n I .n'iiiti óc пл-i lïa v fld t pawn ръга que njberiidu sôlb eri rfts-ъл de emerïfenf'jfl, V nef гпг1яг «L! fiumihi-itrd Pbr nürmu. hslt- ù\n? dt: Lt4 uïdù ae idiintjfpi ..i en 1и* in r i i l s d a № p ^ u e lu [цЬегш o l! ■: r i d 11 >. г 11 r É-^tim j;-i rii-jLi I оь dt1 шпдзпАк}

Vépàf

u * l'iJ ulîk ri qtlL- i rquJ-L-Ft.-ii (■=’ ■* LiqU ldü ñúTI !й б mHirlhitaHH'V IJ W ^ r a iF , LLl'■,',п I: r^ ide Jiií¡; ¡f mtfrta.i L'i-n ban.- de M^rta. Sic recomiende que nidu eriu:|>; tcnil J su man-iii-m-l m (-jlib fiiJü ¡i Lu [ïrefuÛTi que бс reqttkiri y q u io l ретБлпп! revint'ö Btü, [k n m itv ib iir Л И Ц О * d i ■ jstiL-aLi'iii i t ia d t -c u j iJ a i4i? v n t iw I-Я e n t r a d a *|e e ^ - Ïl4 111 d : ■ V Î t t t t ¿ V lp f u i ^ l r l it1 u í] i ¡t -n , p u f Id (¡U p i l p í í i í j n ü l R û t i e n e l iiC f* !

р г .т ü f pU ftdft iJf Й-ТЕЛТ У гч'рскП-Лг rttü l-qll LtT Л Г Л т в Ц п

AfTitù&n ta&on

FJ A tK c p lo d t ambcont:ii:kotl 1n-mbnLti < dL' lin]Kir1aTiL Ui f il PTLLirttfi и Циг n flüihc irb. 9bi ij|H-racLÔn [111] ы-г^и ю y r i ï И [н?гй-:пл^ L w ¡ т а -- щЦУ'Г^ М и в а п In ubicncjón. ^ n titd d ó n t j lu m in id â iL

Ubicación

O íírtra LV Íí^mOesíu Je h cinpfwa. rf «т^тас?4й elíizMvílíb* dd*t n «n[Liçaj Df-rfiftLhlc y r>ítrQ[?piro. уд q¡u*: И- пи in it’S-aceinn íitn-im s, '■■«n b-. pni- VCt-dor-T-.H. 4.L in lf íJ Ijí, ÍOfl Jos U&UarJÍTÍt E n lu ф!С не « f ic t t J la p p rtf I'ülflrcrtdí. l>D touc-г una гд т р я V n n d ír р о г-l- í l rfirA-irr-iCnÍD- di1 I :aTLfiH ' Je*n ir^ á iLí-l 'tv cirDa. D ebí1 enncüt con un ire n -dundí este u lu lad o un VlgiilJ[fttt p iïïJ l" f^T itre3 de enLrndû.-î y н-nLidas de гшчгглппп y ptc№№díín-í

[>ebe evitarse eJ t r in í it Q d f ] poreonal a j e n e a l i r n y iE s j- iv tn i- ( JMgpda<'l s f ^ iciü де ubique-en un^. plnntp í h l se t^m ari k í i r i i - r ^ m edi^úK q ijn -b le ПIИ ni л baja.

AlQMtipos 21

Ventilación

f'or l.i diversidad de transform aciones que sufren la * alim ón to», de vapor a calor soco o refrigeración, e s relevante el tipo de ventanas o ex tracto res que requiere cada tipo de ventilación Asi. cada áren requiere de ventilación con determ inadas características.

En el a ltrucen de viveras, en el urca de preparación previa y ensam ble, las ventanas deben colocarse en la p arte superior de los muro« E sta* »on tipo persiana, de ta l forma que perm ita la entrada dit a ire pero evite la entrado de la lluvia. En el área decocción, las ventana* s<m espacio» en tre lo» muro*, de ta l forinu que perm itan la libre c ircu ic ió n del ni re en u n solo sen tid o y aprovechar la extracción de vapores y calor de la ram pana «le extracción . Kn la zona de distribución y com edores, la ventilación está aco rd e a la a rq u itec­tura del servicio, dundo el confort y ventilación adecuada e n la s ho ras pico de consumo de ulimentos

Iluminación

Por la contiruidad en la operación del servicio, e s necesario q u e esté ilu m in a­do de form a perm anente, por ello, se requiere de m edio* q u e ah o rren el con­sumo de energía eléctrica y qu e cum plan con la ilu m in a c ió n P a ra esto se debe utilizar luz de neón, con p lafones cubiertos d<- a crílico , lo s cu a les perm i­ten la difusión de la luz. El foco de la cam pana extractoru d e b e e s ta r protegí- do con un capelo para ev itar su deterioro rápido por la g r a s a y hum edad

Acabados

Por las características propios del servicio, la higiene y lo h u m e d a d son fre cuentea, e s imperativo el uso de m ateria les q u e se a n r e s is te n t e s (de larga duración) y de agradable p resentación . De ahi. el «so de c a n c e l e « d e alum inio para pu ertas y m arcos de v en tan as. Los m uros externos s o n de la d rillo , con recubnm iento de cem ento y p in tu ra , o azulejo Estos d e b e n e s ta r pintados con colores c aros, vivos y de te x tu ra s lisas. La m a n ip o s te r ía in te rn a de los muros d ivisionales es de m ateria l no inflam able, » e sto s m u r o s se d ividen en dos parte«: U prim era es de m anipostería y de 1.50 m : e l r e s to d el espacio está cu bierto con vidno E ste tipo de división pernr.ite la s u p e r v is ió n d irecta y continua de las operaciones y activ id ades del perional del s e r v ic io (fig. 2-1 >

2 2 Procesos e w c » t * o *

3

Catálogos

INTRODUCCION

Com plem entario al diseño arquitectónico de un servicio de alim entos a co lec­tividades es im prescindible describir los artículos, m a te ria les e insum os que se requieren para el desarrollo adecuado de los procesos en la preparación de alim entos.

P ara ello se establece el diseño de catálogos por tipo de insum o o procedi­miento. E n él se describen las características y ap licacion es de cada uno; esto perm ite la planeación y organización de los recursos m a te r ia le s acorde a las necesidades reales, lo cual ev ita el dispendio y la so b rein v ersió n .

Los catálogos más usuales son los siguientes:

1 . Catálogo de mobiliario y equipo2. Catálogo de utensilios3. Catálogo de ingredientes4. Catálogo de alim entos5. C atálogo de m inutas

CATALO GO DE MOBILIARIO Y EQ U IP O

Su objetivo es definir las necesidad es de equipo y m o b ilia r io con b ase en la productividad. En este catálogo se describen los artícu lo s e n sus dim ensiones y capacidades, así como las ca ra cterís tica s para su in s t a la c ió n dentro del area que los req u iere (cuadro 3-1).

CA TA LO G O DE UTENSILIOS

Su objetivo es el cálculo de la s cantid ad es con b ase en la p r o d u c t i v i d a d y las necesidades reales del servicio , así como evalu ar los v o l t im e n e s para reposi­ción o circu lación p erm anente. Los utensilios e s tá n id enti f ic a d o s por la s áreas que los n ecesitan (cuadro 3 -2 ).

23

2 4 Procesos específicos

Cuadro 3-1. Catálogo de mobiliario y equipo con base en volúmenes de producció i

Arca

Almacén

Preparaciónprevia

Número de ra c io n es

Cocción

Descripción de1 equipoMenor de 70

De 70 a 140

De 1 4 0 Maya a 2 5 0 de 25

Anaquel para despensa con 6 entrepaños para 2 4 4 10carga pesada

Archivero con 4 gavetas tamaño oficio 1 1 1 2Bote para basura con carro patín 1 1 2 2Báscula de plataforma, peso mayor que 25 kg 1 1 1 1Báscuia de mesa con capacidad para 15 kg 1 1Bote para basura tipo campana 1 1 1 1Carro porta cajas de estiba 1 1 1 1Congelador vertical con capacidad según 1 1 1 1

volúmenesRefrigerador industrial con capacidad según 1 1 1 1

volúmenesMesa lisa con respaldo de 1 20 m con un 1 1 1 1

entrepañoEscalera de tijera con 4 entrepaños 1 1 1 1Escritorio secretarial 0 1 1 1Silla giratoria tipo secretarial 0 1 1 1Máquina de escribir o PC 1 1 1 1Gabinete para expedientes personales (en 1 1 1 1

caso de no tener PC)Batidora industria! de piso capacidad según 0 1 1

volúmenesBatidora de mano tipo doméstico 1 1 1 1Báscula granataria capacidad de 5 kg 1 1 1 1Bote para basura tipo patín 1 1 1 1Carro rack (carro alto con varios entrepaños) 2Carro transportador de bandejas con 0 1 1 1

entrepañosLicuadora industrial con capacidad de 15 L 0 1 1 1Licuadora tipo doméstico 1 1 1 1Mezcladora vertical 0 0 JM esa base para licuadora industrial 0 1 1 TM esa Usa con respaldo y dobíe tarja de 1 .70 m 1 1M esa lisa con respaldo y un entrepaño de 1 1 1 1

1 .7 0 mM esa lisa con respaldo y doble tarja de 2 .3 0 m 0 1 2 2M esa lisa con respaldo y un entrepaño de 0 1 2 2

2 .3 0 mM esa para tajo de 1 .7 0 m 1 1 o oM esa para tajo de 2 .3 0 m 0 0 1 1Mondadora de verduras industrial 0 0 1 1M olina de carne con capacidad de 20 kg 0 0 1 1Procesador de alimentos industrial 0 0 0 1Portacuchillos de pared 1 1 1 1Rebanadora de carnes con capacidad de 8 kg 0 1 1Refrigerador industrial con puertas de vidrio, 1 1 1 1

capacidad según indicadoresCam pana de extracción 1 1 1 1Carro do/ly (carro con ruedas que sirve para 1 1 1 1

trasladar cosas pesadas)Estu fó n industrial con un quemador 0 1 1 1Estu fa industrial con 6 quemadores 1 1 1 1

/Continúa¡

Catálogos 25

Cuadro 3-1. C atálogo de m obilia rio y equipo co n base en vo lúm enesde producción. (Continuación)

Número de raciones

Area Descripción del equipoMenor de 70

De 70 3 140

De 140 a 250

Mayor de 250

Horno panadero con 2 divisiones 0 0 1 1Homo doméstico con rosticaro 1 1 0 0Horno de microondas 1 í 1 1Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .70 m 1 1 0 0Mesa lisa con respaldo de 2 .30 m 0 0 1 1Mesa lisa con respaldo con entrepaños de

1,20 m1 1 0 0

Mesa lisa con respaldo con entrepaños de 1 .70 m

0 0 1 1

Marmitas diversas capacidades según indicadores

0 + 4- +

Olla exprés de capacidad acorde con indicadores

+ + 0 0

Plancha freidora tipo industrial 0 1 1 1Sartén eléctrica capacidad con base en los

volúmenes0 0 0 +

Repisa de pared de 1 .2 0 m para especieros 1 t 1 1Refrigerador 2 puertas de vidrio, capacidad

según indicador0

*+ 4-

Refrigerador tipo doméstico, capacidad según indicador

+ 0 0 0

Vaporera de 2 compartimentos tipo industrial 0 0 1 1Lavado de Bote para basufa con patín 1 1 1 1

batería Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .70 nn 1 1 0 0Mesa íisa con respaldo con 2 tarjas de 2 .3 0 m 0 0 1 1Mesa lisa con respaldo con entrepaños de

1 .70 m1 t 0 0

Mesa íisa con respaldo con entrepaños de 2 .3 0 m

0 0 1 1

Distribución Carro portabandeja para comensal 2 4 6 6o auto­ Carro rack 1 2 2 2servicio * Carro dolí y 1 T 1 1

Mesa de vapor con baño de María 1 1 1 1Mesa lisa con 3 entrepaños de 1.70 m 1 1 1 1

Lavado de Anaquel de esqueleto con 6 divisiones 1 1 1 1vajilla Mesa lisa con respaldo con una tarja de 1 .70 m 1 1 0 0

Mesa Usa con respaldo con 2 tarjas centrales de 2 .30 m

0 0 1 1

Mesa íisa con respaldo con entrepaños de1 .70 m

1 1 0 0

Mesa lisa con respaldo con entrepaños de 2 ,30 m

1 1 1 1

- Máquina lavadora de loza, capacidad según indicador1

+ + + +

Dirección Archivero de 4 gavetas tamaño oficio 1 1 1 1Computadora con impresora 1 1 1 1Credenza o librero 1 1 1 1Cesto de papeles 1 1 1 1Escritorio secretar al 0 0 1 1Escritorio ejecutivo o 0 1 1

(Continúa)

26 Procesos específicos

Cuadro 3-1. Catálogo de mobiliario y equipo con base en volúmenesde producción. (Continuación)

Número de raciones

Area Descripción de i equipoMenor de 70

De 70 a 140

De 140 a 250

Mayor de 250

Mesa para computadora e impresora 1 1 1 1Mesa para juntas con capacidad de 6 a 8

personas0 0 1 1

Pizarrón magnético 1 1 1 1Sillas tándem (sillas de plástico, de una pieza,,

con forma que se amolda al cuerpo, unidas en su base por moldura de hierro) para 3 personas

0 0 1 1

Sillas apilables para mesa de juntas 0 0 b BSillón giratorio tipo ejecutivo 0 0 1 1Silla giratoria tipo secretarial 0 0 1 1

Cuarto de Bote para basura con patín 1 1 1 1aseo Marimba para enseres de limpieza 1 1 1 1

Sanitarios Bote para basura tipo campana 1 1 1 1Dosificador de jabón, toallas y papel 1 1 1 1

* La dotación de! equipo depende del sistem a. Aquí se presenta la dotación general.1 Véase en la figura 2-1 el lado de entrada y salida de la vajilla para el flujo de lavado, Nota El símbolo + se refiere a que la capacidad depende del indicador.

CATALOGO DE INGREDIENTES

Este documento tiene como objetivo el normar las cantidades m ininas nece­sarias para la elaboración de platillos que cubran los requerim ientosnutricios de un adulto en condiciones normales y acorde a las normas de la cocina técnica y a las características individuales del tipo de cocina. Por ejemplo, en la cocina comercial, se requiere modificar las cantidades de este catábgo. Este catálogo se diseña específicam ente y es el parám etro para la inclusión de los ingredientes en las preparaciones. Así, en la cocina técnica y desde el punto de vista nutrim ental, una ración de carne de res es de 120 g, en cambio en la cocina comercia] se llegan a utilizar raciones de 200 a 300 g por peisona; por lo tanto, cada empresa o servicio puede diseñar su catálogo de ingredientes por persona sobre bases plenam ente justificadas. En este cataloga, la des­cripción de los alim entos se hace con base en los alim entos y sus derivados.

La em presa puede establecer su propio catálogo de ingredientes con base en sus necesidades y com ercialización.

El catálogo de ingredientes se clasifica por grupos, y en él se describen las cantidades de acuerdo con el tipo de la preparación (cuadro 3-3).

CATALOGO DE ALIMENTOS O CUADRO BASICO

De todos los catálogos, éste es de sum a im portancia, ya que siéntalas bases para la adquisición y abastecim iento de los v ív eres que se consunen en el

Catálogos 27

Cuadra 3 -2 . C atá logo de u tensilio s

Preparación Cocción Artículo Airnacén previa y aderezo Distribución Dirección A seo

Abrelatas metálico paia fijar 1a la mesa de 11 pulgadas (2S cm aproximadamente) de largo, con 3 engranes y 3 cuchillas

Abrelatas de paloma de 1acero inoxidable, con mango tipo doméstico

Azucarera de vidrio, con tapa de acero inoxidable, capacidad para 300 g

Bandeía dssechaWe para alimentos con 5 divisiones con tapa tipo fueíte integrado a la base de 27 x 19 x 7 .7 cm

Bandeja rnserta de policarbonato transparente con capacidad para 10 y 15 L

Batidor manual tipo francés (grueso) de acero inoxidable en 1 orina de globo de 30 cm de longitud

Sote para basura de 1poliebleno de alta densidad, redondo con reborde reforzado y agarraderas para uso fuerte, con base rodable o para empatar con base de patín, con 70 cm de altura y 60 cm de diámetro, con tapa de igual material

Cacerola budinera de aluminio triple, fuerte, de 2.8 mm de espesor, con diámetros de 24 , 35 , 44 y 60 cm, con asas y tapa, con agarradera con capacidades para 5, 15 , 25 y 50 L

Cafetera pava de aluminio sencillo de 0 .8 mm de espesor, con tapa y asas del mismo material, capacidades para S y 8 L

Chaira de 30 cm de largo con mango de madera

{C ontinúa)

2 8 Procesos específicos

Cuadro 3-2. Catálogo de utensilios. (Continuación)

Almacén previa y aderezo Distribución Dirección A scoPreparación Cocción

Articulo

Cuchillo de acero inoxidable tipo carnicero, con hoja do 20 cm, de 2 .5 mm de espesor de acero al carbón tipo f 000

Cuchillo de acero inoxidable para mondar con hola de7,5 cm y 1 .5 mm de espesor

1 1

1

Cuchillo de acero inoxidable, calibre tipo 5 , con hoja de 30 cm de largo y 3 mm de espesor

T 1

Cuchillo de acero inoxidable ondulado, con hoja de 20 cm de largo

1 1 1

Cuchillo de acero inoxidable, con filo de sierra de 30 cm de largo

1

Cuchara sopera de acero 1inoxidable para integrar cubierto de mesa

Cucharrta cafetera de acero 1inoxidable para integrar cubierto

Cuchillo de acero inoxidable para integrar cubierto de mesa

Escurre verduras de aluminio 1doble fuerte de 3 mm de espesor, con patas de 40 cm de altura

Espátula corta tipo paleta de 1acero inoxidable, con mango de madera de 17 .5 cm de largo

Espumadera de acero 1inoxidable de 16 cm de diámetro

Exprimidor eléctrico tipo 1doméstico

Jarra de vidrio con pichel y 1asa , capacidad de 2 L

Molde de cristal refractario 1 1 130 x 40 x 5 cm

Molde rectangular de acero inoxidable de 32 x 53 X 1 5 cm

O fia recta con tapa y 1 1agarraderas de aluminio triple fuerte de 2 .7 mm de espesor, capacidades para 6 ,9 ,1 7 y 100 L

(Continúa)

Catálogos 29

Cuadro 3-2. Catálogo de utensilios. {Continuaciónj

Preparación Cocción Articulo Almacén previa y aderezo Distribución Dirección Aseo

Pala de madera de encino de 1uns soia pieza de 60 x1,50 coi [puede serpolicarbonato)

Pinza tipo tenaza para pan, de 1plástico duro de 30 cm de largo

Plato trinche o plato principal de 20 a 25 cm de diámetro

Plato trinche, segundo plato de 17 cm de diámetro

Flato para pan o postre de 15 cm de diámetro

Plato terno de 1 5 cm de diámetro

Plato para compota o fruta ce 11 cm de diámetro

Portacubiertos de acero inoxidable para máquina lavadora

Portacuchillos de pared de 1 1madera de encino de 10 cm de espesor, con ranuras para colocar utensilios

Rallador manual de 4 lados 1 1tipo casero

Rebajador de verduras, con 5 1conos de cortes, tipo doméstico

Recipiente' para bebidas con asas V taPa de cierre hermético, tüdo de poli carbón ato en diversas capacidades (4, 12 y 20 LJ

Salero de vidrio con upa de acero inoxidable, capacidad para 30 g

Sartén de lámina negra de 4C 1cm de diámetro

Sartén cónica de aluminio 1dobie fuerte de 2,8 mm de espesor, con 24 cm de diámetro, con mango de aluminio fundido

Tabla de policarbonato de una 1sola pieza de 45 x 30 x2.5 cm para picado manual

Tapa base pare bandeja de div sienes de 37 x 27 x 5 cm de poliestireno de calibre 100 en color, formada al vacío con reforzamiento en orillas v pestaña para empatar con base

(Continúa!

3 0 P /O CttXGS e$i)t«:tfiCO$

Cuadro 3 2 . Catálogo de jlwn¡olías. (C o n tin u a c ió n *

A r tientoPféflént* •ó f C o c c r in

Aim acó* fmttsvi¡% y *#* /* / /> PbtntovuAa t f m ’cnV' A v .

Rí’Otftja rln roefsn,n;> £;»fi ü ív isir .oe& p a ra ftn p d '.u f c o n la p a h a » * c intr«í/*ar un

r e fo r ja d a o n ívoH**- V Ui vísirtn

l'a/a rnrnu |l-am,irto e s p e c í f i c o un e Ir ./a n e1 ¡»O rnl gurt # v a cíim p .iñ a

*“Jt» t u p ja rc> c o n ce p B c id a r i d e 1h<; 9 200 m ;

T f lW Q fi»Ju n ^ d d e vidrio > p o l i c a 'h o n e ^ ~on

^ c a p a c ic 'n d p a r a 5 0 0 7 a 7 6 n p a ra c o m p u t a , 0dpaciífí>c1 para 1 b0 m'

f a / r i n p<jra o corn a lc a p a c id a d p tfra 3 f i0 »ni

í « n c H o r J e 2 p u n í* » {d iabtn i 3 ü c m n<* largo n on

m o n g o fin m w üer::I e o c r io r (Te a o w n in ox id a b le

p a ra C u b ie r ta <1* m e ta 7 n r m 0 r n c ? r o |>t"a inm *r$i£ti

e n « / ¡m e /u o s t/n n p lu m *non ranga c/e 1 0 0 *<:

lija ra i»are c o r t a r oollu V’ar.r» rt* v id r io pa*a d w cr j;o $

t i8uí5 y v o iO in « n c s : ju g o . m *ua. n tcM v r a

Ooi«-:ioP»?r. U«ii»-!.Í15 C* IriiWíHíli-* p - f vO lin-in^S y árttl* rt*: (M n r i

servicio. Su objetivo es garantizar una adecuada. solución de allnicmu&tlfe acuerdo con fas necesidades plantondi.* y autorizada«. Tiene los fliffuietices propósitos:f. Conocur la hromatoloffiu de ]0* alimentos incluido»

2. IcJ e n tifien v lus ca r ; i o te r ís tic a s o rg a n o lé p tica * y fisio ló g icas del ni ¡m entó3 . S e ñ a l a r l o s caructerí& cicag q u m u cu sy b io ló g ica s que in flu yen on la sié o m

c a s do a Jn*acena m ien to4. Controlar loa alimento« que se iitihV.un en o! aorvici«1 <lv alicntfntoa para

mantenerle dentro del presupuesto de alimf-ni os>. Ádqu:r*r únicamente Jo.«: ciUavev tA?,tyuv -a>sv vxcoYtitr* tiyxxtewcinay «juft

están previornenta autorizadla6. Identificar lo» alimentos quo tienen factor de corrección y cuáI es su índice7 . S u s t e n i a r in fo rm ació n p a r a o a lcu lu r g r a n d e s v o lú m e n e s d e co n su m o , * ii

a d q u is ic ió n en eJ m o rca d o y s u s co sto s

L a e s t r u c t u r a d e ! d o cu m e n to s e b a s a e n dos a s p e c to s : la id en tificació n d e in# a lim e n to s j>or g ru p o v * c f u r d e ertergíu (c u a d ro y 1« d e s crip ció n ile 10 ^

C u a d r o 3 * 3 C a t a l o g o <Ji: ¡ n o r a d i s o t o s

Cdt.'ífil'nri Iftnvnln pn* (jrepa/f¡f¡:faf r?A«l r»i tt*{f

/ Hí/ie* Coinc ra::i<*.n Artera 2b«1 aSir*ip t* 203 n »dfa t?rx»l*^» •¿oí > r,

vllonOlm* 170 H “dr e* *ju < c ’ lírO :jp^«.i CWTlP1»<f' ' 50 m En olfib .’ir i ::<:PAO dlofc ' 50 mi CaiyíO ir>jj#edicnit « J oP*r* p jttp l ! 0 0 mi Haih acírr'rze 20 oP*M NOO tt\ V.«.HVViúraí2^0$ 3 yCo»'’u üar.^ 50 mi .t*nj c»yCVe'r,? Fi’-.üctc l¿Kío* 200 ir if,<j rj» «¡atraer 11» q r*>la:ado¿ \ « 0 miP 6ri pan 7 0 o P:rra H rrlP a *2 pn>* IO ij CamteC m »u 0ar>«" 5 M Costilla iin ía* •7 0 gMu a *«*{</:/&* fVftí'.rí rter V* ti np;:>*/ 1 ‘30 aPfra gcr.tr*« 30 Q Cueto rto in c sP stj ador%*'o 20 o Pulpa ríe ro* 12 0 c.Para pnr.tr«! Ifc 0 f/olicf.i no • ú :i 'a combín.-r* 2 0 Qnara pan IO p Monda 3o <.e»dc: ipnro cufnbíriif) 4 0 u^ara r»npa ic: r, "a do cíe i«« 70 :i‘Unrm tifilíc! r. .j Cxtrfop.lr-' *<lirfjr¡-S.*.r * * 5 0 0

120 oCorno rad ¿0 úm-u •15 q ^ / wPar« rellí!»\ír O la ^Jilo por •'AOÍÓII 2 S 0 gPare flr.YTinar 3 íi 0 Polfo poi i¡«?za 1;«Come postro SO »j Pollo hii pu ya 100 0P.*»r.- C.<U*u/«*' * uSC.QW9S 1V J ^Hf*r*|jfl o 200 c c o o ic ^ IIHa »a un:; .'ild da '2 0 o SsL’O C nr 70 yHara pviié 120 M hn lüidMAr'rt -". pCJ ICC j ^Oid aúpa ^0 513h» * «¿uar motón 80 c ’ '/fvjvrax

200 «C o h v ¡rtgre-'lrence ccrrbirr.-'lo 3 0 g Kó' ui!« rtf! 'OSPs»a &alsa * 0 * VAV^T. *AC. I í O mCorro confli—'cnt^ 5 9 P»:a de CO '•> wr. 150 :iVcRtrafo* </e o¿ya y h '9.ico ri* »w» 1 90 nPare en*»!* da 4 0 .j Mr.iu. jHiuia^ 3 0 fiPai.H}iwrni¿i6 ii u zulare ¿o 70 !|

30 yryndimer»iu 3 •! Mpci il«l ?naW M id v s •vl-íMudís ooia <uun caldoso 20 qJ himc' i camO ración um-r. 30 c p ■w. 1c 9Jame *V para guar-ie ¿r 30 c, Para comb »nción 1C 3Jamor naiw rrcnh.tr 3 0 0 HennASt

GO gJamor comO condm arlu 5 o Para p«iielSal::hic.-P3 cíoctrt, '¿Otón Coica 10C y Paro rto; e p f lTocino |>drs mochar 3 0 g Pai*; crup as 4 !i iticono cu -tic aderezo lO g Paim -^nharipa^ 0Coa? *'/»■> *v Z'&Xrt ^ r,

4 0 M ^O'á atole b 51PAr'fiHWí S%í«:h 3C -J r*3‘4 salr.a rio bastí 3 Pp««»€r í*gu“dO pía:, lio 30 g Par¿ ligar 3s-"'ara -Cüirr 2 0 o ¿C5n//VV/?0^ '

^0 jT*ara a-olft •i o Cono plalu príncipolPara Mnoin^nio 3 Ü Kar¿ H-.»pa 1 0 «fUiTMP.va ..«ju 4 0 0 q

•VOC: 1* - <3¿-3C i tíi :s-Hi'neiO- »>-• • '* *• *•« 3|>* íú* »>•»>' J*- 5-«<s" r.O a «a»I i mi*1 pCÍW lv |.L

31

'’’■'vvbrt'.l MOffil'iA *■!

í .u & Jru 3-4■ 'lüi- íl ai.iO'i rto lo s уПпглгтон

' i r e p j A X r . ‘ w № fc-'l.K.'ilfíJ

1 Глгеа!?: ~ ' ï P'UIkíiiú2 Lhki.i"! .*t35Sí ь' wliiilflirrjiHx

>%r "iT'j 4i-j »*x . r tf tSradyy, П.1Г ■"W ;■ ■ Fi.n.-vuf,J I O - i f « - : l ¡ : O l l - T í ’ n l * - , i ù V i n г н .^ - . Г - . ’ '

■1 1 .к ;« 1'«=■ 1-гимл De r-i'ii tiii.ii..io sС ■ Jj i . '

f• л _ | . . - . ь - .■ 1

П A c ^ i i - v д ' у м й : - ■ J l- Ч 1L* A i m y i ' - n r ; n ¡ i r r . ü B ’ l : a Iroj.--» i l r r » j i i i c .

Ю C i- ‘c г . - 1ГЛЕ-. * i i y c o r -.Jftn'o-'iljs

v ív e m r t d i? :h .:i !■:: Mii.i vc.ii d ñ ie r n i ru í.s .i? r;s ; î f t e n -:l i c a s : ‘-i ;• v.:'0 C e jV i 'T j i ^ïrintv. *.kI t , im pvr„lt.::\ .;£ r fin L e u cn

E : l to f i r u p : : v r : .v / i : . d o *k T .I« r . гл<1и a h H ie rb e i de s : " i i r J o СО;т l.-i

\.‘:ifrrnia íi i ir: |/«rop;n I'i:.a ; t ; :* ip l :;*f ГС--:: '. Kn ln * . Э|ДЩ11В N iifflbrç у |:п->s¡. — . . . ... ■:— i . l _ i i

<Ь . . . - . „ ь _____________ _________de I и 10 k.fy " (!." cOfti: t-s lie Jil- T„, dut-iri 11 : .-n ati jb чг: rr-fiti £ & l;ilJi.'*riLJ'jjrb‘îi-'>ri d r 1 -'j - ; tcm 'flnrï'J-Jb l io r .;: С ; ’ К ! I <_* p ' 1Г Ч s dt* I. #ïd i| .i Iu il iT jC C J . \_’ i.i..-Mïd-.\\ f - t i i -jj-j > i i f r . r r . i . ’i ï f l t u r a l y i l u - , « a t á . p v rr :, tsiftdc> ' n r . r i j L i h i i r r <■I л ч г

h i n l o ? i n f I â d î u r . L ' Æ , I I-; • UCTlfcifc b a c l . ' . ' j j û ! ^ I c ä S . ^ M l f ^ I V i i d o r e s v i J L t lV i i r s

q'J.O i i n - n t L c n i : 1 1 pLvi. I i j i - t c l ' i -г ijj ; m p l ü - , a r r r c ¿ . _■ г я n--: c - n t e n ■ l.-l i_>: i -i-;:St1 i‘ f-

l ‘ü. l O i î W . c o n u i - . a h i : r i i f ¿ í i d а р г г т т и л Ь d o i U ^ - . L j <_•; т п р : > : , й к т m i l n u i r n - i i l

i ! lU T n : i;j e l i ,v 1 * r i i i i l ü r j n i f i ' Iл 11 q n i : i u j “ i._ r .L f ' p r ^ d u i - i . - ; . 1 'u r

I C / j d a y i t í : í р Р ^ К И Г С Т ' и а ¡l í i l í f j - n l o r ú f - , y c o n i ' t . c- 7 ! 1 ■? : :л - i . - - r r b : : : j -

ärtlk U jie , 7 и d r р ^ э т п и й . I ( í n n h p i n o a , 1 0 - j j i £ n e -ça l ifL ü , y ( l .ü ¡T d u - v i

f u * j í ^ T d - i .T i v v i .v í v j i i . I l - t s i f i . r i j L ^ A d s y n - ; - . c « ? r i u ü i r r , . ”, d : - . ^ i i h o u 1я й ■.

li f t :.i!iji.. rl«-:l f t r p.iLj-jii :: |.,Hr-;ïL4*’ я “'-i,p « ir i CiTii: ri-- pml-Cgi- л г.п и пт:>, a?i Í a d M * 5í;iV>u 0 £ f c ¿ r d ^ t a f c crfLicOB у ССТЩ áJíO i«:fcniir j? .-;.>nírr-.ur r l pcOfim;- l ú . .I'll- £ ]i . :r i j 'o Jr i. a r - i v i m t í l i i l . U l I iii’p n q u t d-.! | . m l i o : i l í * f nr i u r L't=:.:- . : t l r .

drí ¿ ka. .S" d-lv-; obírOíVftT '■*' pri'iincib 1Ю i '- C:VI 1 u S Ií'::h CS'*.ra¿i:v., Г" L . PKi с-д т о З Diiiochiido? ycWJBOf F-! pft^uetx: dehr: tí&ti: - ¡AtotrO; .í'.il nof:o- í í í f f l C I J iM (I r . - f n . r i v dí!^J-=t n l u L W . ' t ' r u u Г:П Ц Г l u C í ‘ v ГРС‘5"1> V ■>■

Cu^ilrcj 3 !ü. C^HScr^4*"in d-б ":jd=i 4lii_itTtn

:i J 5

■ j f ф л MiirrJÜRi > 0нн:'.грС1’СЛ per Ht in.-.iJ í O jm c o r irc ií i “ hi i iC.?r. iVjvh::i .h ;iicícn(.í< :«_n Msiuuv. JliT’í'jtib v njlriii'^nirt "'пау^пагг:нг'г

3 ObgtíM t

Catálogos 33

Una vez elaborada la identificación de cada alimento se procede a integrar el catalogo o cuadro básico de alimentos- Para ello es necesario seleccionar los alimentos de uso común en la cocina técnica, y a partir de éste, cuando por excepción o demanda específica se requiera incluir alimentos más especiali­zados o no incluidos en este documento, se puede agregar, siempre y cuando estén avalados por la autoridad competente; esto con base en como se ha mencionado (cuadro 3-6). Este documento favorece el control en la adquisi­ción de los alimentos y, consecuentemente, de los gastos de operación (cuadro 3-7).

CATALOGO DE MINUTAS O FORMULARIO DIETETICO

Dentro de todos los catálogos de trabajo que permiten la planeación. ejecución oportuna y adecuada, está el catálogo d e m inutas, e l cu al por su operatividad

Cuadro 3-6. Modelo de identificación individual por alimento para el cuadro básico de alimentos

GrupoNombre y

presentación Descripción y atributos

Fruta Mango. Se expende a granel por kilogramo o por taras (cajas) de plástico o madera que permiten la ventilación con resistencia a la humedad y temperatura que garantice el manejo co rrecto de la fruta

Composiciónnutrimental

Notmas derecepción

Familia de las anacardiáceas {Mangifcra indica). Existen variedades en Veracruz, Sinaloa, Guerrero y Oaxaca.Se cultiva en clima cálido a menos de1 .50 m sobre el nivel de) mar. S e cosecha de marzo a septiembre. La temporada es de mayo a julio. Su torma es oval, de cáscara lisa delgada y su capa ligeramente grasos. El fruto maduro es amarillo o rojizo y con ligeras m anchas. La pulpa es blanda amarilla y jugosa, con aroma y gusto s u i generis. con fibras suaves de acuerdo con su m adurez. Contiene un hueso plano rico en fibra dietaría

Agua, 86 g Comprobó;- alEnergía, 0 21 mj recibir:Carbohidratos, ? J.7 g A. La integridadProteína, 0.9 g e higiene enGrasa, 0 ) g <jue viene oCalcio , 19.0 mg contenedorHierro, 1.5 mg B. Que elTiam ina, 0.06 mg producto noRiboflavina, 0,08 mg tengaNiacina, 0.65 mg plagas,Acido ascórbico, grietas o

65 mg manchas,V itam ina E (RE), por exceso

207 ng de madurez,Fibra dietaria, 0,8 g o golpes (aDesecho máximo, esto se fe

5 0 % conoceFactor de corrección, como

2 defectocritico)

C - u a d n j Л - н . A l i m e n t o s gut« ¡i It í^rrin i i n miflfl 'O h A ^ io n g e n e r a l

-J.1."'.íiHr-,-. ,r.:i

■viíL.í-r.r ■ ^ ■ ('a friVö iIjiO fr 1 II- ¡V.'4 -"í.'r.v^.-i |',_:j.- С.Г-:,■ ■ ¿ri f t ■/fr; дм ;i.‘ j j . v 'г/Г-

y I —- J .J ,—||П О Я г 1 * l'i l tii_: nosrts

ä Ù i.roA\i.

4 Lir ; j . еия

£ I 14 j :. i-r.

U V1.'. I r.Jl ir Ц Ц

"7 Д2 ji' .n 'H ti ■fnielc-л

Й A r :^ :< ï ï y

H Д 'ir-iyrïtosп гт .г:р я д N-.iy

l u O i r i l I i f -r.: ö « ,1 I f - I l I l .- y

l' V O na i:r l.i.jfdÿ S J B РГПЯОПТДГ! ЛПЯЯ. .Ift Iriil П Пн l U . Г.еПгИГ*ПЪЛ| : 11 iij M Til : Q a l lü t A S , n im 'y i j - , L r .4 Ja s V 2 r ïD iJ a i lC г. i n d i ,K l ■ 'W ¡ ? “ í: ля ^ Ы '/а сг '. tn."jíi lo r t IL''- fi i “i lin bi н i j ■k/t’f itf d stL lts . p in u 'c 11'1 "•* ■'* jj-ary

■*. PÙI>S5 C.-I U>J«S s l : V n ri- .1 - j .J i ::-.AlufHi-i:4 Гг in . ¡ j a r b a n r n , li><lj.a. lo n t 2f- я о у аA ji 'n io l l , * Tbftrdrti s , ' v c l l r i i . >. i;e n jd,_ t ii .utTiid K jy i>rc:■;:.*i1 ~•*‘'1 s : ; .

■1:'||:л Ь.1Д1«в r n rt.ü ï r H - e a e n t a n o n f t i . i'jh'rt i. i¡.;:i.H i:h-í. r-e-niilnh vp n p 'rn r , НГ \J.ir 1п/1л^н ч

-i-Viftt1. tT íFr¡o . .. h iiTH rJ. ; и п с м , IT: Л у Vl’üKJtl -WÏ-*-,r: rjV“ t' Я I nn, iiii|Pii pblu. P c h in , v1 s - s ,J'ЯГ.огпдГ Г-л f ./К I. П| 1 " T f (,1o ï t f O . . Т'ПГ. ПСТОП, ГЛС. 11Г,.-..-| Д У =Г-1Г-1ьМ!СГг■ |_ií!v*n. ü I и i I m T n r i r , ,;-f i o d o ■! PC a e e v t iQ U u k y r n t i r f t Í 4 . O » , f ï t T f j f t . ' t t n - I •'h I-Í-. h o - m д р I. r r ü V i ' . l l n .

•-0 I'.ij_i. Í7I ' ¿ з п о д -Jh i i i î -MUî -'V. i f l L . i n n , I i m i l o r t . •, f i r ï i i H f 4_fi. hfl! IlH r jc« - -| bLjf. v - i - i f d f d f3 Y l-o m p o slc io n e s , G V .ip o rí^ l ■

ponr'ftr'i:. i.Hïlfl , -HI I u c i ' J i , y n g u r O i i - t J L : ; lri=ç.;4j ь щ ч М . dri h í“ L'. ГГ 'Ti -i у/I f jr. I ifil t n d f Ы . r^M 1 ll"! ‘•,',1 'V

í H p e c í l i c r . i y i j ic i- iC i im e m lv t r f . Г л у г г л . C h i h i . í P u u .p irm .V ÿ e in n . f i e . I

Г.I* ГМ. JL. I ' lT ip r . n i I'M" I'll -i-ir.. Inu 'ij'i. Iir-Щpit a i ih v c : rii .1 a / n f . p i j ; ; in n . f :h “ h r in fln r i. т я т ч у , л л р ч и

p n .н. р а р п у л . K u v i.и L ' j lp n Titfro^3 - |j¡r,¡;i. ............... Ггн^.м. fii-iju.- |JU W-J ,rur'i J lth rn íí- ГГГП 7 Ч |'й 11 I f F>ijp lio . p e r t n , П~ С СП

П н I '- l1-- P r t .u 6 û ( .hiihIî1:^ . e s p i i w o , ! , .i- ir 'i. C il LH 'I ; I I.:. p f - f i_ l- f-rY-¡‘ м г-j n L'uín.i i.i'i lihi.4 d i a v o : c , .- il.irf .h o t.:. o Ui t c í , п р |,г,1.

r c ír r e r j í : i* . Сйр;-йгга(ЗС35. с: ЛГпГ|НГ|-|. н ••■.«.Гл.; '.-aacar.-j v s^ a v í» « : liT iim o '.f . i f i r n i i f u eb -j l-V'.

f.■il-l;№Uitn 1 . z n , i:i.n¡rii_r. J li.r íJc: г:;ИпЬл7Л. liM r.n l D e ti il.n ji._u lo f ra iT : rAI>frr>u. üa л a h o r n , ^ л .г п т ^ , р л г п г н , y . j c » b r t . i h-r: r.'f ií-СГ! ||1л: clil(js f rííS Г.ОЙ V 1:1:4 HI (OÜ-ЗУ '-L'j VjnCL'üdCS. и Г||н l.ti(ÍO‘J

у '■■|п ?д гс1н .!,A w C S r : r s ' in H J a . т о н в п й ц !а я i a c n a ú rJ ir i i j i i i J.i a h rx ilw n п л и / t i n ô ï ,

DI 10ПЛ il lijM ie’с я. íl h rr:ri , , j^ c ,~f m . пн ч1эн^ ,v 1 l , , ‘ ' п’ 11 I f In f lç г I Vi h -Il i .«и г - II : I / * 4 t Ji-I> ' ii • yi ; : C l l j f - **•■ ' Ir.i*-:ni ; . Ц.О

ilft ï m i и II**-. t ' c nnr.i>. rtU y^uv-., ■ w i'f i , с ^ с а л м а г .? . . c ; ' l ' ' 1' 1' 1 f.iHri.ay: nr- líính-#, ггагд ягп п , m :jni.-írqi. ill- - u rsin a f f uaual

f , . i n I ' ! L ' l D Я ц ;и I r . I n i ; h t í

C ¡ r i f .> i - ' ,i 1 i r i L i n t ^ f i . i f i i -п ;Рг ^ л - >Ti í i n t c c a v e - ¿ f i I ■•'l ■ l ‘- j - - i ' , : ; j Uri.;j!!: n=i '.-^^hIîiJdd. J.rLJi u s v ^ u n c jB n t rs d o s t n p l â d o c : i f р л -s m a r l a c n s , f l t . - ln ^ 4 V v ^ r j u i í t r t i i sA rift i и - ' r - s v o n f t u n y -aelaa e n fariC:rJ.M ..i"ô g e t o d a i T ! r « ' r C. a u c ; r _ v l n r i A . o e i î i ü « » L a r b ^ a i a c J « v W F B p ÿ ü - a r ; : j r J15T | : , y i n c - j o ' n n n . r r * g * r o а | 0 . с а п е ' « , ' . ' п . .

г г . 11 : i l f . p r o d j n : < i * i r v j i _ ^ t n a l l ? r . r i n í гн и л« 0 u i i ‘. i , r - iö r < lu 's - С о -иШ.-'чнл^:^'. '.va.vwí-?>. v o ït , , s a . s<:i... v r ia tji« .A r.d t v m : i j 'h t d i ir i i1 la -^ n 'J i"S n h : ' f J J O i i - - x - i i i , t f u a t J K j B riV “ .- Г.ГПГ:Г:|-Ir-i-tl'-1 VfrH*t

I ' A i f j i .1 ;-| j O i v i i j : : :<н 311Л * С П !и :- l ' i i r - l - ■ I ^ ijm :1н п 1г л Г' Т С Я Ю C a i^ lú M ' i 11 i :n » v í ' í : 1'-н*-1" л i l -ч ,ч1л — -чп ú í T C i J i - k I i : ».•''•'i""41: QfO O---:- 4¡i. H.-« n SCfriai ¡1 |H |.M'j ,-| n*lrL:* ir> :: Л’г г r- pl.-irl z>j ц'л.- ■■' МИГ* ' ■ l-u-м nih-vjH. Lu |П ■Ir-iïit k.

S 5 - t ^ C l i i ii : : i n i ^ d a p C i i i w n r . c j i J n - r t , j j-L.f í- .- iJIíh.»:, D r C ' d ' j ' M i j t . j u l i . i í ii I ' . . . i . i i i i I ' i j : i I : 1:1 i ul к г+'**П j • I i • no.a« 1л i.ltf samdro.

Catálogos 35

se denomina formulario dietético. Su contenido se basa en o l catálogo de ali­mentos e ingredientes: con esta información es posible el diseño de menus. respetando los conceptos de la dietología. Rl objetivo de este documento es el de contar ron un instrumento técnico permanente que permita ir in c o rp o ra n ­do en su contenido todo tipo de preparaciones y que, finalmente, se armoni­cen, de tal forma que se puedan estructurar infinidad de menús.

E ste catálogo se integra con cuatro módulos básicos: 1) fórmula dietosin- tétiea: 2 ) raciones y volúmenes que conforman un régimen nutricio para un adulto en 24 horas: distribución para su consumo, y 4) diseño del platillo.

1 . Fórmula dietostnlética. Contiene el cálculo del requerimiento nutricio para una persona adulta, con una estatura promedio de 1.70 m y una activ id ad moderada. Esta fórmula es la pauta para calcular, desde el punto de vista nutricio, las raciones y cantidades que debe aportar un menú normal para un individuo con las características ya mencionadas: por lo tanto, el re­querimiento y aporte calórico de un menú en 21 horas deben tener la siguiente fórmula:

Fórmula dietosmtética Nutrimento Porcentaje Gramos Calorías

Adulto de 1.70 m con Carbohidratos 60 421 1 684una actividad Proteínas 10 70 280moderada Lípidos 30 93 837

100 2 801

2 . Volúmenes o raciones globales a consumir en un ciclo de 24 horas, acordecd cálculo nutricio . Se debe mantener un balance equitativo entre el nú-mero de comidas o servicios a suministrar dentro del cicio eje. En un adul-to que requiere 2 800 keal. el aporte energético se calcula de la formasiguiente:

Alimento Ración Volumen Carbohidratos Proteínas Ltpidos Calorías

Lácteos 1 Vj 300 mi 15 11 11 197Carnes 4 1 20 g 0 28 20 292Vegetales 4 400 g 28 8 0 144Frutas 10 1 000 g 100 0 0 400Cereales, harinas y 7 280 g 175 28 14 938

pastas HPCarbohidratos 10 100 g 100 0 0 400Aceites 5 50 g 0 0 50 450

Gramos 418 75 95 2 813Total de la fórmula

dietética en el % 59 11 30 100cálculo real

Calorías 1 672 300 855 2 827

Fuente: Valores promecio de cálculo de gulas dieiológicas del Instituto Mexicano del Seguro Sedal.

: i g /уо с е ж э *

I . f h x i r i b u c â b i / 1 л л 1 / м г с п э и т о . e c r e n v W n I o к«! d b iir ib u j» « - n h * s » - .P io n e svr.bivn<iri(n: J i * l o £ 2«\llo n n ln r lo r . • li jh :ШМч1л ,*.лг e l ШАШСГО vfi: СОИН^/л* О e e r v i c î r a C|iJ«: t;4. t :u iJ iin i= *trn n . C m it o r u ie v4*. c i r i o n o r m n l u e a U m o r t.iie io ri, s e е *? -я Ы о г о ъ I r e « t ie m p o s 1>лгп e l L o m u m v d e « l iw f tn r a * ! w ; 2 1 Ь ш л я ; p a . a eil«.». Ь л г п г :о п ;!< : ä c d i s t r i b u y e n , 1/ ^ I tio m p o c :. v u 'h i , • o m ir f . ’í y c e n a ) . C o n ç f î t c c à l c u l u v i l U t v i h u r . A n к е lio n * - ц п н ¿¿»пм * tta d« un apon и г ini.f ïidcr_u3do ¿1 individuo. v cl uporlu «ь.гй équilibraU u e n c n d n L ie n ip c d e < " c n :;u in o . E i *•! * - » r * » t л rc ru a d r* .* p r m e r . l u u u e je m p lo .

WSWM’Wi СелчЧ

/\/fm *nín JifriA et AHny*nit i Koct&n

LCC “>r I 5 0 -i» L ilh e 1 bU mC en ® au * C.|, nú 3 0 Q i:-n td ЛО i¿

л\ьл{. 1 0 0 2 0 0 С УбОвМЦя l<Ki <s• М',н- ISC • Гг\|«и 1 0 0 о Krill 4 1 Г.О w

Ä 0 (I СЛгим1«39 l?i>U Cra col«* ÖO 9лл^ дп ::# 4 0 o А-Ги.й'Сй 7 0 « A2UCff*w УМ иACO'Im ^5 rr A tc n r 2 0 Лс~<:* »>»

4 . Л л л л п о </* *o>: p fo J & ito e . С -o n t o d * l n i n f o r m a c i ó n u i n * H o r t;e i " u » c d ç <• « ii.ie n u r )>• à preTm rw cioT tM M <» lo r. p l a t i l l o s tj'«*’ v n n a m ’ ^ r u r ^ m v t iO 1%or *•-' jç f e n c r u l <*.« l i ^ . n n m e n ú ’- p c ir » c i c l e * •!<": I S a 3 0 d i u v . l o * iru n l« - . r e r e C IC b ix ip r r iá t l i r n m o m i .- . . . . f to d b ix - ih x iy c I f « lic -m p n i, J , . ñ lr .n to y v i í l ie u ü o ........t.im t® 11<í m in u U 4 9 . C lo n t o ü u л и !» i n f o r m a c i ó n iw o e n f o n n « i- | c a n i U i j ío <** ¡ i i i m i t a e . ¡¿ t, r e t t e d ™ * i £ i ; i ~ n t r :*.■ p i i i s ü i u » m i o jt o iv p lo . V i i i u i i w i n u l aJ>U f* lo » U***“ í5drvici».«>^

O cs*yi‘*>o

. l u f i o п з г * т лC a l * l i l i l í I f o h í :

• I U € V M » * l l I V *

p ^ n <ÍM <|yl«M

Cnuiida * Ли1Ъ| *

c'a — п*мии*л *ít ti* o i b

/ / i t f w * i . v > T e í r VV//ÙIЛУ*Г9*3<

N h r f t n ? ? 4 0 0

v h W Л Q•L » *C h e • 1 5 0 ~»l

A24»**S» 1 0 0

W tf tfV b 2 p « e / u a: « j y

C h ' 1« a o f ' M n i ; 1 0T w iV 'ln 4 0 uAC O lTn \ j m i

СС*>>Н») C.'SУя1 0 » >IW i;C tC *> 0 S O t i

•Г.л ^ u u i i.\». r.xritlUtfOf^ лек мг>я 5Ív .*»* ГП*ПИ»>Ч:»д»1в6. 1 * t,¿ М*0О*Н*1'*"1П1ОJ» t'AHIIÜJ V r*i%u.

+ч Hl - I HUI««С C f t ' “

4Indicadores

I N T R O D U C C I O N

K n t i l р г о л с я о d e ^ t A i v . i ó n a y a я г а d e а п я m u d a d р к - iv a H f l ( p o re j e m p l o . c o m e d o r <1.: п п д t a b n e a l л <£c? u n a i h a r i c u c t ú u i í « ~ a fu e/ í f w r e / t f £ n p / « 7 , u n h o n p i t a l ) , l a í l o r n c i ó n d e г С с п г м ж o c u p a u n l u u a r p r e p o n d e r a n t e , v a q u ecata repercute c h Ujk tssPtados financieros de la em presu. y «n la oportunidady calidad -K: 1.« atención*

Por est >. en &9tc c/ipilulo presentan lo* elem entos que han do mnr.idt*- гльдо p a n I* dotación Пн vmirr.ü&U‘?i»lr" de un шлгел de racional rs-aetóit, sin que e*lO vayn er4 del rím ente Me la ealidad dv> -irv irio qut> otorg’a .

1\>Г }a »ftríubili<íarf <ír ios tipos ele servicto» A? afímettt«cv<yj- oxi*si44> . deben tórram e en cu*o't.a oljruhüíf criterio« que perm iten definirlo* rnng>í:-. cíe Aplicación en divi-гйаз árcft«, la» cuales. Aunque ьоп afines toen i ira m ente, prt?st*nUu v ariables por ln:i condicione« e*póctfir*s de cada uno. Por ojernplo. un servicio do alim entos en uti h03P^tiil v t diferente de uno He un hotel, am ­bo» proporcionan alienemos pero au estru ctura orgánica y sus objetivos son diferente*, aunque sué funciones’, son 3*mcjnnletf

Рптл «:;tda tipo ríe servicio privado O institucional. SO CUcnt.ii con Га iii9tru mentación i.ermca quo propicia »a pl.méacion »de* uada y oportuna. l'oi- «sta ra^/ut. es neccsurio conocer algunas definírteme* que se rola< ionan con e) n dicador.

índ ice. Es lo relación ent.ro do« cifras qm de alguna forma constituyo» la.*? estad ís ticas.

in d ic a d o r . K* ía cifra c o m o tx&u}i¿i*Jo cíe u n c s i u á u t o M tá d i& tic s , &i> -*<epta para medir.

S e r v ic io s . Son program as o accionas que se proporcionan sin лег de? cipo exineiaric.

P tírc iú n . E s 1э. cantidad de ingredientes que conforman una ración. R ación . E s la cualidad de preparaciones individuales que conform an un

• t e m p o < ÍC & h m f in i t t i ó n ( p . * ) . , d ü & u y u tiO , c o m id a , r e n а) o parre de un rrjpnú.P ro ce so s. Son las diversas etapas fí.stabhcidaa y reglam entadas por una

organización.R e c u r s o s . Son los medios con que se cuenta рягя Ы prestación de и i\ ser

WlO.

37

3 E Ргпя.wwîtïït 'fíufffftpSFiútii

>'*> w il ;. i-.'á/i E£í líJL Ll •p 11 ! : ........ ! I 1 : !.. : 11. ! ó g ]¿ Д; р д т ¡: o h L : i f f l.i -i In n i i : h¿ :r v ¡. ■ ¡ i &Î JH ç .-ÎÏAr.'.ÎÉÎ.^rtâ. .'lí> L&. 'MI i j U t i ' l l t Г С fJTOlIlL-ÍCÍ l1 ПЫ i ' П :. 11 j j \ ; (.!

ÍJ^irSíM 'lI Ü Ií í ^JLlt-.f e B t l i i h ü í f t ; t f í í t S L J f i n i y í í > o r . : r r c ; ^ / j J O í í ( l / J ' M ) T i V ч - ,^ rj d e n Ly < ] ¡ i : ' ¡ i¿ [ i d e l L i a b a n

AjJ-jb.dj l!¿j PATA JJ-iü l1?.ar V л.'.Ь ¡ : 11.141 r Tut¿ Ü u llj i jü S ' y cn m !'¡..'4 ■ ■ Гг ? ln n i ín n +3ii гл yïç-b■ Л I . Li l it l 'iD a ООП Г'.:1 LtJL lu-i> l'JK.

Í \ j T a??!-h’ í n - i Im l ï H . f l r j i i i / . r : L i t ' J la t 'rm ( j e t t i . tL.-v i r-:: o 5 r : d i L ü á JJ J fO -

- J ¡ J H ¿ i t ld ú S - C r j l l i i '¡im ^ îifS n a c i^ ri j 1 [ j j i i l.i ' / . f l i ' i ñ n , М П p i ’ 5 p f / :i 1 i.i и i d u | j ] l l i j w : * -f t i í Í L i V

A f j J s j b í i í í k v a -1/j t í - m ' . T T i ^ i ü i . í ^ v i . ] ц j j n . i i J u s . r . i . ^ d i : ä l i i r r r j n .. :'¡fi i n ï ^ d e u t e t i í

q u^ Hl ¡ П <] (Г M LГ: ГС1) 'I --¡r -1 1 ;"] LlCl Ur:UA<lí\tlf:.?l ^ J w ] 11 Г:! ГТ111 u:¡ j¡LJ fíé^-.TSicíá C]1■'■1 i - e r v u : ^ ; E < J r r l l v m n c r u 1I 1 i ¡lü it-L ir .--!- й о г ] ' n f n - n i ■ ■ -n i ^ ú m c r " J e

r W i C f r á t H Í y u i v L l'Jæ к . о п l l : 1 r - r - T i i J : n . f c j l l . ¿ íti.pT iL4_i¡ f t j L n t l V " T if3 ï> ï\ [ í í J p i i Lü ü i r i -

p l Í T i j ¡ ,- ij L:■ i íL i 1 1 jl .C 'i y J i í - | l l 6 r l r : ■ 11:1 l I- l : p e n d í " : l i n a д р М - г л r : í i> iL L jk i j - í t T '-'П d u . r i i i l t C L.-ü

Л I U j ] U.4 L 'lO с i l u , - J ' ' .¿ ¿ T fl í l i lM Í i - G F u ln ^ “,r: i n M i i t í . Ы ; i ¡ d j " i v H r- 1 □ f i n d i u ü Üf'UO H S Ы 1 u 1} li 1 i ¿.di ■ f i 1 y ‘ n - T t ip i i Î M

LÏ J Lriÿii b j pi IJLJi.j..U'-r:d ^ J - übt>rfvifirtdï> im rtyuULM Ir-rpi:- S i- г...-iVITUÏ ü n :i;!:uU ör.tb i P fll'il iJ 11 í ! í-!ftCE Lrfí,.,1iJ'-1¡:t iC л i” "¡ ¡ <illé .7-Г1Т r»":i : I ;j m o n te t: t sie-7-t"ín ri:¡ rb11íi CU [11 у) м СУП KiK r=jgïdr --i-n-, :

b F : i ; i lL v . ' I , r p \ r . d ^ f i n j f t C O r M'fC'tüLTLfni ■ <_|LLL -7-Г- q i : i " i f: Щ ^ Г . Г | :-c- lh i^ IT ■

f l In. L,C I i n r l . J i i i p ä i J l r j i i i i i i Ll j l-.j 1 í l c - р ^ Г Ч / jr iJ i ' . u l i l ' t 'ö a d * ОЛ-.-,-'-.'!.!

ji . tíf'.íl14 1" I ' i г i’1'Jr"i _ j jn r [II.MVIO Ltí^Lil m]fj^ Ï1-J i 1 H : I :■ i i ni I CTÏ+-Î ■ Г". i н l'.t.Cí |1(-‘ цТ.1 ¡ Г-ТП П;-.l'ili-ntiif: íi (:rt к7Тл!.С. Pili1 t ¡¿'ïïiT: 11 jJftr? ílií'i-Jl’ d e lir'.jj hcui^rlnr;:. 1 r"iCll_4 5.7Ti.: I f':¡ ß jn J .t i \i i A f * S v r n | j I j j : l ' . Ù m u r ï J r t -Г i n i ! ¡ í i n p í X [ l ú m ^ l O d r r W V l i l V - r J

J . S v tw ib iïidçù:I. { ’ iXpafibjiu] d e HiStiÿifi&E. ;n ir .j l : î î j .U O K 'm fViЙ А !? « t t j ' lü u iü c u iÿ - . Î V - t 1 * i - T : t y i [ j i i : J i i é v i t a i 1 У Л d e ' V Í V r u r f w s - ñ T Í a a ç u i n l n c n n ë i i

m í . v c - T T L t í i i t c ■¡'i iltV irH ? iT ti t ¡11 t i / J e í í í ^ c ifö d > & f l№ iX

■1- i T f i j J C ' C . ' î l ç i ' Î . ^J ï i 1 n.-. i ' l l r r i L r io B i i ' . ' u j i i I I’-inTi^ 'iH Ï1 C-t.1 (.! 11 N 1 L l i n C i o n '■‘ Jt

r^ULJ V C 11 J l 1. | : i . L t Г(1Т- “ ï - e m p l f t i ^1 i l 'C l ' - C i l L V J r p f l f Ü L l-^ te T | VI '. Г. .'d : f l Vi \'| n \ !■! f О f Ь '■

r r t í i c j n c : . : V ¡H [ l A “iT . ÏLJ.L h fK tr'iä ( .B t 0 :.1 'V L U l i i ' T I I I I I M L I T^G-l1' (■(■ICi-ei'JS.n r j. у f i l l TfCI

l ’.O J J . i î v ^ ' i . H t ы г - v t í i : U r ^ Г ^ й : о г 1 . ч . L 4 - 1 p A i i i - ï i i / -

J-; n i í l j ü j l U i í iô - n Г1*” '11 L l e f ^ ^ v n j ' 14 Г ll i r m V - i ' - V i l n i r ^ f ’ rt+l r ^ u ^ i f i # - í1-!* ГЪ '.^ '.Ц М 11 : ■

/ b j j í h i i . j I.'ü L L r i i j - i ï - f ü K i n f . l ' . l i l c \ ;C L " it , ir - C-CjJ’ 'l 11 : ; i : t , L a d i ! , L Í . e c . - т ; П ? ьЛЬТИ !Н . L a i-

Ai:,-, ñflnUJLLS г Иптплш Яцк г й а 1г : * , е 1 +1- 1цКгТ:1р-и J e l =,C1-V1?\G y & L iw ctirirn d t i i< tn 'п^ м y iJL '^ v iT L iien T f.ü iJ u i p r r j O ^ n l : M L4.Ï11 i-: i е= -г '1 i v 1 rV C £ Г-"1' ' i ! Û-Èi îi 1Л d ^ l n < .4 1 . ■■'■'■■

m Iit.îfi.-mr rji ri*^L Ы Ы ( t i r t i t r a i r-.-.-: U d p i ^ n n ' S t H

j^ ü i- jr S fL n frà fh a ^ t i i m -n n ï Lfls ^ : в й 1(^А(1в д а д !ULiii.-^ù3 ..... 3 b^i* .1. П'.ЛМ-r i ; i . i \ i u V i . i r ^ r r .L - L ^ г н и :i n^ ,i f J i i i î l ■■“ +иЯ1® Т|; ^i>J1 ^ r i lc j-^ ^1" ¿ 1^ í ; v ¿ í J - U ^ -

(,:ц-|и Í ¿ t(-L i Lj±Ll+'riTciLc. (1 r ^QB l> iiiit'TÂ3fo]iclft^ <’ n i:L L ^ ib r irv o n ^ iI li tuuix-v-'n-.L-.M ■ v f/n Im t a l î i l . 4ri d e чп* rie r^ ii11 î>ü■

CL!!.1 I ■■■ I Ti’i ■ irrj fi i f^vi HTA; i_ I V I I-.' ü L ' ï" |-!'.l IIIÏLLI'J. I I Ly-Tp t-'llLI-i 1 fi ГГ> ++t-1- ±lAîj l1 í Í71 * ; i u ï,' : 11 >L<_"1>C"V ili i . l'.Il'. ■■• ь -ïi-r (lo i'iLi Frc-'--i i..j- ■■ i ■■ v .n in n j i

IN D IC A D O R P A R A E S P A C ÍO S V IT A L E S

E s p a c i o s

T o tJu ^ c:г h a m a n o r e q u i e r a tic u n e s p a c io , p1 c u a l d e b e í b s f t í ü a r í e p av a pp-nni- t i r Ih H+üíUfidad y de.í!H rrulJD íLcl TnrÍíVKÍi:í:-. Kn Id VÍd£¿ iabül'n! t-1 рвгЮ Н я!M m b i ' f í n n f j L ' - j ¿ ? í l-Ll r ] f r | ]?T £ f l j ? ü í 2 i j 5 д а c i o r j á / - г е н и е в L ü c lO t - £ 1 Í,= i n n v i n : i ^ n L : ? H d l í -

Tti rití: üJ düfiCilipí?ñr.i dt¡ h u í funninn-r-c OI i Te3 l>tfc:él u lii il^rrvHituriJL Í'íiica de u n soivIulm a lim e n to * <:■■ т ^ г-л -

vin Cüncic^r la s inf=dLúu¡¿ C|U'í r:-:>i.-LKLÍUiy< -! ев-pijbjciú ■-1 : n I y lsb u £ u l

Espdtf/O

Lo C0 ii.5t .ituyс la s r]ifliu.ncií*-4 q u e sfi g u a r d a n **ntrc el in d irirh u i y tfU en to rriu , ya s e a d e iu r m a é e £ á t i t a o cundido s e d c s p l a r a o iuterriitfioriia сил o tro вн рясю

vítftl.A r .J i it ir iü ^ ím n s e jjrÉ íH ü iitnn Jaé c a r a c t e r í s t i c a d t t a s иоплё <3p t^ p a cm

n o n ¿ u s m e d i d a s a p T ’U K i m f l d H t i p a í ' a u n a d u l t o d e 7 0 k ^ , с о л u n a t : - -HtatLir? f í- '

1 ,7 Ü Eli у ап cu n d id O T iíH ^ 0 глпч1ей.

1 . Exprn-lo uiiul- S íí гя d с nt n > d & unn --i u fa re n r i я d p 1. ítft í!l- y rl( i itO&-p rm Jo á ]a p u n ic ió n v « rL ¡i'j] tteJ in d iv id u o -n u n p u n co f íjy . <si» l e « сti: лиг íriovii^iienLü

3 . E s p a r t o У 6 d e f i n o í u n ^ n d í i e n c u c n t a v n B e s t t l t i L f ú p r o m e d i a y

c o n ]a d im e n s ió n ум е p e rm it .a í.f.ncr lo s Ьгаиий abijar to s (h o n zo n t-a lp ^ a( cip+írj-frj). ¿jyi C0 0 ] 0 pJ [íiovirn íí-j]Lü düJ J?if1 p a r a ÍE iie iíir Т.ч EUJilitliü Г.ягй m i l Rñ ínt+ÍL-J-bL U C I l f t T j ( í a u j l i l C lt 'Z V л f h г р п с j a d e 1 . 5 0 m

r-3. ¿V Cr)rT¡e$fiúitidí а 1я UT'1 ' 2 ¡n:i<in. d(_- lúa du¡¿ [jÍO-v.Cü Г111 i 11 -I :l rx:1l/i . inft- Vi Я PTi pl -HHpaciLí Cü tiUÍCO ШЗЗ í íl i ПП рП =íi OTL IJ ft I Я13 M } Я l\. fefi.-lu iLiüii-u;■ J y u i) . (Jíj 13с 1 j 1 c-rr': ijrhJV'ríi nr-i:i dp J-ЯО m

Üh'tráOÍú í í t í ifl¿r?J~.Ыí-'H./d.ryj

í.!fJITííeT>OrSc[^ л! f'linur:líl.|.> iiV n 1 1>4 Í_I ú u |jll¿k l ¿i J Jt;r:p]u r s íí Ни гл n tn la tiJlíIli- 11 n т .д . b n l L i c e СЛ I n ^ i i f l in t V :£ T * * U f i - L i ^ m t í t r o d e í?. l ^ i m C f i^ . 4 - 1 f

Procttsitè eup&ciffbüÿ

fcE pesio FspHi:io^'1а1 BSriÍTlm

F iy . 4 - 1 , T iHi^u d e e & p n a C B Vil u les

fi. E n tre la espalda y el psaülo de Пи;o ddbe haber 1 30 ni de distancia4. D r la meüft a la espalda debe esdécir ил espacio dÿ 1.4Л ro5. í - u r i m a n c i a . p a r o , td mcvimfenL-} du Ътагла dote ser de Tí> cm, de fronte v

3ado6 . 1 - a a l t u r i L f Jp ] t r . ^ b i J i o n ' n d e b e я ^ г î l e ü . 9 0 a 1 . 1 0 m a p r o x i m a d a m e n t e7 . Р и г а n i d o p p ln ;« * !« io n io d o in t o r i i iv in n . ьс r e q u in r e -г1р и л а гН м и ш п д d-C

nffïC 'X Îx iLÿ i гЗл m v l i t o i ,3 Û и '■* MU ni

INDICADOR P A R A LA D O T A C IO N D E F tR S D N A L

P a r a l a o b t e n t io n c ie r t d e in d ic a d o r u a b e r c c í- w lH r q v f t p a r u ч и о é e t * se e p ü -

que correctamente e<¡ necesario que cumpla lw cuatro r e q m ' t æ va nunci«

tndícac/otefs 4 1

P a s illo do flu jo

liado*«: validez, objetividad, sensibilidad y especificidad- Estos deben estar do formu perm anente cuando «e realice el cálculo de una plantilla para la dota­ción del a x ’urBo humtino. Do m anera genérica * e presentan lus i n d i c n i l o r t * para la dotación de personul por c a te g o r ía s «?n un servicio de nlim cntOtí. ¡ndc-

d e l o s i r u l i n i d o r e s q u e c a ú » o m p r e s a <3eb«s r o u l i r a r p o r me d io d e e « tu c l io s d e “fio in h ru ’* e s p e c i f i c o * p o r c a t e g o r í a . P a r a t a l e f e c t o » e p r e - s t !n f « n do«r¡ m rifioloe: u n o p * r a c a l c u l n r u n a p lu n h v lla d * p o r& o n a l c o n b a s e e n MS indictiidoreti y Cl oti<> P->va r e a l i z a r e l e f ttu d io d * “s o m b r a ” ( V é a s e r e c u a d r o <>n Ja Mif/iuonlcí p á g i n a . )

4 2 f-iyoisiïs&ji filer*

i..-] fk'yi irá t a i W t t r pcwliy.-fï

A . к И :ч г ri f ' p c T V i ■'■ : -'

¡¿ (y x jd lir f ie o 't u '

'OYjij'l'ajl ÚÜ CC.7:Ti& Ù .ieíc de pr fi -C ■'-■il

J o '- . ! i f Г ÍVÍ M'iri ч

Kir:rn:-.'iji|d| "-1 it■'iriirti'i i; iï4vô ntln

Ayu ïïiïLc rk "i Wrjíéfl

^eaffetañ ü

n №ruddTlc¡Í4

í.: i ihro. <1с-,ппплпя

C uLt 'J va-jdui-^nyS

1 Пнг'И.- Зз тМ,

I |iyrïOn.7

1 pe^um

1 n^'í^ris

1 l'tirïcnû

I pferspna

\ ■[ЛЛГ.'ЛПЛ 1 р и Г Я О П Л

1 гт о г * с -fí>

■ pcir,nn-i

! Н й г й ц Д д

i ueisofií

■ '■г cada МЗп i^uiur'Jü p n г ~i f l ^Im-accr: de ï/.Y ftüuCr- í ; : tur "o i i i I u!.-,"i cnn JflípqíqGú de ü '..- h (К а * uiadû П ■■'

гйЬзлгг ■r'íTOs г-ь чег-гл íh- ■. uiua ù Ir л j LtMbrt^n-l il“ .■;! Г| ir "л.-! Ы ¿U lCnih

t-'O.Í í\ ï-n гчратэГ ^ri HII- Ü0 tü C f i 1- '■..p o - t u n v o . i : i i í i ." ■ r n s d ^ i (JL: i i i J i r j ч и Г - Э Е - С П f L-. j : i ч :ГГ.. J Г .. I ¡ 111 .: y ¿ . 5 - |Г 0 Г Л Г ,Л п -^ v ' t ü F Í Í T i ■■-■>

F . : i Г-ÏL - :? J L - - o n O ' i t a u s p n f.- | K l î l e i l £ T i i! . y ^ i Ú n .a r . i q n n i ï f l f c f O % Я П |-|Н1 У - - | |л | | fn C l l u r n r ; ■ -■ fftutr^4 V 4 0 % С П c l T4Tf 4 U '-S ïï-D r IT lI’ -L'- Г " C -J Ï-Ü f lf : I HI I . .h I ¡fГ ^ а д г а in h'I Tinrirj- n u u n .rn n . S t ï i ' f i r t biffi -rJc l !u la

r’ Or c-aJ-j 1 3Û r^Oiur s s г prnp-ï .ч-- .o r î j r n n , лп jOrriH:J;ir■ Ih u u h r Ьй--:!^

p iir n .'i^ 150 "a r .o n n i if р^е^шгЧС PO" L-yrJ:4i, с ron n<ni.»l= í i -п ? n l i u n u r j s е л f-l r . j - i n . m - з ; - - t i i t o y : I h г Я ' v i " ' - ; г-н yl -w ï иет::пп

Н Ги Л T u : h : н*1 ¥ -ÿ r,/ IC IO -.Itf "i •■ n ^ J - J Ü C O f h n h * ' y L U . - ^"Ijl.-JÍI riü

û. f:-4 : (.i ■ J(j 1 ЬУ Г-3 ‘Г! i 'Г:- П 1}к рс г t-_ ii”1. Пп i-:■■ i im.l.H>: -je- flÿrtoI’ -irna ^ hih t-l ¡.umo mrit'u i iu у- Е .Б lo r . i i p ..in h I yn p i’i t i l 111!1;

1P-1-.I uM'dsiiA L i J l- 2Ü01 глпол^ф. Lü n ip m sd n rln пн;h l iu r ju , =d

I t r s ‘ ( j n ü . d c c - r t n i n i i ^ i ^ h : L u r n c / г п р п г + т с■Ч р а Ч :- d<‘ 1 Ctfl rn c i- n n i . ooi juri'-aua i>chn погп? л

wi L 1.1 г г 1 -4^luLinc A i IH i ! ii i Ih iO i ■■!■ : i i H ir n i | : i n I n r - v --. U t in ¡^ -rW ld -â i } 4 O C h O

l l U “ 3 ifP > | П Д С|;| ГК-^Д Æi * Л i1 h I .J f iñ P Д :-. ri 11.-1111 : "

P& ( 'Г;.Г'л.|.-Г'. J гл c-.z. -:L-r: г г 'P-;r nñdr / pur paWEfbna ^tfi^r'ar iju

и 1щ п ^йй гпП !JÙ^ cn cl TljmC -l3Lu' H.LT У Л C" *■/tS^irTinç _______

1 Г ч! :: нй .IÇ-.iCÙ p W f t t f ü ^ n r h H j r í J j

V È i m u l n S p n r v a f J Ï i C El t~ b \ l n d i C I Í T Í O T ^

Лъ;1Г1 ITO ti»- - M i - i ^ ».pУГ ! i ir-rl:lj , ( ^

M Ú JIL -JJÜ - d fi № W j m * P 1? r 1 ^ te ” C'rL tl _ iL lH ic.il d u r " i - f t c c g c r Í Ш

■¿i-:.--, \¿ í'.:iv.tá:-.=-.

^r.cLciidor\i t j t r to i ja B

\ÙiUCio dûК " П I Vi n v r . С.С- p V I S U J J У 1 [ - * Г ™ j „ , , - ¿ r- ,- , ,

s ■ ft ■ i'.ir:iH in i:.H ■ '|.:"b i i "iVl li" ."i Г|ч-|Т

i l т . г

ir, tficñ iiOt 'í'S 4 3

N ú m e ro t3tr! íiRVf;o.níil p a r a _ T o ta l de; p e rs o n a l (por rnt^RCivíni . c u b r ir d escan so s e m a n a l F a c to r is p e e tfico: (3 o 2 .5 )

hlntH fa c to r c s p e c ifk o ap lica di ::í s ig u ie n te form a:S i ¡l-'j IrdljHiJrtn rUinG ilUü.S ■!:-■: '.* aeQlÜLlVt&1 tSS apllfA V.\ í AttOÍSi se t r a b a ja n ^leie dias, se a 5>1 icr i ■:■] tVs ■ .ir J .

-E/e.ffj./yj'o:G m iv il ia res

~TZ , ---- = 2 auxiliares■ 1 LHct.nr

N u m ero de persoiK-d p ara _ Tota] d^- persor^fl] <por c a t e t o r í a)tfuhrir v a ca c io n es “ Í T , , '.4.4)TEdLrlnr ..

E jem plo:i y UT.** 1 1 lUTCMÍ t -,-. — lWVll.VwBVH'iV-in'í’

b’a c to r <

iVo/cí; para distribuir equitativamente las cargas de trabajo entre el perso­nal calculado en la operación, se complementa esta i »formación con la que extil contenida ftn el apartado de í.’ontrol del persona) en el . apitulo 1 1.

M odelo para el cálcu lo de una plantilla d e personalp a t a u n s e r v i d o tí« a l ¡ m f ¡ n t o 3

introducción

Lü d o tación de p e rso n a l se b a sa on indñ:adoren e s ta n d a r iz a d o s , o hien en los e s tu d io s de kKiimhrnr cpie se huyan rea lizad o p re v ia m e n te . E n cl cá lcu lo de tod as la s c a te g o r ía s , so reo 1 1 i e ro 1-0 m ar en co n sid erac ió n ] h :-; p u b lica s de la e m p re sa , sus ob jetivos. p resu p u esto y arq u e tipa dpi servicio.

J is im p o r ta n te m e n cio n a r q u e no por fu erza s e re q u ie re In outíición do to d a s las r a t e r o r ía s . E s n e ce sa r io v a lo ra r fti Ja d em a n d a . la s in s ta la c io n e s y el Lipu de i.incina la re q u ie re n .

Objetivo

Dotar el recurso humano acorde a las necesidades reñios de,' .servicio.

Organización

KJ d r i z a r ro l Uj d e e s t e p r o c e d í tu i m i t e r c q i i i e i > ! i fc d o s f a s e s :

1 . La id en tif icació n de l¿i productiv idad . y n s e a re a l o * a tim ada (V :u a d r u

2. K1 í:áJr.: 1.2]o fiel n0 m ero íie p e r s o n a ! por c a lo g o ria de rfr uerdn r.on fas fnrrou Í í js o s t a b le n id a d 0 ’ u a d i ‘o 4 -2 }

^ cj.-i í'í.vfj

C - u .- i r l r o 4 - 1 . i r l r í t r t i + ¡C O C -¡< fin y p r o r f ^ i c t i v i f l . - i d

J i í / v / c^ ° _______________ r e t ^ c » ote c ¿ tn u fc t r íe p t& n tr it.i

Númi.-rn d<; personal co n d e re c h o Númern rín m cm n iis « s t im a d á sN úm ero de c u m e n s ú le s N úm ero dn rn o o n fts reales

A n im is m o . 0 9 non e s ¡a r io c o n t a r con un f o r m a to q u e c o n ln n u a r u b ro « n e c e s a r io « p a r a r e g i s t r a r latf c a n t i d a d e s o b t e n id a s ríe la a p l ic a c ió n d e co d a in d io s flor.

M nríelu p ara rea lizar un e s tu d io d e " s o m b r a " en el p e r s o n a l

O b je t i v o g e n t ir a !

O btener r! indicador real m ediante la determ inación de tiempo« y funciones que realiza una persona en una jum aría

O b jetiv o s esp & cffia o s

1 . C o d i f ic a r los t ie m p o s e n q u e u n a p e rs o u n r c a h ^ a l a s a c t i v i d a d e s d e s c r i t a s e n y l f i m e io g r a m a p o r c a t e g orra

2 . A nalizar los m o v i m i e n t o s r a iz a d o * duran!.- el desarrollo de la« actw ida-des dentro de u na jom ad a . -

a. Com parar y o n alttar V ■ r-: .u ltad re de tiempos » movuruent<,s real«« l o « -

t r a lo s i d e a le s (d e l f u n c m g r o m a 'A . D eterm inar los tiempos > movrrmcntos realeo ejecutados por la poru ña

en Hñtudio

O rg n n iz a ciñ n

Para el seguimiento de ‘ sombra" se requiere realiza, en dos foses lo stRui-.™«

Cuadro 4-2. Calculo gtohal de la plantillaD '.itr r t iU G tá n p o r t u r n n t

Tntat 09

Aros r.nie&ori&JvM&riaIñCrfBS)

pfasns- E/tí fnp/as

atinohjomfjlo Ve sperr tino

CoLílrin A* jxiliar 8 6 n ’Afi.5

P rep arac ió n previa Auxiliar 8 4 2 2r>i?ttr¡bución Auxiliar 8 9 5 4

Sot>t<il m1 1 s i n OCutort» vacaciortfln Auxiliar u 3 p 1Toial cíí’ plHí-as r2Z 1 2 lO

O c-ffífi/ys oClOtiOrlurQS

1 c o n h o rñ rio m rtv il 2 matutino 1 vespertino

ñao

1, C.1t[ih]i:íwrA . Dsfír.ir r.rfU-^urLft a estudiarfí. £ ul p:| Loiia r ü uin iei i ni snn r. de trc y [j-.T.jOn ¡* h¡ p a rft rdul i i1, a r I íia ¿,u ivi i: jiíIul:( \ E l í l h o r ^ r líTjfl 1 r erLL]ILL [J.L O í pfl r ü \Á ü l t y f j r ’- 'ííí'lñ .n y VLI^Li'.rOf ) . Identificas ni "oli^nrvtidor de jtímVira1' y y^L^rlo ins^uitifierii^cjí^u fj. LM'iiUV f;Híí yyftaa, .Oí C^p^jV^, frlfi e^Líiy^rs v É3b f lijos idt'-'-r ¿ÑiB ^

i , L I svüi l¡ Jil'ü.j ly¿ si^i.ii^riCHí proiudiiriioi’ trMí:A. dilur-diH t i ofejipivri a codos luu pa^rir:ip:■]nbtEüB ritan >■ J i f f r ib u y ™ Lcü » a t e v i g ^ a dfc trtiJiíijc- r:o-.-[Lo ii^-

t:ir>n l":L1 a,c!tiyídáde5 ^nrirfiíi do la üA"ñpyr>irfj.. ul í ronr-mo Lto Uo]A6 de nbpSTVHf tÓT: y r tJL ji^O

C . fifi pimpúiL« Lmü iLtrivirl.-rlfrF. dol potyúi’. ü 1 <Vn Ríp-íintftíiend^íljy. Sz ili^s el jttf^úJjhfcjü.tía He 1 “RDíjibra", jwti^trdhííía Iras a.ctividridt;¿

diaria 3> J)fcriódi(&s y É&p&Tfttíiceñ, r.iempü^ inuei t-: ñ o iím ec futirlo:*. a^í tom o o! ¡h^n^era d« wc .-jü Sité se j e c u t a La titíLvicjad

A.'. Sica Ld LtLCií_'£jL e 1 ríl TÉi.-tivo otdtfllí^ si t í * mpu MKlS d fi '. m h act.i Vi d uúoñF . S p P ím c l l iT P fil í?riÍUílÍL>CO]> fil H L lÜ l.td i y r-3?.L] m í= L"; d o l U íto l ll<] L-UL llO l^ b iL -

[ÍÍ/LÍI blicf! vícíll-Llí£?. So CfrM Pm.-"í|Ti lr>H r-tiftul Ul OS dfi: r.ÚlTIL'rC- UO h'-'':3SirlLOL[ll>lJí 1 n^ivld^];! i.

y üü Jü¡j-J.Lmi on iva íffl pürtirfipcintee tínLudiiidJS

AÍPfCprfa/o '¿i

A r'Ont.inLJHriMCI tí f]± UÉCnÍ4in Iflíl fÓrT[LLilOLt lTifülif uí tCt^l do ihDt^f^V^ñ nre y el r^nTineiji^ hrtr¿/b.U'[IIbr| chano.

¡üuma lujrijLi to l i l e s d«L i:tít,L.iíliol otos íJn horipv ju jm bre ~ . ----------— ;-- —; — { 4 . j >

N u m ero He (\~.n3 átí. uii-uoifí

& je .r n p í u :

I -í I y lioraft440 ilO l'aS ilif^ b rtJ --------------

d ías

Pr-^t n-ftdio hor^3Ai[-m h ir- d i nrto (por ju rny ■ J fl J ^

S u n ia toLtil ^ Í^ s/ Í^ ílib d №

<y() TI’ i Til] t o s

JT fl m pío :

4 4 0 J » a r t

- Í-I.O)

a s

4 6 í.ntf/céTtffnes

Evñfu&ción

iii.l ii j rñ ?)] realizar ii ii a mente ü\j.v iones;

1. Com parar lt>y resultados* mal a* contra Jos te q a it . ■2. L M cr minar. fiiin luiente. c.\ ndieadui

Modelo de formato para el erguimiento dñ un estudia de ‘ sornhm"(fig. 4-3»

Tj] '.Ju¿t:wndor tirbe Honor ^sta (.¡Od'.ila durvdite un periodo mínimo íl ~rt,¿ días y inin maKur'fi ¿.j dos sen1 nnnh;

Para r1 cálculo doJ tm.ul de horüSt'hnrabrt, se requiere de nonceatríir ta iní urinación Cftpt.u ruda duran fe cl '¿¡¿Ludio ^ ~~ - .\".

L’.f, M niLJUiiwit:3 rrjciladro se pri?ü?n: a i . .r, ■ -■ = in .

K rí,V,’? r l tíC- Sttyuv írfa (№ T f r t f r tfia H a rv t. r t sA v trs ifia d e x f№Í.'}Ll{0£> tfntnufox} t(t;uniTr.r,t

ior. 3 C S 3 0 0 3 1 ? O / ’P t r ir - i íiH iA ’ 1 f i 7 0 ; 4E & p O 'id lC n 'i R 5 S i l 1M?

T c líilr i- , f 3 0 4 2 Í- • n •: i :h 3

3v pu(ji.;e íVt¡j‘.:-r v U r o ti i‘stc ejemplo j ie una p rw ü n í v io l ín todus; 1 ;vr:t,L- vidftdea u Víricas del ¡Área ect ■ j r s - J tu il.ni<? 1c¿ 1 veE 1 do r-bt-;.1 víkK;n. qwj. lupyBH^ntan 4-10 lioras pnr día, divididas entre 60 miuutos. Sé obtiene

la persofia puedó íletícmpcaar las actividades propuestaa para esa m - di.MiT.ro d<s unu nrnada oficia] d t 7.-32 h on ií , con un de-senmao oficial tlí; ÍjO ííiinulüy r:n esa j&cnada. Fot lo tanto. este resultado ya os un Indicador.

llMOICADORfcS PARA EL CALCULO OE RACIOWFS

Se d e nb m ÍP a rocÍQ flcs a 1 a? p ie p a rucjon jes in d iv id u a Les q u e m te tír^ p u r i m e iiU i 131 ii^ tru m e n to q u e da origen a <rstí»araciones en elfr jra iuk 'rio diccct.i-: ur ?tn el cual mu d r tV ü ^ m 1 of iilitn-.nt.^ y 'titiridiidea individualea qxiF hoijv.ime una pFVH-jín'i. Tin un ¿u.-mrio rte ahnnenUj* re preptinm grondea ¡ - íTÍdiu'irfs d- ■ atíi»iimitos uou bose exi <?1 nO rorro de íiottiena«J«5 , p e r o paru deUrmiiiAr k^Lüé volúm^nca r.cr;*£-ari'1 idcriiiñctir .¡obro íjuc uriráxt'-üLi os :-■> dcb^n c.-ikular T am bién ijij irüpor'tanlo definir qnr cl term ino aerviniu ¿o n. -fien.-. ni tiem po r.'r ln rr>midíi, eK.dpcicf desayuna comida o cena y (|uc í l tcrniinop»'^ír.r ir< iótz -;+■ roñare a l--y ¡nffrccílfíntofl y jnte¿rnm mui ratiiún. O cnctidr l:ianxL’.v.íK-, se fiieat'i-.ta lü nccv-Pidad c.e to m a r ron un indii-udor qx; pcrtiiit-JJ es tim ar nútn-.:io de ra c i jn c a y prepíixar >. en •:.orí*.-.:uew.iu. ios vL.v:mu:i\^3 de prudurción.

Hoja de o b s e rv a c ió n v registros

Caio íjrría : Fcch.i :1o obst?fVO'*¡r>nAnsíi i\<y traba.o:N jr r r ro rtc rocionos ú píOpOlCiC idf Hnrí> »nici.1 l de ectiv rindo-*:JcirinH.i oficial: Moro final i!» activista dos:

f’.t'Hi Ja He COCtu'O:

V9C9S 6.9Ttompti 'Jbservr.riárt

Uescn'prión tífí Ctxvr? <ir réájfre tsoecffic.ahúmero /tt\ ffCfivtdnirs prr;nríir*rín<í íf$ nct:\fithtif HtfAt íiitift per xetivídad

1 Toma ro ta qe 5o O 2 0 0 X-QiM pjóe ¿\ m rvto '? mmiitrscom ensal

2 Hr&étiáarnbla | j*¡ o 2 30 •JO.iHriüntON frfar* iri'IU'.OS mi muios

3 nociho los D ? BO 60alimentos minutos m rutesc.nlmnt03

J\ Fnsombld OS ü 2 IflO 1*0bendeias v i«ü minutos minutosdistribuye i>enlnuja a ír>5comcnsal#^

b I íiv íi y rjuanda lo 0 30 s ovajilla minutos miniiicst

0 P.MMll/tt 1.1 HnT|-|07íl K i —exhaustiva mini/tos

7 A siste a la t i — Cücapacnaciún mi lu ios

8 S<í tiaslnda iinr t n 20 10pasillos. m ir illa s mi-uiinselevadores.etcétera

9 Chaila. telefonea. TI 3 H'J JOse 3Uitíi*t;i IllínulOS rr Huios*

Total do tiempos\ 4T>0minutos •no jtos

- 8 - /horas toras

3 0m hutos

íb servao ionc*: do acuerdo con el legistro de ñoras Trabajados. -5c .:ipr:¡ciac|i. o ia personarec-.l /r: s u s <xtiv«dace< eii ocho lio-as. lo cua deno:a cice ro efectuó la r*noie¿á exhaustivoni ;v ;st¡d a ¿ capacitación. <*r cariibiu m ilitó lem p o s m ia ce sa i e s e r cn&riar tíi hubieracumplido uoii loa l urnno» ído.ilcr., h.ibría cubierto la jornada u i / .3 0 hoMss. üc:j»nui> j -itiempo de 30 IT:inu 1 *>•; pnro un dOSCOnSD Oblic|Si!(ir¡<i.

jíaivrfs nnro el reg istre ro - diario. P = uenüoico t - esporádico; T N - tem p o s necesario?; (traslados, fe'évaiínrQs espero de e n t r ó o s . » Ic .l ; T - inm ixis inactivo? (chirlos. Ator*.ugui!;mc" teleferen. etc.l

Fig. 4-3. Moejeo <kt formato cuira -^eyjumento Je JO estud ia de ‘'Som bra'.

4 8 P rocesos nspecificos

Los factores que; intervienen para establecer cl indicador so i los siguientes:

1. Número de personas a las que so les suministra alimentos. Por ejemplo, cuántos empleados o pacientes tienen derecho a desayunar, comer o cetiar

2. Número de veces que una perdona consume una ración. Por ejemplo, un paciente consume los tres tiempos, on cambio un empleado únicamente tiene derecho n turnar un desayuno

3. Número de preparaciones que conforman una ración individual. Por ejem­plo, un desayuno se compone jugo, leche, guisado, vegetales y pan. o bien puede ser únicamente un sándwich y una bebida

4. L¿ política de la empresa marca cuál es la prestación del servicio de ali­mentos. Por ejemplo, un empleado sólo tiene derecho a tornar alimentos una vez durante su jornada o un paciente consume los tres servicios dia v va mente durante ni tiempo do su hospitalizaciónUr.a vez identificados los factores anteriores es factible la aplicación de

fórmulas para obtener cl indicador correspondiente.La fórmula para calcular las raciones estimadas es la sigticnte:

Número de personas con derechos* x yo%. _ de cobertura 0 porcentaje i%) de

Ilaciones estimadas - asistencia x número de servicios que (4.7)consume o que tiene derecho

Ejemplo:

En un hospital con 120 pacientes. 90% está en condiciones da tomar alimen­tos (108 pacientes diariamente desayunan, comen y cenan).

120 x 108 x 3 (desayuno, comida y cena) = 324 raciones

Per lo tanto, para los 120pacientes diarios se deben preparar 324 raciones d ia r ia s

Una vez conocido el indicador para ohte.net ei número de. rttckme* estima­das, también es posible calcular ios volúmenes, información sustantiva para la aplicación de los indicadores en el cálculo de mobiliario, equipo y utensi­lios. Y de forma relevante toda esta sene de datos repercutirá en la planea ción riel presupuesto y costos por ración.

I /« Cóykyvi\» p a t a obtener \os Wiómenes do producción es la siguiente:

Cantidad de alimento (del formulario) * Número de1 raciones + Aplicación del factor yue incide en el volumen

Volumen de producción (4.8)

* Ln empresa <it»U?rinina la prestación.

Indicadores 4 9

Eje rapto:

Paríi la aplicación de esta fórmula se toma como ejem plo la preparación de un postre de queso I cantidad de quedo es de i JO g o 0 .0 3 kg.

0 .0 3 0 kjí x ]Q8 raciones + (3 240 kg x 10%) = 3.564 kg

Por lo tanto, se: requiere de 3,564 kg de queso,Kste procedimiento es aplicable para todos los alim entos que '.ienen factor

de rendim iento, y ti sea por m erm a, o bien porque au m en ta el volumen. Así. se procede a calcular todo tipo de alim entos que integran una minuta.

Factores que afectan el cálculo de los volúmenes

El cálculo nutricio de los alim entos está basado en las ra c io n e s con peso neto, que son 1 0 0% comestibles. Kstas cantidades se estab lecen en el form ulario dietético, P ara calcular estas cantidad es y hacer los pedidos al proveedor o las com pras en el mercado es necesario identificar los factores que inciden en el peso. P a ra ellu, es im portante definir éstas.

PVrso bruto (PB). E s la cantidad total de! alim ento tal cual se encu entra en la n atu raleza o como lo en trega el proveedor, Por ejem plo, un plátano.

Peso neío (PN). Ks la cantidad de alimento para consum o directo o in m e ­diato después do ser procesado para hacerlo 100% com estib le Por ejem plo, el plátano sin cáscara .

Factor r/e corrección (FC). Ks un índice que perm ite estim ar la cantidad de alimento n o com estible y que no es posible descontar en peso durante al abas teciiniento. E s te Cuetor debe tom arse en cuenta d u ran te el calmil o de los volú­m enes a solicitar, yu que esto afecta las cantidades en los valores nu tric ios. Por ejemplo, la cáscara del plátano.

Factor de rcndiiniento(FR). Ks un índice que debe identificarse para c a lc u ­lar los volúmenes al ser procesados durante la cocción, E s te factor debe a p li­carse para ca lcu lar la m erm a o rendim iento del a lim en to y que d u ra n te la coccion t ío afecte el volumen por ración y, en consecuencia , se guarde el valor energético determ inado. P or e jem plo , la pulpa de cerd o tiene una m erm a durante la cocción de 20%, m ie n tr a s que cl huevo no tien e merma y su factor de rendim iento es de 100 por ciento.

Para ap licar estos factores en los cálculos, y oht.e.rxc.r hvr-> c.svrtidíMlc s, a d e c u a ­das se aplican las fórm ulas s ig u ien tes :

Peso bruto . „ n.Peso n eto = ----------------------------- 77- <4 -9>

Facto r de corrección

Ejemplo:3.000 k g de p lá tan o s

------------- — ------- — = 2/220 kg1.35 fa c to r de corrección

5 0 PrCt;p sb i

Po^n D m m - L ho n e to * fa c to r d c c o rv c c c ic n (4.].£jl

Rjpnxpin;

^ ■A'Zf.) k jj d c j):ti Lil:i!j * I ;=*.'> = 3 ifi& ? hg

v. . iJ n iCi b r u tut- 1C ta r ( U : i:ui-i-eccion = ( i . j l t

’P hsi . riC-iCJ

ft/fr.'j.'l/jfu.

;1 .000 U.f[ d& p^iiLuiio------- = 1 3 i

2 li2 0

iVr*£ii: c ijt l i lf l i j <il cil& ulrtido d^ n n a canti-ri^d |n ts^ V itL1 u n it tr^ r^ iori iT .tiyor yVjfr iOfit-ii ¿j lJ J1 i"i i i [liL'i'o ^f rrad L! Fin 1 hh Eraftcidii-yH i 11 ■ fos tac-tti-

ro s r] i :o r re c c i6 ft £c s p I i l-tj l a l a irn o se nt c:i;C;ii.tf5.in.d[^] ¿ e u p i’.^H.r lu s fonrinult;^ -i e^iul-Oii i it n.1 Lt ¡-y. »_Lo

r t ‘£ gc-n^riiiufi I'iftrfl m o ^ c e ii (.’ 1 fisfct-nr d-L p.r. fzyuLpo?. <1 MtUfij&rittifc uul-Io re< iL i:c ren .

JLii.'i& ¿ ¿ u p o s liuc- no ¡.lencLT e l fa c Lor .::uirjrGcri6ti; ton lc.s co re ¡-sit: h. la ? m i n o iit ii: lactu-f.ii (m n C;xceTi"juii d-= rfl^Liiiiw ru H ^ m O r a l ft?-. ¿ ¿e iie s ? y(■0-11 1 ITlHS.l1.0S

F r . c:L ¿l^Tii^riLi. le t'iiiid rc- hi: present*t«n b:.+ \&rtrjir dorryr;.: 1 on .

C arnes C arney c>n £&r.«r;ji 1 .45Pr?l a in v i*f-, 1 .h£ jF e e c id d er-t^rn 'imu o 1 .ftt>CrJ-ST^cnut ? 7 ClMniLJK- tiif 4 &£]t luevc) ynitvro i .l+ij.

Vend-3 Otf eJijrara v sy jiv c i1 1v t br? J -

i^rimilliiS V chi I* 1 .4 0Hoins y I'flmaii 1 .5 0T^ihrtrc-jlc1 v rsfc 2 .U Q

Fn ,ra& C iir c tu i 1 |5 dH-jip.1! blJJV' 1 .o5ru lp s (Jura I SBr ’ u l p n N b r & B J ?

iiGC-fi V 2.3.1?

C' I?:; riiLiprin li*-ve^t-aleS v frj (.■=<; i' tii IC-rriiLLiiOn £* vtHr,.Tf.lH-. U u i^ rj nrl*-; j p i ? i:,^iJur=E -j-.irJo -J-raP&^ri'au'j" v ■-■aiii.1 H>-l rlui p1/irluclO

H íM rü rtV ip í БЛ

tiskis protl uotcjS, dotitrd de \a inform ación al c o n s u m i d p r e s e n t a n el r_¡f.-¿v drrfiwdu, <]iju GÉJ fiinonimo de poso neto; por osto. &e t-rjj t¿i en cu e n ta pava сЛ ealcjubi de 1l>h v e lá m e n e s y el nutrieio-

Doritl^J ííeí i.oíU.epfO <fZ Лhm&nlfi. (tnfí.'t.- jiijíís fxsr aiútuflas do p&cc\óri sf\ encuentra cl íacr.o r d н rundí miento. s iñ em b a rg í, L-.e thcj nieve do dar (шя foriü- yov explicación m:erca de est.e factor, ya que pres^níH dr>ü enfoques: vna рщн- йи [nri'sct^taTse remo mctnfwi v н1 otrn puedu dar un alto rendim ■ imlLi.>. País ello tam bién existe uny fórm ula que perm ite caleuJarel rendim iento en sus dos¡ is .^ s .

К л 1н grupaa de lóeteos, parbobidratnsi y grasas no es representativa la modifiu&cL&il de vol utíiencs, c-on cjfccpi: i tu en (^1 r‘ereíil v legum i­nosas, que ñon sensibles de com binar.

Ets1-e factor de. rendim iento ^ €*■* 13KW c^nr.n. íij ente c.s r¡-¡í\yur qu<ji00%> ñ£ mn^idera alto, y si И p^c^ritaj'e ел m enor que 100, la m erm a pjjedi: afectar Щ volúm enes рягя c/teia гаеюп. Por esto* *e debí.: caEcular es tí; factor |.jtt11± jR.il00UÑt latí cantidades y. ayi, ргоротчНогшг tn cantidad ad^cna da en el pííso n^tó-í esto üvjííj el proporcionar cantidades m enores a bis restablecidas en ef foг пл Li^tic dietét.icn y, ft>mi>í^n3eíutniíian en el aporte energética de las т'лпопеа inil i vid naleü.

L a fó r m u Js c o n sta de dos p a r te s . Ltf p r im e ra s irv e рагн o b te n e r y] p eso n e to tin ín porcifrn ya <vJfíida; la 3 e^Tun<Jí, oi fa ctor d e r e n d í c u psjrcer>- LajC,

G r a m o s por ración Volumen deja cocción (FN) (4.12)do rendimiento (GRR) Racioné fístimadap

É jem plor

Ü k g d a t a m e _

ISO raciones

% dLe factor do rendizEnent.o - GRH * 100 g de ingrediente* (L IЩ

EjGTri'pbefc.

UJÉ0 { № ) X loó _ _--------- ----------- I = 75% de t« t Lor fie rendim iento0,080 y (nación de едгпе)

Cotí Ы e jtn n p ^ a n te r io r оь posib le de mus м а г <pje si i a p re p a ra c ió n t!e Ja o a rn e y a cocida e h itlr^tadn no fue U ad ecu ad a , 1й snerm a será de 2 0 ц, t_iuc-

A lim e n to s procesados

* L s t n ^ rín L id a rl fi.^l.i] dfSC.l’i t a e n Lil \:4-iL-idi'ííú,

52 Proccsoz csptxxi«.Wf

Cuadro ^-3. F.n:ITiri!*; :ji.* (.':ú.''iOCül£n

AV.'.'ibVfrl’"".* }-.Ai-.tr?r fifí

¡Zarris-s L’prixi «ii im m í 5r;Ruy Hft fjAiffril J .¿, jP-.jl f: r.in V|'cc; rHM. 1 . -j.;.I 'csjP.du »íi irr.ro v linpiü 1 .ü oc - -ATAr.nnr, 2 70M iiUm tos * i ,i)Kicv/a erUrji* ’ .IHO

Vsu^r.'ílci J e r¿5 'jífrw 1.3CCícc-ar» liliMBJ 1.35Semilla» y rh.tas I '.A ?Hoj,:: y - í P ? : I .K Il'jbé^;!.*'! >■ ruis 2.00

CrrMGíis I.ÍKJi r_il»tr -u lp j'juíi-.'í- 1.35

c ijir¿í> rtilffl 'i .fiY>r'jIií-H litUüSS 7.ÍÍ0

y g-di '•£■ 3C'

dundo t y.cirjrii;í. de {JO -r, 11* ramo. Er fisne cato du dcl'rf-n revisar 1a ñ xéc:ik i?'• ■•:*- f :■•:<:k'iu. ¡TU por lo CCntruno, ITíd'J i*m:i’ iv.*’: de forma ■:nrrt:Ota V üi; identitkó vi -.-n rin jciL 1. tacto t í l f ; rendirriii+nL.'-. ésto dubi: r.umarte e n ■ uenta p*i ■•mi < :j. rlllar C‘l Ijeñonctü. •-•1 CU a i :;*:1líÍ7 >ll pmcivendi;r.

R a s a d o c n ¡.¿a c x p i .T i * r .c ia s cikfs a n ^ a r . i::% t > : Ú L t c v T i i n jl- ]-;■? p-nrijjjiu l r i g e n c T i i i n r t p a r a t ¡ a l m i a r tu :; f a c t o r e s - i i a t e o : y. n 1-v; >n l á m e n o s ? . l f u t:u y -P- I m tisilIo -«. l i s t o s prDHUJit'ATi e:a p u r i:snnCo y a u n ;i|> íA b iü s il i - e ^ c a m c n

r.p a cií.cli.i in g - r t t l i s n c e .(■;n lo s c u a d ro s ■! I y 4 ? $+ p r e t iij ik i n Ioe pfirAmfl-trua gc-nftralcfb i¡^l fa cto r

<ii.L u ir r c o r ii in y d o l j-t-rnümic.'tico p iir jjr i .j.ui de alim ente-, roapuccivam m iLp.

IN D IC A D O R P A R A LA D O T A C IO N DE EU U IP O

I JcnUo d b lus ar-jui i li que rn áa pi ¡: erar i nvcítsló i i -.-i i i n serv ioio ó : = ;i li--i 'r' ■ TUS sP entVjatltni r:- eiJUli pO fijv« y moviii per C¿tO: PE Luuft impositivo : b11::i

C u a Jr o 4 - 4 . P^r!írritiL|-Os igenorrilnn £ 3 r a la::L-_-r H* riín Jin lignito

A/ymvATns factor ifc rantianmuo Marrrj o tMtimmmi» <"*■'

£.'.irn?s »-if"i q c in ji í 1 lir> 2 0 t ZT

A v eí •an y t i'^ rr y = 1 7imml

onterD■^rtiü'.áuans

ICOe o

\• 4 rr

M olunoJ? 7 0 3 0

I- u s v y 10C 00-:*&O5 SliMVi.'i on 5V cr .T l flO k lo r ; t ü-ruiH íi aein írí/ ICO O

Im fiVttdores b 3

los criterios que permitan aplicar los indicadores generales. Por lo tanto o> ímpovrantc tomar en cuenta ¿es siguientes facture* que intervienen en la selección. McIfiiiHinór y dotación do estos artículos:

1. Identificación del tipo de servicio que 60 voi a proporcionar: comercial, privado. h<M|>iialario

2. Producción do oh montos por ración y volúmenes3. Arquetipo del servicio4. Categorías que integran la pluntillu di permitía!5. IdcntiHcnrion do la función que desempeña el equipo

A. Do almacenamiento y conservacióni i De prono rio -í

D e t r a n s f o r m a ion

E q u i p o s para el a l m a c e n a m ie n t o y c o n s e r v a c ió n

Kn c»l siguiente recuadro h<? presentan los indicadores para la dotación de mtu equipo.

P&ra rtffrígrrncidn y CQOfjvfauiún -de

Carnn ncteos líquidos

lá c le o s só Idos Muevo v e anta le»Ffut;ia

r'ar# a/^n^í:».v/;j/77ic/7ro ¿? tem peratura ambienta de

Ahorrólos l:Qü«dO£.A banóles sClídos Granos

mq;ií«ri! ti«:

2 ilnVs cn p aucad por kg 2 dmcoo&cicUtti por k;i 2 din* cüuacidao i>0 ' fcg :• dm1 oapacidac por kn E dm' capa'jid&C* por 0 5 dm' uupuu*'da«J pui K«|

3 dni3 ce espacio p<r c jS drn3 c e e^ p^r.in pnr kn2 din* de uspac O C'Of (1

r.A'vtp!» d,: .jplu I I I < I h kht h irclieídc^^í 5* V«r D ¿'OCCSiOi I 50 ¿CíOih::» v!« ¿.jiiIC Uj Cid*- l*C •• Ck»**•"' ' 5 0 91. P.va r: <•. mm rtvx_*-e"e de u ra uspactdad de retr^*aAoi6n ►.*» oon * i vo .jrrir.r p obaide

f'0 ' lis liw in , no c * ¿ c j» r pnme-ro «I t u r n e n qlcb.il do - . v a . qu* * * rt* 1!>:i . am onas p e r 1 2 0 a ser pe-trina , lo cu .il nrroj* m »ot>l d*> 1 3 0 0 0 *q de carne. Uon U»h*i .. 1«:. 1 X HCO t-y .Im m. v o l.'v c n der*l* yn.Miriún Í S requiera aud'dar $■ *1 OC í-düvJi d t ljü le ju gu« |inr -mi!;: kitnpram» ii:: ccirnc: ittijuiuiu d * 2U» *? Fi ^«Multado A i lex í y CX)Ü ky >- 2 dm -. du co m o ro s jliu d c 3£ c u * E s : o vc lu rn o n tóbiuu #*.* e s p íe lo que ve requier» para » iS é iv a * !¿> cunte que se utilizará j:;ir 11:ir preparar on<s?. i|ik¡ han d « co'tsuiiiu

* 5 n ^<VTl®n?olC5 * •*£< lO liV |>htn Htli|«iífi' mI . p<> |ln r^il^iye»r?ci<ír flanco p y ? ? vr; u i’ »»*'*, km iIhímT*. su ü ” u n r^frigerr-OT/' do H<¿ ,lm * n y.%** r út> i u x

VulurriL'n2S COlCUlndAA An lOV^I ACcTAr» M -l- rm rítf ln r T’Of C\ C^le-*<ÍD*0 dC DbCS*.OCinr»icnt'> f>*

E q u ip o de piucesos

Para el calculo de la cnpnridnd do estos equipos, como mezcladora», mondado ras o cortadoras, se requiere turnar í:i cuenta hI numero de raciones y los volúmenes a procesar.

S>4 P r o c e s o s '• s jitirft/c o s

ArlrjutO tn'tfr.ntfor

LíuuouO' •• ¿rriufJtr a! Mn/t:laüo»<í

Mondndortf «.I*?verduras { o a i a i a i

CuUa<n.iora d e v « rO iitan Rebanado'* de r .n rh -s Molino <J& '¿«MOCA

Lavftdnrn iih 102a

» |Kir f;6*rvicio con Capaiaddd |>í»r* iO I1 a partir de H O rar.iorifs, coi» Cap*'. »:M<1 ríe n ív ::«LnIIog Cr. íuur.1«

tttntI pnr í\cr/!C:ÍO a par^„ ,U: 1 ^ 0 r*CiOr«*

por Servicio a ucrl.11 «It: */*.ti) r¿!Ctortjy por ?íervic»0 a nartir <J* 1 * 0 «íc.inreaa p artir de 7 0 ia£«ones, uon «virginidad para mo * r d e 2 a A kq a p a rtir ríe 1 'IO raciones. co n c a p a c id a d par.-; m o le r de 5 * / k*i •i fWfrcír o1* 2 0 0 rac<v»é>9. r?/v> r;t¡>S*c№ 3Ó .0 <*ir;-muid ' 4 k%i m á » por sjervicin. la capacidad depende del númuru d a piaras U levar*

ti rJr. pío: 9* .*» lavar üv Mxiim,') de / a • <“. ñor porcuna «. *:nmcns9i

A c o n t i n u a c i ó n yo p r e s e n t a n io s e q u i p o s cíe ccíii.v f r e c u c n t * * y lo s p » r y * m e t r o * g e n e r a l e s p o r a h u u d q u it íL c ió n .

P o r e je m p lo , pa ra c a lc u la r e l n ú m e r o d* pícsxuj a l a v a r por servii-.ir,:

h '22 <') d e f ^ y u n o / <:t?na

l p i n t o t * r r . o

I ta% a1 p l a t o t r in c h o 1 p iu lo p u r a e n s a l a d a

1 pluto partí pan 1 com | jotero 1 va un* ju trg o d e c u b ie r to s ; Total de p ilca s =- b

E n la c o m i d a :

1 plato I'.emo ¿ //***l p l u t o t r i n c h a 1 p J n ro p a v a c u s a In d a

1 pleito para pan 1 cornpotero 1 vnsol ii«<*KO de cubierto**

Total de pieza?; — 8

La fórmula P»r« el cálculo global de la« pieza» u lavar es 1« siguientes:

Múmrtrn <lo pieza» * Nú muro de pieza« a lavar porNumero de racionen utilizada* persono durante *1 cid«*» de uLenciñiiK j v m p l o :

8 x 120 — 960 para e»tc ci^lo

E q u i p o d e t r a n s l o r m n c l ó n

Dentro de esta clasil'iracióni »e encuentran lo* f-quipo.s <\Me¡ oslun sujetos a insumo.*; «i líquidos que pnr medio» riscos modifican la estructura del alimento.

in d ic a d o r e s 5 В

En cl siguiente recuadro se presentan los indica claves básicos.

A r t ic u lo in d ic a d o r

bSUJ^a co n 4 <|U*l>'dC'Oi** fcsl'.i'óri industria l :J:: * quemador Horno t'pn panadería

M am ila

Olla a p resión , cor» capacidad ¿ara 4 ;i fl L

Olla a p resirtr , en n ca p л г dad эага-15 i

M arm itas d e vo lte o fijas; v m óviles

M arm ita do 2 0 gal Mar mi la do 3C ya M arm ita de 4 0 gas M erm a a d e 5 C gal M arm ita do ßC gal M arm ita d é 8 C galVupoitf'a tipo industria Plancha freidora Sartén e lé ctr ica C am pana ex tra cto ra de va wir

i p o ' unidad 1 a parí r ü e 7 0 r íe iones 1 pnr unidad:

lipo d O i’é » :¡w cu an d o p iep a 'an in en cs d*7 0 racione»

tino indnstnal a partir rtr. 7 0 rr.m orrs con c o m p e n s e v.os

La üulüción de este equ p e d e p cn ce d e us vu lú inenee a preparar y dé la5 ca p a c id a d e s :ndueti a les de e s to s equipos

i p o r unid ad C uan d o » « p r e p a r a n m e n o s de 7 0 r a c io n e *

* par unidad a partir do /О a T«iO raciones

L a dotación de e ste equ ipo depende de le» vo lúm en es y tiem ooa 3«mulióneo* durante a co cción i.-»nr ejem plo, so p a caldcssa, e sto ia d u , frijoles)

l л partir rio 2 0 0 /ac io n es 'lOO ra-iunes !SñO rar.ianes 6 DO i* Cienes fíOO racicncv. i ООО rabonea I a pariii de 1 ¿ 0 lack in b a 1 por unidad1 a pariii da 3CO racio nes 1 por unid-id*

•Los m edias varían depe^dierdo del espacio qu e Dborquc la гопа de calientes dentro c z » ire c re <

I N D I C A D O R E S D E U T E N S I L I O S Y E N S E R E S D E C O C I N A

Cuino so ha venido mencionando, iu plancación adecuada y correcta «te 1«*»?. recursos os prim ordial para brindar un servicio de calidad ; pnr esto, un d irec­tivo no so lam en te debo tener los catálogos de sus insum oa, sino tam bién os im perativo que identifique sus necesidades reales, dúdele un tenedor bosta el tipo de Irtvavajilhts.

Los indicadores para la dotación do artículos de cocina y comedor U»itihién dependen de lu productividad, núm ero do com ensales y, lo m á* im p ortan te , de loa tiem pos y cirios de nao, entendiendo esto como el número de vece« y tiempo que se utiliza un artícu lo durante el servicio

Paro la dotación de estos artícu los se requiere tom ar en cuenta los s ig u ien ­tes criterios:

1. N úm ero de com ensales estim ados2. ( 'ir lo s de utilización3 . T ie m p o d e vnda del a r t ic u lo

5 6 P rocesos específicos

4. Areas en donde se utilizan5. E x is ten cias <*n operación y en reserva6. Por ciento estimado para la reposición7. Tiempos de mayor demanda8. Normas de calidad oficial9. Factibilidad para la adquisición

1 0 . Costo unitario para la clasificación de inventariadle o de consumo

En el siguiente recuadro se presentan loa indicadores para la dotación de artículos de consumo.

Artículos do consumo Indicador

Abrelatas rio paloma (doméstico) Azucarera de vidrio con rapa de acero

inoxidable, con capacidad para 30 0 g Batidor manual francés tipo globo de

30 cm de longitud Bote para basura de polietileno de alta

densidad, de 6 0 cm de diámetro y 70 cm de altura, con ruedas integradas a la base

Cafetera pava, con capacidad de 3 y 5 L

C acero las y budineras de 4 capacidades Coladeras, cernidores y escurridor da

verduras con 3 tipos de diámetro C ucharas, cucharones, espátulas y

espum aderas de cocina de 3 tipos de capacidad

Cuchillos de cocina de acero inoxidable, d iversos tipos de hoja y longitud

Bandejas p lásticas de PVC desnchables, con tapa de fuelle 27 x 1 9 x 7 cm

Chaira de 3 0 cm de largo, con mango de madera

Jarra de vidrio con pichel, capacidad para2 L

Escurridor de verduras de aluminio (chino) Moldes refractarios de d iversas

capacidades O llas rectas de aluminio con tapa, de

d iversas capacidades Pala de madera de encino, 6 0 cm de

largoP latos, tazas , tazones y vasos

Portacuchillos de pared

Pinzas para pan

1 pieza por mesa

2 piezas por unidad m ás 1 pieza para r e p o s i c i ó n

4 piezas por unidad en unidades de más de 140 radones. Se incrementa 1 por cada 60 raciones

2 pinzas por caíto Cspecidad a partir de 30 raciones

2 p iezas por unidad2 piezas por unidad más una pieza de cada una

para reposición3 piezas por unidad m ás una pieza para

reposición

2 piezas por unidad m ás 5 0 % para reserva de reposición

1 pieza por número de raciones estim adas por día. Se calcula la cantidad para 3 días

1 pieza por unidad

1 pieza por mesa más 20 % para reposición

2 piezas por unidad2 piezas por cada capacidad más 2 0 % para

reposición2 piezas por cada capacidad y espesor. Se

dota ía olla de ?00 L a partir de 2 0 0 raciones2 por unidad

1 pieza por cada com ensal estim ado, con una dotación de 10% de más para cubrir los cicfos de atención

En caso do que se utilice loza de cerám ica , Se calcula 20 % para reposición. Si es loza de melamina se calcula 5% para reposición

1 pieza para el área de preparación previa y una para ef de cocción

4 piezas por unidad más 10% para reposición/Continúa)

Indicadores 57

A rtícu los de consum o Indicador

Ralladores y rebanadores Sartenes de varios diámetros Tablas de picar de poliprofeno de 60 x

70 cmTaza graduada de vidrio o policarbonato

Tenedor de 2 puntas (diablo) Termómetro para alimentos Tijera para cortar pollo

2 por unidad más 50% para reserva 2 piezas por cada diámetro 1 pieza para el área de preparación previa y

una para eI de cocción 1 pieza para el área de preparación previa y

una para el de cocción 1 pieza por unidad, más u ia para reposición 1 pieza por unidad 1 pieza por unidad

E n e) s i g u i e n t e r e c u a d r o s e p r e s e n t a n los ind icadores para la dotación de jos a rtícu lo s in v e n ta r ia b a s .

A r t ícu/os in ven t aria bles In dicador

Abrelatas tipo industrial Batidora doméstica Cubiertos de mesa

Exprimidor eléctrico para jugos Insertos para baño María de poliestireno

o acero inoxidable Licuadora doméstica

Purificador de agua de 3 bujías

Tapa-base con divisiones de poliestireno formada al vacio, preparada para integrar el módulo de la bandeja térm ica

3andeja con divisiones de melannina formada ai vac/o con /^forzam iento y pestaña para embonar con la tapa- base*

1 pieza para preparación previa 1 pieza para cocción1 juego por comensaí más 20% com o do tac ión

revolvente por ciclo más 30% para reserva1 pieza para el área de preparación previa2 piezas por 3 capacidades o número de piezas

que se adapten al mueble1 pieza para el área de preparación previa y

otra para el de cocción 1 pieza para el área de preparación previa y

otra pieza más t pieza por comensaí más 5% de reserva

1 pieza por comensal más 5% de reserva

'N ota : su adquisictóh depende de la política de la ciTpresa para "servir todo en uno".

5Normas de operación

INTRODUCCION

Para lograr una operación eficiente se requiere de una buena planeación y organización. De esto se d e r iv a la necesidad de contar con los marcos n orm a­tivos que regulen los procedimientos y optimen el uso de los recursos. Así, resulta imprescindible tener los instrumentos que permitan la realización de las funciones con precisión y responsabilidad, y que a la vez sean los parám e­tros para valorar si lo planeado está acorde con lo ejecutado.

Los instrumentos más relevantes son los siguientes:

1. Norm as de operación2. Program as de trabajo3. Diagnóstico de la situación

NORMAS DE OPERACION

Son documentos que conducen metódicamente, m arcan las responsabilida­des de quienes participan en las funciones y delimitan las áreas para la re a ­lización de las operaciones del servicio. La aplicación do este instrumento permite unificar los criterios, identificar las políticas, conocer el objetivo del servicio y cumplir con los procedimientos adecuados.

Por la dinámica que presentan estos documentos es recomendable que en su diseño se tome en cuenta el punto de vista del usuario y la opinión del personal, y que en las actualizaciones se simplifique lo más posible las t a ­reas, de tal forma que se puedan ejecutar.

Las normas de operación se conocen como manuales, instructivos o linca­mientos. Su estructura metodológica está ordenada por los siguientes e le­mentos:

1. Sustentación2. Objetivo3. Criterios y políticas4. Funciones y procedimientos

58

Normas de operación 59

Sustentación

Corresponde a la descripción del porqué contar con las normas de operación en el servicio. Debe presentar el origen, las causas y los planteamientos que el documento genera. Asimismo, puede completarse con información estadís­tica. demandas reales u otro elemento que justifique la necesidad de normar o dirigir técnicamente las funciones.

Objetivo

S e basa en la misión del servicio. Y corresponde al fin último que se pretende alcanzar mediante la realización de las funciones. Se recomienda el uso de verbos de acuerdo con la taxonomía de “bloom” (técnica didáctica para utili­zar verbos desde el punto de vista cognoscitivo), ya que esto permite identifi­car el nivel cognoscitivo, psicomotor o afectivo que requiere su cumplimiento.

Criterios y políticas

Perm iten marcar las líneas de acción para evitar confusiones o interpretacio­nes personales en la ejecución de las funciones. Asimismo hacen posible que ge puedan aplicar sin la necesidad de una capacitación específica. G eneral­mente se basan en las políticas generales de la empresa, o bien pueden ser únicos del servicio.

Los criterios y políticas abarcan los siguientes aspectos:

1. E l enfoque primordial se dirige a satisfacer al usuariol. S e definen las obligaciones3. S e definen los tiempos y trám ites

S e propician las propuestas de innovación y de optimación del uso de los recursos

Unciones y procedimientos

>as funciones describen de forma genérica lo que se realiza, y los procedi­mientos describen detalladamente cada actividad en el tiempo y espacio. De .hí qu e la s funciones y los procedimientos sean los más sustantivos de una lo r m a . E n ellos se describe el aspecto técnico de las operaciones, se identi fi­an los recursos y. también, se delimitan las responsabilidades.

En el planteamiento de los procedimientos se requiere de los siguientes ¿pee to s :

. Determinación. Corresponde a identificar los recursos necesarios

. D escripción. Es el registro de las actividades individuales y responsabili­d ad es

. Integración. Es el orden armónico y sistematizado de los recursos y las operaciones

6 0 Procesos específicos

Para la elaboración de un documento normativo, como un manual, es ne­cesario tomar en cuenta lo siguiente:1. Toda actividad se debe planear como una instrucción. Cada actividad debe

t e n e r u n a secuencia lógica y cronológica y debe identificarse con el actor que ía ejecuta

2. Rl documento debe contener un formato, cl cual debe anexar las instruc­ciones de llenado

3. Los procedimientos en cl cronograma deben contener los símbolos e s ta ­blecidos oficialm ente para e s te tipo de documentos

4. Las hojas que conforman el documento deben ser intercambiables, para permitir la sustitución cada vez que se actualice todo ci documento

5. Todos estos documentos deben utilizarse como un instrumento ele capaci­tación

(ion base en los conceptos descritos anteriormente, el directivo del servicioestá en posibilidad de diseñar sus propias normas de operación.

instrum entos operativos más importantes en los servicios de alimentos

Kstos son las siguientes:

1. Alm acén de víveresA. Manual de recepción, almacenamiento y control de la materia prima.

Su objetivo consiste en contar con las bases técnicas para recibir, al­macenar y controlar los víveres de acuerdo con sus características organolépticas y los sistemas contables

B. Manual de higienización, cortes y conservación de alimentos (MHO). Su objetivo consiste en presentar los procedimientos técnicos que ga~ ruis ticen !a higiene, la optimación y conservación de los alimentos an­tes de su consumo o cocción

C. Cuadro básico de alimentos (CBA). Su objetivo consiste en reglamen­tar la adquisición de víveres con base en el tipo de cocina o comensal: esto permite la racionalización del gasto por concepto de víveres

2. Area de cocciónA , Formulario dietético (FD) o catálogo de menús. Su objetivo consiste en

presentar los lineamientos para la elaboración de platillos con base en las recomendaciones nutricias, el catálogo de ingredientes, eí cuadro básico de alimentos y el manual de higienización, cortes y conserva­ción de alimentos

3. Area de distribuciónA. Manual para el suministro de los alimentos al usuario del servicio. Su

objetivo consiste en contar con un instrumento de registro y control de las raciones suministradas; el cálculo de éstas se basa en las caracte­rísticas del usuario

4. Dirección

Normas de operación 61

A. Catálogos para la dotación de equipos y utensilios. Su objetivo consiste en conocer las características de los artículos con la finalidad de solici­tar estos elementos tanto en el área de planeación como en la dirección

B. Instructivo para la operación de los equipos. Su objetivo consiste en operar cada equipo de acuerdo con sus características; esto propicia mayor durabilidad e higiene

C\ Catálogo de formatos. Su objetivo consiste en contar con los documen­tos de forma ordenada y oportuna tanto para su reproducción como para su actualización

PROGRAMAS DE TRABAJO

Una de las partes dinámicas de la fase de planeación es la programación, ya que se da la interacción armónica y tecnológica de las jerarquías, las funcio­nes, los recursos y el tiempo. Todo esto está dentro de los seis elementos estructurales que componen un programa: objetivo, metas, organización, pro­cedimientos, control y evaluación. El objetivo es el fin último al que se pre­tende llegar con la aplicación de las metas, la organización, los procedimien­tos, el control y su evaluación.

Para los servicios de alim entos existen p arám etros establecidos, como las normas de operación, y que es de donde se puede p artir para diseñar el ob je­tivo de sus programas. T am b ién se cuenta con otro instrum ento que se puede tomar en cuenta para d eterm in ar el objetivo, el diagnóstico de la situación, en el cual, dentro de sus procedimientos se p lantean alternativas de solución que se pueden aplicar si se program an de m anera adecuada. Esto último es realmente la sustentación de un programa operativo.

Los criterios para elaborar un programa de trabajo son los siguientes:

1. Se debe establecer el objetivo. Los objetivos deben ser lógicos, m edibles y acordes en tiempos. D eben tener congruencia con las necesidades se n ti­das, la operatividad de las norm as y el diagnóstico de la situación

2. Se debe valorar el tiempo de vigencia en el que se puede plantear, con un mínimo de seis m eses o plazos de uno a tres años

3. En el planteamiento de las metas es im portante la determinación del t iem ­po, ya que no se puede ap licar un programa en periodos irregulares

4. En la ejecución del program a se deben tom ar en cuenta la dirección, la coordinación interna y ex tern a , y la organización de los recursos con res­pecto a su importancia dentro del programa

5. Es necesario contar con m étodos de control para llevar el seguim iento y control de los procedimientos y del programa, y m antener una retroinfor- mación constante

6. Para una evaluación objetiva se deben identificar las unidades de medida o parám etros contra lo que se comparará lo planeado, lo e jecutado y lo establecido

7. Un programa de trabajo generalm ente se debe componer de los elem entos que se presentan en el cuadro 5-1

6 2 Procesos específicos

Cuadro 5-1. Elem entos básicos para elaborar un programa de trabajo

Elem ento Planteamiento

1. Justificac ión , sustentación o diagnóstico de la situación

2. Objetivos

3. Metas

4 . Organización

5 . Control

6 . Evaluación

¿Cuál es la situación actual?¿Qué factores la limitan?¿Qué factores son relevantes?¿Cómo se puede resolver u r problema o mejorar una situación?Presentar el pronóstico •¿Qué se pretende realizar?Las soluciones planteadas en el diagnóstico se plantearán como objetivo ¿En qué tiempo se espera legrar el objetivo?¿Qué unidad de medida se establece?Identificar el universo de acciónEstablecer las políticas de acción para orientar el desarrollo del programa Identificar los recursos financieros; humanos, tecnológicos, físicos y

materialesDescribir metodológicamente el qué, quién, cómo, cuándo y dónde Definir las líneas de autoridad y responsabilidades Llevar un registro de las acciones realizadas y de los factores que

influyen en la realización de éstas para la retroinformación en la evaluación

Establecer medidas com parativas, de tipo cualitativo y cuantitativas, en relación con las m etas y los objetivos propuestos

En la figura 5-] se presenta un formato para elaborar un program a de trabajo.

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION

Dentro de las norm as de operación se ha incluido el diagnóstico de la s i tu a ­ción, en virtud de que perm ite orientar acciones concretas; éstas resultan de las conclusiones de la evaluación.

A continuación, de m anera breve se define y se m encionan las partes m ás im portantes del documento, con la finalidad de diseñar el formato individual de cada servicio de alimentos.

Definición

El diagnóstico de la situación es un método dinámico para analizar, concre­tar y determ inar las situaciones que impiden o limitan el desarrollo óptimo de la operación, y da como resultado el encuentro de alternativas de solución acordes con el problema presentado.

Objetivo

Tener un documento técnico que resum a y proporcione la información sufi­ciente para integrar un perfil global de la situación real o problema que se

Normas de operación 6 3

1 A . Identificación

1 EL Nombre del programa

2 A. Responsabie det programa

2 B, Proyección deJ programa

Sustentación o Objetivo * M eiasjustificación

3. Organización o procesos--- ■-- 1---- ------------------- — ------ —--- -—

4 . Contro

Nútn. ! Proceso o actividad Participantes Acción Cronograma mensual

E F M A M J J A S O N D

Planeada ! 1 1Realizada

1

5. Evaluación

Cuantitativa

Cualitativa________________________ _________________________________________ _________________________________I — l

Ret™ nít>TTnac¡ón (a n á lis is de tas c a u s a s o m o t iv o s q u e lim ita n e l d e s a r ro llo d e l p ro g ram a)

Fig. 5-1. Modelo de una cédula para el diseño de un programa de trabajo.

genera en el servicio y que afecta la calidad de la atención. A dem ás de ser la sustentación para la elaboración de los programas enfocados a la mejora o a solucionar problemas.

Criterios

Los criterios para la elaboración de un diagnóstico son los siguientes:

L Se deben identificar las normas de operación, sus ob jetivos y procedi­mientos

2. Se debe realizar la observación directa y en trev istar a q u ie n e s participan en las operaciones

3. Se deben aplicar encuestas de evaluación de calidad del servicio4. Se deben sintetizar los resultados de la evaluación5. Se deben comparar los resultados de la evaluación c o n tra los procedi­

mientos teóricos6. Se debe determinar la situación real y p lantear la problem ática o s itu a ­

ciones concretas que impiden el desarrollo de los p ro g ram as o procedi­mientos

6 4 P rocesos específicos

7. S e deben analizar las causas o los factores que afectan la situación real8. S e deben buscar las a lternativas de solución posibles de aplicar9. Se debe identificar quién o quiénes son las personas involucradas para

resolver la situación planteada10. S e deben m arcar los compromisos en tiempos y llevar el seguimiento de

las soluciones de la situación11. Se deben plantear las soluciones como un objetivo de un programa de

traba jo de la dirección del servicio

En la figura 5-2 se presenta un formato para /a elaboración del diagnóstico de la situación.

Servicio o área

Conceptodel

diagnóstico

1. Normas y programas

2. Recursos3. Procesos4 . Dirección5. Supervisión

Fecho de levantamiento Fechas de seguimiento

Situación Causas o1 ■

Responsables — 1actual del factores que participan

problema o que Alternativas en el Fechas desituación afectan de solución

-

diagnóstico compromiso Seguimiento

O bservaciones y comentarios:

(Aquí se anota la información que, por su importancia, se debo tomar en cuenta pora evaluar el diagnóstico)

Nombre y firma de quien levanta el diagnóstico

Fig. 5-2. Modelo de una cédula para la elaboración del diagnóstico de la situación (general oespecífico}.

S E C C IO N II. Integración

6Sanidad de los alimentos

INTRODUCCION

Parecería innecesario incluir dentro de Los procesos de la administración este capítulo; pero en este caso, sí se justifica, va que la contaminación e intoxicacio­nes por los alimentos pueden afectar gravemente al usuario del servicio, lo que a su vez influye de m anera desfavorable en La demanda del servicio. Además, el hecho de tener personal operativo portador de gérmenes o enfer­medades contagiosas no detectadas compromete a la organización y acarrea una disminución de la fuerza de trabajo; esto se refleja en los costos de opera­ción del servicio de alimentos.

El saneamiento de los alimentos consiste en elim inar y controlar de forma eficaz los factores que afectan a cada tipo de alimento, la preparación y, en general, toda la producción. D e ahí que las unidades o establecimientos que procesan y suministran alimentos requieran de personal calificado que no sólo sea capaz de identificar, seleccionar y controlar los procedimientos, sino también que conozca las técnicas y los métodos más adecuados para evitar contaminaciones, intoxicaciones alimentarias u otro tipo de afecciones ca u ­sadas por la ingestión de alimentos. Asimismo es conveniente que conozca las normas sanitarias que están formalmente reglamentadas.

Con base en lo anterior se hace imprescindible enunciar los factores de contaminación que por lo general no tienen tanta difusión como los factores bioquímicos, ya que aquéllos tienden a ocultarse con los factores m ás identi­ficados como los microbiológicos. Estos son los factores físicos, químicos y los productos tóxicos originados en los procesos de cocción. Es muy im portante que todo el personal que interviene en los procesos los conozca e identifique. Asimismo es sustantivo que sepa cuáles son los agentes profilácticos y las normas reglamentadas para evaluar la higiene de los alimentos procesados y los de consumo directo. Así, el personal manipulador de alimentos podrá ga­rantizar un control de calidad en todo lo que se prepare, ya que está en posi­bilidad de detectar y corregir toda anomalía que encuentre durante el d esa­rrollo de las actividades operativas, que van desde el abastecimiento hasta cl suministro del régimen (cuadro 6-1).

6 5

Cuad

ro

6-1.

Cu

enta

s b

acte

rio

lóg

icas

re

gula

das

por

la le

gisl

ació

n sa

nita

ria.

A

limen

tos

prep

arad

os

y cu

enta

s b

acte

rio

lóg

icas

6 6 P rocesos específicos

o05<D

njCO

(n

_Q(DCL<13Ore

3 §

s i

OI3ooO 2 jaO 3 No m p — 1- u£ (C ¿Q.COt/)

I §

l lrrt/3

$is1Í

a> v i

a y

<0O

tn -o k.015 ■iAJ

052 ^ C ViH) co

I *

o5

o> o o o o™ fD CD 10en en en en ra o) ena * i) o; ® ni iiZ Z Z Z Z Z Z

íü cd ro (d cu raCT> 05 U> O O) 0311 qj (D ID tt) i'z ^ z z z z

o>fQ (D Tj (O iO CIJ “5 ^03 05 Cl 05 OJ O) ’“™Q) tp Ü (U Q) CU 1? . O ^ — w o ío jZ Z Z Z Z Z Z V cnZ Z lO Z Z Z

O O O O o> > > > >*¡ O t¡ í i co CO q CO co <0CD CT O CT O)O C) D 41 ®

O>o>

(5 (i (O <D <ÍJ R) (OCP O) O) O) O) O) □)Oí H) O) tfi U Q> tuZ 2 Z Z Z Z Z

O O O > > >'** '** W oÍD <T> co r~\ O) O 05 >< ® 0) 0 uz z z > -

oAS co ¡o O) O) OT m o ojz: 2 z

a> o>W (-1 *»• O +-* -H -------

O>(OCOíOCOCOfOCOv—5 <OCOCO<OCOCO<Ocü en ra a> ra ra ra>í ra es ra ra ra ra ra

Z Z Z Z Z Z Z ^ Z Z Z Z ^ Z Z

ra£ E oT ¿' 5 5 Z 2O Oo o

M ga a O-§ 5 5 nS 2 ^ o raO o *~v O O ..z >— •— v

p

i s 2 8co co ra oí ra ra O) o01 fl) <D 0> O i ,Z Z Z Z V

enO o 0> > LL■*-- ’*-* 13CO «¡ra raO o> <u O Z z r-

o

I I V I I t

o a o o o> > > > >O v>ra a¡ O IT3 ro O

ra ra * ra ra <- raV Ll) V 05 OJ ,, o »V z z Z Z V ID Z

o o o o o oo o o o o oo o o o o oo o o o o oLD Ifi IT> 1ÍÍ LO m

wofljw4->ccuVccüi/1<o

O O O Oo o o o o o o o O O l t í O O LT>O T-

o o o o > o o o *g o o o rao Lfi o4) IÍ5 tf)z •-

W (Q ° T3 •D fDV)

• 1 * o <0 </> 3 CO) o< o

<Dck.(0CJ07T3

¡t> <0'■-■ 4->r¡LL LL U -

m(0 ra Q. ro<C 5JO to X3 cfd v w _ra

a>O Ü

v:o-O■*S3

£<u

T3c

oT3su ooo S

Mw O o >■

3 ° a- (0 m

o3 o

cg G

> <2 u W «0 "OP r «C L JJ0 o Sí1ñ3 r Q -3 ¿ o.

<0 (Ca EraoTJS 55 « ®o. O

CDD ™ f<0 -a £Ifl 10 3<y » iOo cO u Ob; O O k- v*-' íu C0 w r!CO c Ci. cü (/]M ° ®a> ■— -s Q.te ra cu a. Ü2 O)o ID ®Cf) to >

UFCt

g =

unid

ades

fo

rmad

oras

de

coto

nías

oo

r gr

amo;

NM

p =

núm

ero

más

pr

obab

le.

Fuen

te:

¡Vo

rn-T

T2-S

SA-1

994.

Sanidad de (os alimentos 6 7

Kn las secciones donde se toca el tema de Jos factores físicos, químicos y bioquímicos se explican las modificaciones que sufren los alim entos por el desarrollo de microorganismos y la producción de toxinas.

Kn la sección de higiene de los recursos, como personal, áreas, equipo y utensilios, se presentan las técnicas acerca de higiene y sanidad de cada e le ­mento que tiene contacto o interactúa con las personas u objetos en el servicio.

Kn la sección de reglamentación, legislación v norm as se orienta al perso­nal del servicio acerca de las leyes y reglamentos que obligan a quienes m anr pulan los alimentos a cumplir con sus disposiciones.

FA C T O R E S DE CO N TA M IN A C IO N Y P R O D U C T O S TO X IC O S O RIG IN AD O S EN LO S P R O C ESO S DE CO CCIO N

Factores bioquím icos

Dentro fie estos factores que influyen en Ja contaminación de los alim entos están acidez y alcalinidad, composición del agua y contenido de nutrim entos.

Acidez y alcalinidad

Las concentraciones de ácidos o bases que puede contener un alimento se expresan mediante el potencial de hidrógeno (pH), que es la representación de un logaritmo que expresa la concentración de io n es d e h id ró gen o e n u n a solución; este elemento tiene su punto de neutralidad en el valor 7.0. que es de donde s e p a rte para asignar la acidez o alcalinidad.

En los alimentos, e] pH es determinante para el desarrollo o no de micro­organismos patógenos. Cuando los valores se ubican en el espectro que va de una cifra menor de 2.0 (medio ácido) a una mayor de 7.0, se observa el desa­rrollo de mohos. Las levaduras se presentan cuando el pH es inferior a 2.5 o superior a 8.5, en cambio las bacterias proliferan en medios en Jos que el pH se encuentra dentro del intervalo de 5.0 a 8.0. Por ejemplo, el C lo strid iu m b o tu lin u m ; e s t e m icro o rg a n ism o e s altamente peligroso por la toxina que produce y porque sus esporas son muy resistentes al calor. Por lo tanto, la identificación del pH en los alimentos o en las técnicas de preparación es muy importante, ya que esto influye potencialmente en los riesgos de conta­minación, Por ejemplo, los alim entos preparados en escabeche, ch o u cro u tes , vinagretas y otro tipo tienen un alto riesgo de desarrollo de mohos y levadu­ras patógenas porque se conservan en medios ácidos,

A ctiv idad de! agua

E s te término se refiere a la composición del agua intracelular y extracelular que componen los tejidos de cada alimento, de acuerdo con sus característi­cas naturales, ya que no todos tienen los mismos índices de contenido de

6 8 Procesos específicos

agua. Esto los hace aparentem ente hidratados, o bien por su bajo índice los hace parecer secos. Esta composición química se ha definido y se le ha asig­nado un valor de acuerdo con un índice (valores de Monssel), lo cual perm ite identificar al alimento y sus características como productos sensibles para el desarrollo de microorganismos, dependiendo del valor de la actividad del agua. Por ejemplo, los mohos requieren mayor cantidad de agua para su prolifera­ción que las bacterias.

Esta situación es muy sim ilar al fenómeno del pH; paru que se desarrollen los microorganismos se requiere conocer las relaciones y los márgenes de la actividad del agua (Aw), así como algunas características en cada alimento (parámetros establecidos por Monsseí en su estudio Water relation o f foods). En el cuadro 6-2 se presentan los valores de la actividad del agua y los micro­organismos que son sensibles para su desarrollo en este tipo de alimento, sus valores de actividad del agua y su acción en los alimentos.

La actividad del agua también influye en la resistencia de los gérmenes ante el ca/or. Esto se relaciona con Jas características del tipo do alimento.

Cuadro 6-2. Características de algunos alimentos, microorganismos y valoresde actividad del agua

Características A Omentos Microorganismos Valores de A w

Alimentos que Salchichas cocidas. Bacilos gramnegativos. 1 .00 a 0 .9 5contienen en su peso migas de pan esporas bacterianas40% de sacarosa o y algunas levaduras7% de sal

Alimentos con 55% de Jam ón crudo seco, queso La mayoría de los 0 .95 a 0.91sacarosa o con 1 2% tipo Holanda semíduro cocos, lactobacriíos,de cloruro de sodio algunos mohos,(NaCI) formas vegetativas

de BaciUaceaeAlimentos con 65% de Salchichón seco, queso La mayoría son 0.91 a 0 ,87

sacarosa (a tipo holandés duro levadurassaturación) o con15% de NaCI

Alimentos con 1 5 a Harinas, cereales, La mayoría son mohos 0 .8 7 a 0 .8 01 7% de humedad legumbres secas,

pastas secasy también se presentan Staphylo­coccus aureus

Alimentos con 26% de Pastas de almendras o La mayoría son 0 ,8 0 a 0 .7 5NaCI ja saturación} cacahuates, confituras bacterias halófilascon 15 a 17% de y mermeladashumedad

Alimentos con 1 0% de Hojuelas de avena Mohos xerófilos 0 .7 5 o 0 .6 5humedad

Alimentos con 8 a 20% Frutas secas, dulces o Levaduras osmófilas 0 .6 5 4 a 0 .60de humedad caramelos suaves

Alimentos c o j > 2 a 5% Huevo en polvo, pan de Levaduras osmófilas 0 .5 0 a 0 .2 0de humedad dulce, pan molido, leche

en polvo y hojuelas de maíz

Ayv = actividad de agua.

Sanidad de los alimentos 69

Por ejemplo, las grasas tienen menor cantidad de agua en su composición; así ante ía presencia de caíor, se potencializa ej contenido de agua y ésta actúa sobre los microorganismos, independientemente de la acción bacteriostática de algunos ácidos ante el calor.

La temperatura durante e? almacenamiento de Jos alimentos tiene una considerable influencia en la alteración bacteriológica (cuadros 6-3 y 6-4).

Contenido de nutrimentos

Independientemente de los valores de pH y la actividad del agua, los micro­organismos requieren de sustratos necesarios para su crecimiento, de tal for­ma que el suministro de energía y, fundamentalmente, de nitrógeno, debe- garantizar no sólo su supervivencia, sino tam bién su reproducción. Se ha observado que la mayor parte de estos microorganismos tiende a utilizar como nutrimentos básicos compuestos simples como hexosas y aminoácidos. Los que disponen de un sistema enzimático utilizan moléculas más complejas, como la amilasa para hidrolizar eí almidón. Por ejemplo, Jas enzimas pectino- líticas para deshacer la estructura péctica de los vegetales, lo cual genera su descomposición y esto sirve de sustrato para el desarrollo de mohos.

Factores físicos y químicos

En el caso de la cocción son determinantes las modificaciones quím icas que ¡sufren los alimentos, ya que no sólo pueden ser un factor inhibidor, sino tam ­bién pueden favorecer el desarrollo de microorganismos. En los procesos en los cuales los alimentos sufren cambios físicos en su estructura, como ai cor- Itar, mondar, picar, moler etc., también existe factor de riesgo, porque, por ejemplo, al cortar un alimento con un cuchillo, se actúa sobre la estructura relular, lo que a la vez afecta la ñsiología normal del alimento. De ah í la importancia de conocer estos factores para tom ar las medidas preventivas.

factores físicos

Cuando los alimentos se procesan a temperatura adecuada, es suficiente para destruir microorganismos patógenos; aunque cabe resaltar que existen gér-

Coadro 6-3. Grupos de microorganismos que de forma general afectan los alimentos a espectros definidos de temperatura

Temperatura para su desarrollo

Conformes Mínima Optima Máxim a

Psicrófilos: Estreptococos y Pseudomonas MesófilosTerm ófilos: Bacillus y clostridios esporulados

-1 5 ° + 10a5 a 1 0o + 30 a 40°+ 40 + 50 a 55°

> 20 °

> 50°> 65 °

7 0 Procesos específicos

Cuadro 6-4. Guía para la conservación en temperatura de los alimentos procesados y técnicas para descongelar

Alim entoTemperatura óptima (°C)

Alim entos

Alimentos fríos

Alimentoscongelados

Alimentosrecalentados

Cocción de alimentos con alto riesgo

Técn icas para descongelar Descongelado Microondas

Refrigeración Agua con hielo

Enfriamiento

Tiempo para que se logre le refrigeración

A 7 °C

En 2 horas En B horas En 32 horas

O bservaciones

60 , como mínimo

Entre 4 y 7 ° C , como máximo

Temperatura no mayor de - 1 8 ° C o menor

Mayor de 7 5 °C

Entre 60 y 7 5 °C

Esta temperatura debe mantenerse caliente durante el tiempo que dura la distribución de los alimentos a ios usuarios, ya sea en la barra de autoservicio, línea o cocción

Los alimentos de consumo crudos, una vez higienizados, deben conservarse entre estas temperaturas desde el momento de su exhibición hasta el consumo

Todos los alimentos perecederos que se almacenen por determinado tiempo deben mantenerse a esta temperatura. En el momento del consumo, se debe aplicar la técnica de descongelado más apropiada

Todo tipo de alimento que se requiera utilizar posterior a su refrigeración, se debe recalentar en pequeñas porciones a esta temperatura

Los alimentos ricos en proteínas y carbohidratos deben ser cuidadosamente procesados y conservados de acuerdo con las recomendaciones anteriores

Para descongelar se aplican las siguientes técn icas: El tiempo depende del volumen y tipo de alimento.

Se deben colocar en pequeños volúmenes dentro de depósitos poco profundos o en pequeñas porciones

Todo tipo de alimento que no se consume de inmediato debo enfriarse dentro de las 2 horas, como máximo, siguientes a su preparación y refrigeración cuando alcance la temperatura aquí indicada

Si el molde es de 5 a 6 cm Si el molde es de 10 cm (no recomendable!Depósito mayor que 20 cm (no recomendable)

Puente: Programa de Turism o y Salud , Subprogram s "H " 1 9 8 8 -1 9 9 6 .

m enes term orresistentes; por ejemplo, los mohos, cuyas esporas son morfoló­gicam ente muy diferentes a las de la bacteria, son más res is ten tes al calor. Los tra tam ien tos térmicos afectan las células de las bacterias: cuando no las destruye, las hace, la mayoría de las veces, sensibles a los agentes inhibido­res presentes en el medio. La intensidad de calor tam bién influye en la des­trucción total o parcial de los microorganismos; ésta mata inicialm cnte la mayor parte de los gérm enes no esporulados, sobreviviendo los más res is ten ­tes. Por ejemplo, en los estreptococos, cuando el calor es muy intenso sólo sobreviven las esporas term orresistentes, como sucede con las del Clostri­dium sporofíenes. Con todo esto se denota que la alteración microbiana de­pende del conocimiento de las técnicas de cocción que se tenga, para así pro-

Sanidad de los alimentos 71

cesar los alimentos a la temperatura y tiempo adecuados. Por ejemplo, en la leche, la pasteurización no mata los estreptococos y lactobacillus productores de ácido láctico a expensas de la lactosa, lo cual ocasiona la acidificación de la caseína. En la evaporación de las leches se eliminan las especies acidificantes, pero están expuestas a la proliferación de termorresistentes putrificantes como el Clostridium.

El pH tiene influencia sobre la resistencia al calor; entre más pequeño es el valor, los microorganismos son menos resistentes al calor y entre más grande es el valor son más resistentes.

Factores químicos

Dentro de los factores que afectan la composición de los alimentos y que, consecuentemente, representan un riesgo para la salud se encuentran los colorantes, conservadores, saboreadores, antioxidantes, germicidas. Debido a que estos productos en muchas ocasiones llegan de origen y que se comer­cializan en el mercado es imposible detectarlos y rechazarlos. Así, por la im ­portancia que esto tiene se presenta una descripción de cada uno de éstos.

Colorantes

Este tipo de productos debe m anejarse con reserva, ya que la adición a los alimentos sólo es para mantener, mejorar o darle color. Generalmente se utilizan en la industria y bajo condiciones muy reglamentadas en el renglón de salud. Dentro de estos productos, destacan los colorantes azoicos, cuyo riesgo se presenta durante el metabolismo, debido a que pueden generar sus- :ancias tóxicas muy cancerígenas; por lo tanto, los más recomendables son .os naturales, ya que son totalm ente inofensivos y se pueden usar en la in­dustria y hogar. Por ejemplo, jugo de remolacha y zanahoria; zumo de frutas como naranja, limón, cereza, o condimentos como el pimentón y el azafrán.

Conservadores

En este tipo de productos, su uso está reglamentado cuando se utiliza con fines técnicam ente sanitarios. Aprovechando sus propiedades (antimicóticos, bactericidas y neutralizadores de toxinas), se usan para impedir el desarrollo de microorganismos. Entre ellos es tán la sal de Gram (no representa riesgo de toxicidad y se utiliza para la conservación de los nitritos y nitratos, muy utilizados en los productos cárnicos) y el ácido sórbico (se utiliza en la indus­tria de la panificación). Independientem ente del uso industrial de los conser­vadores, es posible utilizar los conservadores naturales como la desecación, esterilización o pasteurización (medios físicos) y la sal (NaCI), el ácido lácti­co, cítrico, tartárico , etc. Estos se encuentran en frutas y verduras.

7 2 Procesos específicos

Saboreadores

Desde el punto de vista dietético, son innecesarios, ya que todos los a lim en­tos tienen su propio sabor. Generalm ente, el uso de los saboreadores es m e­ram ente suntuario y es más de tipo comercial para resaltar o sustituir sabo­res. E n tre los más usuales están los edulcorantes, ya que su sabor es muy superior en virtud de que se requiere de muy poca cantidad para lograr un sabor dulce intenso. Por ejemplo, la sacarina y los ciclamatos (sintéticos) son 550 veces más dulces que el azúcar de caña (natural), aunque los primeros tienen poco valor calórico.

Desde el punco de vista dietético, estos productos pueden ser útiles si se Utilizan como sustitutos, de ahí que la industria los aproveche en productos denominados “l i g h t pero conllevan el riesgo de que si no se utilizan las c a n ­tidades adecuadas, pueden pasar de ser dulces a muy amargos.

El uso indiscriminado de estos productos y sus repercusiones en la salud aún no están claram ente identificados; pero, gastronómica y dietéticam ente no son muy recomendables. De forma natural es posible increm entar o dar sabor a los alimentos con la adición de otro tipo de alimentos; por ejemplo, la vainilla, la miel, el anís, los condimentos, la salsa de soya, etcétera.

Antiox idantes

E n relación con estos productos, ya se ha mencionado que dentro de los pro­cesos bioquímicos que propician la descomposición o alteración de los alimentos está principalmente la oxidación de las grasas, lo que origina el enranciamien- to. Para evitar esto, existe una reglamentación para la industria, la cual p e r m i t e la utilización de productos antioxidantes como un m éto d o de conser­vación. Entre éstos se pueden encontrar aditivos como propilgat.o, hidroxitolue- no, ctoxiquina, los cuales son sustancias no tóxicas, pero de uso restringido. En el ámbit o doméstico es posible encontrar los sustitutos de los antioxidantes industriales; entre éstos están la vitamina E, el tocoferol, la lecitina y algu­nos flavonoides, los cuales se encuentran en la pulpa de frutas v vegetales.

Productos tóxicos originados durante el proceso de cocción

Otro de los riesgos que se dan en la elaboración de los productos alim entarios se puede p resen tar cuando éstos se procesan median le a lgunas técnicas de cocción, las cuales son necesarias para la preparación de un platillo. Aunque uno de los métodos que da mayor garantía de sanidad a los alimentos es la cocción, no está exenta de contener, como ya se ha mencionado, m icroorga­nismos (por ejemplo, las esporas) o sustancias (por ejemplo, germicidas) term orresistentes, o bien de generar toxinas a ltam ente tóxicas derivadas de un método de cocción. Los más comunes son los siguientes:

1. Calefacción de las grasas2. Caramelización y tueste3 . A h u m a d o o b r a c e a d o

Sanidad de los alimentos 73

4. Preparación de los alimentos en depósitos de cobre, hierro galvanizado y barro

Calefacción de fas grasas

E ste procedimiento se utiliza principalmente para la fritura. Cuándo las gra­sas se calientan a muy alta temperatura y por tiempo prolongado, se forma peróxido, o bien cuando el aceito se ha utilizado, enfriado y vuelto a calentar para ía fritura, se forman sustancias tóxicas como polímeros o derivados indeseados como ácidos, alcoholes, lactonas, éteres, aldehidos, cetonas etc.; como todas estas sustancias son difíciles de absorber generan alteraciones en el aparato digestivo. De ahí la recomendación dietética de sólo utilizar una vez las grasas para la fritura.

Caramefización y tueste

La caramelización tiene lugar cuando el azúcar se calienta a muy alta tempe­ratura. Al quemarse el azúcar, se transform a en furfural (polímero*) y aceto­nas. Estas sustancias afectan el aparato digestivo y, en consecuencia, producen diarreas. El tueste de los alimentos produce el mismo efecto. Por esto, dentro de las recomendaciones dietéticas para la preparación de productos con base .en azucares, m ermeladas y mieles, harinas, leches y atoles, se hace hincapié ien la temperatura para la preparación, así como la esterilización de fórmulas ¡lácteas. Es im portante observar la tem peratura y cl tiempo.

Ahum ado o b raceado

lEsta técnica de cocción consiste en cocer a fuego intenso e indirecto a partir de humo. E ste es un hidrocarburo policíclico que genera un compuesto a lta­mente cancerígeno, el benzopireno. A este respecto, existe una clara regla­mentación que norma y determina los estándares en unidades para la indus­tria que utiliza estas técnicas en la producción de alimentos ahumados. Por ejemplo, el jam ón ahumado tiene como rango máximo 3.2 Ug/kg; y el salmón ahumado, 2.1 Ug/kg.

HIG IEN E DE LO S R EC U R SO S

Jna vez identificados los microorganismos, parásitos y dem ás factores de :ontammación de alimentos, es im portante señalar las acciones preventivas [)ue deben observarse por parte de quienes preparan estos alimentos para a taren condiciones de ofrecer una alimentación exenta de gérmenes. Las íceiones preventivas están dirigidas al personal, m obiliario, equipo y utensí- ;ios. y los medios de control m ás eficaces son los estudios bacteriológicos.

* Resultan de la unión química de dos o más moléculas de una sustancia para armar un nuevo compuesto, sin eliminación de un compuesto secundario.

7 4 Procesos es p e a fie os

Acciones preventivas

Higiene de/ persona!

Como el personal que manipula los alimentos os el primer contacto, so pre­sentan las siguientes reglas que invariablemente deben observarse:

1. Baño diario, incluye el afeite. Para garantizar esta acción , la empresa debe proporcionar las instalaciones respectivas

2. Se debe utilizar uniforme, incluye bata u overol, con turbante o red para proteger el cabello. Se recomienda el uso de ropa clara, Ja cual j^ermite detectar m anchas o suciedad; esto propicia el cambio inmediato de la ropa sucia

3. En ambos sexos, el calzado debe ser liso, de color claro y sin i neones. Aun en los lugares cálidos, los zapatos deben ser cerrados

4. Las manos no deben llevar joyería. En las mujeres, las uñas deben estar sin esm alte cíe coíor, y en ambos sexos deben cortarse al fiiveJ de los dedos

5. E n la manipulación de los alimentos, se deben usar utensilios. No es reco­mendable el uso de guantes, ya que por ser de material muy inflamable son sensibles a inflamarse en la piel

6. £1 lavado de manos debe realizarse, con la técnica de lavado de manos, antes, durante y después de preparar los alimentos, de usar el equipo y utensilios, de saludar, de estornudar, de rascarse, de sonarse o de tomar objetos del piso

El lavado mecánico consiste en lavarse desde la mano hasta la altura del codo bajo el chorro de agua. Se utiliza jabón espumoso, y se frota vigorosa- m ente durante 30 segundos, como mínimo. So debe usar un cepillo para el lavado de uñas y cntrededos. Es preferible que el secado se realice con m á­quina de aire o toallas desechables.

Es obligatorio para todo el personal el control bacteriológico y participar en las actividades de este tipo de controles. Para ello, es necesario que se elabore el calendario para el control y toma de muestras bacteriológicas ta n ­to al personal como a las áreas, equipos y utensilios.

Higiene de! mobiliario, e l equipo y los utensilios

Se mencionó anteriormente los factores contaminantes, pero también es impor tante considerar los medios. Para evitar que se presente la situación de riesgo es necesario identificar las medidas de higiene a seguir en cuanto a los r e c u r ­sos físicos; y m ateriales, con la finalidad de impedir en lo posible la prolifera­ción de flora bacteriana patógena o fauna nociva en el servicio. Con respecto a la higiene de los recursos, existen tres tipos. Estos son los siguientes;

1, Limpieza. Reducción de la cuenta bacteriana o de fauna nociva hasta un nivel óptimo de seguridad

Sanidad de los alimentos 75

2. Esterilización. Consiste en la eliminación tota! o absoluta do tocio germen o parásito

3. Higienización. E s la aplicación de los conceptos anteriores, tomando en cuenta las características de lo que se requiere mantener limpio o saludable

Para la aplicación de todos estos procedimientos es imprescindible el ele­mento agua, ya que actúa como el principal agente. Con relación a los pro­ductos químicos para la higienización. cada producto tiene sus propiedades químicas; por lo tanto, es recomendable observar la ficha técnica del provee­dor. Lo anterior y el uso de la temperatura adecuada dan como resultado una higiene eficaz. En el cuadro 6-5 se describen los productos, la dilución reco­mendada y en qué tipo de alimento o en qué equipo se aplican. En el cuadro G-6 se presentan los tiempos y temperaturas que destruyen los microorganis­mos patógenos.

Para llevar a cabo un adecuado proceso de higienización también es nece­sario conocer algunos conceptos relacionados con esto, como características o

C uadro 6 -5 . P ro d ucto s para la h ig ien izac ión y su s a p lica c io n e s

Producto Fórmula de aplicación Acción

Yodo 1 mi en cada litro de agua {1 :100 ). Se sumerge el íríimento durante 2 minutas

Para vegetales

Yodo 2 mi en cada litro de agua {1 :5 0 0 ). Se Para utensilios,sumerge el artículo durante 2 minutos aditamentos, vajilla y

plaquéCloro 1 mi en cada litro de agua. Se deja Potabilizar el agua

reposar durante 30 segundosPara utensilios y enjuague2 mi en cada litro de agua. Se sumergen

(os artículos durante 20 segundos fina/ de ¡as manosGermicidas a base de: 50 mi en 20 L de agua. Se espera 5 Agua potableBromocloro minutos antes de consumirDimetil-hidantoína 2 0 0 mi en 5 L de agua por cada 5 kg de Vegetales y frutas de

producto. Se espera 5 minutos y se consumo en crudoaplica

Extracto de semillas 20 mi en cada litro de agua. Se sumerge Frutas, vegetales yde ácido ascórbtco el producto huevos(producto natura!) 20 mi en cada litro de agua. Se rocía el Equipos y áreas

producto Utensilios y vajillas,15 mi en cada litro de agua. Sç sumerge tab las de picar y

durante 1 5 minutos recipientes10 mi en cada litro de agua Se sumerge, Lavado final de las manos

sin enjuagueDetergente para 2 a 3% a temperatura de 60 a 65°C Para el lavado

lavadora de loza 16 a 40 g en cada litro de agua caliente. Para desm ancharSe sumerge durante 20 minutos

Para el lavado manual de los enseres menores

Detergente común 3 % a temperatura de 15 a 20°C

Desincrustante de 4 g en cada litro de agua caliente C ristaleríadureza anonizado 2 5 g en cada Jitro de agua. Se sumerge y

se escurreAlum inio

Quita grasa T res cuartos de litro en 1 3 L de agua. Se deja en una superficie durante 15 segundos, se cepilla y se enjuaga

Pisos v estolones

7 6 Procesos específicos

C uadro 6 -6 . T iem pos y tem peratura que accionan sobre la d estrucción de algunosm icro o rgan ism o s pa tógonos

Mic ra organ f$m os Temperaturas í°Ct TiffíflpQ

BacteriasSalmonella typhi 80 4 minutosSalmonella 80 30 minutosStaphylococcus aureus 65 20 minutosClostridium botulinum 100 20 minutosClostridium pertringens 100 1 a 4 horasToxinas de algunas bacteriasClostridium bQ tul (ft um 100 l 0 minutosStaphylococcus aureus 95 60 minutosEsporas de algunas bacteriasBacillus subtilis 100 ¿0 minutosClostridium botulinum 95 100 minutos a 5 horasTécnicasCn calor húmedo 120 Durante 20 minutosEn calor seco 120 Durante 2 horas

Fuente: Documentos sobre manejo higiénico de los »limemos, Mnnuol operniivo SA C TU R . Programas de Turismo y Salud. Subproyroma "H" 198Ö-199G.

tipo de agua, tipo de suciedad, tipo do detergentes o limpiador e higienizad ó n del mobiliario y equipo.

Características o tipo cíe agua

Si el agua es suave, propiciará una acción adecuada de cusí todos los detergentes. Si es otro tipo, se deben utilizar detergentes que actúen en cada caso específico.

Tipo de suciedad

Puedo ser de grasa, proteínas (viscosos), minerales (sales o calcio) o carbón. Asimismo, puede ser reciente, seca, suave, dura con sarro. Dependiendo del tipo de suciedad debe utilizarse el detergente y la temperatura adecuados para lograr el máximo rendimiento.

Tipo de detergente o limpiador

Generalmente, todos ios productos especifican su tipo de uso. El no utilizar el detergente o limpiador adecuado puede afectar cl equipo. Por ejemplo, se le quita el pulido, lo que favorece la oxidación, o bien el detergente deja resi­duos de grasa.

Higienización del mobiliario y equipo

Para esta actividad es básico tener en primer instancia la ficha técnica del equipo o las instrucciones del proveedor y a la vez se deben considerar los siguientes aspectos generales:

Sanidad de los alimentos 77

1. Todos los equipos que tengan contacto directo con la materia prima deben tener un enjuague previo con solución germicida, al inicio de su función

2. Cuando el mobiliario está fijo, como son los aparatos eléctricos (por ejem­plo, los refrigeradores), metálicos, de esqueleto de acero inoxidable, tiene azulejo, so debe lavar con un lienzo húmedo y seco; si es equipo que está en contacto directo con los germicidas, con detergente líquido y agua fría: y si es móvil, con detergente común, y se deja escurrir para que se seque al aire del ambiente

3. Todos los equipos o la mayor parte llevan las instrucciones de operación y limpieza, tanto para las partes fijas como para los aditamentos. Las par- tes fijas del equipo generalmente son lisas y anticorrosivas, no deben te­ner tornillos, tuercas, esquinas o ángulos que permitan la acumulación de suciedades

4. Las partes movibles son-, canastillas, entrepaños, divisiones etc. Deben retirarse de su lugar original y lavarse al chorro de agua con detergente común y dejar escurrir. En caso de estar en contacto directo con el alimen­to. deben enjuagarse con solución germicida y colocarlos en su lugar cuando Listón secos. Por ejemplo, tablas de picar, depósitos y utensilios

Higiene de las áreas fís icas

E n este proceso se contempla la limpieza de los techos, muros y pisos, que incluyen los desagües, tas tuberías y los cárcamos.

La limpieza de los techos, desagües, tuberías y cárcamos se debe progra­mar de forma coordinada con el área de conservación o m antenimiento para facilitar la eliminación del cochambre o los residuos con productos específicos. Deben desengrasarse periódicamente las campanas de extracción de vapor o grasa, la parte externa o las rejillas, sumergiéndolas en agua caliente, solu­ción desengrasante y cloro. Posteriormente se enjuagan y dejan secar. Con respecto a las partes internas, la limpieza corresponde a los técnicos especia­lizados. Debe prevenirse la formación de telarañas o la filtración de agua en los techos y paredes.

A continuación se menciona la técnica para limpiar los muros y pisos.

1. Muros. Deben limpiarse diariamente al término de cada jornada. Prim e­ro, se pasa un lienzo humedecido con solución germicida: posteriormente, uno seco

2. Pisos. Deben limpiarse diariamente, y de forma inm ediata cuando se de­rrame o exista suciedad generada por las operaciones propias del trabajo. Generalmente se lavan con detergente y agua caliente

L¿ técnica para la higiene de las áreas es la siguiente:

1. Se identifica la zona que se va a lavar colocando seña la dores2. Se barre la zona con un aspirador, escoba o limpiador de algodón

7 8 Procesos específicos

3. Se pasa una jerga, trapeador o mechudo humedecido en solución germicida, y se limpia por tramos (cada metro cuadrado). La dirección del trapeado debe ser opuesta a las paredes y en dirección a las coladeras o desagües

4. Se pasa el t rapeador seco para evitar la humedad en el piso

La limpieza de las coladeras o los desagües debe realizarse de la forma siguiente:

1. Se utilizan guantes durante esta actividad2. Se quitan las cubiertas de la coladera o rejillas, quitando los desperdicios

o basuras que impiden el paso de los líquidos, y se lavan o quitan residuos sólidos o grasosos del cedazo mediante la aplicación de agua a presión, con manguera, procurando evitar que se esparza el agua fuera de la co la­dera o conducto

3. Se vierte en el conducto la solución germicida o desodorante, y se coloca nuevam ente la cubierta

A rtícu lo s de lim pieza

Los utensilios para cepillar, sacudir o secar deben m antenerse limpios, des­infectados y en orden, y deben colocarse en un área seca, libre de polvo y lejos de los productos químicos peligrosos.

Las esponjas, fibras y estropajos deben colocarse dentro de un depósito con solución germicida durante todo el tiempo en que se estén utilizando. Al finalizar la jornada se guardan en un lugar seco y aireado.

Deben lavarse y enjuagarse con un germicida las escobas y los trapeadores al término de cada actividad, y colgar en una marimba para evitar contacto con el piso y para que se sequen con el aire.

Sep a ra c ió n de lo s m ateria les rec ic lab les , basura y d e sp e rd ic io s

Uno de los apoyos para m antener el área en buenas condiciones y optimar los desechos es contar, en los lugares estratégicos, con recipientes específicos para cada tipo de desecho.

Es necesario que éstos cumplan los siguientes requisitos:

1. Que no sean de material corrosivo2. Que tengan rodajas, para facilitar su traslado, o carro patín (base con

ruedas para sostener recipientes)3. Con relación a los volúmenes que se producen en cada una de las seccio­

nes del servicio, se deben colocar dentro del recipiente bolsa polietiJeno para favorecer el vaciado y proteger que el contenido no se expanda o derrameL a ta p a debe se r sem ifija para m antenerse tapado constantem ente

Sanidad de los alimentos 79

Se recomienda la clasificación de la basura en productos reciclables, pere­cederos y de relleno sanitario, y colocar cada uno en un depósito diferente, para que permita su limpieza constante

Es importante señalar que dentro de la higiene del área física, se incluyen la higiene de los sanitarios del personal del servicio.

Sanitarios del persona!

Para la higienización de los sanitarios del personal es imprescindible que se mantengan perfectamente limpios y que las pertenencias de uso personal se guarden en lugares específicos. Para garantizar que esta área esté supervi­sada, se debe llevar un registro mínimo de cada cuatro horas, en el cual se anotan las acciones de reposición de toallas, papel, jabón, etc., es decir, todo lo necesario para que el personal realice su higiene personal durante la jor­nada laboral.

H igiene de /os a lim e n to s

Asi como se ha descrito brevemente Ja higienización de ios recursos que inte- raecionan con los alimentos, en el capítulo 5 se menciona que el servicio debe de contar con un m anual de limpieza que desglose los procedimientos para la higienización de los recursos.

REGLAMENTACION, LEGISLACION Y NORMAS

Por ser el alimento un elemento vital para la nutrición del ser humano y por los altos riesgos que representa en materia de salud, en el mundo se han establecido leyes que garanticen que los alimentos cumplan con su función vital. De ahí que se han desglosado las leyes de la alimentación, y no sólo abarcan la producción de servicios, sino también la industria de los a lim en ­tos y las ram as que se deriven de ella. L as instituciones que son regidoras de esta reglamentación son internacionales y nacionales. Por ejemplo, en tre las internacionales se encuentran la Organización Mundial de la Salud (OM S) y la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación '(FAO), las cuales legislan las normas y reglam entan los program as acerca de las normas alim entarias y mantienen un Comité del Codex Alim entarius, cuya sede está en Washington, D.C. en Estados Unidos, y la Comisión In te r ­nacional de Especificaciones Microbiológicas en los Alim entos (IC M SF ); su sede está en la ciudad de Washington. D.C. en Estados Unidos y en las reglas nacionales participa la Secretaría de Salud (SSA), que por medio de la Ley General de Salud, en m ateria de control sanitario de actividades, productos, establecimientos y servicios establece la Norma Oficial M exicana N O M -093- SSA-I-1994, la cual es tá dentro de las N orm as de Calidad de ISO 9 0 0 0 en el renglón de servicios.

8 0 P rocesos específicos

N o rm a s e s p e c íf ic a s

N o rm a s p a ra e f c o n t r o l b a c te r io ló g ic o d e lo s re c u rs o s

P a ra log rar u n a adecuada sanidad de los a lim en tos y los apoyos que se r e ­quiebren paro su p rocesam iento , la legislación en salud ha reg lam en tad o lo

Cuadro 6-7. Normas para el control bacteriológico

O bjeto de co n tro l Tipo de e stu d io Period ic idad O bservac io n es

P e rso n a l

Equipo Pijo y móvil

Areas físicas

Bucofarfngeo, de manos y uñas, copropnrasitoscópico, coprocultivo

flaríiografía cié tórax

A lim e n to sDe consumo• Agua ü& Ja llave

para preparación de hielo

De consumo crudo• Huevo• Vegetales• Frutas• CerealesDe co n su m í? ya

p ro c e sa d o• Lácteos sólidos y

líquidos• Líquidos fríos y

calientes• Gelatinas• Cereales• Leguminosas• Carnes• A zúcares y

derivadosMobiliarioFijo y móvil

Cultivo

Cultivo

SemestralMensualSem estra lSemestralAnual

SemanalMensualMensual

Mensual

La toma de muestra debe ser al azar y a diferentes tiempos durante el procedimiento

Diferentes tomas de forma aleatoria

Al término de su procesamiento y cuando estó disponible para su consumo

Cultivo

Cultivo

Cuatrimestral Al termino de $u procesamiento y cuando esté disponible para consumo

Cuatrimestral Durante los tiempos de conservación previos a\ momento óe ser consumidos

CultivoControl fie fauna

nociva

Anual

Cultivo Semestral

Cultivo y verificación de agentes contaminantes

Anual

Toma de muestras a refrigeradores, mesas de trabajo, anaqueles cerrados, baños de María, hornos de microondas, carros transportadores, anaqueles para vajilla

Todo lo que esté en contacto directo con el alim ento, ya sea procesado o no( se toma al azar en los depósitos, las bandejas, ías vajillas, los cubiertos, etcétera

Al azar en las paredes, campanas fie. extracción, tarjas para lavado, órnas de aseo, ventanas v coladeras

Sanidad de los alim entos 81

re fe re n te a la realización de a n á lis is bacteriológico en a lim en tos, personal, su p erfic ies v ivas o in h eren tes . De ta l form a que p erm ita n h a cer ev alu acion es a la calidad del servicio en el renglón san itario ; por esto se h ace n ecesario el diseño de un program a de control bacteriológico que incluya tipo de estudios, periodicidad p ara tom a de m u estra y los criterios de aplicación d u ra n te la tom a de m a e s tra s y reg istro del seguim ien to a las desviaciones. Todo esto p ara la tom a de decisiones y p ara d e term in ar las m edidas co rrectivas y t e r a ­péuticas en caso de desviaciones (cuadro G-7).

7

Organización

INTRODUCCION

La organización es una de las fases del proceso administrativo y tiene como función principal la presentación técnica y gráfica de cómo se relacionan y actúan los recursos dentro de una empresa. Esto abarca la ubicación estruc­tural del área y personal, sus funciones y responsabilidades. Gráficamente, la organización se representa mediante diagramas, como los organigramas y diagram as de flujo. Para un servicio de alimentos, esto ea de suma im portan­cia, ya que estos instrumentos permiten a la organización la selección, la dirección y el control adecuados del personal, así como la ubicación correcta de las áreas donde se desarrolla la división del trabajo, las funciones y la descripción de éstas. Además, define las acciones de interacción, ya sean in­ternas o externas, con otras áreas o recursos.

i

ORGANIGRAMAS Y DIAGRAMAS DE FLUJO

Para el diseño de estas gráficas es necesario tomar en cuenta los siguientes criterios:

1. La estructura orgánica debe tener congruencia con el objetivo y la misión2. Las partes que integran la gráfica deben establecer los niveles de acción,

ya sea directivo, técnico u operativo3. En cada órgano está consignada la categoría u función específica4. De acuerdo con la ubicación, se definen las responsabilidades y líneas de

autoridad5. Cada órgano debe definir concretamente sus líneas de acción o de lim ita­

ción con otros órganos6. La gráfica debe ser sencilla, en la cual sea fácil identificar los ñujos. En

las figuras 7-1, 7-2 y 7-3, se ilustran los modelos estructurales y funcio­nales que presentan los puestos, con las nominaciones de categoría más usuales

7. En el diseño de un organigrama es necesario conocer Jos términos que se

refieren a los niveles de acción. Estos son los siguientes.

8 2

Organización 8 3

Nivelgerencial

Ydirectivo

Supervisor “ I

4Técnico operativo

■TAlmacenista

iüiJ Capitán Je fe de producción o cocinero primero

Niveltécnico

Niveloperativo

Mese rosCocinero segundo

o ayudante

iAuxiliar de

almacénAuxiliar de intendencia

Auxiliar de alimentación

7-1. Organigrama por niveles de los puestos, con las nominaciones de categoría más usuales.

A

B .

C.

Nivel gerencial. Corresponde al cuerpo de gobierno y a quien establece las políticas, m etas o quien(es) genera(n) las norm as técnicas, o bien es el área que adm inistra todo el servicioNivel directivo. Corresponde al responsable de arm onizar la ejecución de todos los recursos para lograr las m etas establecidas, observando las políticas de la empresa, o bien es el área de organización y control de los recursos. E n algunas organizaciones, la función también la de­sempeña el gerente o viceversaNivel técnico. Corresponde a quíen(es) di.nge(n) o e jecu ta(n) los proce­dimientos técnicos o académicos, lo que facilita el logro de la eficiencia en la producción, o bien es el área específica para la realización de procedimientos concretos

8 4 Procesos específicos

Dirección o jefatura

Area secretaría!Mitfaa | ----- ----------[ l

Almacén de víveres

Producciónprevia

Producción de alimentos

Distribución de alimentos

Zonas -i' i iPerecederos | Higienización Cocción Ensamble de i

las bandejas i

> r i 1

Abarrotes Cortes y previas Aderezo | Descentralizado, centralizado, mixto

’Jr 'i' V

Almacén de enseres Pesas y medidas Batería Lavado de la vajilla

Fig. 7-2. Organigrama estructural de los puestos, con las nominaciones de categoría más usuales.

Dirección Almacén dfi v íveresPreparación

previa Producción

Del C . B .A .

;Planaa el

formulario dietético

;Diseña las

minutas

Calcu la los volúm enes de materias

primas

Formula las requisiciones al proveedor

iRecibe y selecciona

la calidad y cantidad de los víveres

No

Devuelve los v íveres al proveedor

Sí

Alm acena y conserva

Pesa , mide y cuenta los víveres para la preparación

previa

Higieniza

IProcesa la

materia pnma

Pesa, mide y cuenta las raciones

iIdentifica las preparaciones

y las conserva hasta la entrega

Area de equipo y utensilios

Recibe v cuenta las raciones

IProcesa con las

técnicas de cocción los alimentos

;Adereza y presenta

las preparaciones del menú

iConserva las preparaciones

hasta su entrega

Cuenta y entrega las preparaciones y

raciones

-> Distribución

Recibe, cuenta v entrega con base en el tipo de

sistem a

Descentralizado

ipreparaciones

en volumencon raciones

/Lava la vajilla en las áreas

correspondientes

Centralizado

iPlatillos

individuales

\i

Acomoda el equipo y los utensilios, según el tipo de

sistem a de distribución

Limpia y ordena las áreas, según el tipo de sistem a de

distribución

Fig. 7-3. Diagrama df? flujo de) procesamiento de los alimentos.

Organización 8 5

D. Nivel operativo. E s la parte sustantiva de todos los procedim ientos que se realizan, y generalm ente, las personas tienen contacto directo y perm anente con el usuario, o bien son las secciones en las que se rea li­zan las operaciones de acuerdo con las áreas específicas

Debido a que es im portante conocer de form a genérica la organización y la descripción de puestos de un servicio de alim entos, a continuación se descri­ben los puestos de las categorías m ás generales.

DESCRIPCION DE PU ESTO S

D entro de toda organización es imprescindible contar con un docum ento que defina y describa las funciones, responsabilidades y la autoridad de cad a una de la s categorías que e s tá n contempladas en el organigrama, ya que esto p erm ite a l directivo identificar los perfiles de cada categoría, así como lograr una división del trab a jo equitativo, independientem ente del aspecto finan­ciero y legal en cuanto a pago de nómina de acuerdo con la categoría contra­tada. E s te documento se denomina catálogo de puestos; en éste están todas las ca teg o rías que se requieren dentro de la organización, ya sean p erm an en ­tes o tem porales, y de form a com plem entaria tam bién presenta una descrip­ción de la s actividades que realiza cada una de las categorías que in tegran la organización.

A continuación se p resen tan los 10 aspectos básicos que debe ten er cada una de la s categorías incluidas en el catálogo de puestos.

1. Objetivo del puesto. S e requiere definir p ara qué categoría fue creado en fu n ció n del objetivo del servicio

2. Jerarquía. Se estab lecen las líneas de autoridad y dependencia3. Coordinación. Se identifica con quién o con qué tiene relación4. Atención . Se identifica a qué o a quién se le va a proporcionar el servicio5. R esponsabilidad. S e determ inan y delim itan las acciones juríd icas, m o­

r a le s o técnicas6. A utorid ad S e identifican las líneas de mando descendentes y p ara le las7. Funciones. Se definen las acciones de form a secuencial y que im pliquen

un com prom iso form al, así como la de realización8. Requisitos. S e definen las características y cualidades que debe tener la

p e rs o n a que cubrirá el puesto9. Valuación. S e estab lece un indicador económico, basado en la resp on sa­

b ilid ad , funciones y requisitos10. Prom oción. Se definen las oportunidades para el desarrollo individual

d e n tr o de la organización

Modelo de un catálogo de puestos de un servicio de alimentos

En el s igu iente recuadro se presenta la descripción del puesto al nivel directivo.

8 6 Procesos específicos

Activ idades Activ idades A ctiv idadesCategoría: J e fe del servicio diarias periódicas esporádicas

1. O bjetivo . Administrar los recursos • Analiza el • Se coordina * Aplica ypara lograr la máxima calidad en la reporte del con el área de evalúaprestación del servicio de supervisor conservación encuestas aalimentos * Verifica el del programa los usuarios

2. Jerarqu ía . Depende de la gerencia desarrollo de do Vde la empresa o en quien ésta programas manto ni miento prestadoresdelegue la autoridad. Do forma * Controla Jos de equipo e del serviciodescendente tienen personal incidentes instalaciones * Desarrollasubordinado (resume fa ltas , • Evalúa el técn icas de

3 Atención . A los usuarios del perm isos, ejercicio mejoraservicio y personal subalterno licencias, presupuest.il continúa

4 , Funciones-. vacaciones, • Participa para elP lanea, organiza, dirige y controla retrasos, e tc .) deniro de los servicio yel servicio del personal programas de personalD iseña y dirige la ejecución de las • Verifica y capacitación y « Determ inanorm as de operación asesora desarrollo laElabora y asigna los programas de durante los • Actualiza los reposicióntrabajo procesos form ularios del equipo 1Atiende y difunde las políticas de operativos * Elabora los losla em presa y del servicio • Ejerce las papóles de utensiliosPlanea y controla los presupuestos acciones trabajo en las • A sistedel servicio correspondientes áreas durante elVerifica y asesora en la operación del programa ■ Verifica las ab astec i­técn ica de las áreas para el control reservas de los m iento deDiseña y dirige la educación bacteriológico alim entos, v íve re s ,continua del personal • Se coordino utensilios y artícu lo s ^D iseña, evalúa y actua liza los con el personal enseres para variosform ularios d ietéticos supervisor de caso s deV erifica y evalúa las cond iciones otros s istem as urgenciaoperativas del equipo o turnos • Elaboro elAplica y evalúa los inventarios • V e rifica la programa anualperpetuos d istribución del de trabajoD iseña y aplica los s istem as para personal y las • Eva lúa loseva lu ar la calidad to ta l raciones consum o s yP resenta los in form es de * V erifica y contro las delproductividad y e fic ien c ia participa en el s istem a ConfíaDirige y contro la el program a de sistem a Confía • Elabora ycontro l bacterio lóg ico presenta los

5. R espo n sab ilidad . Con usuarios, in form esdirectivos v personal del servicio

6. Autoridad, Está autorizado para la toma de decisiones

7. Coordinación. Se coordina con otros directivos, personal profesional, con proveedores y personas relacionadas con sus funciones

8. R e q u is ito s . Licenciado en Ciencias de la Salud, técnicos en dietética, turismo, tecnología en alimentos y carreras afines a la producción y prestación de servicios alimentarios. Experiencia en super­visión tecnicoadministrativa, como mínimo, con iniciativa y sentido de la trascendencia de su misión

tC .nntin úa i

Organización 87

Actividades Actividades ActividadesCategoría: J e fe de! servicio diarias periódicas esporádicas

9 . Valuación. Nivel de cor\1tar\¿adentro de los tabuladores de laempresa

10. Promoción. Acorde a lose s c a lo n e s de la empresa y sumejora académica, basado en lavaloración curricular

En los siguientes recuadros se presenta la descripción del puesto a nivel écnico.

Categoría: J e fe de producciónActividades

diariasActividadesperiódicas

Actividadesesporádicas

1. Objetivo. Dirigir y participar en la • Distribuye las • Elabora el • Participa enelaboración de las preparaciones cargas de programa para laculinarias de cada menú trabajo las aplicación

2. Jerarquía. Depende del ¡efe do • Elabora lan preparaciones doservicios o supervisor. Tiene bajo requisiciones o previas encuestassus órdenes al ayudante y, en verifica los * Participa en o! • Participa encasos específicos, al auxiliar pedidos por levantamiento cl sistema

3. Atención. Indirecta para los computadora de inventarios Confíausuarios, directa para el personal • Recibe los # Diseña lasdel servicio ingredientes y minutas

4 , Funciones.* verifica las • Elabora elOrganiza, dirige y controla al preparaciones calendario parapersonal subalterno previas con la toma deEjecuta las preparaciones acordes peso o muestra peraa las técnicas culinarias raciones el controlControla y registra los volúmenes • Verifica las bacteriológicode sobrantes condiciones • Participa en elDetermina el aprovechamiento operativas del programa deóptimo de los recursos equipo, los capacitación alVerifica y participa en el aderezo y utensilios y las personal ypresentación de los alimentos instalaciones nuevo ingresoEntrega y controla las » Prepara las • Presenta lospreparaciones para su distribución minutas y informes deColabora en el diseño de los entrega productividadformularios dietéticos muestra comoParticipa en la aplicación oportuna presentacióndel sistema Confía individual deParticipa y verifica la calidad cada platillodurante la recepción de los víveres V Decide laDistribuye y controla los enseres utilización dede cocina y los de limpieza sobrantes.Verifica el uso correcto de los evalúa losequipos volúmenes deCapta y reporta la descompostura residuos ydel equipo y las instalaciones registra lasControla y reporta los incidentes causasdel personal subalterno

IContinúa)

8 8 P rocesos específicos

A ctiv idades A ctiv idades A ctiv idadesCategoría : J e f e de p roducción diarias periódicas esporádicas

Dirige y participa en la aplicación de técnicas de higiene en las áreas, los equipos, los utensilios y el personalRealiza las labores adm inistrativas inherentes a su categoría

5. Responsabilidad. Prepara las m inutas, controla los volúm enes, raciones o platillos y los recursos fís icos , materiales y humanos que le son asignados

6. Autoridad. Está autorizado para dirigir y ejecutar las m inutas, así como dar (as instrucciones £>) personal subalterno

? . Coordinación. So coordina con el responsable del almacén y, operativam ente, con su ayudante

8. R equ isitos. Demuestre conocim ientos y habilidades en cocina técnica y tenga experiencia mínima (Je dos años en el desempeño de labores en el área de cocina

9. Valoración. Acorde a tobuladores de la empresa, según aptitudes y por valoración curricular

10. Promoción. Es una categoría autónoma. No tiene escalafón m ayor, Se promueve el desarrollo personal y profesional de acuerdo con las políticas de la em presa.Se incrementa el sueldo

A ctiv idades A ctiv idades A ctiv id a desCategoría: A lm acenista diarias periódicas esporádicas

1. Objetivo. Mantener la dotación necesaria de víveres para ta preparación de alim entos, con las técnicas de almacenamiento de acuerdo con su conservación y los movimientos de primara entrada, primera salida

2. Jerarquía . Depende ógI d irector o en quien éste delegue la autoridad. Se coordina con el jete de producción y tiene subordinados

3. Atención . Directa para el jefe de producción o el ayudante

* Verifica la higiene y el orden de las áreas de trabajo

• Registra /a entrega de torna o servicio

(Continúa)

Organización 8 9

Categoría: A lm acenistaActividades

diariasActividades Actividadesperiódicas esporádicas

4. Funciones.Recibe, coloca y rota los víveres Verifica, clasifica y comprueba la calidad de los víveres Entrega la materia prima conforme tas requisiciones Registra en el archivo los movimientos de entrada y salida Programa y realiza el inventario perpetuo y aleatorio Opera equipo de cómputo para realizar las actividades administrativas Controla y reporta a' superior sobre artículos o víveres de tránsito que sufran deterioro Organiza, d irig í y controla al personal a su cargo Mantiene actualizado el almacenamiento de víveres no perecederos conforme a la primero entrada y primera salida Lleva el control de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de refrigeración, congelación y fauno nociva Participa en programas de capacitación y bacteriológico Contraía y entrega la dotación de materiales de reposición

6 . fíesponsabtlidod■ En calidad de víveres y en activos fijos en el inventario

fi. Autoridad. Está autorizado para determinar la aceptación de los artículos que suministra el proveedor, basándose en volúmenes y calidad

7. Coordinación . Se coordina con el jefe de producción y proveedores

8. Requisitos. Demuestre conocimientos y habilidades en la operación y técnicas de almacenamiento, y honorabilidad

3 Valuación. Según aptitudes Vtabulador de la empresa

3. Prom oción , Es categoría autónoma. Se da estímulo económico

{Continúa)

9 0 Procesos específicos

Categoría: AyudanteActividades

diariasActividadesperiódicas

Activ idadesesporádicas

1. Objetivo, Participar en la • Recibe los • Participo on el • Participa enpreparación y aderezo finaí efe ios víveres en peso programa lanienús' bruto y los bacteriológico capacitación

2. Jerarquía. Depende del jete de distribuye • Verifica y al persona)producción y tiene subíi/ternos basándose un el participa en los de nuevo

3. A tención . Directa al personal programa previo programas de ingreso enauxiliar * Asigna ías higiene categorías

4. Funciones. Cargas de exhaustivos operativasElabora el programa del dfa para trabajo a los • Participa on el ♦ Cubre Jalas preparaciones previas subalternos programa de plaza delRecibe y verifica la calidad y las basándose en mantenimiento jefe decantidades de los víveres técnicas previas preventivo producciónRealiza y dirige /as preparaciones • Verifica lasprevias y preparaciones que le son operaciones delasignadas auxiífttrParticipa y ejecuta Ja cocción y * Revisa laaderezo de las minutas operación delVerifica y controla las raciones equipo fijo yprevias o procesadas con pesas y móvil, y registramedidas fa temperaturaIdentifica /as preparaciones de losprevias y las conserva refrigeradoresEntrega los volúmenes y fas * Etiqueta yraciones para eJ siguiente proceso conserva lasVerifica y realiza la higiene de las preparacionesáreas, los equipos y utensilios en peso netoColabora en el programa de ■ Evalúa losmantenimiento factores deRealiza actividades corrección yadministrativas inherentes a su lleva el registrocategoría * Participa y

5. Responsabilidad. El verifica laaprovechamiento óptimo de la higiene de (asmateria prima y su conservación áreas, elhasta el momento de la entrega mobiliario, el

6 Autoridad. Está autorizado para equipo y tosdar instrucciones a) personal utensiliossubalterno y cubrir las ausencias • Recibe ytemporales del jefe de producción entrega el turno

7. Coordinación. Se coordina con el al jefealmacenista inmediato

8. Requisitos, Demuestre habilidadestécnicas de higienización, cortes ycocina técnica y tengareconocimiento formal u oficial decocinero

9. Valoración. Según aptitudes otabulador do la empresa

10. Promoción. Por ejemplo, uncocinero en grado * asciende ajefe de producción

En el siguiente recuadro se presenta Ja descripción del puesto a] nivel operativo.

Organización 91

Actividades Actividades ActividadesCategoría: Auxiliar operativo diarias periódicas esporádicas

1. Objetivo. Participar en todos y • Recibe • Asiste a los • Cumple concada uno do los procesos en los instrucciones cursos de las medidasque se transforma la materia para el trabajo capacitación profilácticasprima, así como intervenir en el del día • Participa en la recomendadasalmacenamiento y distribución de * Observa las toma de por lalos alimentos, se incluyen las normas de muestras para Medicinaacciones de higiene de todos los operación del el control Preventivarecursos físicos y materiales área en la que bacteriológico • Cubre al

2. Jerarquía. Depende del esté asignado • Colabora en el ayudante enresponsable del ároa o sección en • Reporta el levantamiento caso dela que esté asignado control de los de los urgencia

3. Atención . Directa a los usuarios recursos que inventariosen distribución o indirecta, están a su • Realiza ladependiendo de la sección en la custodia higionizaciónque se ubique ■ Clasifica los exhaustiva de

4, Funciones: sobrantes, las áreasParticipa en la recepción de los residuos yvíveres y los almacena de acuerdo desechoscon las técnicas de conservación • Pesa o mide losqué corresponda volúmenes deRealiza las operaciones previas a desperdicios ylos alimentos, los etiqueta en lo reportapreparaciones y ios conserva • Observa losconforme a las técnicas lineamientosParticipa en los procesos de del controlcocción y aderezo de las bacteriológicopreparaciones, y las entrega a las ■ Entrega el turnoáreas correspondientes al jefeEnsambla y distribuye las minutas inmediato yen los comedores de acuerdo con espera lael tipo de sistema de distribución verificaciónRecolecta la batería, vajilla u otros enseres, así como reoliza la higiene, que incluye equipo, mobiliario, utensilios y áreas Acomoda y ordena el área y los recursosTraslada los desechos y la basura a los depósitos Capta y reporta las descomposturas o los faltantes de equipo, instalaciones y utensilios Entrega el turno mediante el registro en una bitácora

5. Responsabilidad. Atender al usuario con oportunidad y cortesía, y observar las normas de operación

6. Autoridad. Está autorizado para cuidar los recursos ante el personal ajeno al servicio

7. Coordinación. Se coordina con las categorías iguales de diferente área o sección

(Continúa)

9 2 Procesos específicos

Actividades Activ idades Activ idadesCalegoría: A uxilia r operativo diarias periódicas esporádicas

8 . Requisitos. Demuestre aptitud yTenga defin id a la resp o n sab ilid adque im p lica se r un p re sta d o r deservicios

9. Valuación. Acorde a sus aptitudeso af labulador de la empresa

10. Promoción. Por escalafón y porcapacitación demostrada.Asciende a ayudante

8

Dirección

ELEMENTOS GERENCIAIES

ua experiencia y la calidad no sólo se refle jan en la producción, sino tam bién la actitud de todas las personas que interactúan en la organización. E s impo­sible que la actitud se dé de t o m a natural en la medida y en el momento en que se requiere; de ahí que sea necesario conducirla y arm onizarla para que se logren los objetivos propuestos en la organización.

L a dirección, que es una de las fases del proceso administrativo, se destaca porque su fundam ento principal es la persona, la cual es una unidad con características propias y de Ubre pensamiento.

Dentro de una organización, la relación del directivo con el subordinado se caracteriza por una serie de interacciones dinámicas que siempre está su jeta a l respeto de las funciones y los niveles de autoridad de cada uno.

E l directivo o jefe de la organización es quien regula los esfuerzos de las personas y la optimación del uso de los recursos, con la finalidad de que la prestación del servicio sea con la eficiencia que demanda el usuario.

El perfil del directivo es fundamental, ya que dependiendo de éste podrá conducir al subordinado para que ejecute las acciones que le competen, ha* ciándolo partícipe de los logros y fomentando su capacidad creativa dentro de la organización.

P a ra definir el perfil del directivo es necesario conocer los elementos que conform an la dirección. Estos son autoridad, comunicación, coordinación, motivación y liderazgo.

Autoridad

E s la facultad que tiene o recibe una persona para coordinar el recurso hu­mano y tomar decisiones. Los tipos de autoridad son los siguientes

1. Formal. Cuando se otorga la autoridad de forma oficial2. Lineal operativa. Cuando sus funciones están ubicadas en una estructura

orgánica, de tal forma que tenga ascendencia sobre otros órganos o emita indicaciones

3. Personal Está dada por el reconocimiento espontáneo de un grupo

9 3

9 4 Procesos específicos

4

4. fecnica. Cuando se tiene el dominio del tema o se conocer» técnicamente las operaciones

E n la gestión de un servicio de alimentos es necesario que el directivo cuente con casi todos estos tipos de autoridad, ya que en su función no sólo se requie­re del rcconocnníento formal para emitir y verificar que se cumplan las indi­caciones y las funciones correspondientes, sino también del ejercicio de esa autoridad mediante el dominio del tema o la función. Asimismo, debe ser digno de confianza, basada en un comportamiento moral, correcto y adecua­do. E l directivo debe evitar el uso indebido de esta autoridad ante sus subal­ternos o personal de coordinación; ya que esto constituye una agresión en las relaciones humanas, originando con esto la aparición do conflictos tanto per­sonales como laborales, situaciones que se reflejan en la operación y las rela­ciones de los miembros de la organización.

Comunicación

Es el intercambio verbal, escrito o audiovisual para transmitir la informa­ción. Los elementos que intervienen en este proceso son el emisor (es el que inicia la comunicación), el mensaje (corresponde al contenido de la informa­ción; ésta puede ser verbal, escrita o corporal) y el receptor (es el que recibe el mensaje). Para lograr que la información se transm ita como se espera, os importante tomar en cuenta la retroinfor marión, que es la comunicación en­tre el emisor y el receptor para verificar el contenido del mensaje.

E l directivo necesita conocer y establecer sus sistemas de comunicación para que éstos sean eficaces, ya que cualquier instrucción o información pue­de ser desvirtuada, y originar confusión, errores o malos entendidos; a su vez puede generar conflictos que repercutan en la interacción de los recursos y, consecuentemente, en la calidad del servicio.

Un método para facilitar un adecuado sistema de comunicación es el esta­blecimiento de los criterios, así como el de las líneas y elementos que se rela­cionan para lograr una comunicación adecuada y oportuna.

Los criterios más importantes son los siguientes:

1. Se debe reconocer que cada persona tiene sus propios valores y reacciona de acuerdo con su sentir y experiencia

2. La información debe ser veraz y oportuna3. Los métodos para comunicarse deben ser flexibles, con la finalidad de

permitir el entendimiento con base en la personalidad del receptor4. Es necesario valorar la forma y el estilo de la comunicación para lograr el

objetivo

Como las emociones influyen en el mensaje, es necesario cuidar las actitu­des y debe haber congruencia entre las expresiones corporales, el tono de voz y el mensaje.

Dirección 95

U na medida para saber si el mensaje se captó como es enviado es solicitar que se confírme dicho m ensaje.

Para lograr una comunicación adecuada es importante conocer las líneas y los elementos que se relacionan para lograr el objetivo. En la figura 8-1 se presentan las diferentes direcciones que tiene la comunicación administrativa.

Coordinación

Una de las funciones sustantivas del directivo es la sincronización ordenada de los esfuerzos para la ejecución, con ki finalidad de adecuarlos en cuan ta a

Inform ación Instrucción Orden Regla ManualesMecfitías

disciplinarias Reuniones

Contribuya a esclarecer la actividad entre elindividuo v la fundón

Orienta a cómo realizar unprocedimiento; implica po líticas, normas y controles

Es la acción concreta que emite unaautoridad

Norma Ja acción para ser acatada Sin discusión como función

______________

Compilación acerca de las activ idades y lorrnas de /levar a cabo

AmonestaciónVapercibimiento verbal o escrito

Participación del directivo y subordinado paracomunicar e informar

J____

Encuesta Queja Sugerencia Consulta Acuerdo

Investiga o sondea para la opinión 0 retracción en los procesos

M anifestación de la inconformidad de( servicio

Planteamiento y sugerencia para mejorar et servicio

Investigación para conocer o identificar los procesos

Planteamiento para establecer o tomar decisiones

I

Barreras de la com unicac ión

Sem á n tica s Pragm áticas Fisio lógicas Psicológicas F ís ica s

No se entiende el s ign ificado del m ensa je

No se aplican correctam ente los térm inos

Hipoacusia,sueño,cansancio

Estado de ánimo del em isor o receptor

Ruidos, vo ce s , medio ambiente

Fig. 8 -1 . D irecciones que tiene ia com unicación adm in istrativa .

9 6 Procesos específicos

monto, tiempo y dirección. Conociendo esto, el directivo está en condiciones de rea lizar las acciones que le permitan conducirse hacia o tras entidades relacionadas con el desarrollo de las funciones del servicio. Así, es posible que el directivo se coordine intramuros y extramuros para lograr las m etas propuestas. Dentro de las area- de ia c r limación externa se encuentran las normativas, las técnicas, de salud, las educativas, las de los proveedores, etcétera; en las internas, los otros servíaos que mteraccionan con el propio servicio, como usuarios del servicio, contraloría, recursos hum anos, etcétera (fig. 8-2).

Motivación

Es el medio más eficaz que tiene la dirección para lograr la integración del personal a la misión del servicio. A la motivación se le ha considerado como un factor de alta sensibilidad en el campo de la psicología industrial. De ahí que se hayan realizado estudios y estab lead o teorías acerca de este concepto. De todas éstas destacan las de Nlaslow. Herzberg y Alee M ackenzle, las cuales centran su atención en el logro personal de los individuos. En estas teorías se define a la motivación como la forma de persuadiré inspirar al personal para que realice la acción deseada; es decir, lograr que el individuo, sin ser coac­cionado. actué voluntariamente haciendo suy lo que se pretende debe re a li­zar. Asi. es posible que se integre para lograr los objetivos de la em presa o se sienta un elemento sflqMrtante dentro del grupo de trabajo al que p ertcn ccc.

Conociendo el efecto positivo que tiene este elemento de la dirección, se debe buscar la metodología idónea a cada caso, de tal forma que se reduzcan al mínimo las actitudes negativas de la persona o los colaboradores.

Una de las premisas que debe observar todo directivo es la identificación indiv idual del personal qoecoUbom en el servicio. Ya que las características

Le^siaoór saratana

Instituc1oneS

de

D-'ecc-on genera« T Co— general dede ka empresa segtrxíad e higiene

OC*iContratona de «fedotación de servicio /la empresa ----Recursos

Usuario Conservación ydel servicio mantenimiento

t

e

fjg , 8 -2 . Diagrama de courüinación dol servicio de alimentos

Dirección 9 7

del su jeto (dependientes de m últiples factores, como biológicos, cu lturales, sociales) influyen en su conducta y, por ende, en el d e s a rro llo de su desem pe­ño laboral. Por ejemplo, los individuos con un concepto de sí mismos muy devaluado, se pueden m anifestar de forma negativa en sus relaciones, am ­biente, y en su accionar ante la autoridad.

Por esto, el directivo debe conocer las técnicas de motivación idóneas para cada individuo o situación, tom ar el liderazgo y hacer propicio el desarrollo individual y laboral de sus colaboradores, para que éstos participen realizan ­do sus funciones con su m áxim a capacidad intelectual y esfuerzo físico, den­tro de un ám bito de satisfacción plena y con el reconocim iento que todo ser hum ano espera.

Liderazgo

E ste elem ento es otro de los aspectos que debe tener un adm inistrador en su función directiva, ya que es clave para el ejercicio correcto de la autoridad. Por ello es necesario entender plenam ente que es el liderazgo. La definición m ás usual os Ui siguiente: la capacidad para influir y guiar a otros con la finalidad de conseguir de manera voluntaria un fin común.

El liderazgo na se da tan sólo por tener Ja autoridad hneal, formal o técn i­ca, ya que, como se mencionó anteriorm ente, es necesario tener un perfil que confirm e este liderazgo. Algunos autores, como Kurt Lewm mencionan tres tipos de liderazgo: el autocrático, el dem ocrático y el "laisser faire . E n la descripción de éstos, no varía la función, pero sí el grado de conducción. Asi. en un área prestadora de servicios, como es la de alim entación, la modalidad del liderazgo influye en el grado de satisfacción del per- nal y en el logro óptimo de Ja misión.

El directivo debe seleccionar el tipo de liderazgo que debe re a l i z a r c a d a in ­dividuo, analizar si lo debe aplicar de m anera general y valorar los resultados.

Liderazgo autocrático

Se caracteriza porque el directivo o líder tom a las decisiones basándose en su propia e x p e r ie n c ia ; no comunica, sim plem ente da instrucciones verticales. lo que anula al subordinado. Esto genera un am biente de hostilidad con un alto grado de tensión y frustración en quienes, sim plem ente, deben obedecer De m anera excepcional, este tipo de dirección es aplicable en las situaciones cr í­ticas, en las que las circunstancias y el tiem po no perm iten la posibilidad del p lanteam iento de otra alternativa.

Liderazgo democrático

Esta modalidad, en la dirección, se caracteriza porque existe un equilibrio entre el ejercicio de la autoridad y la participación del personal o g r u p o d e trabajo . Se observa que en la autoridad compartida o delegada por niveles

9 8 Procesos específicos

jerárquicos, generalm ente se conserva la responsabilidad íntegra, existe un alto grado de confianza y respeto, y se propicia la educación continua y el desarrollo del personal. Además influye en la integración vertical y horizon­tal. Por lo general, el hderazgo democrático es la modalidad más recom enda­da eri el m anejo del personal; sin embargo, es necesario valorar e l g ra d o de delegación y confianza que se da a cada individuo, ya que el personal p u e d e confundir esto con falta de autoridad del líder.

Liderazgo "laisser fa ire "

E sta modalidad es altam ente arriesgada. Se puede aplicar con determ inadas personas en los niveles de confianza. Sucede cuando el directivo no identifica plenam ente su función y confunde la forma de dirigir a su subordinado. El liderazgo "laisser faire "se caracteriza porque el líder, aparentem ente, ejerce un liderazgo democrático, es decir, respeta la decisión de los trabajadores; pero, lo único que hace es dejarlos hacer, sin ninguna orientación o dirección, lo que propicia el caos, el desorden, altos costos de operación por negligencia, un alto índice en riesgos de trabajo y conflictos por com petencia para tom ar el liderazgo y poder. Por esto, esta modalidad, como ya se mencionó, es de aplicación reservada y no es muy recomendable, ya que finalm ente causa confusión y la falta de integración e identificación c:m la m isión del servicio.

En el siguiente recuadro se presentan tres ejemplo? de la aplicación de cada modalidad de liderazgo de acuerdo con la actitud de i personal, y son los que m ayorm ente se d^n en un servicio de alim entos

Desempeño del trabajo Tupo de tfe razgo ejercido

El trabajador realiza sus funciones de forma adecuada y oportuna; es confiable V colaborador, y se identifica con su papef y con la misión de la empresa

El trabajador no acata las indicaciones: realiza mal sus actividades, incompletas o io más rápido que le es posible, pora dedicar tiempo a otras actividades, a veces no relacionadas con sus funciones, Es desordenado y conflictivo; es hábif; S6 Cüidd de no transgredir los reg lamentos que le generen suspensión o rescisión laboral o, todo lo contrario, es lento, apático y no termina oportunamente las tareas; se toma desvalido para evitar conflictos

DemocráticoEJ directivo noede nv tar al trabajador a

participar en la prepuesta de alternativas para la mejora continua. Se le puede asignar una tarea que lo comprometa consigo irusmo, y en su trabajo se le deja hacer. No requiere de ser vigilado; sólo se le asesora durante ei desarrollo ó * sus actividades. Es recomendable reconocerlo, es decir, darle incentivos que propicien su desarrollo

AutocríticoEn estas circunstancias. el directivo debe

ejercer un liderazgo autocrático que evite la dispersión del personal y motive g nao cumpla con sus a c t i v i d a d e s asignadas en tiempo y conforme a to indicado. En general, se deben dar instrucciones concretas yprecisas acordes a su responsabifidsd contractual1. Es necesaria l¿ supervisión permanente y orientar ai trabajador en su conducta laboral. Es recomendable la capacitación y motivación continuamente, con el fin de modificar /as ecwudes

/Continúa)

D ir e c c ió n 9 9

Tipo de liderazgo eje rc idoD esem peñ o de! trabajo

fcl trabaindor s e integra al grupo para optimar su s e s fu e r z o s y co laborar en la b ú sq u ed a de so lu c io n e s o p ro p u e stas de m ejora , o bien p e r m a n e c e en e s p e ra de las in d icac io n es p re c is a s , m iontras se d istrae en lo que a él le intoresa

Laissvr taireEl directivo no e je rc e s u personalidad ni s u s

habilidades t é c n ic a s , m orales y su liderazgo lineal. C uando requiere del traba jo , recurre a la modalidad de "dejar h a c e r " , tornánd ola c o m o una té c n ic a de desarrollo de la creativ idad. No re c o n o c e qu e él e s parte del equipo y elude la responsabilidad, b a jo la im agen de ser "un buen je t e "

T R A B A J O EN E Q U I P O

E s u n a de las té cn ica s de o rg an izació n m ás e fica ces con las que cu e n ta un d irec tiv o p a ra lo g rar el éxito , la a rm on ía y eq u ilib rio en la con secu ción de su s o b jetiv o s. P a r a poder en te n d e r \n e s tru c tu ra del tra b a jo en equipo, p rim ero se debe con ocer la d efin ición do gru p o. E s t a se basa e n la evolución do d iv er­sos vocablos de len g u as e x tra n je ra s , la cu al, fin a lm e n te , se s in te tiz a com o el conjun to de dos o más personas que se reúnen con cierta frecuencia y form an unidades dinám icas en las que sus m iem bros se rigen p o r norm as de con d u c­ta establecidas y vigentes por el grupo m ism o. Con e s ta d efin ición es posible e n te n d e r la s b ases sobre la s que d esca n sa la ap licació n del tra b a jo en equipo. S in em bargo , es n ecesa rio am p lia r e s ta d efin ición con la c lasificació n de un equ ipo de tra b a jo p a ra los efecto s que se req u iere n .

E n e s te tra b a jo se ha se leccion ad o la c la sifica c ió n m ás sim p le, la de los in v e stig a d o re s Cooley y Fón n . E sto s esta b lecen dos tipos básicos de grupos: la fo rm ació n de grupos n a tu ra le s o sen cillo s y los grupos secu n d arios. Los p rim ero s, se d istin g u en por la afectiv id ad , la cohesión y esp o n tan eid ad ; ésto s son de tipo G esestalf. Los segundos, se form an por un in te ré s com ún o por su o rg an izació n form al o in s titu c io n a l; és to s son de tipo Gem estalf.

C u ando un d irectivo log ra co m b in ar el tipo G esesta lf con el G em esta lf p u e­de co n sid e ra r que ha logrado que el tra b a jo se pueda rea liz a r d en tro de las n o rm as in stitu c io n a liz a d a s y en un ám bito a lta m e n te sa tis fa c to rio . A unado a esto , es ob ligatorio id e n tifica r y d ifu ndir a l grupo de tra b a jo ; en la a d m in is­tració n d in ám ica , esto ú ltim o se h a definido com o círculos de desarrollo , los c u a le s son la s c a ra c te r ís tic a s , resp o n sab ilid ad es y o b lig acion es del p erso n a l y que con la observ ación de ésto s podrán cu m p h r con su com etido.

C a ra c te r ís t ica s de u n eq uipo de trabajo

L a s c a r a c te r ís t ic a s de un equipo de tra b a jo son las s ig u ien tes :

1. Objetivo único. E sta b le ce n com prom isos y se so lid arizan con ellos2. Comunicación abierta. S e p artic ip a lib rem en te con d ar y re c ib ir in fo rm a ­

ción en todo m om ento

100 Procesos específicos

3. Confianza. Se escucha activa y sinceramente dentro de un marco de res­peto y entendimiento

4. Participación total. Existe una integración dentro de los procesos y so presentan ideas, sugerencias o soluciones

5. Confrontación y diferencias. Se evita obstaculizar las aportaciones y se acepta la conciliación, !a negociación o el consenso

6. Retos y cooperación Se adoptan conductas capaces de conducir al equipo o a cada individuo al mejoramiento continuo

7. Unidad y cohesión. Se comprometen los valores personales con el grupo para lograr los objetivos

8. Mantenimiento de las actiuidades. Se realizan las tareas requeridas sin escatim ar tiempo ni esfuerzo

9. Compromiso con los planes y decisiones. Se asume la responsabilidad de desarrollar o implementar con éxito lo propuesto por el grupo

10. Liderazgo compartido. Se respeta el tiempo asignado por el líder y se reconocen y aprovechan las habilidades y capacidades de los integrantes del equipo, conduciéndolos con sentido común

11. Identificación de tareas en equipo e individuales. Se reconocen las limitacio­nes de cada persona y del equipo y se dividen las tareas de forma equitativa

12. Evaluación de la eficiencia. Se tiene la capacidad para reconocer, anali­zar y modificar las situaciones problemáticas que obstaculicen las funcio­nes y el desarrollo integral del equipo de trabajo

Responsabilidades de un equipo d© trabajo

E stas carecen de un orden o jerarquía, ya que el cumplimiento no es dinámi­co; sin embargo, sí es obligatorio de observar por el equipo. En la figura 8-3 se presentan las responsabilidades de un equipo de trabajo.

Círculo de desarrollo

U no de los m étodos de la ad m in istración crea tiv a es la integración de grupos pa­ra la búsqueda de soluciones a las situ acio n es que origin an la m ejora continua del servicio. Este método se puede aplicar de forma continua y permanente.

Definición

Conjunto de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para iden­tificar, analizar y proponer alternativas de solución a los problemas o para !a mejora continua.

Misión

Identificar un lema que los integre y conduzca hacia un fin óptimo. Por ejem ­plo, lograr la calidad en el servicio con los recursos existentes y la participa­ción de todos.

Dirección 1 01

Identifica la misión

tIntegra y organiza al

equipo

F a v o r e c e la c o m u n ic a c ió n

Fomento de la investigación y

educación continua ,/

Objetivo e f D irectivo imparcial \ líder

Reconoce l A . - A », . , „ — solucionescapacidades y ^ propuestas

Se integra como miembro del equipo

Evalúa los procesos

Toma de decisiones por consenso

Identifica In misión

Cuida los recursos

Propone mejoras ^

Colabora en tiempo y espacio

Trabaja con honestidad

Fomenta las relaciones humanas

Informa

Actúa con dinamismo

Propicia el respeto mutuo

Plantea alternativas de solución

Fig. 8 - 3 . Responsabilidades de un equipo de trabajo.

Objetivo

O ptim ar la participación e integración de los recursos.

Propósitos

1. Reducir los errores y lograr el m ejoram iento de la calidad del servicio2. Fom en tar la participación e integración de todas las categorías3. D esarro llar habilidades en el p lanteam iento de las a ltern ativ as lógicas4. Crear actitudes positivas y preventivas en situaciones anorm ales5. Favorecer eí desarrollo6. P artic ip ar en el control del gasto y cuidado de los recursos7. Id en tificar las v en ta jas del traba jo en equipo

1 0 2 Procesos específicos

Organización de un círculo de desarrollo

E s el número de integrantes (todo el pe rsonal de todas la s alegorías) organi­zado en grupos de cinco a ocho person.;- , orr. m áxime y se asigna a cada grupo una situación para analizar y encontrar alternativas o propuestas.

D ivisión tíe l traba/o C ircu lo de- O esarroito

Participan tes Torios los miembros de la ó rg a n o : se reúnen paraanalizar los problemas o p¡a"te2~ 53 zr: puestas dQ mejora continua

Representante o facilitador Organiza y asesora a los rr íaresponsabilidad de? funcionamiento d^smico y adecuado del círculo. Promueve y favorece a capacitación permanente de todos -os miembros

Comité de operación Se encarga de apoya/1 las actividades de tos circuios;establece metas , ma-ra :* * ■= ;e * operativas; evalúaJas propuestas o decisiones v se coordma con oUos comités

Funciones El directivo y ¡os representantes de cada círculo forman uncomité

Círculo Selecciona y jerarqu za las s t^ a c io n e s o problemas queafec ta n a (a operación

Analiza y encuentra ias a térra :.v as o propuestas lógicas y viables

Presenta las soluciones o planes de accirtn ante el comité para su aprobación

Se penen en práctica as propuestas o planes, evalúa los resultados y los informa al comité

Retroinforme

El com ité analiza los logros o la tendencia de los problemas y retroinform a a los círculos para la revaloración de lo propuesto o para in iciar nuevas ac- ctones.

U n método para la v aloración de la eficacia de este tipo de organización es la aplicación de ios instrum entos que perm itan evaluar el funcionam iento; por ejemplo, las escalas de observación (cuadro 8*1).

MANEJO GERENCIAL DEL CONFLICTO

Invariablem ente, todo in d iv id u o que? fo v m a purt<.> di? u n (jru p o l le v a consis0 un proceso de formación, con cualidades y defectos, que le deja huull«» im borrables, las cuales en la convivencia o relación con otros individuos se» m ejantea a él se hacen evidentes, eso da como resultado otro tipo de expe­riencias que tam bién forman parte de su conducta. Así, cuando la interacción con otras personas está comprometida, como sucede en el ámbito laboral, os posible que se hagan patentes las conductas com petitivas, las cuales m uchas

Dirección 1 0 3

Cuadro 8 - 1 . Escala de observación y evaluación de /s eficacia de un equipo de trabajo

Escala Imarcar con X la escala de cada concepto)

Elem ento a evaluar M uy bien Bien Regular Insu ficien te

lisión. El equipo se identifica, se enfoca y dirige sus esfuerzos para lograrla

jentidad. Existo cohesión entre cada uno de los miembros, y en conjunto sienten orgullo de ser prestadores de servicios

Hsciphna y compromiso. Independiente de su responsabilidad acepto las órdenes y se integra para lograr la misión

¡omunicación. Se propician las actitudes abiertas, honestas, se acepta la retroinformacíón, se reconocen, analizan y evitan las barreras en la comunicacióniderazgo. Se respetan las decisiones y se busca la satisfacción individual y colectiva sin ef deterioro en la prestación dei servicio

Capacitación e investigación. Se mantiene actualizado individualmente a cada miembro o en grupo y se mantienen protocolos de investigación relacionados con el servicio

Vlejora riel proceso. Diseñan o participan en los planes de reingeniena o crean y promueven mejorar

C o n fl ic to constructivo . Expresan su pensamiento o conducta do forma honesta, analizan desacuerdos y resuelven mediante el consenso, acuerdos o concilian intereses individuales. Se propicia el respeto y la camaradería

Ecología laboral. Se propician las actividades fam iliares, culturales y deportivas para favorecer la integración y desarrollo del trabajador, su entorno y la empresa

Calidad en el desempeño laboral, Se superan los juicios individuales y se anteponen los valores del equipo para lograr el cumplimiento de las tareas y optimación del uso de los recursos

Observaciones y comentarios (anotar la información que complemente o dé claridad a la evaluación)

Nombre y firma de quien evalúa Fecha de aplicación

veccs desencadenan controversias o fricciones. Generalm ente, estas s itu a ­ciones denotan la necesidad de tener el poder o, sim plem ente, la razón, y a veces estas diferencias son tan in trascendentes, que no a lteran la conducta de los individuos; pero, basta que uno lo crea im portante, para que se dispare la conducta y, consecuentem ente, se generen los problem as y, más aún, el conñicto. Cabe señalar que un problem a es un estado de insatisfacción entre los individuos o son irregularidades en otros aspectos; pero, son hechos rea ­les, presen tes o anticipados que no perm iten llegar al cam bio deseado, o bien

1 0 4 Procesos específicos

es el desequilibrio de una situación normal que necesita revertirse. Un con­flicto es la divergencia percibida entre personas o grupos en relación con sus intereses individuales.

Como se observa, en los problemas se plantea una dinámica que busca el cambio, mientras que en el conflicto existe un eleme nt desintegrador de las relaciones humanas. Así, los conflictos pueden ir más allá de las relaciones mterpersonales. Existe un trasfondo o fenómeno sociológico, el cual, cuando em erge, produce un efecto en la estructura de tal magnitud que puede com­prom eter a la organización Por lo tante un directivo no sólo debe estar a ten ­to y consciente que en toda relación humana - • latente la presencia deconflictos, sino también debe estar alerta para detectar en qué momento la situación rebasa las confrontaciones en la? que cada individuo quiere hacer valer su posición.

A continuación se presentan las herram ientas a] directivo para que pueda abordar y conducir las <ituaci >nes problemática? y . inflictivas, y tom ar las decisiones acertadas.

De acuerdo con esto es conveniente íam ear una metodología práctica que perm ita identificar de forma preventiva o conductiva este tipo de situacio­nes, y así favorecer la evolución controlada de las situaciones anóm alas, ac­tuando de tal forma que se pueda separar racionalm ente el efecto emotivu y la causa que propicia los problem as o, lo más importante, la ruptura de la cordialidad y respeto entre los individuos.

Por ser el conflicto uno de los problemas más complicados de resolver, se presentan los tres aspectos im portantes en el planteam iento de esta sitúa ción: 1) los elem entos en el conflicto; 2) los niveles de evolución, y 3) las estra tegias para la conducción del conflicto.

E l e m e n t o s e n e l c o n f l i c t o

Los elem entos en el conflicto son los siguientes:

1. ConocimientoA. Del individuo o grupoB. Del campo de interacciónC. De las causas o motivos de la discrepanciaD. De las características frecuentes e intensas, evidentes, con repercusio­

nes de la situación2. Encontrar la mayor información3. Distinción de las causas objetivas y subjetivas4. Reconocimiento de los niveles de evolución actual5. Adopción de una actitud ecuánime e imparcial

Nivel de evolución

Se debe analizar el nivel en que se encuentra el evento;

D irección 105

1. Nivel circunstancial. E sta etapa inicia el contacto de los individuos d irec­ta o indirectam ente, pero genera de m anera involuntaria la contraposi­ción de las m etas, la capacidad de distorsión en la com unicación, las dife- rencias relevantes que conducen a interpretaciones co n trarias a las que se espera En esta etapa, la posibilidad de solución es alta , ya que se pue­den reconocer fácilm ente las causas, m odificar los factores que dieron ori­gen a la m o d ificació n de la s c o n d u c ta s ; por lo tanto, encontrar las solucio­nes al conflicto.

Ejemplo: Dos cocineros de igual categoría no están de acuerdo con la distribución de las actividades del personal subalterno, y cada uno da diferente instrucción, lo que causa contusión entre el personal; esto se genera por la dicotomía en ei mando. Es necesario que cada cocinero id en ­tifique su función y que cada uno asigne las actividades a su personal a s ig n a d o

2. Nivel cognoscitivo. Esto se identifica porque los individuos están cons­cientes, ya que existe la verbalización de las discrepancias, denotando franco desorden en la conducta para dem ostrar desacuerdo y actú an a la ofensiva-defensiva. G eneralm ente, la fa lta de preparación en los indivi­duos o del grupo propicia esta posición, ya que es la única forma de h acer­se valer o dom inar la situación.

Ejemplo: Un ayudante de cocina desconoce las técnicas de higienización y cortes, y realiza estas acciones a su m anera; no acepta que se le den instrucciones y se en fren ta al cocinero que le indica la form a correcta. E sto genera sanciones verbales o escritas de la autoridad, lo que ocasiona que el ayudante acate las órdenes pero no las cumpla

3. Nivel afectivo. Independiente del conocimiento de la situación de desacuer­do, se presenta una carga m oral, en la cual los individuos perciben deses- tnbilización de! medio, agresión , hostilidad o tensión. E sto los presiona para no aceptar, m odificar su conducta o tom ar decisiones, ya que consi­deran que su autoestim a se deteriorará si aceptan un acuerdo desfavora­ble a su posición inicial.

Ejemplo: El jefe de una sección no com unica claram ente las instruccio­nes. Esto ocasiona confusión entre quienes reciben la inform ación, ya que cada uno in terp reta la instrucción como la entiende. Esto genera tensión y, en consecuencia, desintegración del equipo de trabajo , lo que a su vez repercute en la producción. A pesar de esto, el je fe no modifica su form a de em itir los m ensajes o no se retroinform a, ya que esto deteriora su im a­gen de “je fe ”

4. Nivel del comportamiento. Las m anifestaciones en esta etapa están dadas en actitudes y hechos, se p resen tan ofensas y agresiones deliberadas a los valores del individuo. Los disturbios ocasionados crecen en “espiral ', con m ayor grado de im predecibilidad en las consecuencias y repercusiones del conflicto. En esta etapa se requiere de una conducción experta para rectificar lo que Jas partes involucradas consideran com o ofensa o ag re­sión.

106 P ro c e so s e s p e c íf ic o s

Ejemplo: Dos ayudantes iniciaron su conflicto cuando uno de los dos quiso enseñar al otro cómo hacer una preparación. L'no contestó de m a l forma, por lo que el otro se sintió agredido, y así se inició una serie do ofensas verbales; dtapaéa hubo un empujón y. finalmente, se retaron a golpes. Para manejar estagtnacwnaeiohcita la participación del d irecti­vo experto, o bien del área de relacione» lai> rale? quien interviene para indicarle al trabajador cuál e~ su respensactuda i y mencionarle que debe respetar las áreas de trabajo

5. Nivel consecuencial. Cuando las artvacm ea de conflicto se presentan o repiten en cualquiera de los niveles descritos ante?, generalm ente se re­curre a implantar los cursos de relacinwna bananas, ya sea por catego­rías. niveles o problemas, esperando que éstos corrijan la situación; pero, sucede que estos cursos p_r — . * : . r «mpleto ('l origen delos conflictos. En este caso es recomendahip dar prioridad a la educación continua; en ésta no sólo se contemplan cursos de relaciones hum anas, sino tam bién se considera la capacitación y d e sa rro llo laboral de todos y cada uno de los integrantes del equipo de tnbajo, ya que esto propiciará una sana rehabilitación o modificación ie las conductas de los participan­tes, lo que tendrá un efecic positivo en e¡ manejo u orientación de las situaciones comprometidas, con ana favorable repercusión en el equili­brio de la organización.

Ejemplo: M antener los cursos de actualización técnica, desarrollo hu­m anístico y mejora continua dei servicio

Estrategias para la conducción del conflicto

La inducción para resolver las situaciones alteradas en los individuos o en una organización debe dir.¿ hacia la integración y disminución de las circunstancias o causas que alteran la dinám ica laboral. Para esto, es im ­prescindible que quien diñe*- este en posibikda.i de identificar, analizar y aplicar las estrategia? que fa\ orezcan las soluciones oport unas y satisfacto­rias para los individuos y la organización.

En el siguiente recuadro se presentan las estrategias para la solución de conflictos.

Solución del conflicto Premisa

Soluciones por colaboración Se exponen los elementos y sucesos de forma descriptivay equitativa, asi como se propicia la comunicación y retrointormación, señalando los objetivos y misión del servicio y de los integrantes

Soluciones por transacción Se comparten las pérdidas y triunfos de los integrantes delconflicto, conduciéndolos a ceder una parte de la razón de uno y aceptar la razón del otro. Se evitan las discusiones sobre las causas. Se favorece el planteamiento de alternativas de solución por parte de todos los involucrados

/Continúa}

Dirección 1 0 7

Solución de i con flic to Prem isa

Soluciones por reconocim iento Se dem uestra con métodos científicos las acciones oplanteam ientos correctos a cada uno de los involucrados y se explica a satisfacc ión todas fas incógnitas que limitan el reconocim iento del error

soluciones técn icas Se favorece la com unicación y desarrollo técnico dt;lindividuo para participar en el encuontro de soluciones, mediante el conocim iento y aplicación de técn icas como Philiss 66 {"encuentros personales", técnica d idáctica], lluvia de ¡deas, m esas redondas y la dramatización

C abe se ñ a la r que ex isten otros tipos de e s tra te g ia s como la solución por com petencia, evacuación o a ju ste , pero por su rep ercu sión en la solución de los conflictos no se con sid eran muy adecuadas, ya que obliga a reso lv er el nottflit’fcü dejando oculto y la te n te la g én esis del conflicto. S in em bargo, por la frecu en cia con que algunos d irectivos la u tilixan , e n e ! s ig u ie n te recuadro se d escriben con la finalidad de que se id entifiqu en sus ca ra c te rís tica s y se ev i­ten com o e s tra te g ia s de solución.

So!Lición doi conflicto Prem isa

Solución por com petencia

Solución por evacuación

Solución por ajuste

Se deja que el más fuerte, dominante o líder tome la dirección del ptoblema y sea el que plantee las soluciones bajo su único criterio

Se difiere, abandona o deja la evolución del conflicto para que de forma "natural" se solucione, se evitan situaciones com prometidas y nadie se involucra para evitar controversias 0 m ayores problemas

Es fácil de confundir con la de transacción , ya que aquí se procura conservar la relación, suavizando los sentim ientos o sacrificando al individuo m ás frágil o colaborador. Generalm ente se basa en el sentim entalism o y no en el razonamiento

F in a lm en te , con todos estos e lem en tos se puede estab lecer un diagnóstico del conflicto y así en co n trar soluciones que propicien las soluciones y los m e­can ism os que no sólo resu elv an sino que p erm itan en co n trar enfoque? p o siti­vos, logrando una conciencia de cam bio y un m ejoram iento c ontinuo bajo una co n stan te re in g en iería de los procesos.

E n la fig u ra 8-4 se p resen ta un d iagram a p ara el m anejo de problem as y conflictos.

Caracterización de un modelo para el manejo de un problema con base en el seguimiento del diagrama estructural

Fd problem a con siste en un alto índico de au sen tism o del personal con c a te ­goría de ayu dante de cocina.

1 08 Procesos específicos

). Probl«mas

Identificación deí proWgrrrs

Búsqueda de alternativas

Definición de la s e s t r a te g o s

Evaluación Avgnce

Cal encía

logros C a m b iodeseadoProblemapermanente

f(. Conflictos

DivergenciasConflicto

IdentificarElementosAmbiente

CausasCaracterísticas

AnalizarNiveles.

CircunstancialAfectivo

DelcomportamientoConsecuencial

Estrategias:De capacitación

Decolaboración por

£<?u»po de T ransacción Por acuerdo

De educación De evasión

Por abandono de competencia Por dominio de ajuste

Por sentimiento

Evaluación positiva o negativa

LogrosConciencia de

cambioMeioramiento

continuo —CReingeniería 0de procesos n

DesorganizaciónDesintegración —

Fig. 8 -4 . Modelo gráfico estructural del manejo de probíemas y confírctos.

Se aplica la técnica para la solución de problemas.

T. Identificación de/ problema

2. Alternativas de solución

3 Estrategias para cada alternativa Basándose en incentivos

Basándose en mejoras

Basándose en sanciones

Alto índice de ausentismo no programado en la categoría de ayudante (faltas, incapacidades, e tc .)

A. Incentivos económicos para ios que no faltanB. Mejoras continuas en la estru ctu ra laboralC. Sanciones económicas y laboralesD. Rescisión de contratoCasosA. Dotar periódicamente de un premio económ ico al

personal que no tenga ninguna falta Repercusión Mayor gasto en nóming p e rso n a l sobrevalorado, indiferencia al compromiso con el trabajo y a la misión

B. Diseñar un programa que motive y desarrolle al trabajador en sus valores particulares Repercusión. Eleva la autoestima laboral del trabajador e identifica al personal con la misión, aceptación consciente del compromiso

C. Suspender al trabajador por tres o mds días sin sueldoRepercusión. Más problemas de relaciones laborales

(Continúa)

D heccián 109

De Tipo d e f in it iv o D. R e s c is ió n d e c o n t r a t o p o r t e n e r ( a l i a s , a u n la s q u eestán establecidas dentro de ía íey Repercusión. Problemas de tipo laboral y legal

4 . Evaluación de las estrategias A . No se logra eliminar de forma definitiva elausentismo, en virtud de que no a todos los trabajadores les motiva el aspecto económico El personal puede requerir de otros valores como el reconocimiento personal y laboral; por lo tanto, el probfnma no se resuelve y permanece latente

B, La educación continua permite que el trabajador modifique las conductas negativas al trabajo, comprenda su misión, entienda la importancia de su presencia y evite, en to posible, las faltas, o bien avise con oportunidad su ausencia para poderlo sustituir. Con esto, so resuelve la situación y se da un avance

C y D. Se deben replantear la alternativa y las estrategias

5. Logros En los casos A, C, y D, el problema queda latente osin solución

En el caso B, se dio el cambio deseado

C aracte rizac ió n de un m odelo para reso lver un conflicto

¿Quien tie n e la razón?

1. Divergencia. E n tra un ayudante de nuevo ingreso al servicio, y el perso­nal de cada sección dice necesitarlo porque tiene altas cargas de trabajo. La divergencia surge entre el área de preparación previa (grupo A), ya que ahí se higienizan, pesan, miden, cortan, conservan y distribuyen las m aterias prim as antes de la cocción, y el área de cocción (grupo B); este último alega que ahí es m ás necesario, ya que en esta área se cuenta con una cocina donde se aderezan, racionan, conservan y distribuyen las pre­paraciones del menú

i. Conflicto. E l grupo A no está realizando todas las actividades del área por falta de personal; eí grupo B se rebela al term inar con todos los procesos poi1 falta de tiempo con base en las altas cargas de trabajo, ya que no tiene suficiente personal, ni nadie está haciendo lo que debe hacer

i. Identificación y análisis. E i directivo debe plantearse Jo siguiente:A. Si los trabajadores están integrados como equipofí. Si se cumplen los indicadores y las funciones del personal en cada áreaC. V erificar las funciones y, por lo tanto, las cargas de trabajoD. ¿Cuál es Ja causa aparente por ¡a que se demanda más personal?E. ¿Qué tipo de conflicto se está presentando? Por ejemplo, cuando las

instrucciones son inadecuadas, como consecuencia se generan confu­sión, desorden, irresponsabilidad; esto ocasiona que el nivel de evolu­ción del conflicto sea de tipo cognoscitivo

4. Estrategias. Con base en el resultado del ¿tnálisis y el nivel del conflicto $e realiza lo siguiente:

1 10 Procesos específicos

A . Proponer soluciones por colaboraciónB . Proponer soluciones por transacciónC. Capacitar al personalD. Perm itir se haga una competencia entre cada áreaE. No involucrar y permitir que la persona nueva se ubique donde más k

parezca5. Evaluación. De las estrategias planteadas ¿o observa lo siguiente:

A. Las estrategias 1, 2 y 3 favorecen la solución ie l conflictoB . Las estrategias 4 y 5 propician mayor inconformidad, desintegración y

falta de cohesión p aro fo rm ar un equipo de trabajo6. Logros. Si el directivo conduce a los grupos A y B por las alternativas 1,

y 3, logra que la decisión que se plantee sea ucepada de buen grado, facilita la modificación de las posturas intransigente? y ?e reconoce a Jos grupos como un equipo de trabajo Asimism la • iucación continua per­mite modificar las actitudes negativas lo que a su vez genera una mejora continua tanto individual como del servicic

Finalm ente, este desarrollo favorece al directivo para la detección oportu­na de otro tipo de obstáculos que requiera de ser rediseñado.

TOMA DE DECISIONES

Esta acción tiene como fundamento la teoría de sistemas, ya que se puede plantear una situación, en procesos individuales que se relacionan entre sí y que al conjugarse dan como resultado una salida o solución.

Una de las tareas sustantivas de la dirección es la de resolver las situacio­nes complejas que requieran de soluciones acordes a las variables del proble­ma, debiéndose analizar la repercusión de la decisión que se tome, ya que su efecto se reflejará en la operación de los servicios de los sistem as colaterales. Por esta razón, durante la crisis, las decisiones no deben tomarse intuitiva­mente o de forma empirica, con base en las experiencias de ensayo y error. Por esto es necesario que en toda organización, el personal con niveles de mando esté capacitado para qm- su toma de decisiones en todos los planos del proceso administrativo esté sustentada dentro de un marco teórico, y así lo­gre tomar decisiones eficientes, entendiendo esto como el acto de emitir un juicio racionalizado, cuando las circunstancias así lo requieran, tomando er cuenta que éstas no se previenen ni se buscan.

La toma de decisiones no está circunscrita sólo al*ejercicio de la autoridad, ya que se debe tener la facultad individual del pensamiento crítico, que permita comparar y relacionar lógicamente todas las circunstancias que se presen­tan, para encontrar alternativas, cuyos beneficios o efectos esperados perm i­tan llegar a conclusiones y acciones que se puedan aplicar. Por lo tanto, cl di­

rectivo o responsable no sólo debe tener las referencias que le faciliten elanálisis de la situación y en el momento en que se está dando el conflicto, sino

también debe buscar y dar soluciones de forma sistematizada, siempre to*

D irecc ió n 111

m a n d o e n c u e n t a q u e en e s to s fe n ó m e n o s , in v a r ia b le m e n te , c a m b ia n la s c i r ­c u n s ta n c i a s q u e los o r ig in a n

Para la toma de una decisión eficaz &e requiere ele in teg ra r los sigu ien tes aspectos:

1. D iagnóstico2. Pronóstico3. Criterios

Diagnóstico

E n el diagnóstico es im portante id entificar dos aspectos básicos: la s ca ra c te ­rística s que circundan la situación en conflicto y i - d iferentes tipos de deci­siones.

Con respecto a las ca ra cterística s de la situación en conflicto, se requiere de lo sigu iente:

1. A n álisis del problem a2. Id entificación del responsable de la tom a de decisiones3. K xam en del contexto do toda la situación en todo el tiem po4. Investigación de todas las variables o com plicaciones que están incidiendo5. Identificación do los d iferentes tipos de decisión Este - son los s ig u ien te '

,4. D ecisiones program adas. E sta s pueden ser p laneadas; es decir, se b a­san en la valoración de si lo que está planteado torm alm ente se cum ­ple, u observa; en caso de que esto no ocurra. =e deciden las acciones que correspondan p ara ev itar desviaciones. Por ejem plo, se verifica si el person al operativo cum ple con las norm as de operación: en caso de que no se cum pla con estas norm as, ae tom a la decisión de san cion ar a quien no las cumpla

B D ecisiones no program adas. E stas acciones requieren de un alto grado de creatividad (potencial nato que el individuo posee, m ediante el cual logra producir algo original o nuevo p ara sí mism o o para otros) y te ­n er un ju icio racional, ya que requiere de orientar acci< nes trascen ­dentales, cuya repercusión se desconoce; este tipo de dr :n e - gene­ra lm en te se tom an cuando, por ejem plo, se requiere de im provisar un m enú con los in gred ientes ex isten tes.

E n este tipo de decisiones su efecto se mide a corto y p¡ ;/ - ytien e altos riesgos para la organización, ya que $i esta decisión no fue la adecuada, puede cau sar un conflicto o problem a

C. D ecisiones estra tég icas. Son las que se su sten tan en ~l - * - concre­tos y tienen p lenam ente definida su acción. G e n e r a r e n :- , ---tas deci­siones (por ejem plo, los objetivos, las políticas. la ; funcione> y las res* ponsabilidades) son tom adas por el m áxim o nivel de autoridad

IJ. D ecisiones técnicas. Por su estru ctu ra contienen procedim ientos para dar el soporte a las decisiones estra tég icas. H abitualm ente se tom an

1 12 Procesos específicos

en cl nivel profesional o técnico, y pueden tomarse de asesoría indivi­dual o por concurso. Por ejemplo, la implantación de un curso de capa­citación

Pronóstico

Es una acción que por la dinámica de sus variables se debate entre la certi­dumbre, la incertidumbre y el riesgo. Por lo tanto, el directivo debe estar consciente de qtie cada uno de estos elementos arrojará los resultados acor­des a su estructura,

A continuación so definen estos elementosCertidumbre. Se basa en la segundad de la toma de decisiones, ya que está

fundamentada en una metodología científica, con capacidad para dominar las variables y, finalmente, controlar y resolver el conflicto.

Incertidumbre. Es cuando las probabilidades de los resultados no se mi­dieron y éstos son desconocidos o sin sentido Generalmente, la decisión se basa en la intuición, experiencia o criterios personales de quien la toma.

Riesgo, Es la situación que se valora por la repercusión que tendrá la deci­sión dentro del contexto o de los planos de la organización.

Criterios

Este concepto es uno de los más complicados por su objetividad; por lo tanto, en cuanto a su aplicación en la toma de decisiones, esto representa un gran valor y compromiso.

Para ejercer un criterio y que éste sea objetivo se requiere de lo siguiente

1. Se verifica si la persona que toma las decisiones tiene autoridad y está reconocida dentro de la organización

2. Se valora la trascendencia de la solución, ya que esto puede afectar otros sistem as o dejar latente el problema o la situación que genera la toma de decisiones

3. Se contempla la conexión e interacción con quien se relaciona la situa­ción, tomando en cuenta las posibilidades de cooperación o rechazo; esto en virtud de que puede repercutir en el cumplimiento de la toma de deci­siones por parte de los involucrados

4. Se estudia la posibilidad de modificar por la sola decisión, las conductas o relaciones humanas, basándose en el esfuerzo necesario para lograr el cambio

5. Se evalúan los resultados y propicia la retroinformación para lograr el perfeccionamiento de los procesos en la toma de decisiones, y que esto se unifique para que ésta se aplique de forma preventiva o con una planea- ción estratégica

6. Se juzga la verdad basándose en un pensamiento lógico, concreto y prácti­co, separando los factores de tipo personal y emocional que puedan influir en la decisión

Dirección 1 1 3

7. Se a n a l i z a c a d a uno de los asp ectos que in terv ien en en la situ ación , re la ­cionándolos con el entorno y todas las posibilidades de m odificación, p ara que con la sum a de esfu erzos se logre estab lecer un ju icio razonable de la sit uación In v ariab lem en te , la tom a de decisiones debe su sten ta rse en un m étodo cien tífico para que sus resu ltad os sean objetivos

Fundamentos para ía toma de decisiones

G en era lm en te , c l directivo es quien tom a las decisiones; sin em bargo, eso no es lim itación para que é s ta se pueda com plem entar con la particip ación de o tra s person as. Por esto, se puede estab lecer que las decisiones se pueden to m ar de la form a sigu ien te:

1. D ecisión individual. E s ta se puede basar en una p ersona y de acuerdo con el tipo de dirección, o cuando la situación es crítica y com prom ete a toda la organización . T am bién , cuando se tien e inform ación confidencial y en ello es tá la responsabilidad y segu n d ad de ser de tipo norm ativo o cuando el grupo no se com prom ete

2 . Decisión en equipo. Se puede apoyar c u a n d o la m a y o r ía del p erson al se involucra. Puede ser por votación, consenso y unanim idad, siem pre b u s­cando en co n tra r a lte rn a tiv a s de solución o la u nificación de los criterio s, p ara que se den las soluciones adecuadas a la situación, a la organ ización y a los involucrados

Procesos

Técn icas Dde apoyo í

Conocer lasag

Problema estrateg ias Metodología: nCaracterísticas Norm ativas: identificar el problema, ó

Toma de técn icas y — > situación o conflicto s Adecisión operativas Definir las m etas t M

1

Pensamiento Pronóstico deic i

expresado certidum bre. - V Identificar las variab les o et

con juicio * riesgo e r o c ircunstancias ■

racionalizado incertidumbre n

y con Criterios - > a

valoración Nivel jerárquico t Sdeí efecto Am bito do i

0Conflicto influencia Exp licar todas V lidentificación Pragmatismo -> tas posibilidades a

uJu ic io lógico s

cMétodo científico i

Fundamentos Saca r conclusiones — »on

Individuales y tomar el curso de eGrupales la acción s

Fig. 8-5. Elem entos para la toma de decisiones.

1 1 4 P ro ceso s esp ecífico s

Con base en lo a n terio r, es posible p erfilar un m étodo en el que el m areo sea el orden, la coh eren cia y la lógica, y e n ello lo g ra r que la ca]id¿td de las d ecision es se base en la objetividad y la im person alid ad de q u ien o qu ienes la s tom an; esto p erm ite que e s ta s decisiones - :a n eficaces.

E n la figu ra 8-5 se p resen tan de form a gráfica los e lem en to s que in te rv ie ­n en y en m a rca n la tom a de d ecisiones eficaz.

9

Educación e investigación

INTRODUCCfON

Kst.a disciplina es una de las p artes su stan tiv as e im prescindibles de la for­m ación y el desarrollo personal y laboral del individuo. T am bién es p arte de las es tra teg ia s p ara lograr la calidad.

E tim ológicam en te, el térm in o educación proviene del vocablo educere , que sign ifica sacar o ex tra er . Al ejercicio de la educación se le denom ina docencia, que viene del vocablo docere, cuyo significado es en señ ar. Cuando la ed u ca­ción y la docencia se con ju gan aparece un nuevo concepto el de aprender . el cual no es otra cosa que d esarrollar de form a in tegral las facu ltad es in te lec ­tu ales, psicológicas y físicas para norm ar la conducta del individuo dentro de su ám bito social. Con esto, se fom enta la socialización perm an en te, el d esa ­rro llo arm ón ico del ind iv id uo y e l reco n o cim ien to de e s tím u lo s que lo in cen tiv en con stan tem en te.

C uando el binom io en señ an za—ap rend izaje se p resen ta de form a o rg an i­zada, in ten cion al y sistem atizad a, se le conoce como proceso educativo, el cu al debe ser congruente e id entificarse con los postulado? pe i l ó g i c o s que estab lece la O rganización de la s N aciones U nidas para la Educación. C iencia y C u ltu ra (U N ESC O ). Y para los fines educativos de una organización hacia su s traba jad o res, éstos son fu n d am en tales. Los tres postulado? esen cia les en el proceso educativo del personal que labora en un servicio de a lim en tos son los sigu ien tes:

1. A prender a aprend er2. A prender a hacer3. A prender a ser

Dado el esfuerzo continuo de organizaciones in tern acion ales, como la O P S y la IT T , y nacionales, como la S ecre ta ría del T rabajo , para m an ten er pro­p u estas ed ucativas en m ateria laboral, es im portante que toda organización que se precie de ser responsable de sus trab a jad o res tenga en cu en ta que la educación del adulto está dirigida a la preservación y creación de los valores sociocu ltu rales, así como a la com prensión crítica de los problem as y situ a cio ­nes que pueden p resen tarse d u rante el desarrollo de toda actividad laboral.

115

1 1 6 Procesos especif/cos

La didáctica para lograr el aprendizaje debe ser la que a partir de la prác­tica educativa perm ita la transform ación del conocimiento y el fom ento de la creatividad, favoreciendo cl desarrollo de iniciativas que enriquezcan las tres áreas del conocimiento de cada trabajador: ¡a cognoscitiva, la psicomotora y la afectiva.

Por todo Jo anterior, es necesario presentar las consideraciones que influ­yen de m anera relevante en la conducción de un adulto dentro del proceso de la educación continua.

1. E l aprendizaje incluye pensam iento, descubrimiento, investigación, re­flexión y respuestas creativas

2. La integración del aprendizaje cognoscitivo v afectivo debe ser integral y continua en todo el tiempo

3. El pensam iento crítico y creativo se desarrolla más cuando en la ense­ñanza existe la retroiníbrm ación

4. Debe propiciarse el pensam iento crítico mediante el aprendizaje indivi­dual, y a sea autodirigido, asesorado o en grupos

5. Toda responsabilidad educativa se comparte entre eí que aprende y el que enseña

6. La educación no es transm isión de información, sino indagación, selec­ción, descubrim iento, análisis, síntesis y aplicación del aprendizaje

7. La unidad indivisible entre la reflexión y la acción son las ideas a ju sta ­das con las experiencias

8. La dinám ica de todo proceso educativo se basa en el planteam iento de problem as y la generación del pensam iento resolutivo

9. El diálogo, como la actitud, en la educación debe darse con igualdad, aper­tura, confianza, compromiso y respeto mutuo

10. La valoración del proceso educativo está en el cambio de actitudes y ap ti­tudes esperadas

Con estos aspectos es posible enfatizar que un proceso educativo se puede y debe instalarse en los espacios de trabajo, ya que esto no sólo beneficia al individuo y a la producción, sino tam bién sirve como estrategia en la d irec­ción en cuanto al m anejo del conflicto y la toma de decisiones.

Teóricam ente se sabe que los individuos y g ru p o s de tra b a jo p a s a n p or diversas etapas, las cuales influyen en su actividad cotidiana; por ejemplo, la tensión creciente por el desconocimiento de las funciones, la inadecuada ca­pacitación en la operación de equipos y los conflictos no m anifiestos o la ten ­tes, etcétera.

Cuando esto se presenta, es la oportunidad para la reingcniería de proce­sos que están afectando la dinám ica del personal, ya que esta reingeniería dará como resultado propuestas educativas que perm itan la planeación de program as específicos acordes a la dinámica del servicio y de los trab a ja ­dores.

Educación e investtgsción 117

E n la planoación estratégica de los p ro g ra m a s de educac ión e in v e s t ig a ­ción continua ea preciso otorgar a q u ie n tie n e esta fu n c ió n la re s p o n s a b ilid a d dentro de la organización. En el caso de un se rv ic io de a lim e n to s , toca a l directivo ejercerla, o bien delegar la fu n c ió n en e l p e rsona l que tenga las aptitudes para desarrollar este com próm e

PLA N ES E D U C A T IV O S

P ara e jercer la función educativa es im portante conocer los m odelos, la d e f i­nición de cada uno y la descripción de sus ca ra c te rís tica « y i que a i c o n ju g a r­se entre sí logran que el proceso e n s e ñ a n z a -a p re n d iz a je se c u m p la acorde a un plan educativo predeterm inado (cuadro 9-1)

A continuación se definen cada uno de éstos.

Capacitación

Es el proceso educativo activo y perm anente para a d q u ir ir co noc im ien tos , destrezas y actividades necesarios para el desarrollo p e rson a l y co lectivo .

De esta modalidad se desprenden los procesos; con éstí s al aplicarlos en tíí ám bito la b o r a l , se p o d rá :? lo g r a r Jo s o b je t iv o s d e l a p r e n d iz a je .

Median te Se pretende

La inducción del puesto Ubicar al trabajador dentro de (a estructL '3 orgánica .funcional del servicio, proporcionártelo e conocimientos e información concerniente a su caiegc- 3

El adiestramiento on servicio Lograr que el trabajador integre nuevos corv : - entoshabilidades y destrezas en el deser- ¡ir" . . . inherentes a su categoría

Talleres El ejercicio práctico de los conocimientos

Cuadro 9-1. Clasificación de modelos

Ed

Planes Procesos Métodosuc 1. Capacitación inducción al trabajo Taller©*a Adiestramiento enc¡ servicia1Ó 2. Educación a Autoa prendía je Cuaderno den distancia 0 Programados ¿utoaorwndizspe

abierta Instruccionalesc0 Por categoría 0 porn escolaridadJ 3, Desarrollo Cijrsos de Bctualt¿3ciórt S e so n e sn Diplomados 5em*nafiosu Currículo académico Congresosa 4 Investigación Científica y creativa Protocolos

1 1 8 P ro c e so s e s p e c íf ic o s

Educación a distancia o abiertaE s el sistem a educativo no presencia, ya que el m aterial didáctico es el víncu­lo principal por el cual el alumno tiene acceso al estudio autodirigido con base en sus necesidades y recursos. La docencia o asesoría es indirecta o a demanda del estudiante.

Mediante Se pretende

El autoaprendizaje Que el trabajador por su iniciativa adquiera losconocimientos acordes a su capacidad, necesidades tiempos y recursos, para que logre los niveles académicos que pretende. Cuando esto está at-sp ciado por la empresa, los benefic os se duplican, ya que esta preparación repercutirá en la productividad del servicio

La instrucción básica (de acuerdo con La legislación laboral obliga a las empresas a las normas de la Secretaría del proporcionar a los trabajadores la actualizaciónTrabajo, se denomina "instruccional") permanente de los conocimientos acerca del

desempeño de sus funciones, o bien facilitar la preparación académica, para tener acceso a las promoctones por escalafón que se presenten, mediante un programa de instrucción que contemple la dotación de cuadernos o cursos de tipo autodidáctico

DesarrolloCorresponde a la m ejora continua que busca el trabajador, una em presa o ambos para lograr la satisfacción y elevar la autoestim a del individuo y, en consecuencia, la calidad de los servicios que se proporcionan.

Mediante Se pretende

Actualización continua

Currículo

Investigación científica

La participación activa y voluntaria en actividades académicas para a superación individual o colectiva que permita la mejora continua o la especialización en el desempeño de una función

Valorar 'a formación y evolución académica de un profesional en todos los niveles. Mediante la aplicación de esta metodología ef posible calificar objetivamente la capacidad y calidad del personal a seleccionar o promocionar

Relacionar una idea posible con su aplicación metodológica para comprobar su operatividad real. En la función laboral, el trabajador tiene la libertad de ejercer su creatividad en la investigación científica mediante el diseño de un protocolo

Por la repercusión que tiene este elemento, es una estrategia qut coadyuva a la búsqueda de mejoras continuas. Por esta razón es necesario ampliar su descripción mediante la identificación de los componentes teóricos que estructuran las investigaciones acordes a las necesidades reales

Así cuando el personal del servicio esté preparado para concretar metodológicamente sus ideas estará en condiciones de elaborar o participar sus protocolos de investigación, que no son otra cosa que un plan de acción para comprobar una hipótesis

C a r a c t e r í s t i c a s d e lo s p l a n e s e d u c a t i v o s p o r m o d a l i d a d e s

Característica.1; de!

Técnicas y

Capacitación

Educación abierta o a di&tancia

Tipo o sistfím ff Tipo de cu rso P r in c ip a le s c u r s o s m a t e r ia f e s

(aducción al * Duración de 3 • Propedéuitc© p0r Talleres: se Hevan apuesto a 5 días por sección cabo en áreas del

De 1 a 3 categoría • Integración grupal servicio opersonas • Dentro del • Identificación con simuladas y se

servicio la misión cuentan con los* Guindo por recursos

profesional necesarios para• Apoyado por facilitar el

el equipo aprendizajepsicomotor

Adiestramiento • Duración de 1 * Pesas y medidas Manual básico delen servicio a 3 semanas • Técn icas de puesto que se

De 2 a 6 por categoría higienización. enseña, el cualpersonas cortes y

conservación • Segundad e

higiene

contiene objetivos, organización, funciones, responsabilidades y atributos del servicio, así como la categoría en capacitación

Formación • Abierto en * Actualización del Se utilizan textosindividual tiempo nivel escolar oficiales 0

Una o más • Abierto en • Deportes y salud elaborados bajopersonas espacio • Calidad total programa

• Asesorado por • Especialidad en £ específico, quee xp e rto s categoría o contengan

• Apoyado por profesión móduíos conla empresa contenidos

• R e co n o c im ie n ­ acordes a cadato formal nivel o

especialidadFormación • Duración de 3 * Operación de Se utilizan

escalafonaria a 6 semanas equipos cuadernos deDe 2 a 3 * Dirigido por • Formación de autoaprendizaje

personas por instructores instructores que contengan locategoría • Promovido por * Diplomado en siguiente:

la empresa especialidad * instrucciones de■ Dentro o fuera operación

del se rv ic io • Objetivos de aprenci?3fe

• Unidades temáticas

• Cuadernos para pcáct>cas

• Guías de autoevaluación

• Matnz derespuestas

(ContinuaJ

1 2 0 Procesos específicos

Características del

Modalidad

Desarrollo

investigación

Tipo o sistem a Tipo de curso Principales cursosTécnicas y materiales

Actualización • De una a • Sesiones Presentación decontinua vanas académicas documentos

De 1 a 3 semanas • Conferencias Investigaciones opersonas • Dirigido por • Seminarios avances

profesionales• Alto nivel

académico• Interacción

delparticipante

• Promovido por instituciones oficiales, privadas o la empresa

* Congresos tecnológicos o académicos que promuevan la divulgación científica o información que se relaciona con el profesional

Currículo • Proyecta la • Se evalúa y valora Se presenta laformación y al personal síntesis quedesarrollo general y sustenta el valorbioacadémico de la persona

especifico del currículo

Científica y • El tiempo lo • Deficiencias Protocolo: es elcreativa, determina el nutricias en las documento queindividual o en protocolo de personas que plantea todo elcírculos de la trabajan con programa dedesarrollo investigación alimentos acción para la

• Está sustentado en hipótesis

• Planea propuestas comprobables

• Se asesora por expertos

• Se requiere de una beca

• Fuerzas que inciden en el ausentismo no programado del personal operativo del servicio

investigación

COMPONENTES TEORICOS PARA LOS PROTOCOLOS DE INVESTIGACION

Los protocolos se estructuran con los elem entos que a continuación se pre­sentan. Cabe señalar que los contenidos y procedimientos varían de acuerdo con la hipótesis.

1. Título. Debe ser breve, conciso y responde a las preguntas qué, cómo y cuándo

2. Justificación. Debe basarse en el análisis de lo siguiente:A. M agnitud. E s el tam año del problema/?. Trascendencia. Su repercusión

E ducac ión e in ves tig ac ió n 121

C. V ulnerabilidad. La descripción de los procedim ientos de soluciónD. Factib ilid ad . El an álisis de los recursos reales disponiblesE. V italidad . L as posibilidades reales para su realización

3. Antecedentes. D escribe la revisión crítica y actualizada de la inform ación docum ental y d irecta de la observación. S i se requiere, se p resen ta el m arco teórico, basado en docum entación bibliográfica u o tras in vestiga­ciones cien tíficos

4. Planteamiento del problem a o situación real. Con el an á lis is de los a n te ­ced entes se establece el cuestionam iento del problem a o situación ; debe contem plar lo siguiente:A. D etención de lím ites teóricosB. S itu a r el problem a en el contexto (social, económico, etc.)C. D efin ir las unidades o criterios de observaciónD. Id en tificar las posibles variables que inciden en ios estudiosE. F i ja r lím ites de espacio y tiem poF. P la n tea r clara y concretam ente la hipótesis

5. O bjetivo. C onstituye la base para estab lecer las m etas hacia donde se dirige la investigación

6. Hipótesis. Corresponde a la explicación aún no com probada de las cau ­sas, hechos y conocim ientos del problem a o situación investigada

7. Variables. E s cualquier cosu, evento o persona que puede ser m edida o d escrita en alguna escala y que puede a ltera r cu alita tiv a y cu a n tita tiv a ­m ente los resultados

8. U n id a d d e in v estiga ció n . Se deben definir los objetos o su jetos de la inves­tigación, determ inando los criterios de inciusión o exclusión en el estudio

9. Proyecto d e in v estiga ció n . E s requisito identificar la clasificación de acu er­do con sus ca ra cterísticas; éstas son las sigu ientesA. Exp erim ental, descriptiva, tran sv ersal, longitudinal, prospectivo o re ­

trospectivoB. Con im plicaciones é ticasC. Con un grupo problem a y grupo controlD. Con un universo como grupo de com paración

10. T é c n ic a s y p ro c e d im ie n to s . Se deben describir las acciones a seguir, en orden y m etodología, lo que incluye las posibles variables que inciden o m odifican el p lanteam iento

11. Recursos. Se especifica en qué o cómo in terv ienen ios recursos hum anos, financieros, tecnológicos, físicos y m ateria les

12. Cronograma. Todas las actividades y recursos propuesto.« deben id entifi­car el tiem po y unidad de m edida con el que in terv ienen o in teraccionan

13. Plan de análisis e interpretación de los resultados E n la elaboración se presenta toda la información e integración de los recu r- »: en el an álisis, los aspectos cu alitativos y cuantitativos, y en la in terpretación , se su s­ten ta n los resultad os que confirm an o desm ienten la hipótesis

14. Bibliografía. E n el caso de requ erir docum entación gráfica para la rea li­zación del estudio, ésta debe reg istrarse en el orden que e s tá establecido para una bibliografía

122 Procesos específicos

EVALUACION DE LA EDUCACION CONTINUA

Conceptualm ente, La evaluación es una de las medidas de control p ara valo­rar o comparar si lo planeado se realizó correctamente, o bien en qué medida se logró, tín la educación continua es necesario y posible aplicar m étodos de evaluación, tanto desde el punto de vista cuantitativo com o cualitativo, f/ue perm ítan corregir las desviaciones en el proceso y mantener un m ejoram ien­to continuo de los individuos en la s tre s í .-fe ras del conocim iento (cognosciti­va, paicom otora y afectiva). Con respecto a las áreas cogn oscitivas y psiccm étricas (conocim iento práctico», existen instrumentos de medida que permiten cuantiñcar los logros; entre é~tos están la aplicación de exám enes sum arios y las escalas de observación.

E n cu an to a la ev a lu ación en el á r e a afectiv a , es posible evaluar c u a li­ta tiv a m e n te los logros, si e l individúe suj^t a la ed u cación co n tin u a p re s e n ­ta cam b io s en el co m p ortam ien to : esto es posible c o n s ta ta r m ed ia n te in s tr u ­m en to s esp ecíficos com o la s entrevistas y . .•* cam b io s de a c titu d positivos.

Por lo ta n to , en am bos caso s s i se k gr *n lo¡? cam bios esp erad os, se puede co n clu ir que cu an d o e) p roceso ed ucativc a c tiv a conform e lo p lan ead o, da com o resu ltad o personal calificado y con u n g ran sentido de lo que es ei servicio,

SECCION III. Control

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1 0

Sistemas de control

INTRODUCCION

E l control se ca ra cteriz a por una serie do reg istros en donde se an ota el com ­portam iento de los procesos; con éste se pueden ev alu ar las acciones y los p lan es p rev istos. E l control es la ú ltim a fase del ciclo ad m in istrativ o y, p a r a ­d ó jicam ente, tam b ién se puede en u n ciar como la prim era de todo eí proceso ad m in istrativ o , ya que de los resu ltad os del control se d esencad ena la tom a de decisiones en la re in g en iería de los procesos, cl rep lan team ien to de la fase de p lan ificación o am bos. E l control perm ite m edir si la organización 3e rca- [izó bajo una dirección adecuada.

U n gran logro de la tecnología por com putadora es que este tipo de in for­m ación (todos y cada uno de los procesos) se puede s is tem a tiz a r y con ello reducir los tiem pos h ora-h om b re . U n ejem plo de esto últim o es lo que se puede ap licar en procesos como: cálculos, órdenes de com pr i > el diseño de form ularios d ietéticos, procesos de a lim en tos que en capítu los a n terio res ya fueron descritos.

A continuación se p resen tan loa e lem en tos que identifican > p erm iten la ejecución del control.

L. P rincip ios deA. E ficien cia . C onsisten en id en tificar como resultado cu alita tiv o y cu a n ­

tita tiv o la d iferen cia e n tre lo planeado y lo realizadoB. Proyección. D eben p erm itir que Jas acciones o los recur* s ¿e orienten

o p lan een basándose en inform ación form al y confiable La in fo rm áti­ca provee los datos precisos p ara la tom a de decisiones: la e s ta d ís tica liga la calidad con la can tid ad , y la contabilidad custodia el cap ita l y la eficien cia a d m in istra tiv a

C. C om paración. E s prim ordial, como ev alu acion es £ re vías, la com p ara­ción y el a n á lis is de los resu ltad os co n tra los indicadores p reesta b leci­dos, o bien contra los resu ltad os secu en cia les form ales

123

1 2 4 Procesos específicos

D. Flexibilidad. E l control se puede ejercer en todo momento, circu nstan­cia, lugar o hecho

2. Objetivos. Deben ser claros, factibles, precisos, flexibles, racionales y e s ­pecíficos

3. Políticas que fundam entan la ejecución del controlA. E l control debe ejercerse de forma perm anente y sistem atizadaB. La información que se recabe debe ser oportuna y veraz, y quienes in ­

tervienen en este proceso deben participar en el recabo y difusión de éstaC. Las acciones correctivas derivadas de la observación y el análisis del

proceso deben aplicarse de ta l forma que no generen dificultades, ten ­sión o lim iten la creatividad

I). La metodología para llevar Ioí controles debe ser sencilla, confiable y de fácil acceso

4. Procedim ientos básicosA. Establecim iento de la etapa, plan o actividad por controlarB. Identificación de los recursos que intervienenC. Establecim iento de la periodicidad o tiempoD. Establecim iento de la metodología a seguir, ya sea directa (por obser­

vación de los resultados) o indirecta {por medio de disciplinas científi­cas o documentales)

E. A nálisis y evaluación de la eficiencia o ineficiencia de los procedim ien­tos en el control mediante los resultados de un plan m aestro

5. Beneficios potenciales. Son todas aquellas acciones planuadas para cono­cer lo que sucede durante las otras fases de la adm inistración y que sim ul­táneam ente perm iten controlar todos los procesos ya sea globalm ente o de m anera parcial; esto se puede identificar como un plan m aestro. En la figura lü-1 se presenta un ejemplo de esto en un servicio de alim entos

Precisado el concepto m ultidim ensional de un control m aestro es conve­niente valorar el efecto que tiene esto, ya que por su trascendencia en un servicio de alim entos, es fundam ental dar atención a cada proceso y a los insumos que intervienen para así proporcionar un excelente servicio.

—---- > Plan maestro <--------------------------

Programa de trabajo

I I I. I IControl

_ I t _

Fíg. 1 0 -1 . Proceso de un servicio de alimentos o "plan m aestro",

Sistemas de control 125

D entro del proceso de control de un servicio de alim entos, están el control financiero do los víveres, la productividad del personal y la inversión del activo fijo en equipos, m obiliario y e n s e r e s , a s í como la evaluación in tegral dela p r e s ta c ió n d ei s e rv ic io .

Ks n e c e s a r io qu.e c?l d iru ctiv o d e u n s e rv ic io d e a lim e n to s te n g a s u m o c u i ­dado en la p laneación, operación y control de cada uno de los insum os t\ue se n ecesitan y usan en el servicio. P ara e s to e s im perativo el diseño de sistem as que p erm itan llevar un control sistem atizado de lo= productos o servicios que se procesan, considerando su im pacto y trascendencia dentro del aspecto fi­nanciero, de operatividad o ambos. En este capítulo se- presentan y describen los procedim ientos y sistem as que perm iten llevar un adecuado control de víveres; en el capítulo 11, el control de la productividad dei personal y de la operatividad tecnológica Ho tas áreas, el m obiliario y los equipos.

SISTEM ATIZACION DEL CONTROL DE LOS VIVERES

Uno de los elem entos que destacan en el control es el gasto en víveres, ya que repercute en los costos de operación del servicio. Por esto es necesario m an te­ner sistem as de control que cuantifiquen los gastos de estas m aterias prim as.

Debido a que el control de los víveres constituye la parte m ás dinám ica de la inversión circu lante de una em presa, es necesario estab lecer los sistem as que p erm itan el abastecim iento de la m ateria prim a, sin om itir los gastos que por este concepto se generan; éstos dan la pauta para estab lecer un costo por ración.

L as v en ta jas que ofrece llevar un control sistem atizado de víveres son:

1. O portuna adquisición de la m ateria prim a m ediante la planeación de m e­tas y presupuestos

2. D eterm inación de los volúm enes de producción y costos3. E jercicio de inventarios perpetuos

Los elem entos fundam entales que integran el sistem a de control de viveresson las m etas, los volúm enes de producción y costos, los presupuestos y los inventarios.

Metas

Se refieren al núm ero de raciones que se planea preparar (meta estimada) o se consum ieron (m eta real). Las m etas pueden ser d ian as, mensuales o an u a­les, tom ando como fundam ento el indicador para el cálculo de las raciones (cap. 4).

P ara el cálculo de la m eta estim ada y real se deben aplicar las sigu ientesfórm ulas:

126 P ro c e so s e s p e c íf ic o s

M eta estim ada = Número de personas por alim entar x número de veces quese consume el menú x 90% del número de personas que se estim a x número de días al mes que se proporciona (10.1)

Ejemplo:150 com ensales > 2 veces al día (desayuno y cena) x (300 personas x 90%) x 30 días = 8 100 raciones

Es decir, la meta m ensual estim ada es de 8 100 raciones. Esta m eta se puede calcular por periodos (diarios, sem anales) o por ciclo de aplicación del formulario dietético.

La meta real se obtiene de los registros o censos diarios de los com ensales que consumieron alim entos. La meta real se puede calcular por día, mes o por año. Para ello, lo único que se modifica en la fórmula 10.1 es el renglón correspondiente al número de días que se proporciona la alim entación.

M eta real = Número de personas por alim entar x número de vecesque se consume el menú x 90% del número de personas (10.2) que se estim a x número de días que se proporciona

Volúm enes de producción

Se refieren a las cantidades de m ateria prima (se conocen como ingredientes o grupo vector de energía) que se planean o adquieren para su procesam ien­to. Para efectos contables, a los volúmenes de producción se les denomina volúmenes por unidad y volúmenes globales; estos últimos pueden ser esti­mados y reales.

Volúmenes por unidad

Corresponden a la suma de cada ingrediente que compone un menú; cada uno de estos ingredientes se agrupa por su tipo de vector de energía. Su fundamento está en el capítulo 3 (Catálogo de ingredientes, Catálogo de ali mentos o cuadro básico y Catálogo de minutas).

La fórmula para obtener los volúmenes por unidad es la siguiente:

Volúmenes por unidad = Número de ingredientes en unidades (10.3)

E s decir, la suma de cada ingrediente de un mismo grupo, ya sea en kilo­gramos, litros o pieza de un total; éstos se toman como unidad.

Ejemplo:Las cantidades de leche, quesos, m antequilla y crem a que se utilizan en el menú pueden variar dependiendo de cada menú del formulario dietario.

Volumen global

El volumen global estimado o real corresponde al total de volúmenes de ali­mentos planeados basándose en el número de raciones.

Sistemas de control 127

L a s fó rm u la s son la s sig u ien te?

V o lu m en global ~ V olu m en de c a d a in g re d ie n te o gru p o v e cto r deenergía a numero de raciones a proporcionar (10.4) durante un periodo

Ejemplo:0,200 g de lácteos x 8 100 raciones mensuales = 1 620 unidades de lácteos

Volumen global estimado

Es la cantidad de unidades planeadas (con base en el factor de rendimiento de cada alimento) basándose en las raciones estim a : cap 4' La fórmulapara su cálculo es la siguiente:

Volumen global estimado = Volumen de cada grupo de alim ento (10.5)x número de raciones estim adas

El volumen global estimado se puede calcular por periodo mensual, quin­cenal, mensual o anual).

Ejemplo:En el siguiente recuadro se presentan los volúmenes globales T aim ados d>_- un menú de ingredientes planeado.

A liman joPor ingrediente

(unidades)Volumen global estimado

(unidades!

Cereales 0 .020 162Leguminosas y oleaginosas 0 .0 3 0 243Carnes en general 0 .150 1 215Lácteos 0 .200 1 620Frutas en general 0 .500 4 050Vegetales en general 0.150 1 215Azúcares y mieles 0.015 122AceJtes y grasas 0.007 57Condimentos c/s 0 200Alimentos industrializados Registro por unidad

c/s = cantidad suficiente.

Volumen global rea!

Se refiere a la cantidad de alimentos en unidades adquznia p ir?, el consumo. La fórmula para su cálculo es la siguiente:

Volumen global real = Suma, en unidades, de cada gru j o dealimentos que sum inistra el provee dor (10.6)durante un determinado per:;*a:

El volumen global real >e puede calcular por periodo (semanal, quincenal, mensual o anual).

1 28 Procesos específicos

Ejemplo:En el siguiente recuadro -c presentan los volúmenes globales reales de las remisiones de un proveedor.

Alimento Volumen global real (unidades)

Cereales 180Leguminosas y oleaginosas 275Carnes en general 1 530Lácteos 1 950Frutas en general 4 115Vegetales en general 1 275Azúcares y mieles 100Aceites y grasas 60Condimentos 0 .300

Costos

Corresponden a la relación entre los volúmenes de producción, los precios de los alimentos y el número de raciones: éste se basa en los volúmenes de pro­ducción y precios pactados con los proveedores Tíos costos se clasifican en u n itario , global o total y por ración: éste es el más importante, ya que va a marcar la pauta para calcular el costo del menú.

Todos estos costos se pu-. den obtener de forma estimada y real. Asimismo, se pueden calcular de forma diana, r-emanal quincenal, mensual o anual.

Costo unitario

Es la referencia inicial para saber el precio de cada ingrediente planeado en el formulario dietético.

La fórmula para calcular el costo unitario es la siguiente:

Coato unitario (estimado por el cliente) = Volumen global estimado por in­grediente x precio unitario del alimento en el mercado (10.7)

Ejemplo:200 mi de lácteos (calculados en el menú) x $14.00 (litro de lácteo) = $2.80

Es decir, el costo unitario de los lácteos es de $2.80,

Costo global

Se refiere al cálculo del volumen global y los costos por unidad en cada grupo de alimento. La fórmula para calcular el costo global se aplica para calcular el costo global real y el estimado.

La fórmula para calcular el costo global es la siguiente:

Sistemas de control 1 2 9

Costo global = Volumen global x costos unitarios (10 .8 )

E ste costo se obtiene por grupos de alimentos y se aplica en los volúm enes globales estim ados y reales.

Ejemplo:En el siguiente recuadro se presenta el costo global de Jos volúm enes

globales estim ados.

Alimento

Cereales 1 62 U x $14.00 (precio promedio)* = $ 2 2 6 8 ,0 0Leguminosas 243 U x $ 6 .5 0 (precio promedio]* = $ 1 5 8 0 .0 0Carnes 1 215 U x §3 9 .0 0 (precio promediol* = $ 47 3 8 5 .0 0Lácteos 1 620 U x $14 .00 (precio promedio)* - $ 22 68O.OCFrutas 4 050 U x $12.00 (precio promedio)* = $ 48 6 0 0 .0 0Vegetales 1 215 U x $10 .00 (precio promedio)’ - $ 12 150 .00Azúcares 1 22 Ü x $12 .00 (precio promedio)* = $ 1 4 6 4 .0 0Aceites 57 ü x $ 6 .0 0 (precio promedio)* = $ 3 4 2 .00Condimentos 200 U x $52 .00 (precio promedio)* = $ 10 .00Costo global de los volúmenes globales estimados = $1 36 4 8 9 .0 0

*En este ejem plo se tomaron precios im aginarios.*

Cuando se requiere calcu lar el costo global real, únicamente se cam bian los volúm enes globales estim ados por los reales, respetando siempre el pre­cio unitario .

Costo p o r ración

Como ya se mencionó, este concepto es im portante, ya que es el parám etro para la planeación del presupuesto. Aquí se utilizan las metas estim adas y reales.

La fórm ula para obtener el costo estimado por ración es Ja siguiente:

^ , . , Costo global estimado /in mCosto estimado por ración = Meta*estímada (10 9)

Ejemplo:

Costo global por volum en estimado $136 489.00Meta estim ada 8 100 = $16.85

E s decir, el costo estim ado por ración es de $16.85.00.La fórm u la para calcular el costo global real es la siguiente:

„ . . , Costo global realCosto real por ración ~ — - .> -■-------- ;----- (1 0 .1 0 )

Ejemplo:

Costo global real $134 9 82.00 _M eta real 8 975 = $ 1 7 .2 6

E s decir, el costo real por ración es de $' 17.26

Presupuesto

E s la proyección de los recursos económico^ que se necesitan dentro de un periodo. G eneralm ente, este concepto se aplica anual o sem estral, ya que es cuando se p lanean tos programan de trabajo o bien como resultado de una evaluación y rem gem ería del proceso.

P ara que el presupuesto esté acorde a la realidad, debe aplicarse el por ciento de inflación oficial establecido por las autoridades correspondientes. E l presupuesto se divide en asignado (estimado) y ejercido. El prim ero se planea basándose en los datos estadísticos de las m etas y los costos por ra* ción del periodo anterior a l que se calcula. E l segundo se com para y se evalúa con el presupuesto planeado.

Las fórm ulas para calcular el presupuesto asignado y el ejercido son las siguientes:

Presupuesto asignado - Costo por ración x m eta (10 .I I )

Ejemplo:

$16.85 x 8 100 = $136 489 .00

E s decir, el presupuesto asignado al mes es de $136 489 .00

Presupuesto ejercido ~ Costo por ración real * m eta (10.12)

Ejemplo:

$17 .26 y 8 975 = $154 982.00

E s decir, e l presupuesto ejercido es de $154 982 .00 .

Evaluación de/ presupuesto

La com paración del presupuesto ejercido con el asignado da como resultado

una cantidad m ayor o menor, la cual debe analizarse.En el siguiente recuadro se presenta un ejem plo de la evaluación deí p re­

supuesto.

1 3 0 Procesos específicos

Sis tem as de con tro! 131

P rH K u p u o sto e je rc id o P r e s u p u e s t o as iQ n a c íoDiferencia % de variación

S T 5 4 9 8 2 . 0 0 • 1 3 6 - 1 8 9 . 0 0

$18 497 .00 13.5 es mayor que 5% del máximo permitido

Cuando se compara el costo real de una ración con el costo estimado y los resultados difieren o no están dentro de los rango- permisibles (entre 2 a 5% de variación), se deben tomar las medidas pertm ent-* para evitar las situa­ciones anómalas, las cuales reflejan la existencia de un descontrol y afectan gravemente el aspecto financiero de la m ateria prima Generalm ente esta situación es el parámetro para detectar lo siguiente:

1. Inadecuada plantación de las metas2. Modificación de los precios contratados3. Subregistro de los volúmenes o las metas4. Fugas de alimentos5. Incumplimiento del formulario, catálogos de alimentos o cuadro básico y

demás normas planeadas para lograr la eficiencia del servicio

Inventario perpetuo

Se conoce como inventario al registro detallado y descriptivo de los artículos en cantidad, valor y clasificación.

En un servicio de alimentos, invariablemente, se cuenta con una sección de almacenamiento y distribución de las m aterias primas Aqui. el control de los insumos es imprescindible, tanto en la aplicación de las técnicas de higie­ne y almacenamiento como en el registro contable de los movimientos que tienen los víveres. Por lo tanto, uno de los métodos que se llevan a cabo en esa sección es el registro de entradas, salidas y existencias. De aquí se deriva el m antener y conocer el inventario perpetuo, el cual consiste en el conocimien- to de la inversión en cantidades y costos por concepto de vív eres

Generalmente, este tipo de inventarios es posible llevarlo a cabc de forma manual o mecanizada (en computadora). Su periodicidad de aplicación de­pende de los volúmenes y frecuencias de abastecimiento. Se recomienda m a­nejar las existencias de acuerdo con el ciclo de aplicación de me:-. rrante- niendo en reserva la cantidad de alimentos en caso de una urgencia

Menús y alimentos de reserva

Este procedimiento está diseñado para casos de urgencia : ~ * . ' .u n e sextraordinarias, en las cuales el servicio de aliment > está impedido para adquirir o procesar los alimentos por medios físicos. Los m tn ü de reserva se planean para cubrir tres días como máximo, dando el ~ para que seresuelva la situación anómala o para que el directivo tome ’.a~ medidas nece­sarias con un espacio de tiempo que no altere el funcionamiento inmediato

1 3 2 Procesos específicos

del £¡6JVícío. diseñan Jos menús para prepararse con víveres no perecede- ros, para que cubran el requerim iento energético de un adulto, para que sean prácticos en su procesamiento, fáciles de adquinr y para que no difieran no­tablem ente de los mentís cotidianos. Las cantidades de ios aíimentoa depen­den de los datos estadísticos en cuanto a un promedio de m etas. Deben in ­cluirse estos m enús y aíimenfc: - d en :' ie i inventario.

P ara garantizar una rotación adecuada de la m ateria pruna, se debe reno­var cada dos meses o reponer con la mayor brevedad el o los alim entos que, por alguna circunstancia, fueron utilizados para otro fin. En el siguiente re­cuadro se presenta un ejemplo de un menú en caso de urgencia.

Menú en caso de urgencia Presentación

Desayuno

Comida

Cena

Jugo de m arranaCalé con crema y con azúcary/oCereal con leche y con fruía secaoGalletas con cajeta y nuezConsomé con vegetalesEnsalada de atún con mayonesaGalletas sodaFruta en almíbar o téAgua efe saborLicuado de vainillaMachaca en salsa ro¡aFrijoles fritosTostadas

Lata o frascoinstantáneo, frasco , lata o sobre

Caja, lata o paquete

Caía, frasco o paqueteinstantáneo, paquete o ¡ata~atas y frascoCaja o paquete individualLataConcentrado, frascoLeche en polvo, paquetePaquete o lataLataPaquete

En caso de urgencia, como cambio intempestivo de menú, increm ento de las raciones o problemas con el abastecim iento oportuno, se debe contar con alim entos de reserva. El jefe de cocina puede disponer o sustitu ir de forma inm ediata estos alimentos y no alterar la dinámica del servicio. Por ejemplo, se puede cam biar una flor de calabaza que no se adquirió, por granos de elote en lata, ya que ambos sirven para preparar una sopa poblana.

Los alim entos más usuales para una reserva son los siguientes:

1, Ate en lata, m ermelada y frutas en alm íbar2, Cereal precocido, pasta para sopa instantánea, galletas dulces y saladas3. Atún, sardina y jamón enlatados4. Mayonesa, leche en polvo, café instantáneo

Finalm ente, para m antener controlada la inversión en e¡ inventario, con­servar la calidad organoléptica de las m aterias prima« y tener la oportuni­dad de realizar los procedimientos de preparación previa, es necesario que el abastecim iento tenga un calendario de aprovisionamiento de acuerdo con las características de cada grupo de alim entos y la función de las prim eras en­tradas (PE) y prim eras salidas (PS). Este calendario puede ser como el que se

Sistem as de contro l 133

Cuadro 1 0 - 1 . C alend ario d e su m in is tro

A /t'rrt&n to

Pescado, pan y tortillas Al día por a m añanaCarnes, pollo Cada tercer día o semanal (para congelar)Verduras y frutas Cada tercer díaAbarrotes Mensualmente o por cícto de aplicación del

fo rm u ia n o

p re s e n ta en el cuadro 10-1, o bien se puede a ju s ta r de acuerdo con las in sta­lacio n es o ca p acid ad del equipo p a ra a lm acen am ien to .

En el cuadro 10-2 se presentan las bases para determinar los volúmenes tanto para el abastecim iento como para los costos del inventario.

Esto no sólo permite garantizar que se adquieran únicamente los víveres autorizados en el cuadro básico de alimentos y al precio pactado, sino tam ­bién controla la inversión en cuanto a tener sólo los volúmenes necesarios para la preparación de los menús.

Con todo esto se pueden obtener las siguientes ventajas

1. Menor costo en el almacenamiento2. Menor riesgo de pérdida en grandes volúmenes3. Mayor calidad de los víveres por rotación continua4. Mayor control físico de los alimentos5. M ejor re s p u e s ta a n te s itu acio n es de u rg en cia6. M ay o r op o rtu n id ad p a ra s is te m a tiz a r los co n tro les

Con la observación de todos los lincam ientos descritos favorece un a i*.- cuado planteam iento de las metas, un control financiero de! inventario > ei ejercicio de un presupuesto dentro de los rangos razonable? como ia r la pauta para el abastecimiento oportuno de la m ateria pnma

A bastecim ien to

Este procedimiento abarca la elaboración de las solicituie.' al p ro v e e d o r 'si la recepción de la materia prima y la confrontación de los pedido® cc-ntra ’ .i- remisiones y facturas; éstas amparan todo el suministro de los víveres Para que esto se realice, se requiere de elaborar las órdenes de cc -\z'z Las cual--

Cuadro 1 0 - 2 . C uadro b á s ic o d e a l im e n * ;5 *

Formulario dietético vigente Los víveres y sus voti>rwws oor *aoónAlimentos para menús de reserva Los víveres que integran t*es «nenús a anosContratos con proveedores Los precios autorizados para os v veresEstadística de metas y costos Número de racionas y oostos * »gentes

’ D efine los alim entos autorizados de acuerdo con el tipo de servicio

1 3 4 Procesos específicos

contemplan los volúmenes de alim entos previam ente calculados con base en las m etas; se presentan por cada un de ios grupos de alimentos, y se en tre­gan a un solo proveedor o a varios, según su especialidad en el ramo. En respuesta a esto, el proveedor devuelve al servicio otro documento, denomi­nado nota dr remisión, en el que se registran las cantidades surtidas o las cantidades realm ente recibidas en el servicio. Estos dos documentos ampa* ran las cantidades reales que deben aparecer en las facturas; este documento representa una gran responsabilidad ya que representa el gasto real del ser­vicio por concepto de víveres. Todo esto constituye una elevada carga admi­nistrativa en la elaboración de las ordene- de compra y verificación de las cantidades surtidas en las notas de remisión del proveedor. Este procedi­miento se complementa con el re í ’ :.' de la información del sistem a de Control Financiero de Raciones y Alim ento- (CONFIA).

Como todo tipo de sistem a, el sistem a CONFIA puede ser manual, o bien puede diseñarse para operar bajo un ¿istem a por computadora; éste no es complicado, ya que se tiene como base de datos la información que se presen­tó mediante fórmulas y los documentos para elaborar el sistem a CONFIA. El programa por computadora tiene los siguientes objetivos:

1. Sim plificación adm inistrativa2. Cálculo exacto de los volúmenes de víveres basándose en las m etas3. Obtención de las órdenes de compra por tipo de proveedor4- Identificación de concentrados de volúmenes para licitación de precios5. Obtención de costos y gastos periódicos por concepto de víveres

Los beneficios que se obtienen de la sistem atización por computadora son los siguientes:

1. Disminución horas-hombre en la elaboración por computadora2. Control del costo unitario mediante el control de los volúmenes de pro­

ducción3. Regulación de solicitudes de alimentos que están fuera del cuadro básico4. Unificación de las solicitudes y rem isiones para detectar alteraciones en

el abastecim iento5. Contar con un archivo perm anente y actual de la estadística y productivi­

dad de los víveres

Por la importancia que tiene el gasto por concepto de víveres y su produc­tividad, en la figura 10-2 se presenta un diagrama de apoyo para el diseño de un software para el sistem a CONFÍA (Control Financiero de Raciones y A li­mentos); y en la figura 10-3, un formato modelo de captura para cl control financiero de las raciones y volúmenes de los alim entos. Este se activa con la captura de íos datos integrados en las siguientes cuatro partes:

1. Estadística. Registra los datos principales; éstos son fuente de inform a­ción acerca de la productividad

Sistemas de control 1 3 5

Orden de compra Por: grupo vector o

proveedor Concentrados de

volúmenes Gastos para víveres Presupuestos Cancelaciones y

autorizaciones

Sal/das

Flg. 1 0 -2 . Diagrama de apoyo para el diseño de un so ftw are para el sistem a CONRA (sistema de control financiero de las raciones y los volúmenes de aítr^e^Tos'

2. Concentrados. Es la descripción global de los volúntente y costos por gru­po de alim entos

3. Análisis de la información. Registra las inconsistencias que repercuten en lo estimado

4. Identificación. Firm a y nombre de los responsables de la elaboración de lain fo rm a ció n

E n el s ig u ie n te re c u a d ro se p re s e n ta la cé d u la de c a p tu r a para la s is te m a ­tiz a c ió n de la in fo rm ació n p a r a el co n tro l fin a n cie ro de las raciones y v o lú m e ­n es de los a lim e n to s .

Título de la cédula

Objetivo

Síntesis de la información de la cédula

Lugar donde inicia la información Responsable de la información Responsable de sancionar los

resultados Fuentes de información

Periodicidad de la elaboración Medio de formulación Instrucciones de llenado

Control financiero de las raciones y los volúm enes de alimentos

Mantener de forma sistematizada el regis tro y control de los volúmenes y costos de la m atera pnma

Registro de metas, volúmenes COS*: = r " ; ;estimados y reales, así como invéntanos antenotes y actuales, sus por cientos de va rac r- cíe caaa concepto y un análisis y evaluación de resaitades pare la toma de decisiones

Almacén de víveres y dirección de» se r .’ : kjAlmacenista responsable, direct .’o de se»vooContralor o contador de la empresa

Cuadro básico de alimentos, i,x}*caoores oe raciones formulario dietético en archivo, ia cu — da pw »w do»ei e inventarios

MensualMecanográfica o por computadoraLa cédula está compuesta por cuatrs rarre* , cada una

contiene lo siguiente:1. Estadística2. Concentrado de datos3. Análisis de la tnformaocn4. Identificación del responsable

Prim

era

part

e. E

stad

ístic

a

136 Procesos específicos

«aV-ccui.c

vi

I 'I

c:oo5V.OCLc/)O

, O O

V)a

iS

rv oCN 00 *T ro00 T-<- CN*f> </>

ro teLOm(N<s>

QJC _ CQ OS W •*« tj S <Ín ñ

-2 o O wP ' -t ir COtu 9 >H- 'C6 " # c _

5 . LO

LDlí) CN N. d00 00 CD .—

05 ’t«5 'J' 03o IO ir—

T—' co-*>

oT3 o ra TIl si/i o < ÜJIT- o c?00 05 O

lO LO C£>m co tM>- lü N CN •— T•*><*- i»

OX)P (O~ <0 >

>í in (O 1

COo tn ó O N <- r - 0100 00

■o«3E _•s œtfl ® s¡>uj cc— es n

ots(01—*-»c<1>ocooócraara“OcDCU<8

BJ■oO)c:§G031

oTJ£

ÜC7CN

wBco>07c 0) - p>fl) . -2 k.*° oí¡i £ & %

5 ra *" -o > > o

T I J I

CN W)o

ncN

c wtu a¿

Í l5 5

CNtN Vi

O

C; tr;4> <Ü ~ r Q£ «5<N 5

$^ 5

o Ocü s

6

C «o QJ QJ

5 J 1^ .§

1 -_ ! ! o o S — o Ç-' . g s

o S 2

Q) <0■S s 1 .1

<D Qjis

O c O Q O O O O OCNOOfNOCOLTlCOOI f i r - .C Ú C O C 'O r - ' r O C NCN CT> p ' № CN «-

lí> CN ^

O l f l O O W W O OOOf^nifi^-NtOQ*— CN Lfl Oí <— CN r~<— i— r-

COOinOOON^tÚOOCDCOOti>'ítOM in fO lO lD '- n 'TCN N CN 00 CN

x t CN * -

NCOtnOOlO r>tN ^D«íi-CNtf)r-inCN r - <N CN C0 O !N »-

•- <— 't ~

O O I O O O O C N O ON C N C O C O O l f i ' í i -6 o i í j< v © - 'o o

8 0 O N ID O ir> o —o o oO O r Ñ i f l r - Ó od d d d d d d d

OIo 00o 'fo CN to1-*- cov-

O O o o o o O o oO iTj o o q o o o o

CÛ oi CÑ o id CN CN*— a> CO f— 1—■60 r~ tn</> ■y> v> <j > <r> <I> <r>

B Ï « S o« £ ® S S 3 2 S 30) D C " 2 "P s O "Ou ni (J -« W— Qj J ay S\<° -ra 2 ® u N O0 _ j C J_ J úL > < < £ L

<S1o“OraN"ra•c

CN 00

OI OI« <í

LO

XXXXxXX

- X

XXXXXXX

XXXXXXX

XXXXXXX

XXXXXXX

_ coo ™£2 ^

XXXXXXX

_21

ia Óo 00CN c¿

XXXXXXXX

í»

XXXXXXXX

XXXXXXX

c;oüco

oa

enou

10roncucCDU)rtjox;u-roai<vairao ♦— c a)o3tnc</yQ>oo<uaco<u

SiQ‘O<0«3Eo'V-c

1)T7w</)'râc<ú(Qa

ra> Ic0)£a jt/3aicoot> !

C0Qi C ° I1 y I c ! o o ! oí O

cíl>Eo 1<0coora>L_cyí/í

1*°O

lo] íCra

VJa?Era i-cO

I LO

o IXJ I racou13“O

COaj5vic:àV)6 ío OD"Oe‘Oorao

ra>■a

raarstraTiO

CÜ I

roE

o’Û [>L_03COId■aai

m—cüo5

t i

§ 'l£

COro

C ! ‘03 Ica ' 6 75 i"a5 ,

■DraEl

[CNÍr>

«oc•;E

&■3c-cŒE2c9

I

.2U«fc-1*2

9Ic

cIuo-O»;r■<D

Oenó

ÍL

Sistem as de control 1 3 7

En el siguiente recuadro, se describen las partes que integran la cédula para el sistem a CONFIA, las cuales están identificadas con un número.

Número de concepto Clave Forma para obtener el dato

Metas1. Meta estimada ME

2, Meta real MR

3. % de variación % var Costos

4. Costo unitario CU

5. Costo estimado CER por ración

6. Costo real por CRR ración

7. % de variación % var

Presupuesto8. Presupuesto PA

asignado9. Presupuesto PE

ejercido10. Diferencia DI

11. % de variación % var

Inventario1 2. Inventario mes IAN

anterior 13. Inventario actual IAC1 4 Diferencia DIF1 5. % de variación % var

16. Número No

17. Grupo de alimento GA

18. Precio comercial PE Producción19 Volumen VU

20 . Costo CU

Producción g loba l21, Volumen VE

estimado22. Costo estimado CE

Número de comensales estimado por el número de veces que va a tomar alimentos x 90% por periodo (mensual] = ME

El registro de los comensales que consumieron alimentos durante un periodo (puede ser semanal, mensual, bimestral etc.) = MR

Meta real/Meta estimada = % variación

Es la suma del punto 20 (véase adelante en este mismo recuadro) reflejada en pesos y centavos

Es la suma del punto 24 (véase adelante en este mismo recuadro) entre la meta estimada (ME) = CER

Es la suma del punto 24 (véase adelante en este mismo recuadro) entre la meta real {MR) = CRR

Costo real por ración (CR)/ Costo estimado por ración (CER) = % variación

Costo estimado (CE) x ración (R) x meta estimada (ME) = PA

Costo real por ración (CRR) x Meta real (MR) = PE

Presupuesto asignado (PA) — presupuesto ejercido (PE) = DI

Presupuesto ejercido (PE)/Presupuesto asignado (PA)= % variación

Inversión en víveres registrados en el inventario en el mes anterior al actual = IAN

Suma del costo de los víveres en el almacén al momento de levantar el inventario = IAC

Inventario de! mes anterior (IAN) - inversión, en pesos, del inventario actual (IAC) = DIF

Inventario actual (lACl/Inventario del mes anterior (IAN) = % variación

Es el registro en número progresivo romano de los grupos de alimentos por vector

Registro del grupo de alimentos por vector

Promedio de los precios facturados por el proveedor(es) que sum inistra(n) los víveres de un mismo grupo

Es el promedio de cada grupo de alim entos obtenido de un ciclo de formulario dietético ; los kilogramos y litros se registran como unidad

Volumen IVU) x precio com ercial (PE) = CU

El total de unidades planeadas de lo s menús adecuados de un ciclo del form ulario V E

I Continúa)

138 P ro ce so s e sp ec ífico s

Número de concepto Clave Forma para obtener el dato

23. Volumen real VR24. Costo real CR

25 . % de variación % var26. Costo por ración CRA

27. Costo global CGE estimado

28. Costo estimado CER por ración

29. Costo global real CGR

30. Costo real por CRR ración

Análisis de la información

31.

32, 33 y 34.

35. Fecha

Volumen estimado (VE' ■ precio estimado (PC) = CE Suma de los alimentos por grupo que suministraron

en factura los proveedores durante un ciclo de formulario = VR

Volumen real - precio comercial (VR PC) = CR Volumen real (VR) volumen estimado (VE) y costo

real (CR)/costo estimado (CE), y a ambos resultados se les saca el % de variación

Suma de la columna de costos unitarios (en el punto 20 (véase antes en este mismo recundro!) = CRA

Suma total de! punto 23 de costo estimado (véost?antes en este mismo recuadro) = CGE

Costo global estimado (CGEWmeta estimada (ME) = CER

Suma total del punto 24 de costo real (véase autos en este mismo recuadro) = CGR

Costo global rea¡ iCGR)/meta real (MR) = CRR

Registro del análisis de la información y de las medidas correctas o pertinentes con base en los resultados Cuando la información es abundante se utilizan hojas anexas

Firma de los participantes en la información y de quien toma las decisiones

Registro del mes y año en que se elaboró la cédula

11

Controles operativos

INTRODUCCION

E n este capítulo se debe definir qué es productividad, ya que es el reflejo de las conductas y e l resultado del accionar de los recursos que interactúan en la gestión de un servicio de alimentos. La definición más generalizada consiste en la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados. Con ésta es posible satisfacer a todo tipo de em presas productoras de bienes. Sin em ­bargo, cuando se tra ta de un servicio de alimentos, la productividad es tener la mayor producción con los recursos disponibles y con la m áxim a calidad

Esto parece una tarea difícil, pero cuando todos los procesos adm inistrati­vos se han aplicado de m anera científica y creativa, el traba jo resulta sin mayor com plicación y sin grandes esfuerzos; además, se obtiene una gran satisfacción por h a b er logrado la m isión del servicio de alim entos.

Por lo tanto, p a ra conseguir la productividad, de acuerdo con la definición de un servicio de alim entos, es necesario cumplir con los procesos técnicos que se han m encionado en los capítulos anteriores y obtener, en la tran sfor­m ación de los a lim entos, como un b ien de servicio, los regím enes a lim en ta­rios con calidad to ta l y a un costo razonable.

Los factores su stan tiv os que intervienen en la productividad son la p a rti­cipación del person al, Ja operación del mobiliario y una adecuada dirección. Al ju n tar estos elem en tos y a l aplicarlos en los procedim ientos como el con­trol del personal, e l m antenim iento del mobiliario y los equipos y la supervi­sión, se logra u n a producción de los servicios acorde a lo esperado.

Como p arte com p lem en taria de los procesos de organización y funcionali' dad del personal, descritos en el cap ítu lo 8, a continuación se presenta una metodología p ara llev a r a cabo el control ñsico del personal y, con ello, g a ra n ­tiz a r que la particip ación de este recu rso abarque lo n ecesario para no a fec­tar la producción.

CONTROL DEL PERSONAL

E l elem ento m á s difícil de co n tro lar en una organización es el propio ser humano, ya que su personalidad es tá su jeta a todo tipo de circu nstancias, en

1 3 9

1 4 0 Procesos específicos

las cuales muchas veces el individuo refleja su actitud ante su responsabili­dad laboral; adem ás, se debe tom ar en cuenta sus derechos y el respeto a su jornada de trabajo, Es im portante considerar todos estos factores para que Ja productividad se logre con la calidad esperada.

El directivo de un servició, durante la planeación de Ja operación de los recursos, debe prever las situaciones que puedan afectar la operación y que, ai no ser tomadas en cuenta, presenten graves repercusiones en la operación y, consecuentem ente, en el aspecto financiero.

Las incidencias que deben p lanearse pava un eficaz control del personal son la cobertura de las plazas por fa lta s programadas, como días de descanso obligatorios, vacaciones, incapacidades, licencias sin o con goce de sueldo, comisiones y renuncias. Para lograr la cobertura oportuna de estas faltas, es necesario contar con un documento que permita llevar el control del personal de acuerdo con sus cargas de trabajo , áreas asignadas y el registro de sus ‘ incidencias” (permisos, faltas, incapacidades, etc.) programadas.

Los criterios para diseñar el control del personal son los siguientes:

1, Se deben identificar las necesidades de cobertura por carga de trabajo y por área o sección

2, Se debe asignar eJ número de personas basándose en las áreas de trabajo, las categorías y los turnos del personal

3, Se deben identificar los días de descanso obligatorio y periodos vacaciona- les de cada trabajador. Se debe planear el control por periodos acordes a la rotación por áreas; el m ás conveniente es el m ensual

i . S e debe llevar el registro diario de las incidencias de cada persona; esto se hace m ediante claves

Con base eu lo anterior, es posible cumplir con el objetivo del control del personal, el cual consiste en m antener un equilibrio en tre el personal n ecesa­rio en las á reas y las cargas de traba jo r ue agüellas necesitan.

Se planea por categoría y turno, en caáa una de las secciones o áreas de t r a ­bajo, de acuerdo con los indicadores y p lantilla de personal; se toma en cuenta el descanso sem anal y periodo vacacional de cada trabajador (cap. 5). Siem pre que se requiera rotar al personal en otras áreas, se debe actualizar el control

E n la rotación o cambios del personal en cada área, se debe tomar en cu en ­ta que los periodos no sean m enores que cuatro m eses ni mayores que un y medio año, y respetar las categorías, las responsabilidades laborales y las norm as de operación de cada área de trabajo.

Cuando en la operación cotidiana se presentan incidencias no program a­das, como fa ltas, retrasos, incapacidades no program adas o cambios in esp e­rados en la producción, se anota la clave correspondiente. Todo este tipo de registro se tom a en cuenta tanto para cubrir las necesidades de operación como para el control en la nómina.

E n el cuadro 11-1 se presenta un modelo que contem pla el control de las incidencias del personal, el cual m antiene un equilibrio en la cobertura de las áreas.

Controles o p e ra tiv o s 141

c'O'o□

.5"¡Z■Hv.~n<ü

OJco£? o<u m c. _q

— <0 a; ■- -c *-* _ aj c "OJ-i UJC CQ O O)ü m (TJ

o "3 s1_ (C <0 —a <i>

DTJO

2

•ore3

O

JSSPs0)<r>

o•Qr*.fcH3cooQ

0*0O*ao’C0)Q.

flla>

O

fe&§¡o¡■w.§

XOO £

<0s0

1£<05!■5

1USloo>1—c:€sLte

<0

o

-§

<b

ti <J <5

■süo uc -o 5 u 3)C0o s

<0o•o03

a&.c£aQ

■§<CJ2<0

v>SíU

«0■SíOÜ•a»

§~-j

&>0)v*<3

3 ^O 03C o-a g

QJQ.

Ei

cco< O- I

n O X C X X X X X LO O X X fO

X «-QO x x x x x x <s X X X

X T- X - X X X X X O,

X *- X - X X X X O X in

co a> co X

o

Cü

X X X ^ x

X X X

£0Gí :c5üc3c

IIzLUcO

X - X

X T- X

o“Oo

o reT3 .£® 8 « U

oc

□v-(0

cC0-O>-

<

XXXXXXXXXXXX

m X me x c«TCJ ^ CDi X E<Jj <Uto g «í x £ Xi 5-C x

X X X O X X la X X X X Q

X X Q X X X to X X Q X X

X t- x q x x x x Lfi X □ X X X

O O o o O OC C c c c c"P '+j r-P '-P v3 13 13 3 D D■*-“> +-• +-» *-»(D ro fD CC <D CO2 5 5 5 2 5

£0 fü fD lü (D GX X X X X XP 3 3 3 D

< < < < < <

oc

cOh-Dtr0)£ - -

o X y O X o

no

XXXXXXXXX

oX c2 sX a> X ■c X fflwJD

3X X X o

fOcCDEo<Z51. « 13

c r 2 A ü O<0 o

s «> c<p

o o o oc c c cc t t e tai m ii D mo. O- a. o. o.« «1 «I «1 ln0J ® ® 0 ®> > > > >

Í0 <C CO íü TOx x x x xD D 3 3 □< < < < <

otncau«ncuT3

o■zou

no65(0Dir.c№

üc4)O

en

oId02

oIC<nc3

c/)£m0)Eow+Jen3u3)nJTOt—ro>

co<DCL

№JT¡-T5■Co>oo■>9)V5a>*oU1re<Dk-wi?«JTD•nsc3ra"Dm0c01

coW)»-,ü)CL"á>•Q

__ Oco

XXXXXXXXX

ccccc£a»mCD

c/> 5c © O XI ú O ÍC y oíE> cQ>

O_J “OcoO .Siv> . ^? C -

2

a>Cl<0a0)-a

. en 1>

Tj

a:■oc,<35

w ® 0) r ^C ° mo na

CO

CM n <■ lí) 0 3O"

LÜ

CN CO T t LO 3O"

OI

QiC O ■D 2 u jof/l u W —S C° 5 ™R ü CL

na ■« y c c ^ * *o“* iJ ’fj2 .£ fé 5 ii ^o> o«(_)•£ : z -(Q 01o« 2 2 ® 5 c í -5 2=G №

Mü? c c o op _üi © - ■D T3 _®S 0 ,5(C ^ fGü T3

a>l/) oro ^a> --o

‘ t ii ira Q.

J_! Q.V| Q (O ^ 1/5

2 8 So —u O) cro T3 Eg? cp .Q13 "S i>T3 en a> O c qj ■C o . ,O Q CücÍD <Li O CL 0C ^

1 4 2 Procesos específicos

M AN TEN IM IEN TO DE LO S R EC U R SO S

E n la fase de planeación, el directivo debe contemplar el m an ten im ien to de los recursos; sin em bargo, la ejecución de las acciones debe esta r p e rfe c ta ­mente controlada, a fin de evitar alteraciones en la producción o el d ispendio de los recursos.

Uno de los factores que alteran la productividad es el m an ten im ien to del mobiliario, equipo y líquidos en los servicios de alim entos, y dado q u e esta responsabilidad es del directivo, es necesario que la delegue o com parta con un experto en la m ateria . Para ello es necesario llevar un estricto co n tro l de la s acciones de prevención y m antenim iento que se realicen, ya se a por el personal especializado de la empresa o por el personal de con tratación ex ter­na. Así, el control perm ite y garantiza la confiabilidad en la operatividad de los recursos.

Lino de íos aspectos que requieren atención especial es el m antenim iento preventivo y correctivo.

El mantenimiento preventivo consiste en Ja revisión program ada de la ope­ración y el funcionam iento de los equipos, las instalaciones y las á rea s del servicio, del sum inistro oportuno de los líquidos, del m antenim iento del se ­ñalamiento para la segundad e higiene y de la capacitación perm anente acerca de las técnicas de operación, m antenim iento y seguridad. El mantenimiento correctivo consiste en la reparación correcta y oportuna de los desperfectos y descomposturas de los recursos, en la reposición de los aditam entos y acceso­rios y en la atención de las demandas urgentes que se generen en el servicio.

Cuando se cum plen estas fases en cada una de las modalidades, es posible establecer ru tinas para el m antenim iento de los recursos. Para ello es nece­sario la coordinación del directivo o responsables del servicio con el área de m antenimiento de la empresa. Cabe señ alar que en esta función no sólo es im portante la coordinación, sino tam bién el apoyo de todo el personal, que de una u otra forma opera ios equipos y realiza sus actividades en cada una de las áreas de trabajo; esto abarca desde el personal de mando medio hasta el operativo, ya que ellos son las principales fuentes de información y partici­pan en la capacitación acerca del m antenim iento de los recursos.

Como ya se mencionó, esta función debe estar plenam ente controlada, y para ello es necesario elaborar un program a de m antenim iento que abarque lo siguiente:

1. Diagnóstico del mantenimiento2. Calendario de a tención preventiva y correctiva3. Guía de seguim iento del m antenim iento4. Bitácora de los reportes y coordinaciones

Para efectos prácticos, en la figura 11-2 se presenta una bitácora de con­trol para las acciones de m antenim iento; este documento se puede adecuar a cada tipo de servicio.

C on tro les o p e ra tivo s 1«

cQO

”a3"OOT3O

\ -<E

Q_

c:gooQJco

0.5e

15o

<GA 5c ti« <5

o■§ ¿

l sOj O5»

<r¡ V)01 <5 Cfe ^2 9> U i

-5 Q. £ SCo Q_

8c 2 •o c G 4 y -Q01"buQ>

QS5».

■§

fO£ m 2 * Cn ~s | *fQ C § *

£

&Oc

o

CO O

*. ■*-*

s ^© co co o c t: o <Di fuVDra

(OiC wS £.o o- T3 CO CD

9 *£ o o CL

V)0>CO

cf= O (Q o> «O» s ,0,3 o>£ '£> ai

3 wB Otn iz 01 «

- o

S a§ _ | E s(T3 V u T3

« 2§ ? ® _c

— O » wCO ra­ra ^

-Q COE 2 c cCO *Cc raC- «-, O co CL

£ £ 2 S

(Ojo3

>- 2O -cc*2 >CtJC *® | «eo c:ü E v- 2 2 £ Vj '■

tí>0 D 05» . jQ ® W fg "O (O

m O ^ O C ® ü i nO O S!

a>■o o

"C

■o -o c 5

•o -D« re £ o

O.

O =

(/>O

- -ÍD -% ° H »c » > o C O -o o-o io iñ X U) ■— ai <u aj ,t: > c > c«J O flj B = O = CO

coco

o

CO <a*D C a>

> — to o o >_

X I o (O JCE °CT5 <ü O)O > u-

O

¡ I ;Ü5 ^ ¿c a . 0! O o (/1u

uiO■i-1c®E - w £ w o

£ D® CO<D ,P E ■ S ^ P«3

O -O—

oo■O 10ra <)0

nraQCO

u COco owo u"O ram ■¥-*C0 Oco V

o coraco 0 Cra co03 u

ra<0t—o rars4-J 0+-J WJk- a.ha ■0 E0 11C.E E0 co0 +-* O#-* V-</> coo

4->0ra -O b:“V C3'O> <0CO cra■ra 0 E> *o

c•c'o«3>■fc-íl>I LO

I -O0a

TJa£05l_01o

a>“Oc

:2'uoQ.ir-

>cu

cc :2

'Oí ü O fO

co-D07«3>■*-*Oí

40 ^E cü_ ex <a ^o CL *o a>s 13<oa> c c*» O O

<C IS I INI

•oo n ° pO t° sa> c ■o ffl ro nj C C O O

M |NJ

01o E P EQ.-C 'O nj

mts ra c c o oM rsj

oCL

crten ra cora u raO IZ1 *_J ra*rau‘0 i-TJ craLUJ. C/J

«o;§3& <s>

T3<c•Dy

rau 3

(0 -o a "<os °O o

C

^ 5o —s yi-. (O<1*

*tJ CJ> rr tod LU < U j ^ LU >

? OI 'E «fc C «® o fflC U UJ

s3cr

c31Eou>-CO<13cooÍT3>k_03V.

JDo

oü>k.g<J713■a

cotoú.oX

COo■H03co33■i—octo03+-1c¿z?"Oü

[0raE03oa>.coraÍ0DrauwAS05■Q

C0‘503oc

c0

Ca;4—1craE~5>xja

-CiraucoCl6903QC

Ou>i—0(0

■O00

Fig.

11

-1.

Bitá

cora

de

cont

rol

para

el m

ante

nim

ient

o de

los

recu

rsos

.

1 4 4 Procesos específicos

S U P E R V IS IO N

Todo directivo de un servicio tiene la responsabilidad del desarrollo integral del área, m ediante una adecuada organización del trabajo , y debe delegar de forma perm anente fas funciones que físicamente no puedo realizar.

Para esto cuenta con personal de mando medio, quien en su programa de trabajo tiene un instrum ento para realizar adecuadam ente la verificación de ías acciones dei personal subalterno, para así lograr la eficiencia que de­manda la operación de un servicio.

La función su stan tiva de todo esto se denomina supervisión, cuya defini­ción consiste en asignar y dirigir e l trabajo de un grupo de personas subordi­nadas para lograr su m áxim a eficiencia y una satisfacción mutua.

Kn la supervisión se debe tener en cuenta cuál es el objetivo, sus propósi­tos y los criterios, así como ei método para realizar esta actividad.

De la identificación y aplicación adecuada de estos conceptos depende el éxito o el fracaso de la supervisión, y sus resultados tendrán repercusión inm ediata en el personal en cuanto a identificar su m isión y en la calidad del servicio.

Es im portante analizar cada uno de los elementos que intervienen para la realización de una adecuada supervisión.

Objetivos

Los objetivos de la supervisión son. los siguientes:

1, Asesorar o detectar las necesidades de capacitación acerca de la operación2. Identificar los efectos de los recursos físicos, m ateriales, técnicos y finan­

cieros; es decir facilitan, lim itan o impiden la eficiencia en el trabajo del personal y en la calidad del servicio

Propósitos

I jOs propósitos de la supervisión son los siguientes:

1. M antenim iento de una mejora permanente en la calidad del servicio2. Orientación al personal acerca de la racionalización de los recursos3. Contar con los recursos en óptim as condiciones de operación4. Motivación al personal mediante la participación en el planteam iento de

alternativas de solución a los problemas detectados durante la supervisión5. Creación de un ambiente satisfactorio entre el directivo y los subordina­

dos m ediante la colaboración y participación mutua

Criterios

Los criterios de la supervisión son los siguientes:

Contro fes o p e ra tivo s 145

1. Se debe m antener informado al personal acerca del objetivo de la super­visión

2. Se debe propiciar confianza al personal para que éste accione de forma natural, y no se distorsiono el resultado de la supervisión

3. Se debe apegar lo m ás posible a la objetividad, basándose en Iük hechos4. Se deben aplicar de m anera lógica y con bases técnicas la asesoría o las

instrucciones dadas5. Se deben utilizar los instrum entos que se pueden aplicar en cu alq u ier

ámbito o persona: se ejercen valorando la capacidad técnica del personal, su operatividad y creatividad: esto propicia que el trabajador se involucre en la búsqueda de soluciones o mejoras

Metodología

Para realizar tina supervisión bajo una dirección creadora y de m anera de* m ocrática al personal supervisado, no se le debe sancionar cuando esté incu­rriendo en un error. Lo primero que se debe hacer es orientarlo o asesorarlo acerca de cómo corregir las alteraciones detectadas en la supervisión. Si las inconsistencias se repiten, se debe valorar la necesidad de una capacitación específica. Con esto se logra, en prim era instancia, evitar conflictos y tener una integración arm ónica y equilibrada entre el personal y los niveles de mando.

Los dos métodos de supervisión más idóneos son los directos e indirectos.

M étodos directos

Consisten en observar cómo el personal organiza y realiza su traba jo u tili­zando los m ateriales adecuados, aplicando los principios de higiene y seguri­dad, y qué actitud tiene el personal con respecto ai usuario y com pañeros de trabajo.

L as form as más u suales de estos métodos son las siguientes:

1. Recorridos. Este m étodo es una de las form as más enriquecedoras, ya que facilita una supervisión integral, perm ite observar cómo el personal apli­ca sus habilidades y destrezas en condiciones naturales; es decir, sin que se altere por saberse observado. E sta actividad favorece un am biente de seguridad y facilita la comunicación veraz y participativa de todos los involucrados. Este método debe planearse en cuanto a tiem pos, áreas y personas

2. Entrevista. De form a secuencial puede ser parte del método de supervi­sión Debe tener como objetivo inform ar al personal sobre las a lteracion es que no se han corregido, a pesar de la orientación y asesoría que se le ha proporcionado, o bien conducir al personal para que plantee sus n ecesid a­des o los problemas que lim itan el desempeño de sus funciones y c o n o c e r la s actitudes que tien en para resolver las situaciones p lan tead as. Esto

146 P ro ce so s e s p e c íf ic o s

permite observar y detectar problemas ocultos del personal o del servicio, lo que facilita la prevención y atención de las situaciones que puedan oca­sionar un conflicto o de riesgo

3. Reuniones, cursos y asesorías específicas de forma permanente. Son una buen;! combinación do los métodos anteriores, ya t¡ue permiten que todos los involucrados en la supervisión participen y propongan necesidades o problemas generales, así como presenten soluciones en equipo

Métodos indirectos

Consisten en la revisión y análisis minuciosos del cumplimiento de las nor­mas de operación, muestreos, controles y estadísticas, u otros documentos operados por el trabajador o el servicio durante sus funciones. Generalmen­te, esto se compara contra parámetros o normas previamente establecidos. Las formas más usuales de esios métodos son las siguientes:

1. Maestreó, Esto se lleva a cabo mediante la selección sistemática de una m uestra que es representativa de todo el conjunto. Generalmente se toma como muestra un porcentaje que sirve como parámetro para evaluar todo el universo. En este tipo de método por muestreo el rango más usual es de 10%, como mínimo

2. Normas de operación. Estos documentos, como las guías de operación, sirven de parámetros para verificar si el personal o el servicio está reali­zando sus funciones de acuerdo como está marcado en sus políticas y pro­cedimientos, Este método es un instrumento para detectar si las normas son operativas en función de cómo las entiende y aplica el personal: esto permite m antenerlas de manera adecuada y vigentes para que sean úti­les para las funciones.

E l método de supervisión es posible aplicarlo mediante la utilización de instructivos, m anuales o por procedimientos,

L'n beneficio de este método os que permite la autosupervisión del per­sonal por áreas o categorías, ya que pueden utilizar estas normas como sus propias guías de supervisión

3. Controles internos y externos. Internam ente es muy ágil supervisar por este medio, ya que existen infinidad de documentos que captan la evolución o terminación de los procedimientos y son herramientas de comproba­ción. como los informes mensuales, censos, bitácoras, inventario. Exter­nam ente este método se enriquece cuando se ejercen auditorías externas

4. Estadísticas. La representación numérica de los valores asignados permi­te observar la conducta de los recursos y, por lo tanto, detectar si existen variaciones que afecten la calidad de la atención. En la supervisión, los resultados estadísticos permiten detectar las alteraciones o logros en tiem­pos pasados o presentes y, con ello, determinar las acciones para el futuro

5. Avance de programas. Este es el método m ás común para supervisar de form a indirecta, ya que con las metas es posible verificar si se eetá cuni-

Controles operativos 147

pLiendo con los tiempos y procedimientos planteados en el prograoia de cada persona o área de trabajo

Instrumentos de supervisión

Con Ja finalidad de que la supervisión pueda ser aplicada por cualquiera de loíj métodos mencionados anteriorm ente, es imprescindible que esto se reali­ce de manera planificada para que los resultados obtenidos se puedan anali­zar y evaluar, ya sea por procedimientos o de forma global, y así, con les resultados obtenidos, decidir si es necesario dar mayor capacitación, in tensi- ficar Jas asesorías, o bien revisar si el proceso adm inistrativo está siendo el adecuado.

El instrum ento de trabajo que permite detectar el desarrollo de las funcio­nes es la guía de supervisión, la cual debe ser objetiva, debe describir am plia­mente las funciones o los procedimientos a supervisar, así como e sta b le c e r los márgenes perm isibles para cada función supervisada y, co m p lem en taria ­mente, debe dar el margen para registrar las causas que inciden d u r a n t e la supervisión.

Para lograr que este documento guía pueda ser objetivo, concreto y o p era ­tivo es necesario p lantear las siguientes consideraciones antes de diseñar e l documento guía.

1- La guía debe tener un equilibrio de acuerdo con la importancia de l o s conceptos a supervisar. De forma general se asignan los siguientes p o r ­centajes:A. 25% en aspectos dirigidos a verificar la satisfacción del usuarioB. 20% en aspectos dirigidos a verificar el desempeño del personalC. 15% en aspectos dirigidos a verificar el desarrollo té c n ic o -a d m in is tr*H -

tivoD. 10% en aspectos dirigidos a verificar los procesos de educación contirx « a aE. 5% en aspectos dirigidos a verificar la integración y coordinación £2 x -

terna2. En la descripción de conceptos a supervisar se deben registrar las f u n c i o ­

nes en general. Cuando se requiere verificar una actividad e sp ecífica , s e debe reg istrar ésta en el apartado de observaciones y comentario

3. Se debe estab lecer una escala de observación de acuerdo con un c r ite T r io previam ente establecido. Esto puede ser en valores cualitativos: sí o t í o ; bien, regular, mal, etcétera.

En esta escala es necesario definir de forma correcta y objetiva c ó m o s e mide el valor

4. Es im perativo identificar el objetivo de la supervisión, el cual puede s e r ­vir para determ inar lo siguiente:A. Calidad del servicioB. Desarrollo de los procesosC. O peración de los equipos

148 Pro с e s o s e sp e c íf ic o s

Fig.

11

-2.

Guía

de

la

supe

rvis

ión

op

erat

iva

C o n tro le s o p e r a t iv o s 149

D. A ctitudes y ap titu d es del personalE. Controles en lo s recursos

5. E s necesario h a c e r las acotaciones que a fectan las operaciones y que pue­den ser im p o rtan tes p ara la supervisión

6 . D urante la supervisión es im portante tom ar en cu enta los criterios si­guientes:*4. Se deben re a liz a r las asesorías n ecesa ria sB. Se deben dar in stru cciones oportunasC. Se debe e v ita r la generación de problem as o conflictosD. Se debe v a lorar la tom a de una decisión en ese tiempo

E n la figu ra 11-2 se p resen ta u na guía de supervisión in teg ra l: é s ta se puede ap licar en tod os los tipos de servicio de alim entos.

1 2

Evaluación

INTRODUCCION

E sta fase del proceso adm inistrativo está definida como la medición de las consecuencias deseables o indeseables de ías funciones realizadas para lo­grar los objetivos propuestos y, a diferencia de la supervisión, este procedi­miento sí es calificable, lo que perm ite asignarle un juicio de valor.

Para lograr una evaluación objetiva es preciso identificar los factores que intervienen en este proceso.

FACTORES DEL PROCESO EVALUATIVO

Los factores del proceso de evaluación son lo« siguientes:

1 . Patrones convencionales que definen el qué y cómo de este proceso ‘2 . Criterios y políticas de aplicación3 . Ju icio s de valor y parám etros (el cuánto)4 . Metodología e instrum entos de evaluación

A continuación se describe cómo se aplica cada uno de estos factores en un servicio.

Patrones convencionales

Son los elem entos que intervienen en todo un plan de trabajo y que, en conse- cuencia, llevan al logro de la misión. Así, un servicio de alimentos tiene como única misión la satisfacción del usuario, tomando en cuenta que para lograr esto la alimentación debe otorgarse con calidad y calidez; todo esto dentx-o de un grado máximo de eficiencia.

Para conseguir esto es necesario que ei personal conozca las normas y lineam ientos que rigen en cada una de las áreas en las cuales desempeña su trabajo; esto se aplica en todas las categorías, que van desde el director quien es el que planea, organiza y controla, hasta el auxiliar del servicio, persona que ejecuta las acciones programadas. Todos deben integrarse en un equipo

150

Evaluación 151

para mantener una educación y capacitación que permita una mejora con­tinua.

Criterios y políticas de aplicación

Les criterios para llevar a cabo el proceso de evaluación deben e s ta r enmarcados dentro de los siguientes rubros;

1 . Objetivos. Que sean concretos, prácticos y consistentes y que su aplica­ción no repercuta en los costos y tiempos de operación

2 . Válidos. Que definan con exactitud lo que se va a evaluar3. Sensibles. Deben adecuarse a los cambios dinámicos propios de las c ir­

cunstancias durante su aplicación4. Disponibles. Las fuentes de información, documentación o áreas a eva­

luar deben estar disponibles y tener fácil acceso, sin afectar la operación durante este tiempo

5. Homogéneos. La metodología está diseñada para ser aplicada por perso­nal no especializado en este proceso, o bien que pueda ser autoaplicable

6 . De prioridad. Perm iten medir la satisfacción del usuario y la calidad en la operación

Las políticas a observarse durante la evaluación son las siguientes:

1 . Se deben seleccionar las cualidades más significativas y trascendentes de cada proceso; por eso, se toma como concepto a evaluar únicamente la s funciones. Se debe evitar en lo posible la atención minuciosa de una acti­vidad u operación; sin embargo, esto no se exime en la evaluación, si está afectando de forma relevante la función

2. Se debe identificar quién o quiénes son los responsables del proyecto y con qué criterios se va a evaluar

3 . E s necesario desarrollar las acciones secuenciales que perm itan la conti­nuidad en la verificación de los procesos o atributos a evaluar; para esto es conveniente la utilización de cronogramas

4. Se deben definir los parámetros, juicios de valor o ambos que se com para­rán con las evidencias obtenidas de la evaluación

5. Se requiere el procesamiento de la información, sintetizando los resu lta ­dos. Este requerimiento se puede representar como una calificación, una estadística o un diagnóstico

6. De manera alternativa, también es factible proporcionar propuestas de mejora, asesorías o instrucciones durante la evaluación, con la finalidad de resolver los problemas que afectan al servicio

Juicios de valor y parámetros

Cuando se pretende evaluar aspectos subjetivos, como las conductas o apti­tudes y que no existe una valor cuantitativo, es posible que se apliquen apre-

1 5 2 P ro ce so s e s p e c íf ic o s

elaciones o tendencias de tipo personal, no siempre consciente y que pueden afectar los resultados. Por eso es importante establecer juicios de valor basa­dos en los parám etros numéricos predeterminados. Existen diversos mode­los que permiten la asignación de un valor, calificación o peso específico y que se pueden representar en números o claves; esto favorece que se em ita un resultado objetivo.

Dentro de los modelos más usuales y representativos para asignar un ju i­cio de valor se encuentran ios siguientes;

1. Los que permiten la acumulación de cifras absolutas en una escala de 0 a 10 o en porcentajes de 0 a ÍÜO y que dan una calificación concreta

2. Los que asignan el valor en relación con el cumplimiento o incumplimien­to, y cuyo rango es muy amplio y dejan un nivel intermedio que viene a ser el “parcialm ente”, presentándose así una inconsistencia entre uno y otro parámetros. Por ejemplo, los parám etros como el sí y no; adecuado e inadecuado; bueno o malo

3. Cuando se aplican los extremos de los rangos (máximos y mínimos) existe la posibilidad de asignar un valor definido al nivel intermedio, siempre y cuando se preestablezca cuál será el valor intermedio Por ejemplo, cuan­do la escala presenta los conceptos de bueno—malo, se puede determ inar como rango el término regular

4. Los que establecen una escala que define criterios absolutos, lógicos y ordenados y que permiten la discriminación de los valores sin dejar nive­les sin contemplar o intermedios

Generalm ente, estas escalas m anejan vanos aspectos, el valor y los concep­tos que los fundamentan. En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo.

Valor Se asigna cuando

Excelente (E)

Suficiente (SI

insuficiente (I)

Inadecuado (IN)

No realizado INR) No evaluable (NE)

lo realizado o la calidad no permite propuestas, recomendaciones o mejoras

Los resultados o los recursos permitieron el cumplimiento de lo propuesto

Los resultados o los recursos no permitieron cumplir lo propuesto, aun de forma parciaf

Los resultados son negativos, basándose en que lo que se realizó fue insuficiente o incorrecto; esto ocasiona perjuicios en lo propuesto

Se omitió o no fue útil para lo que se propuso Se califica este parámetro cuando las circunstancias, producto o

concepto evaluado no se tomó en cuenta, no es factible o no existe dentro de lo que está propuesto

Finalm ente, el evaluador debe realizar el modelo que este máa acorde a las características de lo que se pretende evaluar y obtener un juicio de valor objetivo,

A continuación se presentan dos ejemplos.

Eva luación 153

1- Se quiere evaluar el conocimiento acerca de la operación de los equipos eléctricos. Aquí se aplican las escalas num éricas absolutas como la escala 0 a 10 o en por ciento

2 . Se pretende evaluar la calidad del servicio la escala idónea es la de los valores de discriminación como excelente, suficiente, insuficiente, inade­cuado, no realizado, no evaluable

Metodología e instrumentos de evaluación

E ste rubro no difiere mucho en cuanto a la metodología, ya que tam bién es necesario definir los objetivos, criterios y métodos: éstos pueden ser directos, indirectos o combinados.

La diferencia estriba en que en este proceso se asigna una escala de valor, lo que permite determinar una calificación o juicio.

AI igual que la supervisión se requiere contar con instrumentos objetivos que permitan la observación y registro de las funciones y su grado de cumplimiento.

Dentro de esta metodología se contempla un instrumento de evaluación para aplicarse y corresponde al diseño de una guía de evaluación in tegral en la que se toman en cuenta todos los recursos y procedimientos que intervie­nen en la producción de alim entos y en la calidad del servicio. Para que de los resultados obtenidos se tom en las decisiones que correspondan, en el cuadro 12-1 y figura 12-1, se presenta un modelo de evaluación integral para un servicio de alimentos.

Cuadro 12-1. Modelo de evaluación para un servicio de alimentos ¡carátula de un documento de evaluación)

Objetivo: Identificar el apego o desviación del cumplimiento de los procesos normados, asignar un juicio crítico y, de ello, tomar las decisiones que permitan el planteamiento de soluciones basándose en los resultados

Metodología: Se presenta por módulos de acuerdo con los recursos y procesos que participan en la producción, y se asigna un juicio de valor

Al finalizar cada módulo hay un espacio para registrar observaciones de aspectos relevantes Módulo:

1 Identificación del servicio y datos generales2. Descripción de los recursos

A . FísicosB. HumanosC. OrganizaciónD. DotacionesE. Productividad

3. Procesos de atención al usuario4 . Aplicación y vigencia de las normas 5 Encuesta de opinión

Criterios de evaluación:En los módulos 1, 2 y 3 se utilizan la escala de excelente, suficiente, insuficiente, no

realizado e inadecuado En el módulo 4 se usa la escala de sf o no; total, parcial o nulo En el módulo 5 se utilizan la escala de bueno, regular o malo

Vo.

Bo.

del

dire

ctor

o ge

rent

e

154 P ro ce so s e sp e c íf ico s

c■o'o<o2co>0330)T5OJncotocoQ.</)0)w15“O

ouE0)</>15T5COcu

oca?O)enoco"O

c*oocou

ccy’O

ÍO

c“O003 2 _ íD1 iS erx °I I•C -O0> O CL CL

ODT3‘O

tr2

C/)LU

tOotOfc-DO0)V-10o4 )"c■ooQ.‘Coü>aiO

■o«j

a? (0 T3o 0 O Q.Q) £IL H

04O■oO2

CO -ocD

2 o»0 3X (00> <0> “Mr

c COcco•o v_<0üJO 5

O CL'*ü c (0 —3 oc o cr 10

<nOoVtÍZ

CN

® c '5 © > -g — 3> c

> o> o í

3 « c© § I¡¿ E 8ro t> 5 « I ? S8U v CS á B■jo E D<Ü>

COc/> _<0 <0 rt £ '■£ •* í £ A)■S E tjc «-S*o ^ ¿ o c 3 3 £ F5 o o Í ¡ S aW n «

i/i0 3

m

<oE«ooa5o*©c/ívw0 3C0C03

0)•o

<0Qío coCO TJ ■D0 <0 co

ÍO o c’w TI oc c • —t

ra '15c to 'O JO

oO)

to03

oc03

oc3■*—c03oo c 0310 3 Q.crt 03 co E

<ü o>-O *0

- o .t: ~o *- c&'« - <0 T3 ra - -D

O O C fljÜ3 J fl) ü .2 03 ‘o<0 Q-S- > — D LÜ ÜJ (fl

CO 0 CO C3c o o uOí_ co

a? w- o- -5 Q^ - C<0 ra ‘O 5 ^ oa s i- O i:L—CL £ '<T3 co « 5

w 0) «5tU CO I

Oíc<pH0>(Oo

ai .1o c<o <5£ i” oCD "Oa q

1 252 '0JE sS tu 3 c2 E£ S<D tí XI C o © o yra oJ G_

ooEcO+-*c0)coDCO03-O</)co(/)3 SIü 2jS 5 «•S5 «c tr 'C £a * 3 to " ra CT ISco üv- w.B Sff«oc

<0T39 .5 1oO

<0 ocoa

—■«0o u>(1)■O<0 ___Ni 03w_o <0—1 3 <

>03

coT3 o co

£ 5 C £»W l f-92 3 <o n <¡n o»-= 9” 4J E * >T3 c §5 S ® ®# 1« c «p S « ao . í c ^ S Q Q D 0 < ¿ 0 CN

re■o«cEoc

c»aJO©■ov>Sc<

o ^

í 5 -i*i Q. K) c 3 ©- o 2S, a o> (1)

o 2 ££ 05 n o 03 g tu _o £ .í= 3 ©QtfCL

c•(0Q.(0u

c'O‘5o3<0 "O 0 O

-te© © -o T>o» © '© "© n

5. © “ ■ *-> c ra TJ 3

o>cok~0 9ao cocu COco ■+-1

0 3

í ü3 a> <(/)

o5S2oat£0

fMO3■oo2

Evaluación

156 P ro ce so s e sp e c íf ic o s

C .y» £m 0ío « tn „ 2ü >w oÍO "□ co<D 3T=» u c *“O Üs °ra —S of- •*-4-qj a £ «a tj ®

■J5Ou(O*-co>&ooII)o

> o raítn <5 ¡oí ® ?r > U5 ' CE

Oco

a

0Tí>1CO

ojor>_uraO

«1 c 0? E2 o > co <UcooCD

CC

íT1fO-Ct/>JSo> co T3 * CA 2mD(ÜO

o cu c -o

VI C fu E“ tfl*- 0)£ tfí en 3áü íocr

<u.2Oura£<D£205t3cQJC

-OO<úW5C‘O'o tft«3 <D£*-

COo <3fljc >k_<0 0J-t-j Ifi-Ouu O

enoDT3O2

Evaluación

153 P ro ce so s e sp e c íf ico s

ES3U)3

0■DC-QCdocu-a

cocuüc

ra > Qj — t-» C 4,(U o *oO§ 43 O -o oa.

3c ©“ 3 Wl ü> o U c ™ J ¡ o BJ T3 o ído ü W'C *U -c 3 oÍfl T3

0)

w

a> ■o03 _

03 > - ja CDu cíD (üü

C330w

0* Plt«u 52

dio tí) C <D

LD_o3T3■o

ü 03c c w a> £ CiO

0? QJ 3 S= cr 03I— ■■*—íq aj5 £

Wc

caEoo

Oí

co

iOLO

CM

coo>J2?U

oro Q. to03 k- c"O CL oC « 21 tí £h ¡i) u.£. 3 m_Q Q.O w M 03 <0

<13T>o

c3OíQ}

*3 J2 c : (c03 en — 3 ® * CO CC ^

co SC 3 eo3 m « w *r*CD CC ^

00 :.« fe o 5 »c 2. °2 ®T53 v ^

tí) cr 2

ai□

TJc03fl3o3O"" ic.o2?53a©T3c-oÜc0}

tfíi.’O*6cOí*-íCE_g3a15comV—oaa"DC*9'oto+É-*c©wcy

CN

Oca3v»G3c"2o<0k_-fljaoL-aID

tfí03«-1cQJ~o03wDJe¡fíoc<33№03oE•auco

se03« ¡i» 5 «C 3 ffl O OI 3 43 ^ QQ IT ¿

<0“3EooQ■Occa)

c

*5Daíc©en2£ o 13 Ew Q

8 o c:q íí■o -c c oo MO 0300ra cu _j w

O «c 3 o<y — 3 0)^ CD CC -E

Oíírtcou03oük.ai3

GJ-cü>ocUJ

LD

c3?

jD

Ou>V .C3WaiT3■Dcz■gao

niL—OÓTE

fl5aQJcu .

I l• ü 03 e ■D Oí4->C <0S 03 U T31 A E a)5 -5- w

•2 o5| c

o §-D .y ~ ®■g -c

VI03 oO 05 93 0! C U!ü 2~ a.o 3 ü ^■f -o3>”S .s■D O) i- cS Ej—-C íD co —Q. 2C5 a -o o03 w3 c a 0303 £ Cfl 3Ú.m 4--ra♦- c c — 3 cCD 3fi -a a)wco

¿iLl

Evaluación 159

VALORACION CURRICULAR

La presentación de este procedimiento obedece a la poca divulgación que se tiene en relación con ia asignación de valores a un currículoy a la importan­cia que tiene esta evaluación en todo el personal que labora en una empresa.

Para la selección de personal, este procedimiento es sustantivo, ya que cada vez es más necesario tener personal preparado para cubrir los perfilen de trabajo y, así, contar con plataformas de profesionales o trabajadores alta­mente calificados.

La valoración curricular tiene los siguientes propósitos:

1. Establecimiento de los criterios para asignar un valor a la formación y al desarrollo profesional del individuo

2 . Identificación del personal mejor preparado en una selección de los recur­sos humanos

3. Garantizar la cobertura de las plazas con persona] altamente calificado4. Propiciar el desarrollo académico del trabajador para ascender laboral­

mente

Por ser un procedimiento que asigna un valor para determinar un juicio es importante tomar en cuenta que esto tiene un marco legal que fundamenta la responsabilidad que implica ser prestador de un servicio, mayormente cuan­do es en el área de la salud como es el caso del personal que trabaja en un servicio de alimentos.

lín el siguiente recuadro se presentan las bases legales.

La constitución Política de los Artículo 5 y 121 fracción liEstados Unidos Mexicanos

Ley Federal de Trabajo Título i. Artículo 7Ley General de Salud, Catálogo de Artículos 78, ?9 , 80, 81, 82 y 83

ProfesionesPrograma Nacional de Sa ljd Estrategias 2.3.2-1989

Por lo tanto, para diseñar un método que permita, asignar calificaciones a la formación y desarrollo académico de personal es necesario tom ar en cuen­ta los siguientes aspectos:

1 . Definición de las á rea s de conocimiento científico que se quiere calificar, ya sea el á rea cognoscitiva, psicomqtora y afectiva, o las tres en conjunto

2 . El currículo perm ite asignar un valor cuando se requiere una calificación inicial o una su m aria. Se define calificación inicial cuando se valora al personal durante u n a selección; calificación sumaria, cuando el personal ha m antenido una educación continua, ya sea dentro de la empresa o de form a independiente

3. La asignación de v alores por actividad académica debe basarse en lo si­guiente:

1 6 0 P ro c e so s e s p e c íf ic o s

A. Requisitos escolares por tipo de actividad; van desde la calificación de un auxiliar hasta un profesional con doctorado

B. Determinación de un parám etro mínimo y máximo dentro de una es­cala predeterminada

C. Conforme a las estrategias de la educación, los valores se asignan con­forme se increm enta el desarrollo académico del personal

D. Todas las actividades se califican con una puntuación básica y se agre­gan puntos conforme se increm entan en número o especialidad

E. El tabu lator perm ite la aplicación de un criterio único y uniforme; adem ás debe ser factible de aplicar a todo el universo a calificar

F. Otro valor que se asigna para dar la acreditación técnica es el resulta do de Ja entrevista o, en su caso, la demostración práctica del conoci­miento.

El valor de estos dos conceptos está dado por las políticas que se determinen previam ente basándose en el perfil que se requiera

G. La escala de valores está determ inada por los puntos o porcentajesH. El equilibrio para la calificación curricular integral debe corresponder

a ío siguiente:o. Sesenta por ciento para la calificación académica, con un mínimo

de 30%b. Treinta por ciento para la entrevista, con un mínimo de 15%c. Diez por ciento restante es cubierto por los puntos que rebasen el

parám etro máximo del tabulador

Los contenidos que integran el tabulador son los siguientes:

1. Nivel de escolaridad básica: prim aria term inada, estudios de nivel medio con variación en bachillerato tecnológico, preparatoria o comercio

2 . Form ación profesional: tecnológica o de licenciatura, posgrados y m aes­trías

3. Desarrollo educativo por modalidades: capacitación, docencia e investi­gación

4. Ejercicio profesional: prestación de servicios y asesorías, investigaciones5. Integración profesional: asociación, consejos, distinciones y reconocimientos6 . La definición del desempeño académico, la puntuación básica y la adicio­

nal, así como la identificación de los parám etros de asignación, mínimos y máximos

Finalm ente, al identificar todos los conceptos q\ic integran el tabulador académico, es necesario dar la apertura en detalle de las acciones que lo con­forman e identificar el valor que se les ha asignado.

Con la experiencia que se tiene en este aspecto, en el cuadro 12-2 se pre­senta un modelo de un tabulador curricular, que por sus características es fácil de aplicar de forma genérica y con ello aplicar vina tecnología para eva­luar al personal con un nivel de escolaridad de medio a superior y m aestría.

Cuad

ro

12-2

. Ta

bula

dor

curr

icul

ar

a pa

rtir

de \a

esco

larid

ad

med

ia

Evaluación 161

'AO■U

Coo5■ít

OCO

oCN

Lí>O

coc

IDo

rsc

(6m s

oo

•<nc

V,oE.c

LOo

ID C*>

oin r*o ó o

<r>ó

unó

K4;ccU•£<Cv .CfcriC•>í

rau

cccJC

c'OocIDEc __o To o

coen<yk_CTooZJ

coCJOT l/lCJ ,-c

ra ra o ^C íO £0 T J *->m £üc í? °g. «

CO -O

(0

cÜ<y

TJfüa>‘d

o C C >□ <U

co

- co 3)k- ©c -oco

uraD*-■Ca

T>y ¿i

■D Ctu 5a> o'3 a 3- c tu t w cQJ ti(f)

10■ora w »- O ra cj"1 « ra *ra oC W)Oí o«-■ +Jtfl C « O te Ci­

raca> ra_ o tr. w

t/lo;w

0)<J) ^ § c aU1 •oQ> CJ *“

ra C <5 W■c g o rara c Tí x>o 3 5 rawO

03uCL CL

■cc/j■ra£u:.5■6CM<D

"O Wv. ©t! 5ra := Q ra

raoí■<T5-Oc:gu<C3

cw.cí

Q>i

ID Pn 0 5 lí>

O O O '-

o a; u c "o c raQJ _ -o 4—§ 1 5 - 8t/5 03o E

_ aic ca) a¡«» ra <u ra t> c/> -Q o jr

x-O 2 % ^ m 3 o o: a u 03 * o 9- 5 íd co <— b

o o oCO * - CN

O■cra

a? O "C —

• i5 0]

coo

oc;05

:oora3V.c:3

= •? £ * .o ■A A í 5 0A A « 2 O

cu c0 o O M *"— »¡ntu3 k. i- c1 3 3 t1-0 0

6

ifiÓ

CO lí?o d o

mo

r- O O '-

O r-ó ó

00o"

CO • - LO

d o 6

L O

O

in

cü6C3üCQ0 C CÜ12 Q

_roO r- üCO Cl) O) "C

>c

co

0)"O <13c

D

ra ^ CJ o:.— u.7Z. +-*? C c 0)<U XJ "O

ÍDT5coM

*5üCJCL

o<aoco*<DwtJi_(Ui—(Tj

(J

T3(C

ÍD 5c ‘ o o o03 O¿ñ Q. t<13 w u

•*- o c P c o

Q_ LU O

üO03

10 (D

C (ü - ^ =6 ^

c•oCJra3

C J

o.coX 5 ° 5 i f ) -

O ^ ^*- 10 <D 03

o.E l/J ■«)c ra ra%— i_ i_ DF o o -oc -C O¡o en O o)- as in « en ¿ n

IB 2 .ro m m —C r í r a -6 ^ r o ’O

oco\n(0

ra O o LO i * S£ ¿75 c/>

ifí co-•* Ít3k.

r :i_ÍD o O

CO O co co -C(ü S I <71 C CN

5 'O CN *aCN íD r*> CD

CD re es 00 <D OCD co lo co

w«!OCJ

¡|

Q§

CT3Oco*CD-Oc'OocoE

ooc<J*03

COw<D Dc oo 5 X5co Ü CD

¿3 c p33l_

03o co

oQ_ 1j ü -

c•oocuo fo CL <tJo

CN

cr> o o

O)ccoEwc«ou.3

o

cooccEd>cOcoolOok.CDco

O

co0)Cg

‘cZ303*“ C/l >* «; co O

2 eí ^50 0303 Oto ra

c'O5 CO

C o iD0) Co *oo £ -4-» COc Q.o; 0)

-oO

E ID

(D c oa C/)CD♦-<co

03o’>

O•—&

“CfDC

-o<

5co

mk

Cuad

ro

12-2

. Ta

bula

dor

curr

icul

ar

a pa

rtir

de ¡a

esco

larid

ad

med

ia.

(Con

tinua

ción

)

1 6 2 P ro c e so s e s p e c íf ic o s

tf¡a•Uf8t'5

o■%¡®§

Q|.55

O 10 O ID ' nJ (N

N m ID o Ó r* i“' (Ñ

O u i O O i O O r -1- ^ r4

ií) O ifi ifio in o **“ c j r

otrj

o

o LO f; «-

o o

-a(0I,5■$(6ocaa.

oa; v W 05 O T I*r->c — o &g tí o ffle a l .iS * í 2g p s ss £ O-S ^ o -c c

LU LU

Ou)5 I!■C C/5 ÍO OíU —

II in■O (DS? E „ o o

3 -s f lTJ u o ü 0) ¡í= y 3 O -£ <

ojC

i= oC « t 0)■= 5)I "Oi3o cC ¡s.5 a. 9 naj ^cr

oO

«-O

2 fe§ £ o . gG>

~Do c .i: e .2>t

V co 5 • - ÍD CLEf QJ fÜtn

cVD

ÜJ•Q

Olí) gOT3c T_AS </5 ífl <Ü5 a>CJ 73

T33

cDa

CD O

"fD 03k»05 3CT Í0 t—O ~U cu tC te *- CO T3 c

5 <33- e** t .o CJ 6

o 12.SCL

tD"OfCCJ

03uÍT5ajai q 3 o> aCT tóO "Q (q■ C fQ -#-►m T3 c

C 0?- É0)ÍTJ u u m 55 -2 c

a .

(6.ov>'(0j3c;o3

S5

<0ÍO¡sQ.1

c:os

c

N n B O Ó f- t- <Ñ

OifiOui r-" ^ oj ni

i« q ir i lo q inO f— O *— r-

o ifi q o in Or - ^ - - ¡n

q m q i c o p i f l o i f i q o i nT---fNnÍírÍr-r^n¡CMfO^^

QI

5«tuD<b

!tbO

iftOíLO

wty£

1 w<!'!a3

to <N toro srt O >c ÍO E/) CD m ■J: cÍT3 Q> QJ «5 vi 05 £0 o£<3Jw

ü)Oí 05ie coc

Efl05

y>0) P *om a

E E rer- E E v_a E Xi«0

r? ro CDr- ta» ID a> "cy ffl OíCD Í0 to (0 №co *0 > > wo(N í— r*v CMLOz: 2: a_

oEouS O£ % 3 3o £

<0 1— 05 C i- a> J5 o c ^ ^ t

o5 y § JO OI

DXiOEoraL,

— 3ra *-■ w- aj CL) C

i *

■o« oití “Ow. WO O c a) W Vi55 w 2 o

cyn líl> 2 +- O ir 3 O

■o t: o m H "C L.. b AO o c“! M T3

C ffi S í Sl5 £ < £ á: o

¿ & o <¡> ci 8 1 1 « e £ < 1 0 . 0 0 .

<D>'♦-Jft5ro S u Ec pO t(D T3 — <

íQ>wÍQÜ■DV

■fio5

o>tilm V)u nao o£_S 'í

a>■oC tf í5 (o o c -o p S> ni .E£ E | tS .2, E

roOca+-*Cfl■ordc'OÜroÜ

ID

CNÍUXJtoco-amc

o"C<0£oa

L U Ü £

có

C

otoEv*o©■OrtOV-3O

Ü5(U+-<c03üo“OtflQJT3(0X3>o<

oT?coCD05

OIDct3k-q>mOa.

Punt

uaci

ón

básic

a Pa

rám

etro

s

Evaluación

<SiO£X

LO O o o *-

o EcoO

oS

'cicCOo

íD-Oc

CL

ÍOtn£aEOJ

c:QuD

O01*a>"oCQOCO0*ca>1<ÜOíQ

O tf>Ó

a>a c □ o 'O cr m O •D C <T3 Ci ¿ ■O (O C ÍO □ ÜLÉtJ"ÜoE

©W P3(Bwío

tt ü<0 :-O ® ra a>oi_ <£> — —q ñ C.JDa

ra o

c 55□ 'O

o io i^ o 1- ^ ó 1-

o in*- ó

o o

ÓCl

cQ- "5LD ”D J2 • •— ^ O > ra *-* -Q5 « ol_ ra k-U) Q“ ■Sero ro C® U oín

l_ O°cl y, aw p o c*- 0)Cd a?O.T3lf> © o+-*E/l<Dra Ki Dc ra a•S « 52 "O "®ID ¡o co o cutn

lioo

o o o o o o oCS I- t\ n ' í r '

o q orí CO <N

5ocÍT3

■a_grttn<0 Q)

s ST> jp -ow w 2 tn oO C -s s S -5

ra_Qra

0) «5 *Do i- <

Ifl - irRw <o3 § « a -8

„ O 0) £ - OH « - o S «i * .9 E »

^ | i l 3 § l ? 8 S Í ? ° 13 ~ C Q 0> OD -ü "O /< J? 1 ou 5 ü iu < ( / ) ü ^ ü < n o < h - ^

3raocOEo

oEooC/5 O "O ra o'— w -9. O3 "°Cl ra (/5 c 9,JD >- sj ic h

2 -g o ® p o o

vi¡n•*-*tn>oV»tfíra

C03raD .tí < O

ra>'t-í cra :gE ‘5l_ ra raOc o 03

c VraCJ

<DUOtn<D>

< Q C

?DwfDO’OQ)t i

515■oO5

ocoa>oIbQ_

a?c03coo_

o"Orac

oo

C J

iñO №cO 1C0)> o,'S2 rao "P „ cCl fuco — o

O <D a?C rséSdi_ ÜJx o .9 i» T3 H*«-ooó °L> 40 O O) ¿S

U ID

S |^ a?

ra■D"ra

ao’54- O o(/> i-a> Q. ? £

asCuÜv»V

1 £ lD ></}z> uT

LÓ <0

163

164 Procesos específicos

O O O O O O i n p m«-in^rocÑ «— *— •- Ó

<T3 Oir -O

c.£ x>£ o ■O o < (J

oQ)

c

c E2? £ cD ra ai a.-Q 0)3-D r

& s y Sü u oj*í-<c w a)

1 3

Reingeniería de los procesos

La evo ución In d u stria] se h a m anten ido a trav és de teo ría s y conceptos q u e buscan h a ce r del trab a jo del s e r hum ano una función qu e le perm ita su s a t i s ­facción y o b ten er sus sa tis fa cto res dentro del contexto económ ico.

En la h isto ria de esta revolución se en cu en tran la s teo ría s de Taylor (1 9 0 0 ) en las que se b a sa la división del tra b a jo ; la teo ría sobre el control de p ro ceso s (195 a que se distingue, com o ejercicio, la su p ervisión ; el su rg im ien to de los a n teced en tes para el aseg u ram ien to de ¿a calidad ISO 9000 (1 9 8 0 ); dos conceptos innovad ores y com plem entarios que co n stitu y en la “m ejora c o n ti­nua (ideada por Dcwin Ju r a n en la década de 1990) y, finalm ente , el m odelo máb innovador p ara conocer u na organización que es la reingeniería, d e los procesos.

E*te m odelo e s tá fundam entado en eJ ap ro v ech am ien to de la crea tiv id ad del person al, se considera m u ltid im ensional, y, como su nom bre lo dice, e s e l análisis de los procesos v ig en tes p a ra d etectar sus d ebilid ad es y fo rta lez a s , con a m alidad de que con los resu ltad os se determ ine si es necesario rediseñar o diseñar in teg ralm en te los procesos.

La in clu sión de este concepto d en tro de la fase de co n tro l del s is tem a a d ­m inistrativo tradicional, corresponde a que en am bos se p resen tan fo rta le z a s y debilidades en el desarrollo de los procesos.

La rein g en iería tiene como c a ra c te r ís tica s fu n d a m en ta les la p articip ació n ílVa C *nnf->vadora del p erson al que in terv ien e en la organización , d e jan -

o e se r trab a jad o res controlados por el personal facu ltad o ; se da la p o liv a­lencia de la s funciones; desap arecen la s je ra rq u ía s com o lín e a s de m ando; la conducción del modelo está a cargo de un líd er o grupo m u ltid isc ip lin a ra , y a iiecr.iori pasa de ser um potencial, totipotencial a u n a dirección ed u ca tiv a

y de asesoría . En general, todos los recursos e s tá n en fo cad o s d irectam ente a l eje de la ten sió n , el usuario. L os incentivos de tipo p e rso n a lis ta se m in im iz a n y las actitu d es y valores cam bian au tom áticam en te a l in te g ra rse como e q u i ­po o i crazg o natural, esto favorece que todos los re cu rso s se id e n tifiq u e n como Ja p a r te m edular del proceso.

La rein g en iería no se contrap one con ningún otro p roceso de la a d m in is ­tración trad icion al, como es la evaluación , m ás bien a m b o s son atribu tos q u e sirven c so stén p a ia la ap íicación de técn icas y m étodos revolucionarios q u e deroguen la s necesidades de tran sform ación de los p ro ceso s con in c r e m e n to de m ayores recursos. En la re in g en iería , el d iseño o red iseñ o se realiza h a -

1 6 5

1 6 6 P ro c e so s e s p e c íf ic o s

ciendo m ás con los mismos recursos. EJ éxito está en la m odificación de las actitudes de todos los involucrados en el proceso.

Con este concepto es posible aprovechar y com binar los procesos descritos en los capítulos anteriores, como la educación continua en su m odalidad de desarrollo, la creación de los círculos de calidad, la metodología para la con­ducción del conflicto y la toma de decisiones y la aplicación tecnológica en la investigación científica a través de los protocolos.

Por lo tanto, el contenido de este libro es un instrum ento para rea lizar una evaluación y, de ser necesario, la reingeniería de los proceros en una em pre­sa o institución que preste servicios de alim entos. Podrán d etectar así sus fortalezas y debilidades e identificar si su proceso está tecnificado, caduco o no se lleva ninguna metodología.

El objetivo de este nuevo concepto es m antener una mejora continua m e­diante el diseño o rediseño de nuevos procesos, re^ i viendo así las in cid en ­cias que debilitan el desarrollo técnico-adm inistrativo de la producción.

Sus propósitos son diseñar proyectos de mejora por cada proceso que sea sensible de modificar o, en su defecto, corregir íntegram ente, dando fluidez a la operación y así m antener vigente la fase activa de la planeación.

La reingeniería de los procesos se puede llevar a cabo al realizar la s i­guiente metodología básica:

1. Identificación del proceso a analizar2 . Integración de un grupo de proyecto de mejora (círculo de calidad)3. Determ inación del tiempo y las acciones en un cronogram a4. Diseño de un modelo ideal factible5. Descripción del proceso como el modelo real6 . Ponderación de las fortalezas y debilidades que resulten de los dos modelos

Las debilidades del proceso determ inan las propuestas de m ejora, dando inicio al sistem a de la reingem ería del proceso.

Para realizar un análisis sistem atizado de los procesos en la rein geniería se requiere de utilizar técnicas como el análisis por sistem as: en éste se iden­tifican los elementos que estructuran los procesos. Con la finalidad de sim pli­ficar la identificación de éstos se ha denominado con la sigla P E P S lí, cuyas iniciales corresponden a cada elemento que interviene en el sistem a: provee­dores (P), entradas (E). procesos (P), salidas (S) y usuario (U).

En la figura 13-1 se presenta una gráfica que representa el sistem a P E P SU . Es importante mencionar el contenido de cada uno de estos elem entos. Proveedores. Son todas las entidades o personas que proporcionan las en ­

tradas; es decir, proveen los insumos del proceso y pueden ser uno o vanos. Por ejemplo, esto se puede ver en el proceso para el abastecim iento de los víveres, como el alm acenista, el cocinero y el proveedor de víveres.

Entradas. Son todos los m ateriales, información, documentos o recursos necesarios para la ejecución del proceso. Por ejemplo, los catálogos de víve­res, el formulario dietético y demás normas del área del alm acén de víveres.

Proceso. Es el conjunto de procedimientos físicos, m ateriales y hum anos dentro de un ambiente dinámico, en el que influyen variables detectadas como

R e in g e n ie r ia d e Jo s p r o c e s o s 1 6 7

Evaluación

Fig. 13-1. Algoritm o para e( análisis v evaluación de un procoso basado en las propuestas demejora.

fortalezas y debilidades, concertaciones e innovaciones que inciden en Ja p ro ­ducción de b ienes o servicios. Por ejemplo, las rem ision es que se en treg a n al proveedor p a ra que éste su rta los víveres, el ca len d ario de su m inistro , los inventarios, e tcétera .

Salidas. Son los bienes o servicios resu ltan tes del proceso; pueden m ed ir­se para sa b e r si se logró el objetivo, la satisfacción o detrusnda del u su ario . Por ejem plo, las factu ras que contienen los volúm enes sum inistrados y sus costos, el registro de Jos volúm enes de producción con base en el núm ero de raciones p o r preparar.

U suarios. Son las personas o entidades que se benefician con las sa lid as; éstos pueden ser uno o vanos. Por ejemplo, el je fe de cocina que recib e los víveres p a ra producir o el com ensal.

Del a n á lis is sistem ático de los procesos ideales y reales generalm ente se obtiene la fragilidad del modelo real; esto da la p au ta para forta lecerlo al red iseñar, o bien diseñar otro modelo ideal factib le ; a esto se Je conoce como mejoro continua. En ia figura J3 -2 se presenta un diagram a que rep resen ta la re in g en iería de los procesos.

Proceso analizado

T E R C E R A P A R T E

Procesos modelo

SECCION I. Calidad total

El término calidad tiene una infinidad de acepciones, y dependiendo del en ­foque que se requiere es como se le define. Algunos la definen como el grado de excelencia; otros, como la conformidad de acuerdo con los requisitos; como "la cualidad de una cosa que perm ite compararla con otra de la mism a espe­cie', y la m ás usual es: la satisfacción de quien o quienes proporcionan o reciben o am bas cosas un bien o un servicio. Como se observa, todas estas definiciones tienen un común denominador: la satisfacción tanto del usuario como de quien otorga la acción.

En esta sección y en un servicio de alimentos, la definición de calidad que se utiliza es el conjunto de características de un elemento, proceso, servicio o producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas. Cuando esta calidad se basa en la participación de todos sus miembros, y éstos se orientan al éxito a largo plazo, se está en condiciones de otorgar la calidad total.

En el decenio de 1990, la “globalización de los mercados ha favorecido el desarrollo de técnicas y estrateg ias tendientes a proporcionar en todos los ámbitos los lineamientos y las regulaciones pertinentes para garantizar la uniformidad en cuanto a lo que es la calidad total de los productos o servicios que se ofrecen y consumen. Con respecto a la alim entación, la investigación y aplicación de las nuevas tecnologías está coadyuvando a que se cumpla una de las m etas de la Organización Mundial de la Salud (WHO) en el siglo XXI: ofrecer salud para todos; esto es un gran enfoque de lo que es la calidad. Para lograr este objetivo, las áreas relacionadas con la salud, como la industria de los alimentos y la turística, las em presas prestadoras de servicios de alim en­tos e instituciones que sum inistran alimentos a grandes colectividades, es­tán obligadas a mantener una m ejora continua de sus recursos y procesos, y a adm inistrar sus servicios con la calidad total que requiere todo ser humano.

Durante el siglo XX, los servicios de alimentos se enriquecieron con las investigaciones y la tecnología en materia de alimentos y administración de éstos; esta últim a se fue desarrollando de manera paulatina conforme se or­ganizaron las estructuras que garantizaban el cumplimiento de los procesos tendientes a proporcionar una alimentación con una calidad óptima. Sin embargo, aún existen grandes limitaciones en cuanto a la implementación, desarrollo y difusión de los sistem as y las tecnologías adm inistrativas, ya que cada empresa, institución o área prestadora de este tipo de servicios aplica diversas metodologías o procedimientos en la organización y dirección de sus servicios. E sto genera mayores esfuerzos, dispendio de los recursos, elevados costos de operación y, básicamente, la diversidad de los criterios con respecto a la administración formal de un servicio de alimentos.

Este libro pretende ser una herram ienta técnica que permita al directivo mantener una adecuada gestión del servicio, evaluar sus funciones y tom ar las decisiones que más convengan para lograr la eficiencia que se espera. Sin

171

1 7 2 P roceso s m o de lo

embargo, esto propósito se limita y no tiene gran significado, cuando el direc­tivo no está dispuesto a realizar una reestructuración estratégica de su ad­ministración actual y no está preparado para aceptar los retos que se vislum­bran para este siglo.

Existen los organismos (por ejemplo, la Company Wide Quality) y las nor­mas (por ejemplo, Total Quality Management 1) que establecen y definen los parámetros para conseguir la calidad total. Con base en esto, los servicios de alimentos pueden y deben evaluarse, con la finalidad de analizar si en su tipo de administración se están aplicando los procesos con la tecnología de punta y si se está en condiciones de asumir actitudes emprendedoras y experimen­tales para lanzarse a la conquista de nuevos espacios en el ámbito nacional c internacional.

1 4

Eficiencia

INTRODUCCION

En cuanto a las expectativas para el futuro en m ateria de alimentación a colectividades y, por ende, de la adm inistración de estos servicios, es im pera­tivo tom ar las previsiones que permitan entrar al nuevo siglo acorde con la evolución que se realiza en el mundo de la alimentación, y al recurso humano que la sustenta.

Por el auge en la demanda de la prestación de servicios de alim entos es fundam ental definir las políticas que deben prevalecer para, así, estar en condiciones de responder a las necesidades de la calidad total.

La eficiencia, entendida como la promoción de los métodos adm inistrati­vos que, con un costo menor, dan los mayores resultados de un objetivo deter­minado, debe ser la política que lleve a lograr la calidad total del servicio. Para conseguir ésta es sustantivo establecer las siguientes cinco estrategias:

1. Se debe m antener un aprendizaje dentro de la organización2. Es necesario reconceptualizar el valor humano3 . Se deben realizar alianzas estratégicas4. Es necesario tener actitudes emprendedoras5. Se deben identificar los sistem as de aseguramiento de la calidad total

El conocimiento de cada una de estas permite al gerente del servicio defi­nir los criterios, rediseñar sus procesos, o bien establecer estas estrategias como sus objetivos para el mejoramiento continuo.

A PR EN D IZ A JE DENTRO DE LA O RGANIZACION

Una de las fuerzas impulsoras definitivas del futuro consiste en destacar el valor humano, actualizar el conocimiento y acrecentar la información, dejan­do los convencionalismos tradicionales de mantenerse en un solo lugar y tiem ­po, aislado del resto del universo en el cual se está inmerso. Así, el aprendiza­je dentro de la organización se convierte en un elemento esencial para el cambio. A este respecto Kujiro Nonara, profesor en administración, mencio­

173

174 P ro c e so s m odelo

na: “En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la vínica fuente segura de ventaja competitiva y duradera es el conocimiento". De esta manera, cuando el mercado cambia, las tecnologías proliferan. los competi­dores se multiplican y los productos quedan obsoletos.

En el caso de los servicios de alimentos, si desean lograr el éxito, deben adquirir nuevos conocimientos, difundirlos en la organización e incorporar la tecnología avanzada de forma inm ediata y continua. Cuando esto se convier­te en una política prioritaria en el servicio, se sintetiza en la frase de David Garbín, de la Universidad de Harvard: "La organización debe aprender cons­tantem ente”. Este, en su libro Recomendaciones para Reinventar a las Cor­poraciones, establece que una organización que aprende es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimientos; con esto logra modificar su conducta hacia la mejora continua.

Las estrategias fundamentales para poner en práctica esta política en la operación son la educación continua y la investigación permanente. Con es­tas dos estrategias se propicia el desarrollo integral del recurso humano y de la tecnología aplicada. Todo esto puede ser un gran reto para la organización de las empresas, ya que existe una gran resistencia a incluirlas en los benefi­cios contractuales del trabajador; ello se debe a que muchas veces no se con­templa o reconoce la importancia de la aplicación de modalidades educativas innovadoras y el beneficio que recibe el trabajador, así como el efccto directo en la calidad de los servicios. Entre las modalidades idóneas de la educación continua están la educación abierta y la a distancia. Un método innovador es el de reclutar a un aprendiz y dirigir su capacitación en la operación.

Dentro de estas dos estrategias, tam bién es posible considerar la creación de foros m ultisectoriales y asociaciones de empresas o contratar profesiona­les dedicados a este tipo de prestación de servicios que definan y establezcan las normas cuyo objetivo sea el diseñar, organizar y verificar la aplicación de los planes m aestros que satisfagan las carencias y necesidades actuales y futuras en esta actividad de alim entación a colectividades.

El punto de partida para construir esta infraestructura subjetiva reside en reconocer y dar el valor real al elemento que da vida a cualquier proceso que se realiza: e l individuo, desde el que forma parte de la organización, independientemente del lugar que ocupe dentro de ésta, hasta el usuario de un servicio.

RECONCEPTUALIZACION DEL VALOR HUMANO

H asta hoy los valores humanos han estado integrados como parte de los re­cursos físicos, m ateriales o financieros, no obstante que se reconoce que nin­guno de éstos se puede utilizar sin la intervención y creatividad del ser hu­mano.

Por esto es primordial que el valor humano se destaque dentro de toda organización y se mantenga a la vanguardia de todos los acontecimientos e

E fic ie n c ia 1 7 5

innovaciones que se suceden en el área de su com petencia, propiciando que la educación y capacitación co n tin u as no sean sólo una obligación, sino tam bién una actividad que Perm ita al individuo su desarrollo tanto personal como laboral. A sim ism o, dentro de esto se incluye la educación recíproca en tre el personal del servicio de alim entos y los usuarios. E sto es una modalidad poco usual que sen tará las bases para ab rir el concepto de un aprendizaje de binomio y que en un futuro Sera indisoluble; esto perm itirá las m ejoras continuas para los participantes en cuanto a la prestación y dem anda de los servicios de alim entos.

D entro de las modalidades ed ucativas que favorecen el desarrollo indiv i­dual están los congreSOS! diplom ados y sem inarios, los cuales pueden e s ta r auspiciados por la em presa o las asociaciones locales, nacionales e in te rn a ­cionales. E sto s perm jt|r ¿ n q UC in djviduo abra sus espacios cognoscitivos a otras fro n teras y logre qUC gu profesión adquiera valor m ediante el en riq u e­cimiento cu rricu lar. Seguram ente para muchos, esto representa más trab a jo y un gran com prom is0j pero cuando se lleva a cabo la educación continua, ya sea de form a empregar¿aj 0 individual, la recom pensa es prodigiosa.

I na es tra teg ia para reafirm ar el valor individual es la creación de una imagen positiva que no sólo se dé en sí mismo, sino tam bién se refleje en las funciones profesionales dentro de la em presa. E sta estra teg ia está su ste n ta ­da en tres aspectos qUe es necesario que la em presa los refuerce y fom ente:

1. Se deben fom entar las actitu d es positivas2. Se debe propiciar [a adquisición de hábitos de desarrollo3. Se deben resp etar ias actitu d es y hábitos de desarrollo

Las p erson as P is ta d u ra s de servicios se enriquecen, si tom an como suyosestos siete h ábitos Para ser individuos altam ente eficien tes. Estos hábitos seproyectan en ti e¡> aspectos; en j a promoción, en la adquisición de hábitos y en el respeto.

1. Prom ociónA. Se debe identificar ja responsabilidadB. Se debe conocer el liderazgoC. Se debe mantener una comunicación eficazD. Se debe procurar un beneficio mutuo entre sí y la empresíE. Se debe fomentar la independencia en la organizaciónF. Se debe p iacticar educación continuaG. Se debe entender la administración personal

2. A dquisición de hábitosA. Se debe ser P^oactivoB. Se debe empegar t^do con un fin en la menteC. Se debe compren¿er y procurar ser comprendidoD. Se debe pensar en ser exitosoE. be debe buscar ia relación y continuidad en sus funciones

176 P ro c e so s m odelo

F. Se debe estar en la búsqueda y encuentro de posibilidadesG. Se debe distinguir entro lo importante y lo urgente

3. RespetoA. Se debe respetar la propia libertadB. Se debe tener sentido de identidadC. Se debe m antener una convivencia con la comunidad laboralD. Se debe pretender el bien común y la equidadE. Se debe estar al tanto de avances c innovaciones pr íw : nalesF. Se debe lograr la renovación y el balance personalÍ7. Se deben establecer las prioridades personales y de tr?.í

A LIA N Z A S E S T R A T E G IC A S

Se dice que no hay mayor amenaza potencial a la vitalidad y dinamismo de una organización que la incapacidad de sus directivos para romper las barre­ras que impiden el desarrollo de la organización y lim itan la transm isión eficiente de un liderazgo creativo. En este tipo de situaciones se debe estar siempre alerta y, si es necesario, buscar un cambio, ya que las exigencias que se vislumbran para el siglo XXí obligan a quien dirige un servicio a b u sca r estrategias que le permitan estar y m antenerse actualizado para hacer fren­te a la competencia. Así es como se presenta la posibilidad de crear alianzas estratégicas tendientes a compartir la tecnología e información, cuidando y respetando la transferencia de sus procesos fundam entales; esta situación también permite crear una competencia leal, basada en el respeto mutuo.

En la medida que la gestión de un servicio de alimentos se acerca al nuevo siglo es posible que esta acción cooperativa se vuelva tan importante, que se mejoren y desarrollen organizaciones form ales e independiente y se logren asociaciones, consejos u organismos de cooperación que perm itan a sus socios o integrantes tener acceso, intercam biar o asesorar información y sistem as u otros procedimientos, de forma que todos obtengan los máximos beneficios con las alianzas, entre ellos el intercambio tecnológico, adm inistrativo y edu cativo.

Para realizar las alianzas estratégicas es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

1 . Se debe verificar que los servicios cuenten con una estructura orgánica formal y que pueda ser evaluada por los expertos en la m ateria

2 . Los servicios o empresas que sum inistran alimentos deben acatar los re ­glamentos y normas universales que emanen de las alianzas o asocia cionos

3. Las organizaciones o los servicios deben estar integrados como asoeiacio nes civiles o alianzas formalmente reconocidas, ya sea profesional, comer cialm ente o como consejos técnicos

E fic ie n c ia 177

C on la in tegración de estas alianzas, ya sean nacionales, internacionales o como federaciones, se establece una legislación o normatividad específica que unifica los criterios y las líneas de acción en relación con el servicio de a li­m entos a colectividades.

C on el reconocim iento de una federación o consejo se pueden romper las b arreras geográficas y, como consecuencia, lograr que los servicios de a li­m entos asociados alcancen y dem uestren altos grados de calidad en la pres­tación de sus servicios.

ACTITUDES EMPRENDEDORAS

Una modalidad que opera en la actualidad consiste en que una empresa con­tra ta a otra para que ésta le preste el servicio de producción de alim entos y atención a sus empleados, abarcando los aspectos nutricios, gastronómicos y financieros p reviam ente pactados; todo dentro de las instalaciones y con los recursos m ateriales que cuenta la em presa contratante. Cuando la empresa prestadora del servicio logra cum plir con la calidad ofrecida como garantía, rompe sus propias fronteras y busca nuevas alternativas. U na expectativa viable para el crecim iento de este tipo de em presas prestadoras de servicio puede ser la de incursionar en el mundo de las franquicias, ya que éstas se encuentran en condiciones de difundir su tecnología, sistem as y experiencia mediante la regulación y legalización de su imagen o razón social para lograr ser una em presa con posibilidad de ten er franquicia y, así, sa lir al mercado nacional e in ternacional en esta modalidad. Para lograr esto no se requiere ser una em presa exitosa ; es necesario ten er la visión y respeto por lo que se hace y ofrece; el com ercio internacional no es para pusilánim es.

En la medida en que se acerca el siglo XXi, las com pañías que tengan una representación internacional deben e s ta r preparadas y estructu rad as para competir, resistir y resa ltar en el m ercado donde se localice su servicio.

En el caso de las em presas prestadoras de servicios de alim entos y ante la globalization de los mercados es im prescindible tener actitu d es em prendedo­ras. A este respecto, M ijail Gorbachov dice:

En el surgimiento de un mundo interrelacionado e integral, la economíamundial se está convirtiendo en un organismo único.

Por eso, el ten er una adm inistración dinám ica que m an ten g a la calidad total permite hacer frente a la creciente dem anda de este tipo de servicios, y para lograr ten er este tipo de adm inistración es im portante con tar con las siguientes actitudes:

1. Se debe desarrollar y promover una m entalidad in tem a cio n a lis ta ; esto es difícil pero no imposible

178 Pro c e so s mo de i o

2. Se debe crear una conciencia de éxito en cualquier lu gar y mom ento, sa ­biendo que la calidad de los servicios que se ofrecen se hallan a la altura de los mercados más exigentes

3. Se deben mantener alianzas estratégicas de forma permanente y conti­nuas que permitan tom ar las oportunidades que se presenten en todo momento. Esto permite visualizar y estar dentro de los mercados con la tecnología y cultura que requiere la organización

4. Se debe pensar a largo plazo y diseñar planes; esto permite establecerse, estabilizarse y permanecer en el mercado en los tiempos difíciles y, fin al­mente, en el tiempo de la recuperación y consolidación

5. Se debe participar en las rotaciones del mercado internacional; quizá, esto asuste, pero las oportunidades de aprendizaje son infinitamente valiosas. Las compañías que dominen en el siglo XXI serán aquellas que descubran cómo aprovechar el conocimiento y lo apliquen en su labor cotidiana

6 . Se debe ser partícipes de las fuerzas cohesivas entre las em presas del ramo, haciendo entre todos una cultura em presarial, comprometiendo su tiempo y los recursos necesarios para asegurar que esta cultura sea tan fuerte que ayude en la toma de decisiones con acierto

7. La flexibilidad es la clave. La fuerza de la cultura empresarial no debe ser rígida e intransigente. Se debe tomar en cuenta todo el entorno y las nece­sidades de las demás em presas que están o giran alrededor de quienes están en el ramo

Todas las soluciones deben ser temporales, siempre adecuadas a las cir­cunstancias. ya que si no se vigilan, éstas pueden ser obsoletas. Debido al dinamismo constante de una organización, se recomienda mantener un ciclo constante de autoevaluación.

SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: DISTINTIVO "H" E ISO 9000

Distintivo "H "

El otorgam iento de los productos o servicios que se ofrecen con calidad total requiere de establecer los sistem as o parámetros que permitan identificar en cada uno de los procesos o productos finales si lo diseñado originalmente se aplicó de m anera integra y, en caso de detectar inconsistencias, definir las medidas pertinentes para dar continuidad en la m ejora de los procesos, de forma que garanticen la calidad total.

En los servicios que ofrecen alimentos, estos sistem as son imprescindi­bles., ya que su efecto en la salud de los usuarios se refleja de forma inmedia­ta. Por lo tanto, decir que la calidad total en la alim entación es abarcar los requerim ientos biológicos, psicológicos y sociales de quien recibe este tipo de servicio es decir salud. Por ello, las organizaciones internacionales y naciona-

E fic ie n c ia 179

los se han abocado a establecer las reglam entaciones 5' los lincam ientos ten­d ien tes a proteger a los consumidores de alim entos en todas las circunstan­c ia s de consumo.

L a Organización Mundial de la Salud (OMS), Organización Panam ericana de la Salud (OPS), la Comisión Internacional de Especificaciones Microbioló- g icas en los Alimentos (IC M SF) (cap. 6 ), los organismos independientes (por ejem plo, la Fundación Nacional de Educación para Asociaciones de Restau­ra n te s en Estados Unidos, que cuenta con un sistema de certificación de hi­giene denominado Serv Safe0), la Secretaría de Salud (SSA) y otros organis­m os relacionados con los alimentos (por ejemplo, la Secretaría de Turismo y la C ám ara de R estaurantes y Cafeterías) tienen establecidos reglamentos, lineam ientos y norm as de operación que perm iten evaluar los sistem as o procesos de la alim entación y dar una certificación de calidad total.

U n modelo de este tipo es el distintivo <;H” que otorga la Secretaría de Salud (SSA), la Secretaría de Turismo y la Cám ara Nacional de la Industria de Restaurantes, Alim entos y Cafeterías (CANIRAC). Dicho modelo consiste en una certificación a los servicios que proporcionan alimentos a colectividades y que fueron evaluados en aspectos tan fundam entales como los siguientes:

1. Técnicas de alm acenam iento de los ahm entos como la llam ada Primeras E ntrad as Prim eras Salidas (PEPS)

2. Control de las tem peraturas en los productos perecederos3. Técnicas para el lavado y desinfectado de frutas, vegetales, áreas, equipos

y utensilios4. Aplicación de las dosificaciones de germicidas, detergentes, desengrasantes

y desincrustadores de sarro5. La técnica de lavado de manos y la higiene personal

Dentro de las especificaciones sanitarias, se establecen como puntos críti­cos los resultados de los controles bacteriológicos periódicos realizados en el personal, los alimentos, el equipo, las áreas y los utensilios, con la finalidad de que no se excedan los límites permisibles de cohformes y mesófilos aeróbicos establecidos por la legislación sanitaria.

Para mantener un control y registro perm anentes de los puntos a evaluar en la certificación y que se consideran críticos para una certificación de higie­ne (distintivo “H"), en el cuadro 14-1 se presenta una guía de autovenficatión de los procedimientos con alto riesgo para lograr una calidad total.

ISO 9 0 0 0

Acorde con la globalización comercial se han diseñado e implantado sistem as internacionales para garantizar la calidad total en los productos y servicios; e3to se realiza mediante el diseño y ejercicio de un juego de norm as que cer­tifican esta calidad total.

180 Procesos m odelo

Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en los procedimientos críticospara mantener la calidad higiénica en los alimentos

Clave

Concepto Procedimiento critico C 1

Validación Causas de

la alteración

Técnicas de Durante la entrega del proveedor de la materia prima,conservación sg verifica la calidad de ésta de la siguiente

manera:1. Se revisan el vehículo transportador, las taras

y los empaques2. Se observan las características sensoriales de

la materia prima3. Se observa si existen organismos

contaminantes o de riesgo4. Se identifican y rechazan los víveres de mala

calidadSe almacenan los productos de acuerdo con sus

características organolépticas y de acuerdo con elPEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas)

1. En los anaqueles2. En el refrigerador3. En el congelador

Se conserva la materia prima o los platillos deacuerdo con las técnicas para cada tipo depreparación

1. Sin procesarA . Los abarrotes se conservan en los

anaquelesB. Los vegetales y frutas en los contenedores,

a temperatura ambiente y en el refrigeradorC. Las carnes y los pescados en el refriyerador0 . Las aves y los mariscos en el congelador

2. ProcesadosA. Los platillos fríos se conservan en bandejas

poco profundas, cubiertas de tal forma quepermitan la entrada del frío

B. Los calientes se dejan enfriar a temperaturaambiente por poco tiempo einmediatamente se guardan en elrefrigerador, dentro de depósitos, pocoprofundos, cubiertos de tal forma quepermitan el paso del frío

El descongelado se realiza en los alimentos que sevan a consumir de inmediato, observando losprocedimientos idóneos para cada caso

1. Previa refrigeración hasta el descongelamiento2. Al chorro del agua3. En horno de microondas

(Continúa)

En la actualidad y en lo futuro la mayor parte de las em presas está bus­cando su certificación; esto repercute en cl resto de las em presas que le da servicio o sum inistra subproductos.

Con esto, tanto en el ámbito nacional e internacional ya existen normas oficiales para la calidad total, las cuales si los servicios de alimentos que

E f ic ie n c ia 181

Cuadro 14-1 . Guía de autoverificación en los procedimientos críticospara mantener la calidad higiénica en los alimentos. (C o n tin u a c ió n )

Clave Validación Causas de

C oncepto Procedimiento crítico C I la alteración

Tem peratura Todo el personal debe tener y debe utilizar eltermómetro para alimentos. Todos los equipos de refrigeración y congeladores deben contar con los termómetros en los lugares visibles y el registro de control de temperatura; las temperaturas no deben mantenerse dentro de los 0 y 4°C

Los víveres que requieren temperatura fría deben llegar y conservarse a temperaturas de 4 a 7°C, como máximo

Los víveres congelados deben llegar y mantenerse a temperatura de O a - 1 8°C

Los víveres no perecederos se deben mantener a temperatura ambiente de entre 10 y 15°C

La conservación de las preparaciones calientes durante la distribución deben mantenerse a 4°C, como mínimo

La conservación de las preparaciones o alimentos fríos que permanecen en las barras de autoservicio o para su distribución deben mantenerse a una temperatura de 4°C , como máximo

Los aderezos industrializados garantizan que pueden permanecer a temperatura ambiente durante la distribución o en la barra; sin embargo, se recomienda conservarlos a temperaturas de refrigeración

El recalentado de preparaciones debe ser a temperaturas mayores que 75°C

El lavado de la vajilla debe cumplir con las especificaciones propias del sistema que se aplique:

1. Sistema mecánico. Es en lavadora para loza. El lavado debe ser a una temperatura de 70°C, y el enjuague, a 82°C

2, Sistema manual. El lavado debe realizarse con temperaturas de 40 a SO^C; y el enjuague y desinfección, a temperatura de 70 a 75°C, sumergiendo los artículos durante 30 segundos en solución germicida o en el tiempo que indique la etiqueta del producto. Se dejan airear y, posteriormente, se guardan

(Continúa)

operan actualmente quieren trascender y toman actitudes emprendedoras, deben revisar sus procesos, evaluarlos en relación con el diseño de los siste­mas de aseguramiento de calidad, y con los resultados, si se requiere apli­car una reingeniería de sus procesos, se deben ejecutar con la mayor breve­dad, para que así estén preparados a recibir el nuevo siglo ya dentro de los mercados internacionales, o bien como empresas certificadoras de calidad total en materia de alimentación a colectividades.

182 P ro c e so s m odelo

Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en os procedimientos críticospara mantener la calidad higiénica en los alimentos. <C ontinuación )

Clave Validación Causas de

Concepto Procedimiento critico C / la alteración

Dosificación Para la desinfección de:de los Vegetales Yodo 1/1 000 mi por 2germicidas, minutosdetergentes Equipos Yodo 1/1 500 mi por 2quita grasas minutosy otros Agua de beber Cloro 1 ml/L por 3químicos segundos

Lavado del plaqué Se lavan los cubiertos con detergente al 3% con agua a temperatura mínima de 20°C

Se enjuagan y se dejan en solución germicida por 20 segundos; se escurren; se dejan secar, y se guardan en bolsas de plástico por cada juego

Lavado de áreas físicas. Cloro en dilución de 60piso y paredes ml/L por 15 minutos

El uso de quita sarro, quita grasa,desmanchadores u otro tipo de químico se aplica de acuerdo con las instrucciones y fichas técnicas del proveedor

Higiene El personal se presentapersonal bañado y

perfectamente uniformado, con la ropa limpia y el cabello cubierto (varones preferentemente sin bigote y mujeres sin joyería), con las uñas cortas (en mujeres sin esmalte)

Lavado de manos Cloro 2 m!/L. Se sumergen durante 20 segundos; se lavan al chorro del agua manos, antebrazos y brazos, y se utiliza un cepillo para lavar manos y uñas

C = correcto; I = incorrecto. En la columna causas de la alteración se debe anotar le que aléete la acción

Los sistem as de normas de calidad ya están operando en muchos países como Estados Unidos (sus 3istem as se conocen como ANSI/ASQC), Inglate­rra (sus sistem as se conocen como BSI) y México (sus sistem as se conocen

E f ic ie n c ia 183

como NMX-CC). Todos estos sistem as dentro de la norma in ternacional se conocen como ISO 9000.

Este sistem a de normas mundial, denominado ISO 9000, perm ite que to­dos los países que operan bajo este sistem a se encuentren en igualdad de condiciones para ofrecer y adquirir productos o servicios. Por la im portancia que tiene este sistem a y su repercusión en la adm inistración para la calidad de las em presas que pretenden estar certificadas con este distintivo es nece­sario presentar una pequeña reseña de los antecedentes, su definición, obje­tivos y estructura, para que estos planteam ientos permitan, posteriorm ente, acercar a los servicios de alim entos esta tecnología, y que éstos em piecen a trabajar en la “adm inistración para la calidad” y con esto hacer frente a la complejidad y el desarrollo de las organizaciones que se vislum bran para las empresas e instituciones prestadoras de este tipo de servicios.

U na gran tendencia es la aplicación de la IS O 9000 en los servicios prestadores de alim entación a colectividades. P ara eso es necesario valorar la im portancia y el efecto que representa ten er un modelo activo como éste, ya que requiere que el recurso humano y toda la organización se com prom e­tan integralm ente para llevar a cabo de form a perm anente y a largo plazo este compromiso. E sta decisión conducirá seguram ente a lograr no sólo ser un servicio certificado, sino que en el ámbito internacional tam bién podrá ser un organism o certificador de los servicios de alim entación a colectividades, el cual tien e el diseño de un sistem a de normas verificadoras en ISO 9000.

Antecedentes de la ISO 9000

Las s ig las ISO significan International of S tan d ars Organization. Consiste en un juego de norm as de calidad formulada inicialm ente por el m ercado común europeo como resultado de la necesidad de ten er una econom ía orde­nada y equitativa entre los países que lo in tegran . Su objetivo consiste en garantizar que los productos o servicios que se ofrecen o adquieren se rea li­cen d e acuerdo como están especificados en el diseño, desarrollo, producción e instalación; y que pueden ser su jetos de cu alquier inspección por parte de quien tiene la autoridad de certificar el cum plim iento de la ISO 9000.

E ste juego de normas e s tá sistem atizado de ta l m anera que como producto final se obtenga la calidad total. E ste sistem a de aseguram iento de la calidad (SAC) está integrado por v arios procedim ientos para diversos procesos; estos procedimientos se identifican m ediante un código numérico individual y es­tán arm onizados entre sí para lograr su funcionabilidad. Cada uno de éstos se identifica, se define y se aplica de la siguiente form a:

1. ISO 9000. Corresponde a la presentación de las norm as de aseguram ien­to de calidad. Se definen los conceptos de calidad, térm inos, vocabulario, y m arca las directrices p a ra la aplicación de la ISO 9001, 9002, 9003 y 9004

2. ISO 9001. Es el sistem a de aseguram iento de la calidad para el diseño, desarrollo , producción in sta lación y servicio.

E ste sistem a se ap lica e in teractú a en todas las actividades pertinentes a l a calidad de un producto o servicio; involucra a todas las fases del ciclo

184 P ro ce so s m odelo

de vida del producto y sus procesos, y va desde la identificación inicial hasta la satisfacción del cliente. Para el alcance de este sistem a se requiere de la aplicación de 20 elementos que son la sustentación para el diseño del manual de calidad con la que una empresa puede aplicarse y demandar la certificación ISO 9000 en cualquiera de las normas en que se desarrolle.

Para explicar brevemente toda una serie de especificaciones y directri­ces muy técnicas, se presenta una síntesis muy elem ental de los concep­tos que conforman el sistema en ISO 9001: diseño, desarrollo, producción, implantación y servicio.

Diseño. Son los planes propuestos; en éstos se dan las especificaciones y responsabilidades precisas en y para cada uno de los recursos, de forma que el producto final sea de la aceptación total del cliente.

Desarrollo. E s la aplicación del diseño con la identificación documenta­da de los recursos mediante una organización apropiada para la implan­tación de las políticas de calidad y el logro de los objetivos.

Producción. E s el ejercicio de las funciones, organizadas de tal forma que se ejerza un adecuado control en todas las actividades que afectan la calidad.

Instalación. Consiste en proporcionar las instrucciones o procedimien­tos que sean necesarios para evitar factores que alteren la producción y aseguren el funcionamiento o desempeño del diseño y del producto final.

Servicio. Es el resultado generado por actividades internas del provee­dor para lograr la satisfacción del cliente

3. ISO 9002. Es el sistem a de aseguramiento de calidad para la producción e instalación. T rata de la prevención, detección y corrección de problemas durante la producción

4. ISO 9003. E s el sistema de aseguramiento de calidad para la inspección final, que incluye los requisitos para detectar y controlar los problemas durante la inspección

5. ISO 9004. Son los elementos de aseguramiento de calidad, y proporciona los lincam ientos para implantar las normas anteriores. Tam bién se apli­ca como auditoría

Los elementos de este sistema de aseguram iento de la calidad inicialmen- te son 20 , pero dependiendo de cuál de las tres normas se adapta más a cada necesidad (9001, 9002 o 9003 ) se aplicarán en cada caso. Así, la ISO 9001 abarca los 20 elem entos; la ISO 9002, sólo 19 y la ISO 9004, sólo 16.

En el siguiente recuadro se mencionan y se describen los 20 elementos del sistem a de caÜdad.

Número Titulo Acción

Responsabilidad de la dirección

El responsable del sistema define y documenta la política y organización para la calidad

{Continúa)

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 1

12

13

14

15

16

17

18

19

E fic ie n c ia 185

Título Acción

Sistemas de calidad

Revisión del contrato

Control del diseño

Control de los documentos y datos

Compras

Control de los insumos

Identificación y seguimiento del producto

Control del proceso

Inspección y pruebas

Equipos para la inspección y pruebas

Estado de inspección y pruebas

Control de los productos fuera de cumplimiento

Acciones correctivas y preventivas

Manejo, almacenaje y empaque

Registros de la calidad

Auditoría de calidad interna

Capacitación

Servicio

Técnicas estadísticas

El responsable debe asegurar que los productos estén conforme a los requisitos establecidos de calidad

El responsable debe asegurar que los requisitos contratados se cumplan

El responsable controla y verifica ol diseño del producto para asegurar se cumpla con los requisitos

El responsable verifica que el personal utili/a los documentos e instrumentos apropiados

Este sistema debe asegurar que lo adquirido está conforme a los requisitos

Se aplica cuando el usuario o cliente participa en el sistema y se requiere de controlar su producto |en la prestación de los servicios, esto no se aplica)

El responsable verifica el producto en cada una de las etapas de la producción

El responsable asegura que todas las operaciones se ejecuten de forma secuencial y conforme al requisito

Todo el material que entra no debe utilizarse hasta haber sido inspeccionado y cumple los requisitos

Este sistema verifica el estado actual de equipo o instrumentos para las pruebas del producto en todas las etapas del proceso

El sistema verifica las condiciones de los materiales y componentes mediante la totalidad del proceso de producción o de servicio

Se realiza un control para evitar que los productos que no cubren los requisitos entren a los procesos

Se establecen acciones sistematizadas para prevenir, eliminar o minimizar los problemas recurrentes

El sistema sirve para controlar el producto o servicio y entrega desde el momento de almacenar hasta la entrega

Son todos los procedimientos para controlar el adecuado manejo y conservación de todos los registros del sistema de calidad

Es la verificación de la eficiencia para la administración del sistema de calidad

Son todas las acciones de capacitación que sean necesarias para preparar al personal en la norma

Es el sistema que permite cumplir con los requisitos de servicio contratados desde la entrega hasta el uso de este servicio

Es el instrumento para llevar un registro del comportamiento del sistema de aseguramiento de la calidad

186 P ro ce so s m odelo

Fig. 14-1. Diagrama estructural de los elementos ISO 9002 en un servicio de alimentos. El nú­mero 7 no se aplica, ya que el usuario no interviene en los procedimientos.

elem entos taouiaaos pueden quedar en el mismo orden o puede modificarse el número de elementos, dependiendo de la norma que se apli­que; por ejemplo, la ISO 9002 solamente aplica 19 de estos elementos, y sólo se requiere certificar en los procesos de producción (fig. 14-1).

Como se observa, cada elemento representa un subsistema con las interco­nexiones entre sí y de forma integral con el sistema de aseguram iento para la calidad.

Esta armonía hace posible que las em presas puedan diseñar su sistem a de aseguramiento de la calidad y, en consecuencia, su manual de calidad basán­dose en los elementos descritos y en sus procedimientos vigentes; esto, a su vez, permite contar con su propio sistem a de aseguramiento de calidad, apli­cando las normas que le sean más idóneas a su diseño, aplicación de su pro­ducto o servicio o ambos.

Para dar aplicabilidad a este sistem a de aseguramiento de la calidad, en el cuadro 14-2 se presenta un modelo que describe lo que debe hacerse con base en cada elemento, la descripción, un ejemplo y los instrumentos o documen­tos tecnológicos con que se sustenta cada procedimiento. Esto permite vigilar cada proceso y comprobar el cumplimiento de los requisitos propuestos para lograr la implantación de la ISO 9000 en un servicio de alim entos.

E f ic ie n c ia

o§*

!I

I

Io01

$03§I

4

31¡3£¡zk V.a Os sS i l! l !5-2*V Oj v>: i |¡ Pw v.C =0o 1 5•O 03 y

o o» o

■31•0a 5 ¿ 8« <n 1) > 3 o

a>CX3»- coTO Q>^ oCO £§ c> oo ü2 »> «- 0)v> ^- >c >CO a)o T3 c cCl' ><Dc ° C ra <0 p

•0o;J5> _ o >* 5 c ■c o © ñ*-> :ro 4503Q coEoo©Co © o -c

•'D5 -. ¡O

TJ

re

c/> «o 5 E> O F^ ro -ra*- «- r-a s |o >. E

"i c c o pC0 0 © 'AQ. 5—. s.o .3 £ ¡

C©v»■QC

X *•Í5 Cc oi 13.

©_ □«o cr.a,

E SÍK 3 C 5 w © C ío E .o « os » “ © ■O

c •2 ■? Oü fó C ra i-üh ?¡3 c <°GJ — H- r- ©d E -o ~ o _s- oñ © ®ü z. co

0 ra £c £s *1 s® a — —■5 c o ©= c>:2

2 -§ — c a o E E3 o O J© ^■8 3 Q

Ho■Oo*->CD■ao E3CO - C T3 — c Jr *raQ) —1:1 a .

g sOgü g03 >-E «-— </5a o

cooa.’□c©

oCOu.©Q.©•oCOa.tu0-

coo

I .E.b co<0 o© o 5 co ? O C0 © w-(tJ >•co 00 2 2

1 ■ O©©C coo 2k- V_a c E ü o c o ©©co

©c©

3 °>o s~en 03 O "Dcz 'S i

« § o ■ -4-#O 8C go coE -SO co © ow +-<co CO 03 © -O D r: q.

> *> í- © © cCO Oc o 3 <z2 ? TO ©c . Eco O o O o ©O CO© oCLCO C © © co E

S -8Q

© "OS 25 1.£ ktjE «© ©■° C cr co © 5 O co ©S s s * £ ‘

raN <D ttj h-£ co — ® © raO oCO

coow.oC 5 ra ra 3 c 3 uO F co •© c o

© . E -orao©■o

©co

á -2 2 o o 2 2

> Q. ODCO

Oi: w c o £ a -ra

O <a T3 T3 a cz§70I Sa ra

m CO © ® C ft+-< u c C O -o2 ’5 2

■*-* ©£ ® O £ <o co © — ra O g -Q° "ra qo c g

© ra- C O) 3 u- •*- +-•

9 S §

O)o

_ ra C ^ OUJ

'5 _§ «t; £ c -2 •— © "O

raT3co« I§ EfO q;c

03 T3^ 0)§ - « O§ ° •É8o $? r' ^ §

©■cC‘OüraT3

ü

1 ¡

O -O *0 o■O o a

Uao o > ©

©

© J2 > c ra oi 2C © © c c © rac ES 5E CL

c©JOco ©

O X5m 00

C E O ©iz: ra «; X)cr 3 í co

« -i: -=

C O £ > 5io C)L. 0)co ~ 0

rao co c o © cou D

o_ra q) © « o gO o —Q. C W CO c O>- U o . ra +j*0 "c c• i h s+- C !0 J C O *D © O • =5 2 3

C©CO —o ‘“01 § o -a 3 a:ó 72c n.b o

c 00 o £ o o c■O 2 m *cS? ¡ o M O o > co C 2?•o o ü "O« SV ©ra >

§ ao «ora —

ra .Q. CO

© ra co -a

y Cra w Q. c

ra co oEv_

o

©-D■S 15co tí“1 S s © © *- cco ©5 c © ™ •o E

ra >Q) *- v-S o ©—1 u. r/j•S ° -Q ^ x» o — . c © w! . - i 1.1 io ^ ra © c CL D C— C7ra - raC ^ N

§ J 1 © *-> Q . C ü _ © ra

cora+-•©E

S iP c £ 5 c D. ra> ‘■6 Qi CO co c

coora

om -o S ü O co' >- _c ©£ co ra Q3

coo

c J2

©£ -SV—oo -*—>

c *♦—©•o o cooo co *-»ra © coa ©«-* c 3có k~

a Q.3jC© ©*o

CO©l_

"O ra Q.OO © CO

Ow c oÍO■op

©o¡

w'©L. co ©ra 53•—"O

Q

co ©ó 'a c c

55 3ra © c. •-: « str 'ra © a-o >• o ra ©g ?iP ¡5CL C

E g © í=© v -J= U O .£.2 © l aV . 0© a co ^© o _ m O.

O , ^ CJ co __O oO i-

co c 'ra o -Q o

raO n■D o ÍS MCO O © OCl 03 _ Tj

UJ

5 . . o

© saj © ■*—* _Q C © ra ~cP o © *->.tí cE 2 © o ao o c aW Ja2 o 8 toS °CL <¿

CO >■.5 *- -*-< ra c o ra ^ra 5 o o o E 2

2 « ’E 2 § S

ra © c o o

S.co 2 d ra

ra 3o © ra3c

c- _ oCO C. CJ

b co CO c •ra +- -Q w © 2 3 2 %* i

r w ra i_N C

i *E o -o(c 9 cL- >Oí ’*-» ©O r« i- coa o o c 9- tí3 0 0

ü ."° © T3•o ° "oO 2 >ra c ■*=*© 0 rag & ga ® &

L U

ra *C" é 5.9 ra 5.2 3 .5h - CO +-»© O c C — o © © o £ o raS | 8 O ü g ° o ^S | 8- 2 ra c co cra o q)ra _ o > © © © T» -o

oic©co

o o >

"O © _ co © _ *o © ra -o 'c c © -o C Ü © rai* «-b © 2? o.

O-Q ^! lc: X: 5 ce

o enN „ — 2 * mh ra

c*oü ¡Of ' « c ^2 -S C -g „ -e .1 -3” 2 « í o » _ c c _

X ^ í r k - c r r a ^ , — ro

coc

© 2 £ Ü £r ^ O o 3 C 13 ^ CL -QS co o o Q3 -= g — =Hco©d©t ; r a^©a3

co al

csi

coO

II.2 C> o © o cr

co

©u

coo

co. o 2 ra c 2 ií .

.2 c -o : l ~ 2 O) © C O <D C

¿ l i l i l í© c -o c 75 2 3co o C o > -M O if: © © a> r e o

o

LO

o 15 E

c ra5 °m C'O coa Era ©

187

(Con

tinúa

)

Cuad

ro

14-2

. M

odelo

op

erat

ivo

ISO

9000

en

un se

rvici

o de

alim

ento

s. (C

ontin

uaci

ón)

188 P ro ce so s m odelo

oo

§■§c0

OOQ

croo

I*3?

c::§. 3 .

£03Q

2 5C 03

I !Uj 0o

5Q)

i

> COco 04->0 CD>0

v_*-•c0 coco 0

0 CD*-■ T J Occc

CD \—•c +-*Dc. c O' C

"tD 0co

O CO0•O 0TJ

«->•0«-*00c0OO CO0 0co

CO +-J O •O*<D c V. c0 CD 0O E

CD3 EE 0"O 05 k_ 00 0 0 0O k_ 1—U

0 CO*° 15 o aT5 7 :0 ° 00 ^ ti > oa co><0 02 ao u

O

co‘5¡o> 3 ro

y S

C3

Oc0)E

(D o TCO O ws | So 2 l.ü Q. 2CD ■*—CO CO

> c 5.0

. 3 .22 0) >

O E ■m cco

C <D0 = 0 t! □ j o

o ~ 5o. c w... cd 02 ¡5 I c 0 5 0« o a E -o oí— Q) o<0 "O 0

oC L

% - CD o— ■? | i| gc O

O0

co0

3co <0"O

0c 0*->

00

0_3

0 c 0 c 005 0 c 0 >_o E

0■*-«0

3 col— 0k_O

0•O

0CLw13CO

Q.O

0_k_ CO0

0«-»co0■n

ü c 0 0 0CD 3 . 3 0 ■3 0 0CO 0 c 33 0+-*

>—Q. O a

0 0 <0 00 O 0 L_

0 >— CO CL O>’♦-» ■6 0 CO O0 0 0 V- 30l—JD

O >\_0O«—

■C0-0 CDL_ 0co 0 V—CL

LU

co(O*-•

- <2 co ’+- 03 <0k- »-

e s E o

o> g -O c — . c

<0<dco

0>*->03 0k_■*-> 0CO+->c •0O*-<CO 00 0c >0 0T)0

k_CLk-03_C

C‘O0

0 coTJ k_0O CL05 0O O.“CD*-• 00 TJO

0 S ■°ó c ~•° s " 8oCOoco

0

S . lCO O) U -¿

« ®

E z co D

g5 ®2 to Q _

Caj *0 •O ó co «-5É T3on* °- o ®0.”° co cu

0§ Sa -cog oo a z o22 '*0co J? jd i:

cQ1

a ) i r3 Oc o

5 SÜ ? c j

o «> o 2 o a? a>

t j > co wCD ok_ —

Q)

s ?o 0 S .2co rt:00 j-c ^ o >Q . d) ’■A _Q Q) a

^ T3 LU

co<0 c .y os s05 o

¿ Oo >W r-

5Ooco

T JCO■O O

Oo4-*c0)EoE

0 co o0♦-< *<ü

C o 0)1•5 o a> cO <D

: : i— co a>

§ co E

03a

»- *_ 0 fu »-

c o

' S I? C

CD

« g | «3 coc o i2 CD 3CD q U CO “■ O<a E "oO .— <u

a) v .gS « I0 05 fll“O D £ c C

*0 c 2 5 ^ =D O "C.t ¡O oO - — (O O

•g € co C o C ü CO 3

$ co co<u (J ♦-* ~ c o<1> coE o <0 £0 o D o cr _5 co o .C CO <0 "O

? ! □ 0) u co ,Ss 13 a o

o-Co>-l-oo<vDC Jc

'Ooco•*-»C coO NJE'-g3 o o »- O <y

"O CO

q3 ®■O cc « ® 5 0 c •o — c

•5 o) ro0 2. o aCO . « Ica

•Ocoo c0 Q><D Q . V)TJ O 03 (B 01 üo

-Qcoca> o. n ^

g « sg o Sco O cs > |

$ cO <0 • -

o> ■ 0

5 2

d)T3

S gO —

E i<D CJ

«3 2 co c0 Oa ü02-® CT *oco UJ CO o 0 ♦-* >r C

e e 0 •.=co «

o N > 2 — oy >D co

CO Q3c 3

o w — 0 * c

CO OQ) —— u co

cCD coE .£ á

0*0o > <0 co -a o <0 o £ c® - > o€ io co o-g .0o^ .f0 50

« § , 2 , i2 5* 0 acoCO

c — - 5 o ra ¿■O tu co 'O o j m 5 co ■o o Ü 15 ^ ü <°« ó e ■» *u» M 2 D .yorz ~-0 ?= ■*-* «- c o w. CO 0 O »- 0

•r- Q . ¡í? CO .yc s—- 0 ¿3 co co c co

5 “05 o 0

O U T 3 > O Q . > _ 0 ^ 7 ) 0 .CJ z 2

C D r - . CO

0-O

coCJ

03

Eco w.

0 c 0c 0c"O0T3

'O 00co

0u 0

0co0

0 co 3 *k_0 O •0 0 00l—'3 0l_ 00 L.a »*- Q c 0

<D CO — 03cC 03

CO 0 ^5 CD d co ~ 0^ 0 u 0 t i 0C M ro 0 c ♦- co0 3? -C 0 ci s fe S 5 .y

05 —52 « c<0 co §

» ií ."SCU 131 s iOCX)- E c5 2 «

coo

(0CD COl_C/3 00 *-«3 •00 0

0 c0*->0

•cCOCD

co0coCOcco

*3 0 305 0 00 0C Q. V—*0 CO0

COco 0>k_0 <0 0■OCL3CO

c00

O'i—co0*o

0 +-■_3<0>

ca>r*'3 0 l—oco0cCDococo

c0

<0_ oo C

Jü CL 0 O) 0) > 2: -o co

co o o -o

• § s.■g a s-C COo ^n ra•§ » 5a) 'O -u0 Sí- c> 0 D

2 ^ 0 a

UJ

C/3oo‘co

CO ' S 0^ C/3 C CO ca — CO0 oc 50 c 0CO 13 0 ■“11 <0 o c CL c co y :

¡ I

03 c "O -o c a 'O <o<0 •- .2 D<1303 <u-C cCO 22 ? fe Ea cos 2

•O c

2 ¡ •<u cE "ÍD

CD 0o -OCOD ‘O _ o< 0. a CO CO 0 c

»•T>♦-»

IDDuc0

cE a0 0 05 o co w 0 0 C .t ío oD °co

c<0■53? wE 2O .2?

I Ik_ *->0 c’Si v

o wü 5

i !I ID «o

"Ó3 0 ■o cLU

coo■O co 0 «-<

^ 3co 0 o k- £ Wo o

2 CD <0

a ECO C

5 8^ cW 0 0 tíE EO 0 C CL

o, 0■S T3 C <0co 03 ^

J "° >n8 2 *w c/3

JD o4-»co LU

s g 80 O ¿0 ¿0^ 0 > > oí « IQ .

co 0 co P 0 is

“ c o o ■O o

(0_ o

C/3c■Co

co —0 0

. i CD^ S1CO =

.2 0 0 - °0 2 E g3 1S Jg 1 ® . 9— CD Jr +-> (D0 co 0 3 0 co O" -C D

E •*§7, «0 D0O W

o > a 0

0 0> c c

C 0)9 co 00 coo £i 00 0 00CL cV. 0X—CO a CL

E fic ie n c ia 189

0*o01 3(OC co Q.S .2a>i- l.— 0 © >c 0 o co O - c ° 'O co ©c 1*2 £ ° £ o £o roC £ LU

O)0

Í 8ra 0 +-' — O -Q 0 0 k- V-b 00 O 0 o_ O « 3

cora>rac

2 . 5

© co ra aro « ~o wra _0 "O

O. cE ® o c- « 2 « ® w

o

.5 - tr 2 o cr a 0 o

co™ ü ° ra -2 ra

O M 5 * 0 0) -c•i- T3 0

co

ra~crao0■C_©X5 l-ra © ao o c ^ o zQ. 0v> >Sí a>° aO T3

0 o .b o -o ©_ CO UJ

c C0 ‘Oo ñ■G > © be ©CL^ 3 D. w0

o 5

O■D

0 ~ 3 5C -i?2 5

c ®© 0E -oCD Wo ra5 'D?2 en 0 co a ®

C/5 u 05 ® C 0 •- ra t M oo • ' w8 § im 15a> ra -w o Jg© o N2 o -E® © £J ^u a ®c c ^0 c 0O Do o a

©T3

o *® 8 ° c 2 © E£ ra ra "0 © ra

raCL

o >o

2 5

1 !u

,7. 0J

, — u_ 0 -wo a ®> 3 - 3) M w

« Q>> -D0

OOCO

'03-Q

cco co 2 2 .2 ©¡ a ?0 c © >- O T3

« © 2 ® 0 £

> Q. . 9

raCU 0 *0 "O

S ®ra -Oa g » ®

0 0 ot; +- ~£ g£ £3 c a> ©<JJ *-»« C

§1¡ 5 ® > ^£ o

03 Oa o

o -ow o '0 o

© o 2C D - i•O ©E o o

0•O

o3

JO

ra

0CO "O ©' u ra

ra raO 0aI I© D

O

ra i_ J2 ©©*S— ra c D 0 05

c rak_

2 Q © . o. CO k. oo »- a ■*- © ra> ra © a® /-V© o c ® > jc© 0 N co _© 02 c3 ©

© ra

ra©

ra ra c o

wC >0 0 \_0 w 0 5 C _ © © 0

R*S£ í .® « ** c .

2 ® OW O © O

©■O

C .2*o u[ £ > a 0 o w3 —V)

ra"ora

ra ra <00 i_ - -co ra > .. Q © Ü) ra ©

(/)

rara

LU 0 CL 3

© -raT j *->

© -O x: ra ra -o w — ~ ©

-o ©© c

-o je

o o ♦= *a0 0® § w o> a

a — — ©c ra © oE © o o o ©

w ©O 0

— T3ra ©a ©

3

©* z 5« i ® ®5 g © 5 ®

— a »_ o 0 0 05 C0 (/]

c | _ © (0 2 ^ F o a T,C/3 O ©0 t> 13

~~ D £ © "O 'Ow O o

I " !W c CL c 'O ra

"u ql.2 k. M w o 0 O*- a 0

CüoT

T3

2 1 c o •0 © 5 -cC V) % 0 h- 0o"0 ra © > ó - c o raCW. Wo c

^ oQ ü

ra3©

§ s— c .t © ♦-> +-<- £ x E© 0c a-© 0■9 3© cr

wo o O c > ©

W ra 0 • c —

UJ

M° W ,/vW o W 0 — O O >- T3O ok_ OT *-»Q. © ’©« i EO OE c3 co co ra c —

— 0 co t>-2 -o0 03-O 5

-n >

wOc'©

nEra

0■oc'Ocao

0 o o —©

© o 2ü g 2 E© o a o

o o c o r9 o o 3 © *o> 2 CO o 0■O c © -3 c 03 -o© c"O <)c o:o ©ü 0o ¡ z © ra© ra ■o cm 3

OO *-< O

©

S ti _01 © ©fc 2S I 0 0

n W5 0w 2 o ra0 T3 o ®2 £ a c

CO COo c co _c 0 o 0 0 3 O n COl_d co ra

— ® rao -2 -o 0 o ra **- c c a> ra £rtv 4-* © © CO ^n- o W ^ o rao a "Or C D0 "g ® c ra e Ü i <0 © T3 £

©acora

©.CcQO

wra>

JD c© *0

co*0 0

O00

©a

Q. 0♦—C ©/— pO c_ a0

c«o■O ü u Q ra5 & ! 2 s |co - aUJ

_ S g! § * ! 2 ■§ 2 1• ° © bC w -J Do a o O

corre

cció

n o

aisla

mie

nto

del

conj

unto

Cuad

ro

14-2

. M

odelo

op

erat

ivo

ISO

9000

en

un se

rvici

o de

alim

ento

s. (C

onti

nuac

ión)

1 90 P ro ce so s m odelo

oc&

c:QJ£iO0Q

0TJCOCOO

OO

s 1•o oo — re 0 c j t :

oa

m ®■g ®‘«■8 o üCa c TJ E_ CD CO3 gc 2«*■ Q .

CO O * .£ E £(O o o» ° 9 c co *o2 S 3-gLU

OO wg ®OE •=- 02

0 ‘o 03«O -O<0 a)o . T J (O (0

I Eg 2 '0

co0w_0 0.> i—> c0 00TJ roc 0' 0su c0 QJ •cro OJ uE i : 0ro 0 0'"0 TJ 0TJ 0 OJ0 +-•c 0> 0 00 E

rol_0V-3«_ OJ 00 ro(O w_c

<ÜTJcoa>

<0CLcoreo

3-1' re C D •o

<0 ^

° £ 0 ■ — t j .2co 0É §O2

oa0■oró3CC * E OS Í

& s05

T 5 £

cot - -fl, w w. r o o-O "C T JCO '+3 <oc £• Eí ? 5

-6 «

0TJ</>ccreO -=

co °0) 0 ) O■O o w=<o ® “2s °2? o oP w o ® c 0 0 t■c > W c c o

•c _ «2 •£ £ 3.2 c . oa

£ C5 sco CJl l-Q Oo a

c::oCJco.u

I.uüj

<u3O

_re

c o E »a

■8 « ro TJ

w o«O D- co Cc o

E cO Oí o -í coUJ

> c oCO U J -Q

. y • C— roo *5 -o o £ ro _CO 0 CQ

<0 C 0 O J i*? £

i II> -2 S.E o o co *-0) 3co «_

cccco

a -

<1)CO CL QJ _O ®* sre cr03 _

co C r° co oj

8 “ ® CO ( í

co

o — »- co co *0 3 oCO «-• 3 <0 ó 2

> co QJ0 T. <0■o roC - QJ0) 2 tj P 2 o co co y>Q > CO

— 0 o

CO 0 Qjc -D - o c CCO — 0 t_ U -Q QJ CO 0c- ® o"a a; 2 TJ CO CL

§ 1 o >o QJ ~ -a8 c

'QJ C C O COü Es ;?§ ® ^ c

UJ

® « C 0O 4oQJ O _

co co c ;

s i s• F S |aj o c 2 « s

ni 92 a- s

05 cj a qj ®CO E w 53 o o« s sc o o C O ü

c005 CO TJ —CO ® co T J

u ®O T5 <0 CO o CO C T3o 5o tCO QJ m w5 cCL qQJ §CL CO 2 CO CO - J C

cCL

COCOCO —

CJ QJ ^ T J

10£ co

© ® co

? o? CE ®5 !<„ <5

S sZJ ®ro 2 ü® ¿ Q . <—E cQJ co

C> :9S ® S> oCO —® s >r co .!«■ § •s > 5> _ cS S «o. c Q,s ? °

_ © L= TJw .E ro a

EDCQJCco

QJ «2t :c 10 ¿ ü ^ (O

nco ^JD COcc <c

aa g *° oco C £0 S3E .tCO OJ

2 oCL O

CO

“ I— Df eO COro QJ- -c co

i E oo° o co co

C C■o 0) o aj¡ st tm ® CO k-~ CLCO <0aj c *->

2 SBE >

§ 2 '5co C J C b : O (O3 »_ 4_.O Q . <02 c ^ c

3

o-O -c2 c r ^> cor ®1:1 oQJ. o

u o co ^D ® ¿ ♦-? C E ®8 | coQJ O

^ Os «E s ® arCO a , CO T3

cTJcoQJ

E 3X Q .X ESL O O o

c;ooCicocgQJQ

; ' s ° oto (O O 3

O J— »- <0 QJ 3 > cr 05QJ -k- W-m ^E |QJ C

-Q O2 toa !o c a3 CO c -Cc c

“O QJ— 4-O Cüs &Q> CO

"O QJ

9 »-ei ^a wV QJ

>O OcCO - u O C Q

0 C i ® o S03 4- cco OJ U J 0 •1 ■oCO w ra N O T J

E c «j - i c oS - ~ c

QJt ¡ o .E

co oCO QJ CJ O_ k_

•_= CL

QJ Q3 -oa>*0 coO QJ

tó c w ® QJ O O QJ C

cQJ

COEQJ CO

- OJ en C í coE o E

0TJ

coO

— 0 C -O® co co o— ^— CO

0 <0 00 a *->0c/> 0 reO >_*-» co roO 0 03

T Jk_0CO

CO30k_ c co

a 0

co 0<0 CL0 E O

c k— 30 a O

co co

■O <0 w. C

® Eco E0 0~L ® c T»9 cg o D ü C co OJ cT3O coE £13 0 co co c c c o o o

§ ■ S S E

» Ii? Dre co O c3 8COu . 3 0 co C 0 ® T J

S 2c 0

5 ico oo - Eco — a QJ

0wc0 ® — E t j 2re CO O C C ^QJ E -o a 0 «, tj® • - =5 c co g

co _O £

• c -o co

co

u <£ s u J2'VW VJ+-< -d _

CO JOO re a tü o o re

o> ' * £ c e r o® ® «m ^ s

U J

cO CJo »-u. O )re ocoü0

"O0

QL_coco

0roTJo

0co >0«-< cco *00 0 co. % co 3ro _c■*-»ca

0roCLro

c00

0 0 cT3 ro 0ro 0O J 0 «—1 re0 c N

0 ro "rec •5 3u 0) *->0*-> E 0re

<TJ O E w ? c

i s-S í -Í2

l sco p p QJ £ a c ® 0 o > f-- 0 i- ü Í . O O CL O

>0coc

- ® £ . ■ a s ® s i sro <0 0

coO 73

S 10W O’6> ® 0 TJcc

c

oC (0 ro• o . t í u Ore roO o - Ct ro O

"O c j o UJ

3C

0

*3

LO CD

E fic ie n c ia

0y- >

.y c/>0 g of i . Í 5c .2 <o S £ E a 0 0

CDCO

LU

3 l<0 (C O C

o aCD O

0) <D

C -n « Q> T3 _

0 .> o ~ c8 “ „1X3 a>

0 —■ cOí

■° §■ g>"E <3

CO 0 2 0. g § E ° oCD O O O ©— o ■o? | s0) -- CO Q_

CD

© 0

— -oO <TJ

co T, CJ —

S i!5 © > oV-» o)£ *S 0

O

03 O +-> -O cr ctí O NJ O

co -a <d «- a w

CO 3) ™ O -O £ co o >

«•=CD3co3

CCO <DO ti0 E ■o fe

“ ■ c . cd o -a— — CDOÜ o

0co0■Oc

oc3

_cpcu0 75 o CD ■O-o c a Na.- o co c

3 -/ 0 C 'Oc. © o CDi_ oco Q.

"©i—Oc

CDO)CDOs—'uc

k_0 O*-> €

3 OCLc coLU

0O

®w 5 2 o5 o c ¡o o a.® o~ .2. E w© 0 5 0^ .a a>

0)*-*cCD

O T5 CD 0 T3 ± í C 3 N

UJ

c 0 3OocoC On _O 03c -o O c

“ g o ' ^ - S*■ S ■§ s “o E I “ |Q. *“ *- ^ ír

0 0 <D O> Q. co co O

co 0 3crC0

Q. o<0 .y

o

> %co C -O

•O «D •— +-■ o 10

o 15 o

0 Otr

C oCO 0 oO■O CO > 00 o T3 o4-» CD c 4->3CO

CO© t : c0

0i_ co0O E

CO3

O 0 04-'k_■O

cO 2

- « ° £ ra 0 > . ^

CA !=

.9 C0O£ 7=1 c o 0 +s T3 *0• e

« -SC u ^ O C O -3 *oCD C > ©

2 § <D O

> CL o

O Wvi/ »v _*-* o © c *- -a o ® c c P ©r - Eü © 0a T3 -oco o 0CJ W

CL 0 2 f í w£ -O 2 5 *0o 8 oN

« 1 -s

■2 -S 2 á> -20co

03cr

í “- CL 5 0 g

" 0 ^c S - $ « c ® a > f e 5 2 =0 o C 1 3 r t i ^ r~ CDco¡ ->a3©E0_cp£; oU ^ 3 3 T ; ^ C C f f l

- Q . O Q . CD CL > ^ t J 2

<DCu.0•->C3t_o

ra cL_c © *-> X 0

T33<

oo>V-0co

co0o

*DCD

■*->COLU

00 O OCN

191

Bibliografía

PRIMERA PARTE

Procesos generales

Capítulo 1. Contexto

Burton BM Nutrición hum ana. O PS: 1966.Instituto Nacional de N utrición. Cuadernos de nutrición. Glosario de térm i­

nos para la orientación a lim en taria . Yol. II. Núm. 6 . Cíete tica clínica. In s ­tituto N acional de N utrición, 1988.

Quintín O J. Cocina dietética. México: Méndez C ervantes. 1963;4.Quintín O J. Dietética. Tomo 1. Nutrición Normal. Im presora de Libros. 1963:41.Sociedad M exicana de Pediatría/OM S. N utrición en pediatría. Term inología

sobre alim entos y nutrición (versión latinoam ericana). Boletín de la S o cie ­dad. 1972. OMS. Ref. D FH/Nut/76.1.

SEGUNDA PARTE

Procesos específicos

SECCION I. Planeación

Capítulo 2. Arquetipos

Asociación A m ericana de H osp itales. M anual sobre el servicio de a lim en ta ­ción hospitalaria. Asociación A m ericana de H ospitales y Asociación Am e­ricana de D ietética de E stad o s Unidos, 1964: 256.

Subdirección G eneral de O b ras y Patrim onio Inm obiliario, IM SS. C riterios normativos para los servicios de nutrición y d ietética. Normas de je fa tu ra de proyectos. IM SS, 1985.

Subdirección G eneral de O bras y Patrim onio Inm obiliario, IMSS. Cuadro básico de equipo electrom ecánico y m obiliario médico y adm inistrativo. Yol. I. Norm as de ingeniería, diseño para dietología. IM SS, 1985.

Subdirección G eneral de O b ras y Patrim onio Inm obiliario, IM S S. Cuadro básico de m obiliario y equipo. N orm as de je fa tu ra de proyectos. IM SS: 1985.

1 9 3

1 9 4 B ib liog ra fía

Capítulo 3. Catálogos

Coordinación de Prestaciones Médicas, IM SS. Catálogo general. Nutrición y dietética, IM SS, 1995.

Coordinación de Prestaciones Médicas, IM SS. Cuadro básico de utensilios. Coordinación de Nutrición y Dietética, 1984:16.

Esbbach ECh. Administración de servicios ele alimentos. México: Diaria, 1993.Subdireeción Genera! Médica, IM SS. Cuadro básico de alimentos. 2a ed. Co­

misión de Cuadros Rásicos, IM SS, 1993.Subdirección G eneral Médica, IM SS. Guías dietológicas. Coordinación de

Dietología, IM SS, 1979:21.Subdirección General Médica, IM SS. M anual de procedimientos técnicos del

servicio de dietología en unidades médicas. Coordinación de Dietología, IM SS, 1984:48.

Capítulo 4. Indicadores

Barnes MR. Economía de la empresa. Estudio de tiempos y movimientos en la em presa. México: Aguilar, 1970.

Coordinación de la Atención Médica, IM SS. Indicadores de reaprovisiona­miento de artículos de cocina y comedor. Mecanograma. Nutrición y D ieté­tica, J995,

Coordinación General Médica, IMSS. Gomiometría, estructura dinámica m us­cular y valores gomiométricos. Jefatura de Rehabilitación. S/f.

Fajardo OG. Teoría y práctica de la adm inistración de la atención médica y de hospitales. 2” ed. México: Prensa Médica M exicana, 1979.

Garduño CE. Glosario de térm inos del proceso adm inistrativo. C arrera de M edicina: Módulo de Administración. Plantel Iztacala, l.'NAM, 1987.

Ibarra PMG. Aplicación del proceso adm inistrativo en la integración y orga­nización de recursos humanos en enferm ería. Administración en los Servi­cios de Enferm ería. Centro Interam ericano de Estudios de Segundad So­cial, 1988:80.

Instituto Nacional de Nutrición. Tablas de valores nutritivos. Comisión Na­cional de Alimentos, 1952.

Quintín O J. Tablas de valores nutritivos para cálculos dietéticos. Instituto Nacional de Cardiología, í 967:52.

Rea CR. Análisis comparativo de indicadores de la demanda en el Sector Salud. Revista Médica DDF 1987;4:25.

Secretariado Técnico de Información y Documentación, IM SS. Glosario de térm inos técnicos adm inistrativos de uso frecuente en el IM SS. Centro de Documentación. Comité de Normas Internas de Operación, 1980.

Subdirección de Obras y Patrimonio, IM SS. Criterios normativos para nu tri­ción y dietética. Normas técnicas. Je fa tu ra de Proyectos, IM SS, 1985:17.

Subdirección de Obras y Patrimonio, IMSS. Guías mecánicas. Suministros y consolidados. Je fa tu ra de Proyectos, 1985:108.

B ib liografía 195

Subdirección General Administrativa, IM SS. Indicadores para el cálculo de personal de los Servicios de die tolo gía. Je fa tu ra de Personal, IM SS, 1985.

Subdirección General Médica. IM SS, Guía de dotación y acomodo de mobília- no, equipo y accesorios. Vol. I. Je fa tu ra de Planeación Médica. 1986.

Wianer A. Ergonomía: fisiología del trabajo. Edición popular del trabajador. Dirección G eneral de Medicina deJ Trabajo y Previsión Social. S/f. 1:74.

Capítulo 5. Normas de operación

Quintero NML. Metodología para la elaboración de un diagnóstico situacio- nal. A dm inistración de los servicios de salud en enferm ería. C IE S S , 1988:141.

Zarate SH. Curso de adm inistración para personal médico de confianza en £7 de AM. Módulo 8 . Delegación 2 deJ V alle de México, IM SS, 1978.

SECC IO N IL Integración

Capítulo 6 . Sanidad de los alim entos

Glande C hJ, Cheftel H. Introducción a la bioquímica y tecnología de alim en­tos. Vol. I. Acnbi.a: S/f: 241.

Diario Oficial. Apéndice informativo de las especificaciones san itarias. 2” sec­ción. 29 de julio, 1994. 2a sección p. 89, 4 de octubre, 1995. NOM-093-SSAI/1994.

Diccionario terminológico de ciencias m édicas, Salvat: 1992.Lindner E. Toxicología de los alim entos. Acribia: S/f: 106.Program a de Turism o y Salud. M anual operativo, m anejo higiénico de los

alim entos, subprogram a H. Anexo II,, Uso y dosificación de desinfectantes m ás comunes. SB C T U R : 1988-1996,

Servicios Integrales de Evaluación A m biental. Reportes de m uestreo bacte­riológico. 1997, Norma SSA . N O M -112-SSA I-1994.

Capítulo 7. Organización

Am erican Society of M echanical Engineers. Sem inario para la formación de analista de sistem as. M ecanogram a. CAP11-13. Subdirección General de Control, IM SS.

Estévez C JL. El m anejo de unidades m édicas: bases g en erales del procedi­m iento. T alleres A ltam ira, 1973:19.

N ational R estau ran t Association. Higiene en el servicio de alim entos. Libro de certificación. The Education Foundation, S S E R V S A F E , 1995.

Capítulo 8. Dirección

Cordera A, B oben n eth M. Adm inistración de sistem as de salud. Tomo IL 2 a ed. 1983:405.

1 9 6 B ib liog ra fía

Domínguez MO. M anejo de conflictos y criterios para la toma de decisiones. A dm inistración de los servicios de enferm ería. C IE SS : 1988:55,

Fajardo 0 (1 . Teoría y práctica de la adm inistración de la atención módica y de hospitales. 2” ed. México: P rensa Médica, 1978:51.

Instituto M exicano de Control de Caíidad. Circuios de calidad. Tomo II. M ecanogram a. IM ECCA, s/f: 41.

Ram írez G R La adm inistración: origen, oaracterísíicas y procesos de funcio­nam iento en un organismo social, Administración de los servicios de en ­ferm ería. C IE SS, 1988:48.

Subdirección General Adm inistrativa, IM SS. Círculos de desarrollo. Je fa tu ­ra de Desarrollo de Recursos Humanos, 1987.

Tennessee Associates International. Sem inario Ejecutivo para el m ejoram ien­to continuo. Módulo 3. M onterrey, NL: TAI de México, 1996:53.

Velasco MA. Toma de decisiones. Curso de adm inistración para personal médico de confianza en U de AM. Delegación 2 del Valle de México, IM SS, 1978.

Zárate HS, Soto LB. La comunicación en las organizaciones. Curso de adm i­nistración para personal médico de confianza en U de AM. Módulo 7. Dele­gación 2 del Valle de México. IM SS, 1978.

Zárate HS, Soto LB. Los grupos humanos. Curso de adm inistración para per­sonal médico de confianza en U de AM. Módulo 4. Delegación 2 de/ Valle de México, IM SS, 1978.

Capítulo 9. Educación e investigación

Aguilar M E. M arco reférencial sobre educación y docencia. M ecanograma. Coordinación de Educación Médica, IM SS, 1995.

Reunión Nacional Anual de la Coordinación de Educación Médica. Antología del diplomado de educación a distancia. Módulos 1 y 2. S ín tesis m ecano' gráfica, M ecanogram a. Coordinación de Educación Médica, IM SS, 1993.

Reunión Nacional Anual de la Coordinación de Educación Medica. Educa* ción del adulto. M ecanogram a. Coordinación de Educación Médica, IM SS,1995.

fíovere RM. Gestión de la educación perm anente. Rev Educ Méd Sal 1992; 27(4).

SECCION III. Control

Capítulo 10. Sistemas de control

Subdire'cciones Médica y de Finanzas, IM SS. Operación del sistem a de p la­ñe ación y control de alim entos en unidades médicas hospitalaria (PLACA) (folleto). Subdirección G eneral Médica, IM SS, 1987.

B ib liografía 197

Balderas PML. Administración de los servicios de enfermería. México: Edito­rial Médica Interam ericana, J985:51.

Cruz DA. La supervisión de los servicios de enferm ería. Adm inistración de los Servicios de Enferm ería, C IESS, 1988:215.

Ibarra PMG. Aplicación del proceso adm inistrativo en la integración y orga­nización de recursos humanos en enferm ería. Centro Interam ericano de Estudios de Seguridad Social, Administración de los Servicios do E nfer­m ería, 1988:87.

Capítulo 12 . Evaluación

Aguirre GH. Evaluación de la calidad de la atención en unidades médicas del [M SS. Subdirección G eneral Médica, IM SS, 1987.

Cordera A, Bobenñeth M. Administración de sistem as de salud. Torno II. 2a ed. 1983:529.

Capítu lo 13 . Reingeniería de los procesos

Coordinación de Prestaciones Médicas, IM SS. Im portancia del diagram a de bloque PEPSCJ. Norma íM SS. Clave 093-001, p. 61.

Ham m er M, Champy J . Keingem ería. Norma 1994:14,

Capítulo 11. Controles operativos

TER C ER A P A R T E

Procesos modelo

SECCION I. Calidad total

Capitulo 14. Eficiencia

Calidad Mexicana Certificada A.C. Puntos contemplados para la verificación del Program a “H” guía. CALM E CAC, 1994,

Covery R S. Los siete hábitos de la gente altam ente efectiva. México: Paulos M exicana, 1977:8,

Diario Oficial. Prácticas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas. SSA. N O M -120-SSA I-1994. Secreta* ría de Salud . Norm a Ofic:aJ M exicana.

G utiérrez BAL. Control de la calidad y m ejora continua. Módulo I. Tem a 4. ITAM , 1988:17.

Institu to M exicano de Normalización y C ertificación. A dm inistración y ase­guram iento de Ja calidad: vocabulario. N M X-CC-001 ISO :8402 :1994 . Ins­titu to M exicano de N orm alización y Certificación, 1991.

1 9 8 B ib lio g ra fía

instituto Mexicano de Normalización y Certificación. Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2. Directrices para servi­cios. NMX-CC-006/2:1995. IMNC. ISO 9004-2:1991. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación. Normas mexicanas de control de calidad. NMX-CC-003:1995. Instituto Mexicano de Normaliza­ción y Certificación, 1995.

Jáuregui HMA. Manual de aseguramiento de calidad ISO 9000. México: McGraw-Hill Interamericana, 1999.

Lamprecht J . ISO 9000 en la pequeña empresa. Panorama, 1997:25.Mathew JK. Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI. Prentice

Hall, Hispanoamericana, 1900:116.P iñ a P l. M otivación p ara la calidad . P a n o ra m a , 1997 .Rothery B. ISO 9000. Panorama, 1998.

Indice alfabético

Nota: Los números de página seguidos por una / en cursivas se refieren a figuras; los números dí página seguidos por una c en cursivas indican cuadros.

A

Abastecimiento, 133Aceites, 34cAñdo sórbico, 71Actitudes emprendedoras, 177Aderezo. 15Agricultura, 4A^ua

actividad del, 67, 68c caliente, 19 fría , 19

Ahumado, 4, 73 Alianzas estratégicas, 176 Alimentadon, 5, 6

aspectos técnicos de la, 5 leyes de la, 6 -8 : le

Alimento(s),aporte calórico, 8 características de algunos, 68c catálogo(s) de, 26 clasificación, 32c cuadro básico

general, 34cmodelo de identificación individual, 33c

descripción, 32c procesados, 34c, 51

conservación en tem peratura de, 70c sanidad de los, 65 servicio de

administración de, a colectividades, 7c, 8 proceso(s), 8

control del sistem a, 10 dirección, 8 operativo, 8 técnico, 8

funciones generales, 13 objetivos generales, 13

Ambientado«, 20 iluminación, 21

ubicación, 20 ventilación, 21

Antioxidantes, 72 etoxiquina, 72 hidroxitolueno, 72 propilgato, 72

Arquetipos, 13 Autoridad, 93

formal, 93 lineal operativa, 93 personal, 03 técnica, 94

Azucares, 34c

B

Benzopireno, 73 Braceado, 73 Bromocloro, 75c

C

Cálculo de raciones, indicadores para, 46 Calefacción de las grasas, 73 Calendario de suministro, 133c Calidad

higiénica en los alim entos, guía de autoveri- ficación, 181c

total, 171 Cabrías, 35c Capacitación, 117 Caramelización, 73 Carbohidratos, 35c Carnes, 34c C atálogos) de, 23

alimentos, 26 clasificación, 32c descripción, 32c

cuadro básico, 26 general^ 34c

1 9 9

2 0 0 In d ice a lfa b é tico

Catálogo(s) (Cont.) equipo, 23, 24r formulario dietético, 33 ingredientes, 26, 31c minutas, 33, 36c

diseño de los platillos, 36 distribución para su consumo, 36 fórmula dictosintética, 33. 35c volúmenes o raciones globales, 35

mobiliario, 23, 24c puestos, modelo de un, 85 utensilios, 23, 27c

Cereales, 34cCírculo de desarrollo, IDO, 102

organización, 102 retroinforme, 102

Cloro, 75c Cocción, 15

métodos de, 3 asado, 3 horneado, 3

Cocina, tipos de, 5 comercial, 5 empírica, 5 técnica, 5

Colorantes, 71 Comensales, atención a, 37 Comunicación, 94

administrativa, direcciones, 95/" Conflicto

conducción, estrategias para la, 106 elementos en el, 104 manejo gerencial del, 102, 108/" nivel de evolución, 104 solución de, 106

Conservaciónen temperatura de alimentos procesados, técnicas de, 4

ahumado, 4 curados, 4 deshidratación, 4 embutidos, 4 salitre, 4 salmuera, 4 secado al sol, 4

Conservadores, 71 naturales, 71

Contaminación, factores de, 67 actividad del agua, 67 bioquímicos, 67 contenido de nutrimentos, 69 físicos, 69 químicos, 71

Control(es), 123 bacteriológico

de los recursos, normas para el, 80 normas, 8üc

costo(s), 128 global, 128 por ración, 129

unitario, 128 financiero, 136c inventario perpetuo, 131

abastecimiento, 133 menús y alimentos de reserva, 131

operativos, 139 personal, del, 139, 14Ir presupuesto, 130 sistemas de, 123sistematización del, de víveres, 125 volúmenes de producción, 126

global, 126 por unidad, 126

Coordinación, 95 Costo(s), 128

global, 128 por ración, 129 unitario, 128

Cuadro básicode alimentos, 133c catálogo(s) de, 26

Cuentas bacteriológicas, 66c Curados, 4

D

Decisiones, toma de, 110, 113/ criterios, 112 diagnóstico, 111 fundamentos, 113 pronóstico, 112

Desarrollo, 118 Descripción de puestos. 85 Deshidratación, 4Desincrustante de dureza anonizado, 75c Detergente

común. 75cpara lavadora de loza, 75c

Diagnóstico de la situación, 62 elaboración del, 64/

Diagramas de flujo, 82 Dietética, 5, 6

alimentación, 5aspectos técnicos de la alimentación, 5

Dietología, 6 Dimctil-hidantoína, 75c D irección, 93

elementos gerenciales, 93 autoridad, 93 círculo de desarrollo, 100 comuniearión, 94 coordinación, 95 liderazgo, 97 m otivación, 96 trabajo en equipo. 139

Distintivo"H”. 179ISO 9000, 179, 182

antecedentes, 183

In d ice a lfabético 201

Distribución de preparaciones, 15 dirección de servicio, 18 servicios, 18 sistema

centralizado. 16 descentralizado. 17 mixto, 17

E

Educación abierta, 118continua, evaluación, 122 a distancia, 118 e investigación, 160

planes educativos, 117 capacitación, 117 desarrollo, 118educación a distancia o abierta, 118 por modalidades, características de los,

118Edulcorantes, 72 Eficiencia, 173

actitudes emprendedoras, 177 alianzas estratégicas. 176 aprendizaje dentro de la organización, 174 reconceptualización del valor humano, 175

Embutidos, 4 Entradas, 167 Equipo(s)

almacenamiento, para, 53 catálogo(s) de, 23, 24c conservación, para, 53 procesos, de, 53 trabajo, de

características, 99eficacia, escala de observación y evalua­

ción de, 103c responsabilidades, 100, 11 3/

transformación, de, 54 Espacio (de)

desplazamiento, 39 estático, 39 interacción, 39 laboral, 39 vital, 39

índice de, 40/en las operaciones laborales, 41/

Especificidad, 38 Estudio de

“sombra” en el personal, 44 metodología, 45 seguimiento de un, 46

modelo de formato para el, 47/ tiempos y movimientos, 38

Etoxiquina, 72 Evaluación, 151

factores del proceso de, 150 instrumentos de, 159 integral, 154/

metodología, 159 modelo de, 153c valoración curricular, 159, 161c

Evolución alimentaría, 3 dietética, 5

Extracto de semillas de ácido ascórbico, 75c

Factor (de)corrección, 49. 52c rendimiento, 49

parámetros generales para. 52c Fórmula dietosintética, 35 Formulario dietético, catálogo(s) de, 35 Frutas, 34c Furfural, 73

G

Ganadería, 4 Germicidas, 75cGrasas, 34c

H

Hidroxitolueno, 72 Higiene (de)

alimentos, 79 áreas físicas, 77 equipo, 74 mobiliario, 74 personal, 74 recursos, 73 utensilios, 75

Higienización, productos para la, 75c

Identificación y productividad, 44c Iluminación, 21 Indicador(es) (para), 37

atención a comensales, 37 cálculo de raciones, 46 dotación de

equipo, 51 personal. 40

fórmulas para aplicar, 42 espacios vitales, 39 estudio de tiempos y movimientos, 38 índice, 37 parámetro, 38 porción, 37 procesos, 37 producción, 38 productividad, 38 ración, 37 recursos, 37 servicios, 37utensilios y enseres de cocina, 55

2 0 2 In d ice a lfabé tico

índice, 37ingredientes, catálogo(s) He, 26, 31c Instalaciones

hidráulicas, 19 líquidos, 19

sanitarias, 19 Instructivos, 58 Inventario perpetuo, 131 investigación

educación e, 115protocolos do, componentes teóricos, 12Ü

ISO 9000, 179, 182, J87r antecedentes, 183

L

Lácteos, 34cLeguminosas oleaginosas, 34c Liderazgo, 97

autócrata, 97 democrático, 97 “laisser faire”, 98

Linea mientos, Íj8 Lipidos, 35c

M

Mango, 34cMantenimiento de ios recursos, 142

bitácora de control para el, 143f Manuales, 58Menús y alimentos de reserva, 131 Métodos de cocción, 3 Microorganismos, 69c

características de algunos, 68c destrucción de, 76c

Mieles, 34cMinutas, catálogo(s) de, 33 Mobiliario, catálügo(s) de, 23, 24c Motivación, 96Movimientos, tiempos y, estudio do, 38

N

Niveles de acción directivo, 83 gerencial, 83 operativo, 85 técnico, 83

Normas de operación, 58 criterios, 59 funciones, 59 objetivo, 59 políticas, 59 procedimientos, 59 sustentación, 59

Nutrición, 6

O

Objetividad, 38 Operación, normas de, 58

Organigramas, 82 Organización, 82

descripción de puestos, 85 diagramas de flujo. 82, Q4forganigramas. 82. 83f

P

Parámetro, 38 Personal

dotación de, 40fórmulas para aplicar indicadores para,

42modelo para realizar un estudio de “sombra"

en el, 44 plantilla de, cálculo de una, 43

Pesobruto, 49 drenado, 51 neto, 49

Planeación, 11 arquetipos. 13

áreas de producción, 13 flujos de producción. 13

Plantilla, cálculo global de la, 44c Platillos, diseño de los, 36 Purción, 37 Presupuesto, 130

evaluación, 130 Proeeso(s) (de), 8. 37, 167

basado en las propuestas de mejora, 167/ cocción, productos tóxicos originados en los

67contro/ del sistema, 10 dirección, 8 generales, 1 modelo, 171 operativo, 8

árca(s) del, 14almacén de víveres, 14 cocción y aderezo, 15 distribución de preparaciones, 15 preparación previa, 14

reingeniería de los, 165 servicio de alimentos, 124f técnico, 8

Producción, 38 áreas de, 13 flujos de, 13

Productividad, 38Productos tóxicos originados en los procesas

de cocción, 67, 72 ahumado, 73 braceado, 73calefacción de las grasas, 73 carameliaación, 73 tueste, 73

Programas de trabajo, 61 diseño, 63felementos básicos para elaborar un, 62c

In d ic e a lfa b é t ic o 2 0 3

Prapilgato, 72 Proteínas, 35c Proveedores, 167

Q

Quita grasa. 75c

R

Ración(es), 37 globales, 35indicadores para el cálculo de, 46

Recursos, 37Reingerdería de los procesos, 165

entradas, 166 modelo de. 167/ proceso, 166 proveedores. 166 salidas, 167 usuarios, 167

Retroinforrae, 102

S

Saboreadores, 72 Sal de Gram, 71 Salitre, 4 Salm uera, 4Sanidad de los alim entos, 65

factores de contam inación, 67 Sensibilidad, 38 Servicio, 37

de alim entosdiagrama de cooriiirtacióo del, 113/ instrum entos operativos, 60 proceso de un, 124r

Sistem as para el aseguram iento déla calidad, 178

distintivo "H ” e ISO 9000 . í 78-J 79 Suministro, calendario de, 133c Supervisión, 144

instrumentos de. 147 métodos

directos, 14.5 indirectos, 146

operativa, guía, 148c

Técnicas para descongelar, 70c Tiempos y movimientos, estudio de, 3S Toma de decisiones, 110 Tueste, 73

U

Ubicación, 20 Usuarios, 167Utensilios, catálogo(s) de, 26, 27c

V

Valides, 38Valor humano, reconceptualización del, 175 Vapor, 20 Ventilación, 21 Verduras,Víveres, almacén de, ] 4 Volúmenes, 35

de producción, 126 global, 126 por unidad, 126

Yodo, 75c

Administración de Alimentos a Colectividades y Servicios de Salud

%/

E l presente libro pretende responder a uno de tantos vacíos de inform ación técnica en cuanto a la administración aplicada en servicios de alim entos tanto en instituciones com o en empresas dedicadas a este ramo, así com o a las áreas de docencia que incluyen la asignatura de adm inistración y alimentos.Se presenta material bibliográfico basado en experiencias laborales durante más de 3 0 años en servicios de alim entos y que a continuación m encionam os:

• Proceso adm inistrativo • Supervisión operativa• Plantación * Reingeniería de procesos* Integración * Calidad total* C ontrol

C on todo lo anterior no es de dudar que los hospitales los comedores industriales, las empresas privadas y las áreas de rurismo y docencia relacionadas con Ins alimentos encontrarán conceptos que enriquecerán o favorecerán sus procesos y experiencias, ya que la im plantación de una adm inistración creativa, los conducirá al logro de sus objetivos con una garantía de calidad total.

irwn\incgrmF-hiU.cont.mx

McG raw-Hillln tera t ncrica n a Editores. S.A. de C.V.

i .Km/w< t í ¡ n <4 ‘«ii/MUJii