ACTIVIDAD_INTEGRADORA_1 VILETA, ERICO

1. Enuncie los conceptos de administración, administrador, y organización. ¿Qué representa la organización para

la administración? Explique.

La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz

con otras personas y a través de ellas.

. Un administrador se define como la persona (o programa) responsable de optimizar y controlar los recursos existentes

entre varios usuarios, esto es, gestionar.

. Una organización es una asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad.

2. ¿Cuáles fueron los pensadores de las Ciencias Comportamentales y qué aportes realizaron? El principal representante del conductismo es Watson, con su teoría del estímulo - respuesta. Él sostenía que dando un estímulo al ser humano se obtendría una determinada respuesta. Los estudios darwinianos sobre la evolución de las especies y los de la fisiología experimental de fines del siglo XIX, auspiciaron, junto con la filosofía materialista, la aparición de formas de pensamiento más avanzado con respecto a las ciencias humanas. John B. Watson defendió la idea de una psicología que consideraba valiosa la conducta en sí misma como objeto de estudio, y no la de un método para estudiar la conciencia. Esto fue una innovación sustancial con respecto a la psicología estructural del momento, la cual usaba el método de introspección y consideraba el estudio del comportamiento como una práctica sin valor. El conductismo representó una aproximación radicalmente diferente, ya que el foco cambió desde el organismo (conciencia o inconsciente) al ambiente. Watson estudió el ajuste de los organismos a sus entornos, más específicamente los estímulos o situaciones particulares que llevan a los organismos a comportarse. La mayoría del trabajo de Watson era comparativo. Sus acercamientos estaban influenciados principalmente por el trabajo del fisiólogo ruso Ivan Pavlov, quien enfatizaba la fisiología y el papel de los estímulos en producir condicionamiento clásico. Con el tiempo, surgieron dos grandes tipos de variantes conductuales: una radical y una metodológica o mediacional. La primera de ellas (desarrollada por B.F. Skinner) se centró en las relaciones funcionales que establecen los organismos con su ambiente, con énfasis en la ley del efecto, es decir, en la manera como las consecuencias de lo que hacemos regula la emisión de nuestra conducta futura (conducta operante). La segunda (desarrollada por Hull y Tolman entre otros), sobre la base de los reflejos condicionados introdujo un factor (o variable) interviniente que podía ser neurofisiológica o mental, según el caso. A pesar de las obvias diferencias entre estos tipos de conductismo, debido a que el segundo de ellos obtuvo mayor difusión e incluso se ligó a la filosofía del positivismo lógico, frecuentemente se han confundido las propuestas, estereotipando a Skinner como un teórico E-R. A mediados de los años cincuenta, las deserciones y reacomodaciones de influyentes conductistas como G. A. Miller, J. Bruner y C. Pribram, y, entre otras cosas, la apertura de Ch. Osgood a la psicolingüística, produjeron una grave escisión que culminó en el desgaje de la llamada psicología cognitiva, lo que se agudizó con la crítica del lingüísta Noam Chomsky al libro Conducta Verbal de Skinner (hay una réplica de K. MacCorquodale a Chomsky, donde desvirtúa dicha crítica). A partir de allí adversarios y neófitos comenzaronn a hablar de una supuesta "crisis" del conductismo y su supuesto reemplazo como "paradigma dominante" (que nunca lo fue) dentro de la psicología. Sin embargo, paradójicamente es en las décadas de los 60's y los 70' en que eclosionan gran cantidad de técnicas y trabajos aplicativos en los rubros de terapia y modificación de conducta, ambos agrupables dentro de la categoría de "ingeniería conductual" debido al entroncamiento entre las tecnologías de control por el estímulo (de base respondiente) y de administración de contingencias (de base operante). Ya en los 80's hay una eclosión aún más impresionante de técnicas que, bajo el membrete de conductuales, conductual-cognitivas, cognitivo-conductuales y contextuales, se hacen indispensables para trabajar problemas diversos. Paralelamente han emergido gran cantidad de variantes teóricas conductuales que hasta el

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presente siguen en vigencia, abordando el comportamiento complejo, la personalidad y el lenguaje de diversas maneras, ciñéndose a coordenadas científicas. En resumen, sobre la base de los estudios de Ivan Pavlov (reflejos condicionados) y Thorndike (ley del efecto), John B. Watson es el fundador del conductismo, continuando en la siguiente generación B.F. Skinner (conductismo operante), J. R. Kantor (interconductismo), C. Hull y E. C. Tolman (conductismo mediacional). Actualmente destacan E. Ribes (conductismo de campo), A. W. Staats (conductismo psicológico), S. C. Hayes (teoría de marco relacional), H. Rachlin (conductismo teleológico) y J. Staddon (conductismo teórico) dentro del conductismo radical; H. J. Eysenck y J. Wolpe (enfoques E-R) dentro del conductismo metodológico; así como A. Ellis (enfoque racional emotivo conductual), A. A. Lazarus (enfoque multimodal) y A. Bandura (enfoque sociocognitivo) dentro del conductismo E-O-R 3. ¿Qué diferencia existe entre la responsabilidad social, la obligación social, y la sensibilidad social? Explique. La responsabilidad social es un término que se refiere a la carga, compromiso u obligación, de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algún grupo tienen, tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración positiva o negativa al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética como legal, etc. El concepto clásico reza que la única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores ganancias. El concepto socioeconómico es la idea de que la responsabilidad social de la administración va más allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. La obligación social es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales. La organización hace únicamente lo que está obligada a hacer y expresa una postura tradicional sobre la responsabilidad social. En contraste con la obligación social, la responsabilidad y la sensibilidad sociales dan un paso más que meramente cumplir con las normas básicas económicas y legales. La sensibilidad social es la capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales. En el concepto de sensibilidad social se destaca que los gerentes toman decisiones prácticas sobre sus propios actos sociales. 4. Ejemplifique en un proceso de Toma de Decisiones la definición de criterios y la aplicación de ponderación para el caso de toma de decisiones entre 3 opciones distintas de computadoras. Dé un ejemplo de cada una de los siguientes tipos de decisiones: estratégicas, tácticas, programada y no programada La toma de decisiones es el proceso a través del cual se identifica una necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados. En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisiones importantes o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisión en la empresa. Veamos a continuación los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma de decisiones: 1. Identificación de la necesidad de tomar una decisión

El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, en reconocer que es necesario tomar una decisión. Generalmente, la necesidad de tomar una decisión surge como consecuencia de un problema u oportunidad que se presenta. En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, o cualquiera que sea la necesidad de tomar la decisión. Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que teníamos ha disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y tomar la decisión de qué proveedor elegir entre todas las alternativas posibles. 2. Identificación de criterios de decisión

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Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisión, pasamos a identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las diferentes alternativas de decisión propuestas. Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor serán el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega. 3. Asignación de peso a los criterios Una vez que hemos identificado los criterios de decisión que vamos a tomar en cuenta para evaluar las alternativas de decisión, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisión. Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos, dándole al criterio más importante el valor de 10, por ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8. 4. Desarrollo de alternativas En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisión que hayamos propuesto. Para hallar alternativas de decisión podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de información tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas, etc. Mientras más importante sea la decisión a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para desarrollar las alternativas, mayores alternativas debemos buscar, y mayor información sobre éstas debemos recabar. Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como alternativas, buscamos en las páginas amarillas, buscamos en Internet, consultamos con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecho una pre selección en donde descartemos a los que no cumplan con los principales requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan quedado. 5. Análisis de alternativas Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisión, pasamos a evaluar cada una de ellas, asignándole calificaciones con respecto a cada criterio determinado. Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificación de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos créditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los pedidos). Lo mismo con los demás proveedores

precio calidad pago entrega TOTAL

Proveedor A 10 5 8 2

Proveedor B 7 7 5 6

Proveedor C 8 5 5 5

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, para hallar la calificación total de cada alternativa, multiplicamos la calificación de cada criterio por el peso de éste, y luego sumamos los resultados de cada alternativa. Por ejemplo, la calificación total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x 6) + (2 x 8) = 184. Lo mismo con los demás proveedores:

precio calidad pago entrega TOTAL

Proveedor A 10 5 8 2 184

Proveedor B 7 7 5 6 197

Proveedor C 8 5 5 5 176

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6. Selección de alternativas Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, y hallado la calificación total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificación total. Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a seleccionar el proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor calificación. 7. Implementación de la alternativa Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisión, pasamos a implementarla, es decir, ponerla en práctica, lo cual incluye comunicarla a todas las personas afectadas, y buscar el compromiso de éstas para aplicarla. Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisión a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y firmar el contrato correspondiente. 8. Evaluación de la eficacia de la decisión Y, finalmente, una vez puesta en práctica la decisión, evaluamos los resultados. Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco más de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisión tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de decisiones. Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos constantemente su desempeño, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones pactadas, etc. Como apunte final, debemos señalar que el proceso de la toma decisiones descrito anteriormente es solo uno de los diferente métodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o modificarlo de acuerdo al tipo de decisión, o a la complejidad o importancia ésta. Siempre teniendo en claro que mientras más formales seamos con el desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la decisión correcta. 5. Describa el proceso de planeamiento de Unidad Estratégica de Negocios. ¿Qué estrategias de negocios puede aplicar una empresa? El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos. Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas. Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad estratégica de negocio (UEN). Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa. Menguzzato y Renau (1991) Entendido de este modo, podemos considerar que la empresa es un conjunto de distintas UEN, cada una de las cuales ofrece unas oportunidades de crecimiento y rentabilidad diferentes, y que exigen un planteamiento diferente. Ideas básicas

En el concepto de unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro ideas básicas: #1 – En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad. #2 – Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que requiere competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción diferentes en cada una. #3 – Puede haber similitud en algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra, por lo que es posible reagrupar estas actividad para poder aprovechar las posibles sinergias y evitar que se multipliquen el número de situaciones diferentes en la empresa #4 – El objetivo de establecer una UEN es: – identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas, – establecer la similitudes y diferencias internas y externas que pueden aparecer en los diferentes negocios

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Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio: Segmentación

A la hora de realizar una segmentación estratégica en una empresa, los criterios que suelen utilizarse están relacionados:

con las características de los productos de la empresa, con los mercados donde opera y con el proceso de producción que se emplea.

Dimensiones para la segmentación de las UEN

En este sentido, podríamos decir que la identificación de las UEN puede hacerse a partir de las siguientes dimensiones (Abell, 1980): #1 – Grupos de clientes: Se refiere al tipo de clientela a la que va destinado el producto o servicio #2 – Funciones: Hace referencia a las necesidades cubiertas por el producto o servicio #3 – Tecnología: Es la forma en la que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del producto o servicio. Acostumbrábamos tener lo que he denominado varios “mini-negocios” que estaban en distintas partes de la compañía. Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situación eran principalmente históricas en esencia, derivadas de cuando se hizo la adquisición de los negocios. El concepto de la unidad estratégica de negocios permitió establecer una razón y una justificación inmejorables para combinar estos negocios claramente relacionados; pero aislados, en UEN individuales. Esto nos permitió ver cada uno de estos negocios con el suficiente detalle, como una sola entidad, para desarrollar estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de manera inteligente. 6. Reconozca los tipos de departamentalización que conoce, defina y ejemplifique cada uno. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos. La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía. La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. La departamentalización de clientes agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas

. comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno ellos 7. Ejemplifique el control de clan, el control de mercado, y el control burocrático. Tomando como ejemplo una empresa del medio que conozca. El control burocrático es el uso de las reglas, políticas, jerarquía de la autoridad, escrita la documentación, sistemas de la recompensa, y otros mecanismos formales de influenciar comportamiento del empleado y de determinar funcionamiento. El control burocrático puede ser utilizado cuando el comportamiento se puede controlar con los

mecanismos del mercado o del precio. British Petroleum nos da un buen ejemplo del control burocrático. Si bien los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable autonomía y libertad para administrar sus unidades, como consideren conveniente, se espera que respeten sus presupuestos y permanezcan dentro de las guías corporativas. El control del clan casi representa valores culturales el contrario del control burocrático. El control del clan confía en valores, creencia, cultura corporativa, normas compartidas, y relaciones informales para regular comportamientos del empleado y para facilitar alcanzar de metas de organización. La organización que utiliza control del clan requiere confianza entre sus empleados. La dirección y los estándares mínimos dados, empleados se asumen para realizarse bien - de hecho, participan en fijar estándares y diseñar los sistemas de control.

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El control del mercado implica el uso de la competición del precio de evaluar salida. Los encargados comparan beneficios y precios para determinar la eficacia de su organización. Para utilizar control del mercado, debe haber un nivel razonable de la competición en las mercancías o el área y servicio deben ser posibles especificar requisitos claramente. El control del mercado es no apropiado en controlar departamentos funcionales, a menos que el precio para los servicios se fije a través de la competición y de su representante del valor verdadero de servicios proporcionados. Por ejemplo, Marlboro intenta que su tabaco esté disponible en la mayor cantidad de puntos de venta posibles. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano. Esta estrategia seguida de forma estricta supone llevar el producto hasta la última tienda del último pueblo. Las ventajas que tiene llevar este tipo de estrategia son que: · Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad al mismo. · Puede ser una estrategia para dificultar la entrada de competidores Y por otro lado, los inconvenientes que pueden llevar consigo son que: · Esta estrategia supone un coste muy elevado. · Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta inadecuados.

Parte práctica (50% del puntaje total de la actividad) Resolución de un caso práctico CASO EUTERPE LIMITADA Consignas: 1. Identifique las habilidades que poseen los diferentes administradores citados en el caso. Analice las mismas y

opine acerca de la conveniencia de eliminar/incorporar nuevas habilidades en los citados administradores. Director industrial – Jaime Barcellos ‐, que es una persona bastante resistente a los cambios y a la innovación, sobre todo en lo relacionado con el comportamiento de los obreros. Gerente de producción de la fábrica 1 ingeniero industrial, Benedicto Correa, gran preocupación por la producción y la eficiencia de la fábrica. Y utiliza métodos inhumanos.

Gerente de producción de la fábrica 2 administrador de empresa, Renato Ribeiro, mentalidad más abierta y cree que el trabajo de los obreros podría ser mucho más agradable si se introdujeran algunos cambios en los procesos productivos y en el reglamento interno de la fábrica, al que considera demasiado rígido y autocrático. Director administrativo y financiero bastante conservador y metódico, Ralph Hartman, quién dirige su área casi mecánicamente, como si fuera una máquina y las personas fueran autómatas. Hartman es una figura casi prusiana y gran defensor de esquemas de trabajo fuertemente burocratizados. Director comercial – Alberto Cesarini ‐, administrador de empresas especializado en el área de mercadeo, férreo defensor del trabajo en equipo y de la delegación de responsabilidades. Cesarini cree que el éxito de su fuerza de ventas radica en el ambiente extremadamente liberal y amistoso que reina entre sus subordinados. 2. Qué escuelas de la administración puede relacionar con en el caso Euterpe? Realice un análisis del caso

considerando los aspectos relevantes de las mismas. A mi criterio y según lo leído, cada administrador se puede relacionar con diferentes escuelas de administración así Jaime Barcellos, director industrial, que es una persona resistente al cambio y a la innovación sobre todo en lo relacionado al comportamiento de los obreros tendríamos un caso de escuela clásica, es la que se centra en el problema técnico. Considera como esencia de la administración el principio de la división del trabajo. Todo se halla planificado y estructurado, recogiendo los postulados básicos de la teoría formal de la organización, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones que emanan de éstos, la unidad de conducción o mando, etc. Es una corriente bastante impersonal, con fuerte acento en la tarea.

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El caso de Benedicto Correa, gerente de producción de la 1° fabrica, posee muy buenos resultados de producción pero la forma de administrar a los operarios es casi inhumana, esto es un caso de escuela científica. Esta corriente, o escuela se caracteriza porque sus Integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observación, con la finalidad de encontrar que es lo que está funcionando en las empresas. La administración científica o cientificismo, pretendía lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a su planeación pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. Renato Riveiro, administrador de empresa, gerente de la fábrica 2 lo relacionaría con la teoría del Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento que es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual. El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. Para Ralph Hartman, director administrativo y financiero, cree que en las finanzas no se puede cometer el menor desliz, por lo que dirige su área casi mecánicamente. Similar a lo que sucede en Escuela clásica que es la que se centra en el problema técnico. Considera como esencia de la administración el principio de la división del trabajo. Todo se halla planificado y estructurado, recogiendo los postulados básicos de la teoría formal de la organización, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones que emanan de éstos, la unidad de conducción o mando, etc. Es una corriente bastante impersonal, con fuerte acento en la tarea. Y en cuanto a Alberto Cesarini, director comercial, creo que es un claro ejemplo de Escuela conductiva también, llamada del comportamiento, coloca al ser humano en el primer plano de la escena, enfatizando la idea de trabajo asociado o colaboración. Basada en los trabajos de Mayo y Roethlisberger, Chester Barnard y sus seguidores ponen acento en los aspectos sicológicos y sociológicos, como quiera que el hombre y los grupos en que interactúa constituyen el centro focal del trabajo, por medio de su aporte colectivo a las actividades de la empresa. Adquieren importancia la coordinación, como reguladora de tales esfuerzos individuales y grupales y los aspectos emocionales y no sólo racionales del comportamiento en la organización. 3. Considera que cada uno de los administradores actúan con ética? Fundamente la respuesta. Ética. Este importante aspecto del comportamiento gerencial quedó olvidado o fue ignorado cuando el gerente de

la fábrica 1 y el administrador de finanzas pusieron sus intereses personales por delante de los de quienes serían

afectados por sus decisiones. Los gerentes deben estar seguros de que comprenden la disyuntiva ética que

enfrentan. Tienen que detenerse y meditar qué está en juego. Enseguida es importante identificar a los interesados

que serían afectados por la decisión. Además deben detectar otros factores importantes para la decisión, factores

personales, de la organización y quizá del entorno. Una cultura que tiene más probabilidades de formar normas

éticas elevadas es aquella que tolera los riesgos, su agresividad es poca o moderada y se enfoca en los medios

tanto como en los resultados. Los gerentes de esta cultura están autorizados a correr riesgos e innovar, se les invita

a no entregarse a una competencia desenfrenada y prestan atención a cómo se consiguen las metas, además de

cuáles son éstas. Estas ideas de “Ética y razonamiento crítico” son las que tiene el gerente de la fábrica 2 , Renato

Riveiro y el Director comercial – Alberto Cesarini.

4. Seleccione dos decisiones y luego clasifíquelas de acuerdo a los diferentes criterios estudiados.

ESCUELA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION : El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el

énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los

problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos

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aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración

científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor.

Aportes a la Administración: Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de

tiempo de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a

las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar.

Presenta los principios cuya aplicación estarían en condiciones de proporcionar a sus agentes el máximo de prosperidad.

o División y especialización del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por cuotas o volúmenes de

producción, previamente asignados

o Selección de los empleados mejor calificados para desempeñar el trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada

trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que él pueda desempeñar.

o Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos sigan los métodos prescritos

o Incentivos salariales al trabajador: Asignación de tarifas de remuneración por unidad producida más allá de la

cuota establecida.

o Planeación centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los trabajadores y la

dirección, dejando a los primeros la función operativa y a los últimos la de planeación.

o Integración del obrero al proceso: Aunque la planeación es centralizada, se debe contar con los obreros para que

la producción lograda cumpla con los estándares de calidad deseados.

o Supervisión lineo-funcional de la producción: especialización de la función de supervisión con base en labores

específicas como:

inspección

medidor de tiempos

medidor de rapidez

subjefe de tramo de producción o proceso

escibiente de circulación

o Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que éste se realice de acuerdo con las normas y

planes establecidos.

o Principio de excepción: implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios sólo cuando se

desvían de lo planeado.

Su meta es lograr mediante la aplicación de estos principios el máximo de productividad. Su punto de partida es el

estudio científico del trabajo. Cuyo objetivo es la construcción de una fórmula identificada como The one way of the job,

es decir, el mejor método para hacer el trabajo.

El estudio científico del trabajo, el concepto de un estudio de tiempo fue primero propuesto por en 1881. Un estudio

de tiempo y movimientos ETM, investiga sistemáticamente un trabajo en particular, para ello retoma los pasos básicos

de la investigación científica empírica esto es: la observación, la síntesis, la determinación de leyes y la comprobación.

El estudio científico del trabajo ECT consiste básicamente en:

Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero realiza en la ejecución de un

trabajo;

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Medir con un cronómetro el tiempo exacto que demora cada uno de estos movimientos;

Elaborar una lista de la relación de las herramientas que se emplean,

Identificar los mejores movimientos y la mejores herramientas

Hacer a un lado los movimientos lentos inútiles o innecesarios y las herramientas ineficaces;

Por último construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que se deben emplear la cual se constituirá

en el método estándar a aplicar para lograr el máximo de eficiencia en el trabajo estudiado.

El ECT conjuga el empleo de tres variables conexas con las especificaciones del cuerpo humano; estas variables son:

Capacidad: La producción puede aumentarse si se ponen en acción de manera simultánea las manos y los pies.

Velocidad: Los estudios de tiempo y movimientos se orientan a "estandarizar" o normalizar el tiempo de trabajo

necesario para ejecutarlo.

Resistencia: La resistencia está asociada con la fatiga de los músculos o grupo de músculos que se ponen en

ejercicio durante un proceso de trabajo que dan la sensación de fatiga o cansancio, lo que permite definir

tiempos de descanso para la recuperación de los músculos y el organismo en su conjunto, que se definen dentro

de la jornada normal de trabajo. Y en diseñar el proceso de producción de tal manera que el esfuerzo realizado

por el obrero se reduzca al mínimo.

Y el costo: es el aspecto vital de los estudios de tiempo y movimientos, y se reflejan obviamente en el menor

gasto de dinero por unidad de producción en el que se pueda incurrir.

Los estudios de tiempo y movimiento están asociados con las proposiciones sobre economía de movimientos

formulados por Taylor y sus seguidores particularmente por los esposos Gilbreth. Ellos desarrollaron (1911) un enfoque

que hace posible el análisis de los movimientos elementales de una operación manual, y el valor del tiempo empleado.

Otro personaje que contribuyó de manera definitiva a la aplicación en la industria automovilística de estos principios fue

Henri Ford, cuya contribución permitió abaratar la producción de automóviles.

ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACION: Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a

la estructuración de la organización. Se le conoce, como "los principios de la administración o de

la gerencia" (Henry Fayol). Está teoría se interesa por la planeación, la estandarización, mejoramiento de la eficiencia

laboral, y las reglas prácticas.

Aportes a la Administración

Universalidad de la teoría administrativa: La administración es inherente a cualquier actividad humana: hogar,

organizaciones con o sin ánimo de lucro, la administración pública y negocios, por lo tanto es universal.

Proceso administrativo: La organización es dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad que busca el

logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador debe:

Prever (planeación): Acción de examinar el futuro, en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer

planes de acción.

Organizar (organización): Formulación de una estructura (normas) dual (recursos físicos y humanos) que

conforme la entidad.

Dirigir-comandar (dirección): Lo que hace posible que los planes y la organización puedan funcionar.

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Coordinar: Es la recolección de la información necesaria en busca de la unificación del trabajo.

Controlar (control): Es la verificación de los resultados con lo planeado.

o Importancia de la enseñanza de la administración: Con ello se busca mejorar las condiciones de la industria

y de las naciones subdesarrolladas.

o Áreas funcionales de las organizaciones: Fayol estructuró las organizaciones en seis áreas deferentes

Técnica: cumple con la función de producir y mantener la planta.

Comercial: compra, venta e intercambio.

Financiera: uso eficiente del capital.

Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos.

De seguridad: protección de las personas y de las instalaciones.

Administrativa: encargada del proceso administrativo.

Catorce principios administrativos generales.

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este

principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el

derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad

personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la

empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales

disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con

justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que

use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una

persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe

tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar

a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste

en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un

organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular,

cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente

funcionamiento de una organización.

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13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se

comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un

Sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la

comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

CONCLUSION A mi criterio aplicaría a esta empresa el criterio de la ESCUELA ESTRUCTURALISTA que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización. Esta corriente aparece a finales de los años cincuenta como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con el ambiente que las rodea. Aportes de la Administración Estructuralista.

Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) Manifiesta una visión organizacional a largo plazo Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece

con la organización, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría Burocrática para formar su

propia teoría.