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S U M A R I OAño 30 - N° 397 - 2020

Director:Sergio F. Otero

Coordinación General:Marcelo A. Martinez

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RedacciónNicolás Giani

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Producciones especiales:Lic. Gustavo J. Lopéz - Productor

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Departamento Comercial:Marcelo Irungaray

Diseño y Diagramación:Esteban Portela

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Propiedad Intelectual N° 58.547ISSN: 03275922

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Actualidad en Supermercadoses editada por

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Revista designada por:

para organizar en la Argentina la selección delSIAL D’OR

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Trade Media Argentina s.aEmpresa de Comunicación

Medios Especializados

VOLVER AL FUTUROEn los años ‘90 Euclides Bugliotti fundó una cadena cuyaventa le permitió recibir una fortuna que invirtió en el paísy en emprendimientos muy alejados del consumo masivo.Pero el ADN familiar se impuso y lo trajo de nuevo alnegocio supermercadista, inventando el formatomayorista/minorista que hoy ganapresencia en el mercado nacional. Pág. 10

IMPACTO PROFUNDOCon una situación económica endeble, la aparición delCOVID-19 solo profundizó la crisis en el consumo masivo.Aunque en un comienzo se registró un incremento en lasventas, la caída de los ingresos en la población llevó a quelos consumidores busquen cuidar sus bolsillos. Lo que paseen el futuro está ligado a lo que suceda conel virus y su impacto en la sociedad. Pág. 22

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“ESTAMOS FRENTE A UN GRAN DESAFÍO”La conveniencia y cercanía, junto a una propuesta de precio-calidad serán lasclaves para el futuro de la industria del consumo masivo en Argentina, sostieneAlejandro Grande, director general de DIA Argentina. “Se potenciará eldesarrollo de marcas propias y el canal online seguirá creciendo. En este sentido,las alianzas con modelos de última milla serán clave”, agrega. Pág.34

“TENEMOS QUE SER FLEXIBLES YÁGILES”Laura Barnator, VP de Ventas de UnileverArgentina, sostiene que “es clave, estar abiertos aencontrar todas las maneras posibles de acercarlepropuestas de valor al consumidor”. Pág. 40

“LLEVARÁ TIEMPO RETOMAR LASRUTINAS HABITUALES”Desde la cadena liderada por Alfredo Cotosostienen que son optimistas con respecto alfuturo. Pero, para Roberto Mayo, gerente deMarketing de Coto, la pandemia ha producido unimpacto enorme a escala mundial, por lo quevolver a una vida “normal” será “un procesogradual al que todos como sociedad tendremosque ir acomodándonos”. Pág. 44

“NUESTRO MAYOR DESAFÍO ESADAPTARNOS A LOS CAMBIOS”

Para Matías Grondona,Director Comercial deWalmart Argentina, esnecesario “accionar detal manera de alinear lasnecesidades urgentesque nos marca elcontexto social y lasnecesidades actuales denuestrosclientes”. Pág. 50

UNA OPORTUNIDAD PARATRANSFORMACIONES PENDIENTES

La normalidad logísticase ha roto. Y nosabemos cuál será la“nueva normalidad, nicuándo llegará. Habráun impacto en losnegocios y lasoperaciones comonunca antes,causandodisrupción. Pág. 56

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El empresario cordobés habla de su nueva etapa en elnegocio supermercadista

EuclidesBugliotti,volveral futuro

2003Vuelve al

negocio comosocio deTadicor

2012Empieza a

operarSuper MaMi

7Las

sucursalesque hoy

conforman lacadena Super

MaMi

1606La cantidad deempleados del

grupo

2,3El porcentaje de

participación de lasventas on line en eltotal de las tiendasSuper MaMi antesdel coronavirus. Enla pandemia creció

más del doble: 4,9%

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En los años 90 fundó una cadena cuya venta lepermitió recibir una fortuna, que invirtió en elpaís y en emprendimientos muy alejados delconsumo masivo. Pero el ADN familiar seimpuso y lo trajo de nuevo al negociosupermercadista, inventando el formatomayorista/minorista que hoy gana presencia enel mercado nacional. Escribe: Miguel Hein

370El porcentaje

en queaumentaron lastransaccioneson line en la

pandemia

6000El monto en

pesos del ticketpromedio de unacompra on line

80El porcentaje deconsumidoresque vuelven a

comprar on lineluego de

hacerlo porprimera vez

90El porcentaje al quellegó en 2019 la tasa

por descubiertosbancarios y que llevóa Bugliotti a parar laconstrucción de un

hipermercado en SanFrancisco

1998En ese año,

vendióLibertad a

Casino

12“ “””

L a única manera de bajar costosen nuestro canal es mayorizar.”La frase, el concepto, es lanzadopor Euclides “Tati” Bugliottifundador y Presidente de GrupoDinosaurio, y encierra el

proyecto que está desarrollando desde quedecidiera volver al supermercadismo, através de las inversiones del GrupoDinosaurio en las cadenas Súper MaMi yTadicor.La historia de este empresario cordobéscuenta que en los años ’90 desarrolló una delas cadenas regionales que logró másrelevancia en el interior del país. Bugliottilideró Libertad, una bandera que estuvoentre los dominadores del negociosupermercadista en Córdoba. Las dimensiones de Libertad, la penetraciónen el mercado de la provincia mediterránea,atrajeron el interés del Grupo Casino. Elgigante francés compró Libertad en 1998, yla transformó en su cabecera de playa para eldesembarco en Argentina.“Con plata gruesa en el bolsillo teníamos dosopciones: armar un fondo y llevar esa plata alexterior o tomar el dinero y hacer lo que siemprehicimos: invertir en el país”, explica Bugliotti.El empresario diversificó su portfolio denegocios: emprendimientos inmobiliarios,centros comerciales, desarrollos agrícolas yhasta un banco (Banco Dino). Ese peregrinarpor otros territorios alejados de negocios deconsumo masivo duró apenas cinco años.En 2003, Bugliotti volvió al canal moderno, comosocio, en la cadena mayorista Tadicor. “Volví alcanal porque es algo con lo que nací, el comercioestá en el ADN de mi familia. Nosotrosarrancamos en el negocio del transporte (deharina, azúcar, manzanas), de la logística, y en elsupermercadismo es una ventaja competitivaenorme conocer los secretos de esa materia.

“Volví al canal porquees algo con lo quenací, el comercio

está en el ADNde mi familia.”

“Con plata gruesaen el bolsillo pudimos elegir

llevarla al exterior,pero optamos por lo que

hicimos siempre: invertirlaen el país.”

“

13“”“”“No van a alcanzar

las casas de monedade todo el mundo para

volver a generar el estado debienestar que teníamos.”

“Super MaMi llegó paraquedarse por muchos años.

Yo creo que volveremos a lasgóndolas cuando los

argentinos volvamos a serricos.”

Hicimos otras inversiones, pero decidimosaprovechar el conocimiento, el capital y elentusiasmo por desarrollar proyectos paraencarar una nueva etapa. Pasamos añosdifíciles, con bonos que perdieron muchovalor, pero tan mal no nos fue”, dice elempresario, antes de adentrarse en lasrazones de la escisión de Tadicor.“Los objetivos que nos planteamos al crearTadicor no se fueron plasmando.Había diferencias de criterio para lagestión diaria y también para eldesarrollo del formato. Separar lasociedad fue una decisión que dejócontentas a las dos partes. Nosotros nosquedamos con las dos sucursalesmayoristas de Mendoza y cedimos la deCórdoba”, cuenta Bugliotti.

Un formato, una realidad

El formato mayorista fue la puerta de reingresodel Grupo Dinosaurio al supermercadismo. Yesto formó parte de una estrategia diseñada porBugliotti, en base a la observación del procesoeconómico de la Argentina.“Hace muchos años que Argentina viene endecadencia. La pobreza es mayor cada vez.Entonces la gente necesita comprar dondehay mejor precio, y ese mejor precio se lepuede ofrecer bajando costos. Algunos optanpor bajarlos comprando en blanco yvendiendo en negro. Nosotros no entramosen ese juego. Respetamos las normas. Y parabajar costos elegimos mayorizar productos.Por eso inventamos el formato Super MaMi(Mayorista-Minorista)”, describe Bugliotti,entrando en la historia más reciente de estanueva etapa en el supermercadismo yreclamando patente de inventor del formatomayorista-minorista.

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salvar, ¿adónde nos ha llevado? Nuestrasprovincias se endeudaron en dólares cuandorecaudan en pesos. Ya tuvimos muchasexperiencias así y nunca nos fue bien. Va a sermuy difícil para Argentina lograr un bienestar,como se tuvo en alguna época, o un bienestarficticio, como también pasó. No va a alcanzarnuestra casa de moneda ni las casas de monedadel resto del mundo para generar bienestar, nohablo solo de Argentina. Yo pienso que esteformato, unificando mayorista/minorista, será laúnica forma de sobrevivir y de que los clientespuedan tener un plato de comida en la casa.

El futuro, la prudencia

Actualidad en Supermercados: ¿Cómo juzgala actualidad del canal supermercadista?Euclides “Tati” Bugliotti: El horno no estápara bollos. Es un momento para tratar demantenerse y ser muy eficientes. Se hace muydifícil pensar en crecer. Por eso decidimos

La cadena Super MaMi tiene actualmente sietesucursales. “Nuestra propuesta vino para quedarsepor muchos años. Tal vez debamos modificarlocuando en el país se termine la miseria. Yo creo quevolveremos a las góndolas cuando seamos ricos.Hoy hay que vender 50 productos básicos paramantenerse en el negocio”, afirma el creador de lacadena que viene ganando popularidad en elmercado cordobés.A Bugliotti le gusta observar los procesossociales y económicos argentinos y mundiales.Para el horizonte que entrevió nació SuperMaMi. “Venimos adelantándonos a las cosas quevan sucediendo. Me ocupo de ver mucho lo quepasa. Lógicamente, no esperábamos estapandemia, pero sí un crack a nivel mundial,potenciado por el daño que los capitalesgolondrina les causan a las economías endesarrollo. Pero no hay mal que por bien novenga, y tal vez esta pandemia va a generar queestos capitales o fondos deban ponerse a trabajaren serio. Su argumento de que prestan para

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quedarnos con lo que tenemos. Haremosalgunas cosas, pero minúsculas, nada encomparación a todo lo que teníamosproyectado en inversiones importantes.

AeS: A propósito, el grupo tenía agendada laapertura de un hipermercado en SanFrancisco, el año pasado….ETB: Nuestra forma de desarrollar proyectoses con el aporte de capital propio en un 50%y otro tanto con créditos bancarios.Arrancamos muy embalados, invirtiendomucho dinero, pero el modelo económiconos llevó a pagar tasas de descubierto deentre el 80 y 90%, y se nos hizo imposibleseguir. Dijimos “nunca más créditos”, y conesa decisión hasta logramos desendeudarnos.Así terminó una inversión de mucha plata,para construir un hipermercado modelo, quehabría sido una gran fuente de trabajo. Enmás de una oportunidad le advertí el señorFederico Sturzenegger que eran una

barbaridad las tasas del 70/80%, que erainviable cualquier emprendimiento, pero lossabios de Harvard son así.

AeS: ¿Por qué crearon Banco Dino?ETB: Era uno objetivo personal, el sueño delpibe. Lo necesitábamos por el enorme girocomercial que tiene el grupo. Nos inspiró undecreto de los tiempos en que RobertoLavagna era ministro de Economía. El instóa los empresarios a desarrollar un mercadode capitales, a entrar en el negocio bancario.Primero armamos una sociedad de Bolsa,después Finan Dino y este año comenzó afuncionar Banco Dino. No es muyaconsejable para un independienteemprender la aventura que encaramos. Hoysería casi imposible repetir esta hazaña.Pusimos mucha voluntad. Tuvimos apoyos yacompañamientos, pero también vivimosmomentos desagradables y dondeasumimos muchas pérdidas.

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“ desendeudados.Las tasas del 80 a90% hanperjudicado atodos, hanprovocado grandesperjuicios, a losempresarios y a lasociedad engeneral. Hay quever las cosas comose dieron, y eso noes echar culpas aotros. Hay quemirar lo que pasaen el país y verquiénes son losresponsables deesta situación dedistorsión deprecios, nohacernos cargo alossupermercadistas

Pero lo logramos y hoytenemos un banco chico,muy eficiente y muysolvente y preparadopara asistir a todas laspymes y proveedores enestos momentos decrisis tan profunda.

AeS: ¿Piensanexpandirse en el negociobancario?ETB: Tenemos una solasucursal, y estamosbien. No hay planespara agrandarnos.

AeS:¿Son útilesherramientas como laLey de Góndolas,Precios Cuidados yPrecios Máximos?ETB: Todo lo queintente sumar transparencia me parecebien. En el tema de los precios, a lossupermercadistas nos ha marcado unaraya, y está bien. Ahora, nosotros se lastenemos que marcar a los productores, aquienes nos proveen. Tenemos que hacertodo para salir del lugar de usureros delmercado de alimentos en que nos hancolocado. Nosotros nos limitamos a ponerun margen por sobre el precio de compra.Es muy fácil saber a cuánto compramos ya cuánto vendemos. Somos un canalformal, pagamos todos los impuestos. Ladistorsión grande de precios del mercadose produce por la gran cantidad de genteque evade impuestos. Si usted quiereevadir 3 o 4 impuestos en este negocio yano ganará 2 o 3 puntos anuales en elbalance, sino que va a terminar ganando10 o 12 puntos. Las empresas que cumplen,que son honestas, pierden porque noevaden impuestos. Nosotros no solotenemos supermercados, poseemos centroscomerciales, inmobiliarias, hoteles, y esadiversificaciónnos permite contar con un balancepositivo, aunque no estamos para tirarmanteca al techo. Estamos en mejorescondiciones porque estamos

de ese problema. Nosotros nodesaparecemos del mercado, no somosaves de paso, ni político de turno quellegan al poder para hacerse la América.Hace 30, 40, 50 años que estamos en elcomercio, no somos improvisados,nuestras inversiones son a largo plazo.

AeS: ¿Por qué las cadenas regionales estánvolviendo a tomar el gran protagonismo quetuvieron en los ’90, antes de las inversionesde las grandes banderas internacionales?ETB: Aprendimos, nos preparamos,conocemos la idiosincrasia de nuestrosclientes, estamos al frente de nuestrosnegocios. Todo esto nos hizo más fuertes.Viví una experiencia muy importante en esterubro. Cuando abrí el primer supermercado,Carrefour ya estaba inaugurando el quintohíper en Córdoba. Hacían inversiones de 33/35 millones de dólares, ponían plata quenosotros no veíamos ni en las figuritas.Traían CEO extranjeros para manejar elnegocio. Nosotros veníamos del transporte,de la logística, nos costó muchoaggiornarnos. Durante años las grandescadenas nos volvieron locos, dominaronampliamente el mercado.

”“El horno no está parabollos. Es un momento

para tratar de mantenersey ser muy eficientes. Se

hace muy difícil pensar encrecer.”

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“”

Pero creo que las cadenas independientesaprendimos, conocemos a nuestros clientesy estamos al frente de nuestros negocios,eso hace una gran diferencia. No hablo solode Dinosaurio, hay muchas cadenasindependientes regionales, grandes,medianas y chicas donde el dueño está alfrente del negocio, está en la línea de fuego.Se pueden hacer formatos muy lindos ymodernos, pero quizá sean para otro tipode mercados. En este país hay que vender50 productos de primera necesidad paravivir. Ya aprendimos todo de este negocio,somos incluso más competitivos que estascadenas manejadas por accionistas quetoman decisiones echados panza arriba,lejos de la trinchera en la que a diario nosubicamos muchos argentinos dueños desupermercados.

El coronavirus, los desafíos

AeS: La pandemia de COVID-19 profundizólas dificultades. ¿Cómo se adaptaron?ETB: Aceptamos las decisiones del gobierno yllevamos a la práctica las reglas que fijan.Generamos las medidas necesarias para cuidara nuestro personal y a los clientes. Eso esprimordial. La pandemia y la recomendación detrabajar desde casa nos ha generado un cuellode botella en el sector administrativo.No es fácil administrar con los empleadosen sus casas un negocio como unsupermercado, con ingreso intensivo deproductos, necesidad de registrar todo,llevar un control contable pormenorizado.

Pero nos tenemos quemantener en las buenas yen las malas. Pasamosmuchas crisis, pero estade la pandemia va a serla más dura en mi vida,no va a ser fácil.

AeS: ¿Cómo resultó laexperiencia delMarketplace Dino OnLine, que iniciaron en2018?ETB: Fuimos el primersupermercado en ofrecersus productos vía web.Surgió como una

propuesta de venta no presencial de lamayoría de nuestros rubros, formando unatienda virtual con diferentes categorías. Losclientes encontraban, además de losproductos propios de un supermercado,ofertas de electrodomésticos, muebles, bazar,neumáticos, juguetería, librería ysupermercado. Hemos hecho un granesfuerzo de digitalización y vamosmejorando día a día. El cliente se comportatotalmente distinto a la venta presencial,tiene otros miedos en los que debemostrabajar para trasmitir la mayor tranquilidad.

AeS: ¿Cuánto creció la venta digital en esteescenario de pandemia? ETB: Un 370% en órdenes de compra, peropodría ser mucho mayor. Si hubiéramosliberado cupos se hubiese vendido mucho más,pero preferimos preservar la experiencia decompra y que los tiempos de entrega sean lomás cortos posibles, y no prometer compras a15 días.

“Le advertí al señorSturzenegger que eran unabarbaridad tasas del 70/80

por ciento. Esacircunstancia hizo inviablenuestro hipermercado de

San Francisco.”

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“”

“El envío a domicilio creció un 70%, viéndoselimitado el crecimiento por una cuestión dedisponibilidad logística.Estamos sumando más transportes y haciendoacuerdos para poder ofrecer mayor entrega ymejores tiempos. Se incrementó mucho la ventade productos propios del supermercado. La gentecompra desde su casa y lo recibe en su domiciliosin tener que exponerse o lo pasa a retirar pornuestros puntos de entrega sin demorar enrecorrer las góndolas y el proceso de pago.

AeS:¿Cuánto representa MaMi Online y cuáles el promedio de ticket de venta?ETB: Super MAMi Online vs los supermercadosfísicos que tienen las dos modalidades, participaen un promedio el 2,3%. Con la pandemia, en loque vamos de abril, la participación es del 4,9%sobre la venta de tiendas físicas. El ticketpromedio de venta llega a los 6000 pesos

AeS:¿Es una modalidad que llegó paraquedarse?ETB: En la pandemia, muchos clientes estánexperimentando por primera vez la compra onlinede productos de supermercado. Creemos quemuchos van a adoptar esta modalidad. Con elaislamiento, sumamos un 30% de clientes quecompraron por primera vez on line. Si a esto leagregamos data propia, de nuestros análisis, quemuestra que históricamente tenemos una tasa derecompra del 80%, debemos concluir que va acrecer el número de compras on line. Seguramenteno se mantendrá el volumen de ventas actual, perotampoco bajará a los niveles prepandemia

AeS: ¿Por qué no tienen un centro dedistribución?ETB: Nuestro formato es de tiendas grandes.En mi criterio, el centro de distribución se

“Es muy fácil saber a cuántocompramos y a cuánto

vendemos. Somos un canalformal, pagamos todos losimpuestos. La distorsión

grande de precios delmercado se produce por lagran cantidad de gente que

evade impuestos”.

adapta mejor a cadenas con muchas bocas ychicas. El costo logístico es muy significativoy hay que cuidarlo para que no se dispare yhaga inviable el negocio.

AeS: ¿Hay presencia de marcas propias y de las delas industrias regionales en el mix de la cadena?ETB: Apoyar a las industrias locales ha sidouna constante en la trayectoria del grupo. Encuanto a las marcas propias, solo tenemos enagua. Vemos que es una familia con muchofuturo. Vendemos grandes volúmenes,necesitamos calidad y logramos un precio quenos permite una diferencia del 50% respecto dela oferta en el mercado. En otros rubros, porahora no lo vemos necesario. No podríamosdesarrollar marcas propias que sean mejoresque los existentes hoy en el mercado. Lasempresas grandes se han aggiornado y tienenmarcas más económicas y buenas. Las marcaslíderes en la Argentina son una garantía encuanto a la calidad del producto.

AeS: ¿Hacia dónde dirige la miradaestratégica del grupo?ETB: Nuestra finalidad es producir, generar yhacer cosas. Ojalá está situación vuelva a lanormalidad y podamos seguir desarrollandolas diferentes unidades de negocio del GrupoDinosaurio. Estamos orgullosos de estar enArgentina. Tenemos 1606 empleados,pagamos los sueldos en tiempo y forma, eincluso tenemos un programa de incentivospara los empleados que cumplen. Estamos depie, porque diversificamos las inversiones, encentros comerciales, las tiendas MaMi,edificios, countries, hoteles… Somos un grupofamiliar, al que ya se han incorporado mishijos, acompañados por gente que apuesta acrecer día a día. Aquí no hay testaferros. Asívamos a seguir, enfrentando las grandesdificultades que veo hacia adelante. La únicasolución está en trabajar mucho, todos, y enese camino estamos.

”“El banco era un objetivo

personal, el sueño del pibe,pero muy necesario por elenorme giro comercial que

tiene el grupo.”

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Impactoprofundo

Las consecuencias del aislamiento social.CONSUMO

Con una situación económica endeble, laaparición del COVID-19 solo profundizó la crisisen el consumo masivo. Aunque en un comienzose registró un incremento en las ventas, la caídade los ingresos en la población llevó a que losconsumidores busquen cuidar sus bolsillos. Loque pase en el futuro está ligado a lo que sucedacon el virus y su impacto en la sociedad.

A pesar de que en unprimer momento elaislamiento social lle-

vó a un incremento en lasventas de los supermercados

debido al miedo de la gentede que haya desabastecimien-to de productos, las conse-cuencias negativas de la pan-demia en el negocio se sien-

ten: las cadenas de supermer-cados, sobre todo en los loca-les más grandes, registranuna merma de 30% de clien-tes en sus tiendas.Productos alimentarios deprimera necesidad (sobretodo los no perecederos y en-latados) y aquellos de higienepersonal y del hogar sufrie-ron quiebres de stock debidoa la gran demanda que gene-ró el miedo en los consumido-res. Luego, los clientes sehabituaron a hacer comprasde reposición, sobre todo encomercios de cercanía.Lo que puede pasar en el fu-turo, tanto inmediato como alargo plazo, depende en granmedida de las decisiones delGobierno Nacional en cuantoa la extensión o no del asila-miento social. Sin embargo,los especialistas pronosticanun panorama para nada alen-tador.

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“Luego del stockeo que se dioen las primeras semanas delaislamiento social obligatorio,se comenzó a observar unabaja en las ventas del canalmoderno. En marzo el selfser-vice (autoservicios indepen-dientes y supermercados) tu-vieron un crecimiento de más

de 16 puntos de volumen encomparación con el mismomes del año anterior. Las ca-denas tuvieron un crecimien-to de 12,1% y los autoservi-cios independientes, 19,5%).Además, durante el mismoperíodo los mayoristas crecie-ron 7,3% y el e-commerce,

95%”, explica Osvaldo delRío, director de Scentia.“En Argentina pasó lo mismoque en todo el mundo. Anteuna pandemia, lo primeroque hizo la gente fue aprovi-sionarse de los bienes básicosen materia alimentaria y dehigiene personal y del ho-gar”.“La cuarentena ha logrado unimpredecible crecimiento delconsumo, cerrando el primertrimestre del 2020 un 4,4%por encima al mismo periododel 2019. Pero en abril, la pri-mera semana fue negativa; enla segunda se empezó a notaruna recuperación. Lo que su-ceda de aquí en adelante va aestar muy relacionado con lacapacidad de la gente paraseguir comprando en funciónde que las actividades en lamayoría de los rubros de lavida económica están frena-das”, agrega Del Río.Para Diego Bleger, socio acargo de la Industria de Con-sumo Masivo en KPMG Ar-gentina, “el comportamientodel consumidor tuvo básica-mente cuatro etapas: 1) alprincipio la necesidad deabastecerse y acopiar merca-dería para hacer frente a lacuarentena sin saber bien enque iba a consistir el confina-miento.

CONSUMO“Lo que suceda deaquí en adelante vaa estar muyrelacionado con lacapacidad de lagente para seguircomprando enfunción de que lasactividades en lamayoría de losrubros de la vidaeconómica estánfrenadas”, Osvaldodel Río.

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CONSUMO

Ante la duda el que pudo aco-pió todo lo que necesitó; 2)luego de esa primera actitudvino el momento de la reposi-ción de lo que se habían consu-mido; 3) Apareció la compradiaria para completar los pro-ductos de la canasta de artícu-los necesarios; y 4) las comprarextras que en un primer mo-mento se habían dejado delado y que una vez estabiliza-do el aprovisionamiento se re-tomaron. Un ejemplo de ello es

el aumento de la compra detintura de pelo que se registróen estos últimos días de abril”.Y agrega: “se consolidará elcambio de tendencia que seviene dando desde que se im-puso la cuarentena. Cambia laforma de comprar porque lagente que ya probó y se acos-tumbró a hacerlo por internetno va a dejar ese sistema másallá de los cuellos de botellaque tuvo por la demanda in-esperada”.

“Las consecuenciaseconómicas de las medidasde aislamiento cruzan a lamayoría de las personas,en todos los segmentos deedades y de ingresos, ypuede generar nuevoshábitos de compra queperduren en el tiempo -Mariana Fresno Aparicio

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Nuevos hábitos que llegaron para quedarseNuevos hábitos que llegaron para quedarseNuevos hábitos que llegaron para quedarseNuevos hábitos que llegaron para quedarseNuevos hábitos que llegaron para quedarseDe acuerdo con un estudio realizado por la consultora QUIDDITY.INFO los nuevoshábitos de limpieza que trajo la irrupción del COVID-19 van a permanecer en la poblaciónuna vez superada la pandemia. Tres de cada 4 personas (76%) dicen que va a mantenerparte de las medidas adoptadas una vez que termine la cuarentena, descubrió la encuestade la consultora. Además, la rutina de limpieza del hogar parecer haber cambiado demanera permanente, un 60% mantendrá los nuevos hábitos de desinfección adquiridos.En segundo lugar, se mantendrán el lavado frecuente de manos y el uso de alcohol en gel(57%). Esto podría traer consecuencias positivas en la disminución de otras enfermedadesfrecuentes como la diarrea, contaminación cruzada, gripe, neumonía, tuberculosis yhepatitis A. La desinfección de las compras es otro hábito adquirido que el 44% planeamantener.

Esto es un cambio cultural yeducativo que se va a ir pro-fundizando. Muchos de loscambios de hábitos que sedan en estos días se quedaránpara siempre”.En cuanto a la elección de lasmarcas, señala, Del Río, “loshábitos de los consumidoresno están cambiando. A futuro,todo depende de la distribu-ción física de los productos yque no se generen quiebres destock. En determinado mo-mento se generaron quiebresde varios productos, como al-cohol o lavandina, y la gentecompraba lo que encontraba.En este contexto, hablar de mi-gración de marcas es difícil.

Seguramente las marcas pro-pias y segundas marcas van aseguir siendo importantes,porque la gente va a necesitarconsumir pero podría tenermenos capacidad de gasto”.Con relación a este tema, desdeNielsen explican que “el seg-mento value es el único que con-tinúa desarrollándose en impor-tancia desde el comienzo de lacuarentena, siendo el mains-tream el que más se contrae”.

Golpe al bolsilloGolpe al bolsilloGolpe al bolsilloGolpe al bolsilloGolpe al bolsillo

Los efectos del parate econó-mico ya se empiezan a sentiren el bolsillo de los consumi-dores.

CONSUMO

“Seguramente lasmarcas propias ysegundas marcasvan a seguir siendoimportantes, porquela gente va anecesitar consumirpero podría tenermenos capacidad degasto”.

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CONSUMO

Y así se ve en el análisis deKantar: 6 de cada 10 personasya ven afectados sus ingresospersonales, mientras un 24%no lo percibe aún, pero creeque lo estarán en el corto pla-zo. Y alrededor de 8 de cada10 personas (77%) cree quellevará un largo tiempo recu-perar la economía una vez su-perada la crisis sanitaria.Debido a ingresos más flacos,los consumidores comienzana mirar con más atención losprecios a la hora de hacer lascompras; 56% en la actuali-dad contra 49% antes de lapandemia. “A mediano plazo,el 85% de la gente piensa quetendrá que ser más proactivoen su planificación financiera.En este caso, los menores de35 años de nivel socioeconó-mico medio-bajo son los máspesimistas sobre la velocidadde la recuperación. Las conse-cuencias económicas de lasmedidas de aislamiento cru-zan a la mayoría de las perso-nas, en todos los segmentosde edades y de ingresos, ypueden generar nuevos hábi-tos de compra que perdurenen el tiempo: 40% dice que vaa incrementar sus comprasonline, al tiempo que aumen-ta la preferencia por medios

de pago electrónicos”, indicaMariana Fresno Aparicio,CEO de la División Insightsde Kantar.Pero el golpe del COVID-19 alconsumo masivo no es igual entodo el país, ya que todas lasregiones tienen realidades dife-rentes. “El 40% de la economíaargentina es informal. Las me-didas paleativas que toma elGobierno Nacional para que lacaída de los ingresos no seantan grandes no son absoluta-mente suficientes para podercubrir a este sector de la pobla-ción. Y además cada región tie-ne su propia realidad. Porejemplo, en Salta el 49% de lagente trabaja en la informali-dad, en Santiago del Estero lapoblación en esta situación esde 47%. En el otro extremoestán Río Gallegos, con solo17%; y Tierra del Fuego con8,9%. Obviamente ahí se van adar diferentes dinámicas deconsumo. Y también va a de-pender de las posibles salidasde la cuarentena por ciudad oregión. Es probable que en elinterior del país haya una sali-da del aislamiento social másrápida y por ende una recupe-ración del consumo”, señalaPérez Duhalde, directora deOperaciones de Abeceb.

IncertidumbreIncertidumbreIncertidumbreIncertidumbreIncertidumbre

El futuro del consumo masi-vo, de acuerdo con los analis-tas, es pura incertidumbre,tanto en cuanto a cómo cam-biará la forma de comprarcomo en la evolución de lasventas.“Por el fenómeno de las com-pras por internet es muy pro-bable que cada vez más dejende ir a los locales físicos. Poreso la venta minorista tieneque trabajar ahora para laetapa post-coronavirus yaque tendrá en frente a unconsumidor más sofisticadoy exigente. Es conveniente eneste tiempo repasar las estra-tegias comerciales, los cana-les de ventas y reducir losriesgos operativos. Desarro-llar una mejor planificaciónde futuro de las tiendas físicay aprovechar la herramientadel Big Data para identificara los clientes en cuanto a suspreferencias de compra ytambién de las tiendas físicasy cuáles podrían ser reem-plazadas por ventas online.Adaptarse a la nueva deman-da usando las nuevas tecno-logías pero sabiendo quéquiere el cliente”, dice Ble-ger.

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“Es muy difícil elaborar unpronóstico para saber qué vaa pasar con el consumo masi-vo. Porque esto es como elperro que se muerde la cola:la gente deja de gastar enotras cosas para comprar ali-mentos, pero de todos los ru-bros que reciben ese dinero, yde los cuales depende el in-greso de otras personas, novan a poder pagar el sueldo asus empleados para que ha-gan frente a los gastos. Asípodría empezar un círculo vi-cioso que depende de la ex-tensión de la cuarentena, lasituación podría tornarsecomplicada. Por más que elgasto de cada hogar en pro-ductos básicos tenga máspeso que tenía antes en elgasto de cada hogar, igual-

mente va a ser un retrocesoporque podría haber menoscapacidad de compra”.“El futuro del consumo masi-vo va a depender, en primerlugar, de cuánto tiempo seextiende el aislamiento social,porque esto puede generarque cambien o no los patro-nes de consumo. El hombre esun animal de costumbres. Sialgo dura seis meses, se acos-

“El 40% de la economía argentina es informal.Las medidas paleativas que toma el GobiernoNacional para que la caída de los ingresos nosean tan grandes no son absolutamentesuficientes para poder cubrir a este sector de lapoblación. Y además cada región tiene su propiarealidad” – Soledad Pérez Duhalde

tumbra y adopta nuevos há-bitos. Si dura solamente 3meses, es menos probableque cambien las costumbres.Entonces cuánto más se ex-tienda el aislamiento más vaa cambiar el patrón de com-pras de los consumidores y larecuperación del sector. Esmuy probable que si se ex-tiende la cuarentena la genteconserve la costumbre de co-

CONSUMO

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puede pasar en el futuro,todo depende de las medidasrelacionadas al aislamientosocial”.“La pandemia impone unarealidad que lleva varias se-manas, y se prolongaría; loscambios de hábitos, que enprincipio parecían momentá-neos, pueden arraigarse. Poresta razón, las marcas debentener presentes dos elementosque condicionan las decisio-nes de los consumidores: laadaptación al contexto actualy la preocupación por la situa-ción a mediano plazo. Por lotanto, hay que actuar con agi-lidad y, al mismo tiempo,plantearse distintos escenariosde salida de la crisis”, conclu-ye Fresno Aparicio.

mer más comida casera y lle-var una vida más saludable”,dice Pérez Duhalde.Y Del Río añade: “A fines delaño pasado desde Scentiapronosticamos un 2020 entre0% y 1% de crecimiento, si las

variables económicas se lo-graban contener. Pero eso noestá pasando. Que marzohaya dado resultados positi-vos no es señal de nada, esnetamente coyuntural. Nopodemos saber qué es lo que

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“Estamosfrente a un grandesafío”

Alejandro Grande, Director General de DIA Argentina.ENTREVISTA

La conveniencia y cercanía, junto a unapropuesta de precio-calidad serán las claves parael futuro de la industria del consumo masivo enArgentina, sostiene el ejecutivo. “Se potenciará eldesarrollo de marcas propias y el canal onlineseguirá creciendo. En este sentido, las alianzascon modelos de última milla serán clave”, agrega.

La dinámica de trabajode las cadenas de su-permercados se vio im-

pactada por la aparición delcoronavirus en el país. En elcaso de DIA, según explicaAlejandro Grande, DirectorGeneral de la compañía en elpaís, “debido a la elevada de-manda, tuvimos que priorizarlos productos esenciales -tantode almacén como de higienepersonal y limpieza-, y tam-bién, potenciar más rápida-mente el desarrollo de otrascategorías como fruta y verdu-ra, carnes, pollos y pescados”.

Actualidad en Supermercados¿Qué consecuencias produjo enel negocio de DIA la pandemiaque provocó el COVID-19?Alejandro Grande: Nosotrosponemos al cliente en el cen-tro de nuestra acción y enfo-camos nuestros esfuerzos enque elija a SupermercadosDIA para sus compras de ne-cesidad frecuente. Para ello,nos apoyamos en 4 pilares es-tratégicos: precio, proximi-dad, frescos y Marca Propia.Apuntamos a que el clienteresuelva toda su compra enDIA, para lo cual trabajamosen: un plan de renovación denuestras tiendas y ampliaciónde la cobertura de nuestro e-commerce; contar con los me-jores precios todos los días;ofrecer un surtido eficienteque responda a todo lo quenecesita -con foco en frescos,panadería y carnes-; también,en la innovación e incorpora-ción de nuevos productosatractivos para todos los gus-tos todas las semanas; y lamejor calidad de Marca Pro-pia.

Alejandro Grande - DirectorAlejandro Grande - DirectorAlejandro Grande - DirectorAlejandro Grande - DirectorAlejandro Grande - DirectorGeneral DIA ArgentinaGeneral DIA ArgentinaGeneral DIA ArgentinaGeneral DIA ArgentinaGeneral DIA Argentina

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En este nuevo escenario, debi-do a la elevada demanda, tuvi-mos que priorizar los produc-tos esenciales -tanto de alma-cén como de higiene personal ylimpieza-, y también, potenciarmás rápidamente el desarrollode categorías mencionadas:fruta y verdura, carnes, pollosy pescados. Asimismo, tuvi-mos que adaptar nuestro servi-cio en las tiendas físicas y acele-rar acciones para reforzarnuestro e-commerce y las opcio-nes de última milla. Activamosun nuevo plan donde el abaste-cimiento y la capacidad logísti-ca son fundamentales. Junto atodos estos cambios y, en pri-mera medida, diseñamos unplan de seguridad para em-pleados tanto de tiendas, cen-tros de distribución, adminis-trativos e incluso proveedores.En el caso de sede, sumamostecnología para desarrollar eltrabajo remoto de los colabora-dores y, de esta manera, mante-ner activa la operación.

AeS: ¿Cómo adaptaron losdistintos canales de venta?AG: Este nuevo contextotuvo su impacto en las tien-das físicas, pero también enDIA online, ya que el e-com-merce se vuelve un canal fun-damental para que la gente sepueda abastecer sin moversede su casa. Entonces, tuvimosque acelerar planes y proyec-tos que teníamos previstospara nuestra tienda online.Estrenamos alianza con Glo-vo, ampliando el servicio deentregas desde una red de160 tiendas DIA, distribuidasentre CABA y parte de GranBuenos Aires. Este acuerdo sesuma al que teníamos con Pe-didos Ya y nos da la posibili-dad de acercarnos a más per-sonas aún, llevando sus pedi-dos a domicilio y de formarápida. Y también, incorpora-mos DIA online a la AppClubDIA: los clientes puedeningresar al e-commerce desdela App y hacer las comprasdesde el celular. Por otrolado, incrementamos la capa-cidad de preparación en un180%, sumamos 30 colabora-dores nuevos para el equipo

online, incorporamos nuevasfranjas horarias de entregaque se ajustan a los horariosde tienda, sumamos camione-tas para contar con más cu-pos de envío a domicilio ypromovemos el mismo comu-nicándonos con casos que sonpara pick-up en tienda paracoordinar la recepción en elhogar.

AeS: ¿Qué medidas tomaronpara proteger al personal?AG: En nuestras tiendas físi-cas, adaptamos el horario deatención de 8 a 20hs, limita-mos en la cantidad de perso-nas en simultáneo -un máxi-mo de 15 personas para lastiendas de proximidad y 30personas para las tiendasMaxi- y respetamos la distan-cia de seguridad mayor a 1.5metros entre las personas conseñalamiento en el suelo.Además, equipamos a todosnuestros colaboradores -tantoen tiendas como en centros dedistribución-, con guantes devinilo, barbijos y geles anti-bacteriales (estos tambiénfueron dispuestos en los es-pacios comunes).

“Este nuevo contexto tuvo suimpacto en las tiendas físicas,pero también en DIA online,ya que el e-commerce sevuelve un canal fundamentalpara que la gente se puedaabastecer sin moverse de sucasa”

ENTREVISTA

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Y también, recibieron instruc-ción sobre las medidas de se-guridad a seguir durante eldesempeño de sus tareas, conel fin de que puedan brindaruna mejor y más segura aten-ción. Este punto también im-plica la profundización de lalimpieza y desinfección en lastiendas y centros de distribu-ción, que además reforzamoscon cuadrillas de limpieza es-peciales. Cabe destacar queen nuestras tiendas tambiénestá la recomendación paranuestros clientes que si perte-necen a un grupo de riesgo obien, presentan síntomascomo fiebre, tos seca o dolormuscular, eviten acudir a latienda y hagan sus comprasdesde la casa en nuestro e-commerce DIA online. En estecanal, también reforzamos loscuidados: preparadores y re-partidores usan guantes devinilo y cuentan con gelesdesinfectantes, y hacen la en-trega en la puerta del domici-lio manteniendo 1.5m de dis-tancia. Asimismo, recomen-damos al cliente que utiliceuna lapicera propia para fir-mar la recepción del pedido y

así eliminar todo tipo de con-tacto.

AeS: ¿Cómo ve el futuro delconsumo masivo una vez quepase el aislamiento social?AG: Cambiará la manera enla que consumimos y esopone a nuestra industria fren-te a grandes desafíos. Frentea mayor concentración de po-blación en centros urbanos, laconveniencia y cercanía juntoa una propuesta de precio-calidad parecen ser los desa-fíos de nuestra industria. Sepotenciará el desarrollo demarcas propias y el canal onli-ne seguirá creciendo. En estesentido, las alianzas con mo-delos de última milla seránclave.

AeS: ¿Cómo esperan que secomporten los clientes luegode que pase el aislamiento?AG: La tendencia general in-dica, que aún cuando todohaya pasado, la venta onlinecontinuará creciendo. Comomencionamos antes, este con-texto hizo que se acelerarannuestros planes de crecimien-to para DIA online. En térmi-

nos de venta, DIA onlineequivale a 3 tiendas DIA (a unaño y medio del lanzamientodel e-commerce). Seguiremostrabajando en este canal, conmás servicios diferencialespara nuestros clientes. Ellostienen que poder disfrutar deuna experiencia de compraintegral, sin importar en elcanal donde se encuentren(tienda física u online). Cree-mos que el e-commerce se tratade una estrategia complemen-taria a la tienda física, no ex-cluyente. El cliente según laocasión y según sus hábitos,podrá realizar una compraplanificada a través de DIAonline (en cualquier puntoque se encuentre y utilizandocualquier dispositivo) y tam-bién, comprar en nuestrastiendas de proximidad losproductos que le faltan en for-ma cotidiana. Allí continuaráteniendo un rol fundamentalnuestra App ClubDIA, quelos ayudará a estar al tanto delas últimas ofertas, los cupo-nes de descuentos personali-zados que tienen para apro-vechar y así, hacer comprasmás eficientes.

ENTREVISTA

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“Tenemos queser flexibles yágiles”

Laura Barnator, VP de Ventas de Unilever Argentina.ENTREVISTA

Para la ejecutiva “es clave, estar abiertos aencontrar todas las maneras posibles de acercarlepropuestas de valor al consumidor”.

E stá claro que costarávolver a algunas cosasque considerábamos más

comunes y que probablemen-te cambien a futuro. Creemosque hay hábitos de higiene ycuidado que van a quedarcomo parte de nuestra norma-lidad; así como también pasarmucho más en nuestras casas,compartiendo con nuestrasfamilias, cocinando, etc. Asi-mismo, muy probablementela forma en la que haremosnuestras compras va a cam-biar”, sostiene Laura Barna-tor, VP de Ventas de UnileverArgentina.

Es por ello que la ejecutivacree que en un momentocomo el actual, “las compa-ñías tienen que ser flexibles yágiles para adaptarse a loscambios de demanda que exi-ge el consumidor. Es clave,estar abiertos a encontrar to-das las maneras posibles deacercarle propuestas de valoral consumidor”.

Actualidad en Supermerca-dos: ¿Qué impacto tuvo lapandemia en las ventas yoperaciones de la empresa?Laura Barnator: Desde el ini-cio de la emergencia sanita-

ria hemos observado un granaumento de la demanda deproductos de la categoría decuidado e higiene personal ydel hogar; especialmente enjabones, limpiadores de su-perficie y lavandinas. Es poresto que hemos extremadomedidas para aumentar laproducción de aquellos pro-ductos que están generandouna demanda extraordinariaen este contexto. De esta ma-nera, estamos trabajandopara adaptar algunas denuestras líneas de shampoopara hacer jabón para las ma-nos, que hoy es de alta de-manda. Además, estamosinstalando capacidad paraproducir diferentes formatosde alcohol para manos. Porúltimo, estamos adaptandonuestras líneas para duplicary hasta triplicar capacidad enciertos productos de CIF yVIM en sus diferentes forma-tos que son de alto consumoe indispensables para la des-infección de superficies.

AeS: ¿Cómo están manejandola crisis producida por la pan-demia?LB: Al ser una empresa pro-ductora de alimentos y pro-ductos de higiene personaly limpieza nuestra activi-dad quedó exceptuada delaislamiento social y obliga-torio decretado por el go-bierno nacional. Es por estoque, en este contexto, tene-mos como prioridad la sa-lud y seguridad de nuestroscolaboradores, clientes y detoda la comunidad. Adicio-nalmente, estamos trabajan-do en función de tres ejes:proteger a nuestros colabo-radores, asegurar el abaste-cimiento y contribuir a lasociedad.

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Laura Barnator, VP deLaura Barnator, VP deLaura Barnator, VP deLaura Barnator, VP deLaura Barnator, VP deVentas de UnileverVentas de UnileverVentas de UnileverVentas de UnileverVentas de UnileverArgentina.Argentina.Argentina.Argentina.Argentina.

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“Muy probablementela forma en la queharemos nuestrascompras va acambiar. Esimprescindible estaratentos a estoscambios paraadaptarnosrápidamente siempreponiendo en el centroel consumidor y el‘shopper’”

AeS: ¿Cómo cambia-ron los planes que te-nían a partir de laaparición del CO-VID-19? ¿Tenían pre-vistos lanzamientosde productos?LB: Sí, una situacióne x t r a o r d i n a r i acomo la que esta-mos viviendo hizoque tuviésemos querepensar algunoslanzamientos y también adelan-tar otras iniciativas que tenía-mos previstas para más adelan-te. En contextos como estos lascompañías tienen que ser flexi-bles y ágiles para adaptarse alos cambios de demanda queexige el consumidor. Es clave,estar abiertos a encontrar to-das las maneras posibles deacercarle propuestas de valoral consumidor.

AeS: ¿Qué medidas tomaronpara proteger al personal?LB: En Unilever tenemoscomo prioridad la salud y se-guridad de nuestros colabora-dores. Por eso mismo, en estecontexto fuimos escalonandodiferentes acciones en la me-dida que se fue desenvolvien-do esta situación de emergen-cia sanitaria. En primera ins-tancia los empleados quepueden trabajar de maneraremota, lo hacen desde suscasas; pero nuestros emplea-dos en planta, centros de dis-tribución y puntos de ventacontinúan operando, excep-tuando los que integran elgrupo de riesgo. Para ellos,entregamos kits de preven-ción (que incluyen barbijo,guantes, alcohol en gel); reali-zamos controles de tempera-tura antes de ingresar a lasplantas; establecimos distan-ciamiento social en los espa-

cios de trabajo; hay serviciomédico disponible en cadaplanta y centro de distribu-ción; ofrecemos de maneragratuita la vacuna antigripalpara aquellos empleados confactor de riesgo. Asimismo,acompañamos y apoyamos anuestros colaboradores y fa-miliares mediante una líneatelefónica gratuita de conten-ción psicológica y asesora-miento financiero y legal.

AeS: ¿Tienen implementadoun canal de venta directa aconsumidores finales?LB: Como bien mencioné an-teriormente, para nosotros esclave ser flexibles y abiertos aencontrar todas las manerasposibles de alcanzar nuestrosproductos esenciales a la po-blación más vulnerable paraque no tenga que salir de sus

hogares para abas-tecerse. En ese sen-tido, hicimos unacuerdo con Rappipara que los consu-midores mayoresde 65 años puedanadquirir productosesenciales de unamanera sencilla,simple y rápida.Para esto, ofrece-mos dos combos

pre armados disponibles conproductos de primeras mar-cas como Dove, Rexona,Hellmann´s, Maicena, Knorr,ALA, Cif y VIM. Estamos ex-plorando más iniciativas deeste tipo para facilitar, en es-tos momentos, la llegada másrápida de estos productosesenciales a los hogares.

AeS: ¿Cómo esperan que se com-porten los clientes luego de quepase el aislamiento? ¿Cuálesson los planes para cuando sevuelva a una situación normal?LB: Seguramente los hábitosy costumbres de todos noso-tros no serán iguales despuésde esta experiencia. Está claroque costará volver a algunascosas que considerábamosmás comunes y que probable-mente cambien a futuro.Creemos que hay hábitos dehigiene y cuidado que van aquedar como parte de nues-tra normalidad; así comotambién pasar mucho más ennuestras casas, compartiendocon nuestras familias, coci-nando, etc. Asimismo, muyprobablemente la forma en laque haremos nuestras com-pras va a cambiar. Es impres-cindible estar atentos a estoscambios para adaptarnos rá-pidamente siempre poniendoen el centro el consumidor yel “shopper”.

ENTREVISTA

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“Llevará tiemporetomar lasrutinashabituales”

Roberto Mayo, gerente de Marketing de Coto.ENTREVISTA

Desde la cadena liderada por Alfredo Cotosostienen que son optimistas con respecto alfuturo. Pero, para Mayo, la pandemia haproducido un impacto enorme a escala mundial,por lo que volver a una vida “normal” será “unproceso gradual al que todos como sociedadtendremos que ir acomodándonos”.

T oda la industria delconsumo masivo se vioimpactada por los even-

tos asociados a la pandemiaproducida por el COVID-19.Y generó un cambio en loscomportamientos de los com-

pradores. “Principalmente ge-neró un crecimiento de todaslas categorías esenciales comoalimentos y artículos de pri-mera necesidad.”, indica Ro-berto Mayo, gerente de Mar-keting de Coto.

Y con respecto a cómo evolu-cionará el consumo luego deque se levante el aislamientosocial obligatorio, el ejecutivoindica que “somos optimistas,pero sin lugar a dudas, nosencontraremos en una situa-ción muy diferente a la inicial.La pandemia ha producido unimpacto enorme a escala mun-dial, por lo que llevará tiemporetomar las rutinas habituales,y seguramente será un proce-so gradual al que todos comosociedad tendremos que iracomodándonos”.

AeS: ¿Qué medidas de protec-ción tomaron para cuidar aclientes y empleados?RM: Hemos venido imple-mentando diferentes medidasde prevención y cuidado ennuestros establecimientos si-guiendo las normativas de lasautoridades sanitarias, parael cuidado de todo el públicoen general, sean clientes o em-pleados. Del mismo modoque aplicamos nuevas accio-nes en este momento tan par-ticular.

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Por ejemplo, todos los adultosmayores de 60 años, jubiladosy también para quienes reali-cen sus compras con la Tarjetade Débito Alimentar 2020,cuentan con un 10% de des-cuento exclusivo. Además ex-tendimos a todos los díasnuestro habitual esquema deofertas en una amplia varie-dad de marcas y productos,además de los descuentos es-peciales con distintos mediosde pago. Para proteger al per-sonal, hemos destinado todosnuestros esfuerzos como tareaprimordial, dado que nuestraactividad es consideradacomo esencial. Por eso imple-mentamos mamparas de acrí-lico en la línea de cajas, cons-tante provisión y disponibili-dad de alcohol en gel, barbijosy guantes para todo el perso-nal. También reforzamos losprotocolos de limpieza en su-cursales, centros de distribu-ción y fábricas. Dispusimoscartelería, monitores y audiosen sucursales en donde se di-funden las medidas preventi-vas indicadas por las autori-dades sanitarias y guberna-mentales que inspeccionan adiario todas las sucursalesdando constancia del cumpli-miento de las mismas. Ade-más disponemos de un Depar-tamento de Salud Ocupacionalcon 47 profesionales de la sa-lud que se encuentran aboca-dos a tareas de prevención,concientización, consulta y se-guimiento de todo el personal.

Venta onlineVenta onlineVenta onlineVenta onlineVenta online

Al igual que en las mayorías delas cadenas que operan en elcanal digital, las ventas a travésde comercio electrónico tuvie-ron un importante crecimientoen Coto. “A partir del aisla-

miento obligatorio muchosclientes se inclinaron a realizarsus compras online en nuestraplataforma de e-commerceCoto Digital. Y hacen pedidosno sólo para su hogar sino quetambién lo utilizan para hacerlas compras de familiares quese encuentran actualmentedentro de los grupos de riesgo.Nuestro e-commerce Coto Digi-tal incrementó su capacidadoperativa ampliando sus cupospor banda horaria, haciendouna gran inversión en logísticay tecnología a fin de podercumplir con un crecimiento ex-ponencial de la demanda gene-rado en un lapso muy corto detiempo. Además reforzamosnuestro plantel de colaborado-res para mantener nuestro ni-vel de servicio. Desde el puntode vista logístico, ampliamos lazona de cobertura llegando atodo el Partido de la Costa. Próxi-mamente esperamos sumar mászonas para que cada vez más

personas tengan la posibilidadde aprovechar el servicio y lasofertas que brinda nuestra tiendaonline”, dice Mayo.En relación con el futuro deeste canal para los productosde consumo masivo, el ejecu-tivo señala que “el comercioelectrónico se encuentra enpleno crecimiento y cada vezmás clientes eligen este canalpara hacer sus compras deforma habitual. En el contex-to de la pandemia actual, eluso del e-commerce dio un ma-yor impulso a esta tendencia.Por eso debemos innovar cons-tantemente para poder satisfa-cer las demandas de los clien-tes, garantizar un amplio surti-do y trabajar en el fortaleci-miento del equipo digital coninnovaciones que permitan ga-rantizar la calidad de la entregadel pedido. En este sentido,Coto Digital presenta un creci-miento constante por lo quetenemos previsto seguir abrien-do nuevas rutas y cabeceras”.De acuerdo con Mayo, “dado elcontexto actual, nuestra mayorprioridad, compromiso y es-fuerzo está abocado en acom-pañar a la comunidad con unrol tan importante como es elde abastecerlos de alimentos yartículos de primera necesidadpara el hogar. Cuando las auto-ridades permitan retomar lasactividades, los proyectos enlos que estamos trabajandocontinuarán según lo planifica-do oportunamente”.Y añade que “para nosotrosestar cerca del cliente, de loque busca y valora siempre esuna prioridad por lo que losvamos a acompañar como lovenimos haciendo desde hacecasi medio siglo con una atrac-tiva relación precio-calidad ynuestras ofertas especiales queelige el consumidor”.

ENTREVISTA

“Dado el contextoactual, nuestra mayorprioridad,compromiso y esfuerzoestá abocado enacompañar a lacomunidad con un roltan importante comoes el de abastecerlosde alimentos yartículos de primeranecesidad para elhogar”.

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“Nuestro mayordesafío esadaptarnos a loscambios”

Matías Grondona, Director Comercial de WalmartArgentina.

ENTREVISTA

Para el ejecutivo es necesario “accionar de talmanera de alinear las necesidades urgentes quenos marca el contexto social y las necesidadesactuales de nuestros clientes”.

E s una situación atípicala que estamos vivien-do a nivel país y en

todo el mundo. El desafíoestá en poder ajustar y trans-formar el negocio de la mane-ra más simple, estratégica yrápida que nos permita adap-tarnos a los cambios que sevienen”, explica Matías Gron-dona, Director Comercial deWalmart Argentina.Con respecto a los clientes, se-ñala que “tuvieron que acos-tumbrarse a una modalidad decompra que no es común, don-de deben respetar la distanciaunos con otros, asistir solos acomprar, como así también, es-tar pendientes de los hábitosde limpieza como el uso dealcohol, los guantes, la limpie-za de los productos antes deacomodarlos en la alacena yotros tantos hábitos más paraproteger a toda la familia”.

Actualidad en Supermercados¿Cómo impactó en el negociola pandemia desatada por elCOVID-19? ¿Qué expectati-vas tenían y como cambiaron?Matías Grondona: La cuaren-tena se desplegó en dos seriesde momentos. Uno previo a ladeclaración de emergencia yuno posterior. En el primero,la incertidumbre fue tan altaque la gente se volcó a com-prar de manera masiva, con-centrándose en categoríascomo sanitizantes, repelentes,papeles, productos no perece-deros y conservas. Las ventasse concentraron casi exclusiva-mente en estas categorías, lascuales permitían incluso elacopio por no ser perecederas.A punto tal que al tercer díanos vimos en la obligación deestablecer una cantidad máxi-ma sugerida de compra porgrupo familiar.

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Matías Grondona, DirectorMatías Grondona, DirectorMatías Grondona, DirectorMatías Grondona, DirectorMatías Grondona, DirectorComercial de WalmartComercial de WalmartComercial de WalmartComercial de WalmartComercial de Walmart

Argentina.Argentina.Argentina.Argentina.Argentina.

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Esta situación, contrastó conla que estamos viviendo des-de la tarde del sábado 21 demarzo a hoy, en donde la can-tidad de clientes cayó un 30%por debajo de un día regularpromedio y las compras tien-den a ser de reposición, másreducidas en unidades. Hoynuestro foco de atención estápuesto en garantizar la segu-ridad de nuestra gente y denuestros clientes, para poderasegurar el abastecimiento detodas las familias en este con-texto.

AeS: ¿Cómo cambiaron losplanes que tenían a partir dela aparición del COVID-19?¿Tenían previstas inaugura-ciones o reformas de locales?MG: Es claro que en una si-tuación de esta envergadura,que involucra a todos losmercados del mundo, lasprioridades tuvieron que irmutando y postergando cier-tos eventos e iniciativas pro-gramadas para esos meses.Sin embargo, nuestro mayordesafío sigue siendo la posibi-lidad de adaptarnos rápida-mente a los cambios y accio-nar de tal manera de alinearlas necesidades urgentes quenos marca el contexto social ylas necesidades actuales denuestros clientes.

AeS: ¿Cómo están manejandola crisis producida por la pan-demia?MG: Semanas previas a quese declare la cuarentena, crea-mos un Comité Operativo deEmergencia para poder eva-luar, analizar y ejecutar lasmedidas para garantizar laseguridad de nuestros colabo-radores y de nuestros clien-tes. Este comité, a su vez, tra-baja en siete células que con-

centran todos los esfuerzosde las áreas centrales de lacompañía para asegurar lacontinuidad del servicio enlas 92 tiendas que tenemos entodo el país.

AeS: ¿Qué medidas tomaronpara proteger al personal?MG: Algunas de las medidasque estamos llevando adelan-te, tienen que ver con el re-fuerzo de protocolos de lim-pieza, desinfección y fumiga-ciones preventivas en todaslas tiendas, espacios de trabajocomunes y de alta circulación,centros productivos y de dis-

de adultos mayores, el trata-miento preferencial en las su-cursales (tanto al momento deingresar, como de pagar) paratodo el personal de la salud.Estas son algunas de las medi-das vigentes, que llevamosadelante, para proteger y cui-dar a nuestros colaboradoresde todo el país.

AeS: ¿Cómo ven el futuro delconsumo masivo luego de lairrupción del COVID-19? ¿Qué esperan para lo que res-ta del año?MG: Es una situación atípicala que estamos viviendo a ni-vel país y en todo el mundo.El desafío está en poder ajus-tar y transformar el negociode la manera más simple, es-tratégica y rápida que nospermita adaptarnos a loscambios que se vienen. Comotoda situación excepcional,hay cambios en las formas detrabajar que se transforman, ala vez que, claramente, la mo-dalidad del consumo no seráigual luego de esta pandemia.

AeS: ¿Qué cambios observa-ron en los clientes durante elaislamiento obligatorio?MG: Los clientes están to-mando un rol protagónico enlo que refiere a cuidados ymedidas de prevención. Esclaro que debieron acostum-brarse a una modalidad decompra que no es común,donde deben respetar la dis-tancia unos con otros, asistirsolos a comprar, como asítambién, estar pendientes delos hábitos de limpieza comoel uso de alcohol, los guantes,la limpieza de los productosantes de acomodarlos en laalacena y otros tantos hábitosmás para proteger a toda lafamilia.

“Como todasituaciónexcepcional, haycambios en lasformas de trabajarque se transforman,a la vez que,claramente, lamodalidad delconsumo no seráigual luego de estapandemia”

tribución. Además, se tomó ladecisión de restringir el ingre-so de clientes a no más de 200personas por vez, así como derepositorios externos quepresten tareas en otros localescercanos a sus tiendas, y seinstrumentó un horario deatención preferencial para loscolaboradores. En la línea decajas se dispusieron de acríli-cos para separar a las cajerasde los clientes, así como seseñalizó el espacio en la filapara asegurar 1,5m de separa-ción entre clientes. También,sumamos al horario especial

ENTREVISTA

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También, muchos clientes co-menzaron a utilizar el serviciode compras a través de la web,donde en muchos casos, fue laprimera vez que realizabanuna compra y tuvieron queaprender a cambiar su modali-dad de compra para no tenerque salir de sus hogares.

AeS: ¿Qué cambios tuvieronque implementar para hacerfrente a la mayor demanda delcanal digital?MG: Las compras online seincrementaron en un 100%, ymuchos de los clientes quenunca compraron a través dela web, tuvieron su primeraincursión en el sistema. El sitioWalmart.com.ar no verificóproblemas ni interrupcionesde servicio, como tampoco lohizo su aplicación mobile. Entérminos de distribución y lo-gística, duplicamos la contra-tación de camiones para el en-vío de pedidos a domicilio,pasando de una dotación –solo en CABA y GBA- de 15camionetas a 35 en una sema-na. También, se triplicaron lascapacidades (en términos derecursos y factores) afectadasal servicio de eCommerce y alCentro de Atención al Cliente,

ENTREVISTA

con niveles de actividad soste-nidos y una participación cre-ciente del envío a domicilio,por sobre las modalidades deretiro en tienda y pickup. Asi-mismo, se suscribió un nuevoacuerdo con la firma Rappi,efectivo a partir de abril, paraampliar la capilaridad de lared de distribución y poderllegar a más hogares sin nece-sidad de que tengan que acer-carse a una tienda física,acuerdo que también tenemoscon las empresas Glovo y Pe-didosYa. Por otro lado, acaba-mos de presentar dos modali-dades offstore para el retiro deproductos en estaciones deservicio Puma en La Horquetay Nordelta. Esto nos permitedescentralizar las operacionesy evitar que los clientes tenganque asistir a la tienda.

AeS: ¿Cree que la venta onli-ne crecerá en el mediano pla-zo debido a que mucha gentela incorporó durante la reclu-sión?MG: Claramente la condiciónde no salir de los hogares porprevención, frente al contextoactual, es un factor clave en elincremento de los pedidosonline. La modalidad de

compras a través de la web esun servicio que viene crecien-do en los últimos años, y fren-te a la situación del COVID-19 tuvo un fuerte impacto enlos clientes tradicionales quevienen eligiendo ésta modali-dad de compra. Creo que esmuy probable que este con-texto haya ayudado a que lagente se “anime” a probar, ydespués va a seguir haciendouso de la misma.

AeS: ¿Cuáles son los planespara cuando se vuelva a unasituación normal?MG: Hoy estamos concentra-dos en el contexto actual y elestado de situación derivadode la emergencia sanitaria, untanto incierto, en el que seencuentra el país. Lo más im-portante para nosotros es po-der resguardar la salud denuestros colaboradores yclientes, para continuar abas-teciéndolos. Estamos hacien-do nuestro mayor esfuerzopara ofrecer una experienciade compra sólida en estostiempos difíciles, que no du-damos, serán un gran apren-dizaje que nos marcará elrumbo hacia una nueva formade consumo en Argentina.

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Una oportunidad paratransformacionespendientes

Logística Post-COVID19.OPINIÓN

La normalidad se ha roto. Y no sabemos cuálserá la “nueva normalidad, ni cuándo llegará.Habrá un impacto en los negocios y lasoperaciones como nunca antes, causandodisrupción .

*Por Gustavo Di Capua - Ingeniero Industrial.*Por Gustavo Di Capua - Ingeniero Industrial.*Por Gustavo Di Capua - Ingeniero Industrial.*Por Gustavo Di Capua - Ingeniero Industrial.*Por Gustavo Di Capua - Ingeniero Industrial.Socio en Di Capua & Ochner – Supply Chain ConsultingSocio en Di Capua & Ochner – Supply Chain ConsultingSocio en Di Capua & Ochner – Supply Chain ConsultingSocio en Di Capua & Ochner – Supply Chain ConsultingSocio en Di Capua & Ochner – Supply Chain Consulting

A l momento de estar leyendo este artículo, notendremos certezas sobre fechas, modali-dad, dinámica y detalles de la cuarentena y

otros temas relacionados a la pandemia del COVID-19. Pero tendremos una sola certeza; el COVID-19 ysu impacto revolucionario en los negocios y lasoperaciones estará vigente y, como nunca antes,causando disrupción en las operaciones de los ne-gocios, y del retail específicamente.

El rubro Supermercadista es muy variado, en for-matos, tamaños, target de clientes; pero ha seguidooperando con las adaptaciones del caso, en sustiendas y procesos. Los impactos en los hábitos deconsumo han cambiado, y conocidos ampliamentepor los lectores, en cuanto a las categorías deartículos que han aumentado exponencialmente lademanda. Otras, caso contrario, han disminuidoconsiderablemente.

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A esto le sumamos Precios Máximos, Cuidados,Esenciales, Promos, etc.La normalidad se ha roto. Y no sabemos cual será laNueva Normalidad, ni cuando llegará.

Impactos Principales en Supply ChainImpactos Principales en Supply ChainImpactos Principales en Supply ChainImpactos Principales en Supply ChainImpactos Principales en Supply Chain

Variación del mix de Canales: e-commerce, expo-nencial. Previo al COVID19, se observaba una de-manda creciente a través del canal e-commerce querespondía a cambios en los hábitos de compra delos consumidores. Algunas empresas alinearon suestrategia de negocios para hacer frente al desafío,en cambio otras postergaron sus decisiones para un“mejor” momento. Lamentablemente, el momentollegó de forma repentina, inesperada y (siempre)inoportuna.Una explosión para quienes lo ofrecen, y una pérdi-da de ventas grande para quienes no lo hacen. Laaparición del COVID19 reflejó la debilidad de redesde suministro adecuadas para atendar el pico decompras a través del canal e-commerce. y, en elmejor de los casos, las existentes fueron desborda-das, dejando de manifiesto una definición de laestrategia y los recursos. Teniendo en cuenta que esmejor no realizar una venta, que realizar ventasfallidas, todo lo anterior toma alta relevancia.

AbastecimientoAbastecimientoAbastecimientoAbastecimientoAbastecimiento

Otra de las áreas impactadas ha sido el abasteci-miento. Realmente son condiciones complejas para

estimar las necesidades de producto, pero estecambio abrupto de escenario también ha puesto demanifiesto la rigidez de varios algoritmos y siste-mas de cálculo al momento de estimar las comprasa proveedores, y luego el abastecimiento a sucursa-les. Esto puede parecer un tema de sintonía fina,pero no lo es. A mi criterio, es central. Los faltantesen góndola crecerán, y los retailers podrían llegar acaer en el error de seguir abasteciendo productosque bajarán sus ventas. Impactando en inventarioselevados, con los costos financieros asociados (hoycríticos!)

Operaciones Logísticas y SanidadOperaciones Logísticas y SanidadOperaciones Logísticas y SanidadOperaciones Logísticas y SanidadOperaciones Logísticas y Sanidad

Respecto de las operaciones logísticas específica-mente, las empresas están respondiendo a la de-manda con una capacidad sensiblemente afectadapor el ausentismo y con actividades adicionales queaseguren la sanitización de la cadena de abasteci-miento. El objetivo, claro está, es evitar la transmi-sión del virus hasta las góndolas a la vez deresguardar la salud de su personal. Para incremen-tar la capacidad operativa, se ha recurrido a perso-nal de agencia y/o la apertura de otros turnosoperativos, allí donde fue necesario y/o posible.En cuanto a los procesos de sanitización, podremosmencionar a la capacitación recurrente del perso-nal, la utilización de elementos como barbijos,guantes, distancia social mínima de 1,5 mts y/oteletrabajo o cercos sanitarios en las entradas a lasinstalaciones, entre otros.

OPINIÓN

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Por otro lado, la cuarentena afectó “positivamente”la eficiencia en la distribución de la última milla,debido a la reducción sustancial del tránsito y alincremento de los intentos de entrega “positivos”(estamos todos en).

Desafíos y OportunidadesDesafíos y OportunidadesDesafíos y OportunidadesDesafíos y OportunidadesDesafíos y Oportunidades

Finalizados los acomodamientos de la demanda,con sus picos y valles asociados, finalmente llegare-mos a la Nueva Normal. Seguramente no será iguala la actual. Volúmenes, Mix de canales, Categorías.Todo se acomodará en su nuevo valor.

E-commerceE-commerceE-commerceE-commerceE-commerce

Pasado el cimbronazo causado por la pandemia, lasempresas deberán analizar imperiosamente cuál serála evolución de este canal en el corto, mediano y largoplazo y definir, en consecuencia, una estrategia denegocio adecuada e integrada para hacerle frente. Eneste sentido muchos factores afectarán la magnituddel canal, por un lado, la tendencia natural creciente alas compras por internet y, por el otro, el efecto postpandemia en los hábitos de consumo. Las empresasdel sector son conscientes que incrementar el market

OPINIÓN

share (o evitar que caiga) es una necesidad y el canale-commerce es una gran oportunidad. Pero parahacer frente a una logística más compleja, las empre-sas deberán adaptar sus cadenas de suministro, ha-ciéndose “cargo” de actividades que normalmentehacían los consumidores, como “preparar” los pedi-dos y transportarlos hacia sus domicilios.En tal sentido, al inicio del proceso de adaptación,surgirán preguntas: ¿cuál será el flujo y complejidad delos pedidos a través de este canal?; ¿dónde se concentra-rán dichos pedidos?; ¿con qué familias atenderé el canal(secos, refrigerados, congelados)?; ¿desde dónde prepa-raré los pedidos (desde mi centro de distribución, microhubs, tiendas)?,¿ Cuál será el nivel de servicio (entregaen domicilio, pick up en tiendas, lead time)?; ¿cuál es latecnología apropiada para hacerlo?; ¿qué inversionesson requeridas y qué costos operacionales serán losemergentes?; ¿qué nivel de flexibilidad en la solución?La curva del e-commerce se adelantó 10 años. Algunostendrán que , como mínimo, hacer que sus procesosavancen 1 década. Otros, vienen desde más atrás.

Producto: Presencia en góndolaProducto: Presencia en góndolaProducto: Presencia en góndolaProducto: Presencia en góndolaProducto: Presencia en góndola

Más que nunca, tener los productos adecuados seráun factor diferencial. Tanto para los productores,

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como para los retailers. En épocas de altos faltantes,los que sepan estar presentes en la góndola, podrángenerar la mejor acción de marketing que se puedehacer en estos casos, sólo con mejoras de procesos,planificación e integración de las cadenas de abaste-cimiento con sus proveedores y clientes.

Operaciones LogísticasOperaciones LogísticasOperaciones LogísticasOperaciones LogísticasOperaciones Logísticas

El desafio es grande. Incertidumbre, necesidad dedefinir y planificar en base a escenarios. Flexibili-dad en la cadena de abastecimiento. Agilidad. Ca-pacidad de adaptarse. Resiliencia. Entender el com-portamiento del consumidor durante la pandemia(temor al desabastecimiento, orientación a produc-tos de primera necesidad, acumulación) y ajustarlas curvas de consumo proyectadas post pandemia,por categoría de productos (higiene y salud perso-nal y del hogar, alimentos, otros) según diferentesescenarios de velocidad de recuperación de la eco-nomía y salida de la pandemia. Aplicar todas lasnormas de Sanidad. Tener mucha comunicación conla fuerza de trabajo. Saber que, estadísticamente, esprobable que haya personas contagiadas en losCentros de Distribución. El trabajo preventivo en lacomunicación será la clave, para no tener reacciones

adversas. Los planes de contingencia serán clave.Improvisar puede ser caro. O dejar a alguien fueradel juego.

Procesos de Planificación y AdministraciónProcesos de Planificación y AdministraciónProcesos de Planificación y AdministraciónProcesos de Planificación y AdministraciónProcesos de Planificación y Administracióndel Riesgodel Riesgodel Riesgodel Riesgodel RiesgoMuchos podrán decir que esta pandemia llegó de undía para el otro. Pero también otros podrán decir quedio señales y no se activaron acciones, hasta nodecretarse las respectivas cuarentenas. Cuando lacapacidad de reacción ya era poca, y lenta. Sea comofuere, hemos visto debilidad, o ausencia en algunoscasos, de Comités de Riesgo, donde en forma antici-pativa se evalue el riesgo de distintos eventos dis-ruptivos (Pandemia, en este caso) y se desaten lasacciones pertinentes. Lo mismo ocurre con la Planifi-cación Integral del Negocio [IBP o S&OP por sussiglas en Inglés] y la integración de las cadenas desuministro con Proveedores y Clientes.Estos procesos de planificación traerán una comu-nicación fluida y extendida a la cadena de provee-dores para evitar sobre stocks y faltantes inacepta-bles en un contexto de alto costo financiero yrecesivo.Epocá de cambios. Época de Adaptación. Época deOportunidades.

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Experienciaaumentada

Tecnología aplicada.INNOVACIÓN

La capacidad de incorporar en las tiendas físicasnuevas soluciones para seguir atrayendocompradores es notoria y constante.Continuamente surgen nuevas ideas para hacermás atractiva la experiencia de compra. Desdehace algunos años, la realidad aumentada hizo suingreso en el retail y es algo cada vez másutilizado por supermercados alrededor delmundo.

E stá claro que la tecnolo-gía juega un factoresencial como facilita-

dor de nuevas oportunidadesalgunas de las cuales ni siquie-ra son evidentes en muchoscasos. Son necesarios períodosde aprendizajes para com-prender y asimilar no sólo loscambios que conlleva, sinotambién las oportunidadesque encierran. La realidad au-mentada constituye un paso

más en esa permanente bús-queda de oportunidades, decrear nuevos entornos como sila realidad presente no fuesesuficiente. Si se considera alser humano como un ser esen-cialmente espacial, entendidodicho término en el sentido deser capaz de interactuar conuna realidad tridimensional,la realidad aumentada suponeincorporar una capa que com-plementa y enriquece nuestro

entorno, aquellos objetos conlos que interactuamos de for-ma natural.“Las promesas de la realidadaumentada son particular-mente prometedoras en elcampo del retail, en el que laposibilidad de fomentar elcompromiso, la participacióny el involucramiento de losclientes supone todo un nue-vo escenario para generar unaexperiencia que dote de nue-va vitalidad a las tiendas delfuturo. Un 71% de consumi-dores considera que visita-rían con mayor frecuenciauna tienda si ofreciese unaexperiencia potenciada conuna tecnología como la reali-dad aumentada.”, explica unestudio del T-ZIR (Centro deInnovación en Retail de Zara-goza).Al ser utilizada como unpuente entre el la tienda físicay el comercio online, las ex-pectativas del mercado encuanto a la Realidad aumenta-da son muy altas. Según diver-sos estudios se espera que en2025 los ingresos por esta tec-nología alcancen los 1600 mi-llones de dólares. Esto revelaun potencial más que eviden-te.

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Nuevas experienciasNuevas experienciasNuevas experienciasNuevas experienciasNuevas experienciasAccenture y Whole Foods se asociaron para explorarel potencial de la realidad aumentada con el objeti-vo de mejorar la experiencia de compra en suslocales. “Incorporamos al eCommerce de WholeFoods un flujo guiado para un cliente que entracaminando al store, el cual empieza a guiarlo porlas góndolas y los productos de su preferencia,ofreciendo información relevante con cada movimien-to. El diseño está muy enfocado en la consistencia visuala lo largo de toda la experiencia de compra, apalancandolas capacidades de data analytics de Whole Foods”, explicaMax Delucci, director de Accenture Interactive.Y agrega que “el equipo de Accenture comenzó por visitar varias tiendas de WholeFoods en diferentes ciudades y entrevistar tanto a los empleados como a diferentesclientes, para entender hábitos de compra, motivaciones, preferencias de disponibilidady localización de productos, experiencias, etc. Todas las ideas que surgieron de las

entrevistas fueron agrupadas por categoría ypriorizadas de acuerdo a la distancia entre elcliente (con su teléfono) y la góndola. Ycomenzamos a ilustrar historias para cadasituación”.“Conseguimos mejorar significativamente laexperiencia de compra de los clientes deWhole Foods a través de una renovación desu eCommerce, incluyendo una experienciaguiada de Realidad Aumentada personali-zada para cada cliente con recomendacionesde productos y asistiéndolos a escoger los

productos más acordes a sus preferencias dietarias”, concluye Delucci.La realidad aumentada nunca fue tan impresionante y accesible como lo es hoy, y latecnología, como se demuestra en este caso, tiene el potencial de facilitar experienciasdivertidas, eficientes, emocionantes, útiles y transparentes en todo tipo de entornosminoristas. Los expertos ven enormes implicancias en todo el retail. La realidadaumentada no solo brinda una experiencia impresionante, sino que posibilita a lasmarcas nuevas formas de contar sus historias, particularmente en torno a la sustentabi-lidad, el comer-cio justo, la res-p o n s a b i l i d a dsocial, etc., y leda a los clientesacceso a más in-formación, per-mitiéndoles to-mar las mejoresdecisiones basa-das en sus pre-ferencias y na-vegar mejor porel mundo quelos rodea.

INNOVACIÓN

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“Los beneficios para el nego-cio de retail son evidentes enun contexto en el que la eco-nomía de servicios está dandopaso a la economía de la expe-riencia. Y este es un cambiofundamental para muchossectores, pero particularmen-te para el retail. Por un lado,la realidad aumentada ofreceuna experiencia única de in-mersión, involucración ycompromiso con la marca ocon el establecimiento. Segúnnos adentramos en el mundode la experiencia, los retailersbuscan nuevas formas de re-inventar el espacio físico, uti-lizando luces, pantallas de ví-deo, audios, etc. y aquí esdonde encaja. En su afán porofrecer servicios y productospersonalizados, en la realidad

INNOVACIÓN

aumentada se puede encon-trar un socio de ventas nue-vo”, indican desde el T-ZIR.Por otro lado, teniendo en cuen-ta que el 87% de los clientesutilizan su smartphone en latienda física para buscar infor-mación o comparar productos,se podría decir que la realidadaumentada está, literalmente,en el bolsillo de los clientes.Esto facilita al comercio mante-ner a su cliente unido a suecosistema en todo momento.“Las experiencias basadas enrealidad aumentada tambiénpueden impulsar y acelerar lasdecisiones de compra, debido aque permiten dotar al productoo servicio de una capa de infor-mación adicional y servicios ex-tra. Y esto, además, hace la vidamás fácil al cliente, cosa que

valora y agradece de maneramuy explícita, prometiendo fi-delidad”, añaden los expertos.

DiversiónDiversiónDiversiónDiversiónDiversión

La realidad aumentada no so-lamente puede ser útil parapersonalizar la experiencia decompra, como es el caso deWhole Foods (ver recuadro),sino que también puede hacer-la más divertida. La cadenaGiant, de EE.UU., desarrollópara la última Navidad un jue-go de realidad aumentada en elque los clientes podían usarsus teléfonos inteligentes parajugar Snowflake Search (Buscaa Copo de Nieve), un juegointeractivo diseñado paraatraer y entretener a los niñosmientras estaban en la tienda.

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Los clientes necesitaban esca-near un código QR de un car-tel en la tienda para escucharuna introducción de audio aljuego. Luego, en la tienda sepodían encontrar seis Coposde Nieve que desencadenabanuna sorpresa interactiva delpersonaje en sus teléfonos. Losclientes podían rastrear lospersonajes que ya habían en-contrado y obtener pistas parahallar a los demás. Por cadaCopo de Nieve encontrado,los clientes recibían 50 puntos,y estos podían ser utilizadospara descuentos en la tienda.

Historias para contarHistorias para contarHistorias para contarHistorias para contarHistorias para contar

Otro claro ejemplo de como larealidad aumentada puede seruna gran herramienta de co-

municación con los consumi-dores la desarrolló Tetra Pak.La compañía lanzó en Argen-tina Pack Story, una app deAR para que el consumidorpueda interactuar con los en-vases. Por ejemplo, La Serení-sima hizo uso de esta tecnolo-gía en sus envases de cremade leche y los consumidores através de la app podían verrecetas para utilizarla.“Pack Story es una aplicaciónque se puede bajar al teléfonoy que ofrece una experienciade realidad aumentada, don-de el consumidor puede inte-ractuar con el producto y co-nocer sus características.Creemos que en el futuro todoslos envases van a “hablar” através de la realidad aumenta-da”, explicó Javier Quel, director

general de Tetra Pak Cono Sur.Como conclusión, desde el T-ZIR señalan que “desde elpunto de vista del retail, larealidad aumentada suponeuna oportunidad para extraervalor más allá de los ‘journeys’de cliente habituales que tie-nen lugar en una tienda física.Es necesario, por tanto, gene-rar viajes de compra que aúnno existen y, en muchas ocasio-nes, aún no han sido pensados.Un mero ejemplo de un pensa-miento disruptivo en el ámbitodel retail tiene que ver con laextracción de patrones y seña-les del comportamiento de losclientes para poder generar jo-urneys específicos, mostrándo-les productos desde la distan-cia. Las posibilidades son in-mensas”.

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Nada será igualUna vez que pase la pandemia.

ESTRATEGIA

El coronavirus tendrá un efecto significativo enlas actitudes y hábitos de los consumidores. Estotraerá consigo muchos cambios, lo que dará lugara un nuevo panorama en la industria y elsupermercadismo. ¿Qué pueden hacer lasmarcas?

La pandemia que desatóel COVID-19 detuvo lavida “normal”. El mun-

do como lo conocimos cambióy tanto las actitudes de losconsumidores como las estra-tegias de las marcas y super-mercados se transformarán.Nadie cree que el mundo vayaa regresar a su actividad co-mercial habitual una vez quese supere el pico de la pande-mia, Muchos consumidores sereplantearán sus gastos, dado

que el temor por lo que depa-ra el futuro continúa.Lo que todavía nadie puedepredecir es qué tan profundoserá este cambio. Sin embargo,algunas consultoras ya comen-zaron a dar algunas pautas detendencias que se vislumbran.La población argentina estámuy preocupada por el coro-navirus: el 75% tiene miedoque él o algún miembro de sufamilia pueda contraerlo yesta situación es pareja en to-

das las personas sin deferen-cias por género, edad, nivelsocioeconómico o lugar de re-sidencia. Esta cifra, que sedesprende de un estudio rea-lizado por la consultora Vo-ices, está entre los países conmayor temor, aun cuando lacantidad de infectados ymuertos en la Argentina toda-vía son relativamente bajos.Este sentimiento de temor,obviamente, va a repercutiren los hábitos de consumo. Ydebido a esto las marcas yretailers tendrán que enfocar-se en nuevas estrategias parahacer frente a esta situación.“Independientemente de loque dure esta crisis, se hacreado un trauma. Todo esoconduce a cambios de com-portamientos, y lo que debe-mos entender con todo eso esque hoy el comportamientodel shopper ha cambiado. Lasempresas necesitan cada vezmás estar más orientados adatos.

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sivo seguir de cerca estoscambios para encontrar nue-vas oportunidades de creci-miento en una época de incer-tidumbre. Por ejemplo, seña-lan desde Involves, “se esti-ma que los shoppers prefieranlas compras online por, al me-nos, los próximos seis me-ses”.

Plantear nuevasPlantear nuevasPlantear nuevasPlantear nuevasPlantear nuevasestrategiasestrategiasestrategiasestrategiasestrategias

“Los consumidores evalua-rán de qué modo las propues-tas de las marcas y negocioslos hacen sentir seguros yabordarán el consumo desdeuna perspectiva más signifi-cativa. Esta desaceleración yeste replanteamiento de valo-res correrán paralelas a unaaceleración de la actividaddigital, pues el autoaisla-miento demuestra lo rápidoque los negocios pueden sa-tisfacer las demandas online”,explican los expertos de laconsultora WGSN.Y añaden que “los consumi-dores no solo temerán por subienestar, y en consecuenciapor su salud, sino que tam-bién se preocuparán por susfinanzas en medio de la incer-tidumbre económica deriva-da del cierre forzoso de losnegocios o de la disminuciónde sus actividades”.

¿Qué puede pasar en Argentina?¿Qué puede pasar en Argentina?¿Qué puede pasar en Argentina?¿Qué puede pasar en Argentina?¿Qué puede pasar en Argentina?

Redefinición de consumo esencial, más desarrollo demarcas propias y oportunidad para el desarrollo delconsumo dentro del hogar de categorías que antes seconsumían fuera. Esto es lo que sucederá con el consu-mo masivo en Argentina, de acuerdo con Walter Var-gas, Director de Account & New Business Developmenten Nielsen.“Lo que viene en Argentina es el desarrollo de marcasmás económicas, las que denominamos emergentes, ylas marcas propias. Y esto va a ser más agudo en lamedida que los bolsillos de los compradores se veanlimitados. Hay mucha gente que vio deteriorados susingresos y por eso los productos que son más económi-cos se verán beneficiados”, explica el experto.Para Vargas también “va a existir una oportunidad paratodo lo relacionado con consumo dentro del hogar. Yahí depende de donde esté parada cada empresa queparticipa en estas categorías y cómo es su mix decanales”.Por otro lado, según Vargas, se va a dar una “redefini-ción de lo que es un consumo esencial y lo que no. Conseguridad, los consumidores pondrán una lupa sobresu canasta de compra”.

Es necesario tener una estrate-gia”, sostiene el experto en trademarketing, Rubens Sant’Anna.

Nuevas formas deNuevas formas deNuevas formas deNuevas formas deNuevas formas deconsumirconsumirconsumirconsumirconsumir

Una investigación de la con-sultora especializada en Tra-de Marketing, Involves, indi-ca que “los economistas ase-guran que todavía es muy

temprano para tener una no-ción exacta de cuánto va aafectar el coronavirus a lossectores en todo el mundo.Pero los expertos están deacuerdo en que la forma deconsumir, y los propios con-sumidores, no serán más losmismos después de que pasela pandemia”.Y es imprescindible para todala industria del consumo ma-

“Independientementede lo que dure estacrisis, se ha creadoun trauma. Todoeso conduce acambios decomportamientos, ylo que debemosentender con todoeso es que hoy elcomportamiento delshopper hacambiado”.

ESTRATEGIA

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De acuerdo con el estudio deInvolves, “el escenario actualdebe ser interpretado comooportunidad para quienes en-frentan la crisis. El presidentede Nielsen en China, Justin Sar-

gent, señaló que fabricantes yminoristas de aquel país lograndivisar una nueva realidad deconsumo que debe permanecerdespués del fin la crisis causadapor el coronavirus”.

ESTRATEGIA

Según las investigaciones deNielsen en China, los supermer-cados se inclinan por invertir ennuevos canales online y en appspara estar más cerca de los con-sumidores. Otra lección que losretailers chinos aprendieron esque muchos van a incluir en sussurtidos productos de seguri-dad y salud. Y, para finalizar,afirmaron que van a trabajar deforma diferente en la cadena desuministro.Según un análisis de Nielsen sepueden obtener diversos apren-dizajes de lo que sucedió enChina. Por ejemplo, hubo unagran cooperación entre fabrican-tes y supermercados tanto parael abastecimiento de los puntosde venta como para la entregade productos en los hogares.

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Además, se dio una expansióndel alcance de las plataformasdigitales existentes y la creaciónde alternativas digitales de com-pra para reducir al máximo elcontacto entre compradores. Porotro lado, las empresas flexibili-zaron sus cadenas de suministropara asegurar la disponibilidadde productos que están buscan-do los clientes, evitando un au-mento significativo de precios.

PilaresPilaresPilaresPilaresPilares

Los clientes buscan marcascon las que puedan contar yque funcionen como pilaresde estabilidad durante y des-pués de la crisis.“Las estrategias de retail posi-tivas, las marcas que se pre-

ocupan y los actos de filantro-pía que los consumidorespuedan recordar largo tiempodespués de que la situación sehaya estabilizado cobran im-portancia en este momento;todos los sectores, desde pe-queñas firmas independientesa grandes retailers, están apos-tando por ello”, indica un es-tudio de la consultora WGSN.Y agregan que, por ejempolo,“desde Walmart, CVS y Wal-

greens, están cediendo susestacionamientos en EE.UU.para que se hagan las prue-bas del coronavirus. Y variascompañías priorizan el bien-estar físico, económico yemocional de una forma sinprecedentes”.Desde Kantar señalan queexisten 3 pilares para pla-near una estrategia para elfuturo cercano: digitaliza-ción, adaptarse a los consu-midores y centrarse en losseres humanos :“Las marcasque no entienden cómo co-mercializar en un mundo di-gital se quedarán atrás. Ade-más, deben tener sistemasestablecidos para cambiar alritmo que los consumidoresestán cambiando.

“La forma deconsumir, y lospropiosconsumidores, noserán más losmismos después deque pase lapandemia”.

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ESTRATEGIA

Y tomar un liderazgo de cate-goría centrado en el ser hu-mano, valiente y audaz seránotado y valorado por loscompradores”.Desde WGSN, indican que “lasempresas deben crear estrategiasde marketing y en sus tiendas para

Aparicio, CEO de la DivisionInsights de Kantar. “El enten-dimiento tanto de su consumi-dor como de la situación ac-tual que vivimos es funda-mental; al igual que la diferen-ciación y relevancia ante elconsumidor, que es lo que ga-rantizará un alto impacto, nosolo a corto plazo sino tam-bién una mayor predisposi-ción a largo plazo. Todas lasmarcas deben mostrar autenti-cidad; sin embargo, ya que notodas pueden actuar en todoslos campos disponibles, debenelegir muy bien, según suADN, qué realizarán, cuándoy cómo”, agrega.“Los hábitos de los consumi-dores han cambiado y tantolos fabricantes como los mino-ristas están divisando un futu-ro en el que se pueda transfor-mar la crisis en una oportuni-dad”, concluyó Sargent.

reforzar la sensación de seguridad yde bienestar y promover la calma”.“Las marcas tienen que cam-biar con nosotros, pero ade-más de actuar rápido, tambiéntienen que hacerlo de maneracorrecta y, asimismo, sin mie-do”, asegura Mariana Fresno

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¿Qué pasaráluego de lapandemia?

Incertidumbre en las empresas.ECONOMIA

La mayoría de las companías tiene dificultadespara su continuidad operativa y en la cadena depagos. El shock de oferta al impactarnegativamente sobre el nivel de empleo refuerzael shock negativo sobre la demanda.

La dicotomía planteadapor el presidente AlbertoFernández entre cuidar

la salud y la economía pareceestar dándose un golpe de rea-lidad. El 62% de las empresastiene dificultades para la conti-nuidad operativa, tanto en suproducción como en sus servi-cios; el 60,4% tiene dificulta-des en la cadena de pagos,relacionadas con la cobranza;49,1% disminución del nivelde cobranzas; y el 41,5% pro-

blemas para la distribución,logística y cadena de abasteci-miento. Así se desprende deun estudio llevado a cabo porla división Finanzas Corpora-tivas de la consultora BDO.“La particularidad de la crisisactual consiste en el shock ge-melo a la oferta y la demandaen forma simultánea, lo quelimita la efectividad de laspolíticas expansivas moneta-rias y fiscales, debido a queen el caso de la oferta, el

shock fundamentalmente serelaciona con la capacidad delas personas de asistir a suspuestos de trabajo. El shockde oferta al impactar negati-vamente sobre el nivel de em-pleo refuerza el shock negati-vo sobre la demanda”, desta-can los expertos de BDO.El impacto del aislamiento so-cial obligatorio es tal que, deacuerdo con la encuesta, el90,6%de los entrevistados re-dujo su nivel de ventas duranteel período de cuarentena, condistinto grado de impacto. Sóloel 9,4% restante incrementó omantuvo sin cambios su nivelde ventas, destacándose dentrode este grupo las empresas delsector alimenticio.Pero las malas noticias obvia-mente no son solo para losprivados. Las arcas del Esta-do se vieron golpeadas por lapandemia producida por elCOVID-19: en marzo se ob-servó una caída de la recau-dación por IVA en dólares deun 16,4% con respecto al mis-mo mes del año anterior, quese correlaciona con la baja enla actividad.

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Y también se registró una caí-da de la recaudación por elImpuesto a las Ganancias, endólares, de un 12,9% con res-pecto al mismo mes del añoanterior.En relación con el futuro cer-cano, de las empresas encues-tadas por BDO, tan sólo el21,2% cree que en el caso deextenderse la cuarentena has-ta fines de mayo se manten-drá el nivel de actividad ac-tual. Y el 78,8%cree que lasituación empeorará de ex-tenderse la cuarentena haciafines de mayo.

Rentabilidad en peligroRentabilidad en peligroRentabilidad en peligroRentabilidad en peligroRentabilidad en peligro

Desde BDO también pregun-taron por la rentabilidad delas empresas y cómo estásiendo afectada por la cuaren-tena impuesta por el Gobier-no Nacional: la rentabilidadde la mayoría de las empresasencuestadas está siendo afec-tada en forma negativa, regis-trando deterioro en distintogrado el 92,5%de los casos,afectando mayormente a lasPYMEs.

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Ante el aislamiento, las com-pañías llevaron adelante di-versas medidas para hacerfrente a la situación económi-ca que produjo. La mitad lasempresas canceló o llevó aniveles mínimos sus operacio-

nes. Y si la cuarentena se ex-tiende, los encuestados ten-drán diferentes maneras deadaptarse para seguir traba-jando: un 11,3%restante, nopuede continuar las operacio-nes bajo estas condiciones,

donde predominan las em-presas con perfil Industrial.Para ayudar a salir de estasituación las empresas consi-deran esencial la presenciadel Estado. Un 81,1% cree quedebe haber beneficios imposi-tivos como medida para salirde la crisis. Y le sigue el acce-so a financiamiento a tasassubsidiadas, en donde un58,5% cree que es una medidaque ayudaría.

DesafíosDesafíosDesafíosDesafíosDesafíos

Para las compañías encuesta-das existen algunos desafíos asuperar para salir delante dela crisis actual. De acuerdocon el estudio de BDO, el69,8% de los encuestados ve

ECONOMIA

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al nivel de demanda actualcomo uno de los principalesdesafíos, ya que sólo el 30,1%cree que recuperará su nivelde actividad en el segundosemestre. Mientras que el22,6% encuentra el acceso afinanciamiento como un desa-fío, en donde su principal li-mitación se observa en la faltade oferta y el elevado costofinanciero.“El acceso al financiamiento –y en particular a tasas subsi-diadas -es uno de las preocu-paciones señaladas en estecontexto como uno de los de-terminantes para salir airososde la crisis, junto a medidas obeneficios de tipo impositivoque alivien la carga del flujode caja en tiempos de deman-

da restringida. Lo que llamala atención es que en muchoscasos estos desafíos son pon-derados por sobre la capaci-dad de seguir operando, as-pecto que sólo el 11,3% de losencuestados manifestó como

imposible bajo las condicio-nes actuales (correspondien-do en su mayoría a empresasde tipo industrial que requie-ren la presencia física de tra-bajadores)”, señalan desdeBDO.

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tre, desde BDO explican que“a nivel macro, es difícil pre-decir a este momento el nivelen el que se encontrarán lasvariables clave como inflacióny tipo de cambio para el se-gundo semestre, así comotambién cómo será la recupe-ración del nivel de actividad,factores que estarán determi-nados por la duración del pe-ríodo de ‘cuarentena’, la recu-peración de los principalessocios de Argentina y la reso-lución del frente de la deudaexterna bajo ley extranjera”.Y agregan: “En este contexto,consideramos que en estosmomentos de crisis es estraté-gico contar con herramientaspara el manejo del capital detrabajo, vital para la continui-dad de la cadena de pagos ydel ciclo operativo de la acti-vidad. Una vez superado elmomento de crisis, para adap-tarse a la nueva realidad lasempresas deberán revisar yajustar sus planes de negocio.Así mismo, consideramos quedurante la segunda mitad delaño se abrirán oportunidadesde inversión para aquellos in-versores estratégicos que esténdispuestos a tomar riesgo ycapitalizar la curva de creci-miento una vez que la econo-mía –local y mundial– empie-ce a recuperarse”.

ECONOMIA

Por otro lado, tan sólo el5,7%de los encuestados man-tiene sin cambios los planesde inversión. Y el 81,1% redu-ce parcialmente o cancela losmismos.Para los expertos de la consul-tora “entre los aspectos desta-cados como desafío para salirairoso de esta crisis se desta-can la continuidad de la cade-

na de pagos y el sostenimien-to de los niveles de demanda,dos factores clave en todo ci-clo de vida de un negocio quehoy están siendo fuertementeamenazado”.

¿Y el segundo semestre?¿Y el segundo semestre?¿Y el segundo semestre?¿Y el segundo semestre?¿Y el segundo semestre?

Con respecto a lo que puedesuceder en el segundo semes-

“De acuerdo con elestudio de BDO, el69,8% de losencuestados ve alnivel de demandaactual como uno delos principalesdesafíos, ya quesólo el 30,1% creeque recuperará sunivel de actividaden el segundosemestre”.

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¿Cómo conseguirseguir siendoeficientes?

Desafíos post COVID-19.LOGÍSTICA

La consolidación y crecimiento del e-commercellevará a que tanto supermercados comoproductores deban revisar sus cadenas deabastecimiento para adaptarse a la nuevanormalidad.

sola compra o incluso ningu-na, retraídos a última horapor las demoras en la entregade estas semanas tan especia-les”, indica Philippe Duce-llier, CEO de Generix España,compañía especializada engestión de la cadena de sumi-nistros y que está presente enmás de 60 países.Los cambios de hábitos gene-rados por las disposicionespara cuidar la salud de todoscambiará de forma definitivala relación con las tiendas físi-cas, lo que tendrá un impactosobre los retailers y sin dudasobre la logística ligada a es-tas actividades.Si ese cambio se consolida,señala Ducellier, y todo hacepensar que así será, “muchasempresas productoras nece-sitarán nuevas herramientasde gestión logística que lespermitan atender un merca-do por completo ajeno a ladistribución más o menosprevisible que hasta ahoraconocían.

A nadie escapa que lavuelta a la normalidaddel negocio del consu-

mo masivo, cuando pase lacrisis provocada por el CO-VID-19, será lenta y paulati-na, lo que facilitará la consoli-dación del e-commerce comocanal de venta.“No borraremos nuestrasnuevas cuentas de usuariodespués del virus. Claro que

no. Todo lo contrario, man-tendremos las nuevas cuentasde e-commerce que nos he-mos creado y posiblementeabramos otras nuevas paracomparar. Desde luego no lasborrarán quienes hayan des-cubierto, aun a la fuerza, quecomprar sin moverse de casaera una buena idea, pero po-siblemente tampoco las can-celen quienes hicieron una

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Solo por poner un claro ejem-plo: la gestión de sus depósi-tos debe ser totalmente revi-sada para poder dar respues-ta a una preparación de pedi-dos detallada y acostumbra-da a tiempos de entrega muyágiles, posibilidades de logís-tica inversa, y toda una seriede características que tienenque convivir con la clásicapreparación paletizada y quesin duda animarán a muchosa evolucionar la gestión desus almacenes hacia solucio-nes WMS/SGA avanzadas”.

Replantear todoReplantear todoReplantear todoReplantear todoReplantear todo

De acuerdo con Jorge Tesler,director de TGI Argentina, “loque se puede apreciar en laactualidad es la aceleración deciertas prácticas y de ciertosconceptos logísticos que ve-nían siendo desarrollados,pero basados en una dinámicade aprovechamiento de opor-tunidades. Algunos queríanser los primeros y los ibanimplementando, y esas moda-lidades eran apenas incipien-

tes”. Según el experto, unejemplo de esta situación es loque tradicionalmente se plan-teaba sobre cuál es el grado decentralización de los stocksque tienen las redes logísticas.Explica Tesler: En este temahemos pasado por etapas decrisis, de bonanzas y de bajas,y cambiamos modelos: de lacentralización a la descentrali-zación y niveles intermedios.Creo que este es el tiempo dereplantear todo esto, justa-mente porque algo que habráque buscar son formas deaplanar la curva de las entre-gas, ya que la logística sufriráun tipo de evolución parecidaa la del contagio del virus.Hay que evitar picos de servi-cios que colapsen el sistemade entregas”.Tesler agregó que, a su pare-cer, “tendríamos que desarro-llar el concepto de micro pla-taformas urbanas de distribu-ción. Estos espacios, que seubican dentro de los centrosurbanos, pueden ser usadoscomo plataformas para hacercrossdocking en horas en las

que haya poca circulación.Esto puede ser aplicable paradar preferencia a ciertas cade-nas logísticas, como las deproductos secos y de alma-cén. Queda por supuesto de-finir la participación del go-bierno, las habilitaciones, losespacios preferentes disponi-bles, las condiciones operati-vas, los prestadores del servi-cio logístico y los costos aso-ciados. Ya hay iniciativas yquienes comienzan a hacerlo.Lo que se requiere es comen-zar a apurar este concepto enel análisis de cuáles son losrubros más importantes y po-der encontrar un canal logís-tico diferente para poderabastecer los grandes cen-tros”.

“No tengo dudas deque el eCommercecontinuará su sendade crecimiento y nosdesafiará comoproveedoreslogísticos, y con esefoco estamos ycontinuaremostrabajando”.

LOGÍSTICA

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El impactoEl impactoEl impactoEl impactoEl impactoen el e-commerceen el e-commerceen el e-commerceen el e-commerceen el e-commerce

“Sabíamos que alimentos e e-commerce, pasara lo que pa-sara, iban a ser dos áreas quetendrían mucha actividad. Dehecho ya los primeros días demarzo empezamos a sentir unincremento de volúmenes im-portante en ambos rubros”,explica Raúl Morales, presi-dente del integrador logísticoiFlow, con gran experiencia enla operación de alimentosbajo todas las condiciones detemperatura, entre otros ru-bros.“El contexto actual ha aceleradoel desarrollo del e-commercey creo que no habrá marchaatrás en este sentido, ya queaquellos que hayan tenidouna buena primera experien-cia al comprar online segura-mente adoptarán de formadefinitiva esta modalidad,aun cuando logremos superaresta pandemia y abandonar lacuarentena obligatoria”, aña-de Morales.Este fuerte impulso del co-mercio virtual exige un granesfuerzo logístico para asegu-rar la experiencia positiva delos clientes, en un contextoque lógicamente también im-pacta en múltiples aspectosde la operación diaria de lasempresas logísticas.Generar las condiciones ópti-mas de trabajo en los centros dedistribución y en el transporteson los principales desafíos delsector, así como establecer unacoordinación eficaz con los pro-ductores o proveedores de pro-ductos y los clientes.Al respecto Morales destacala importancia de contar conpersonal comprometido y deasegurar desde la empresa to-das las medidas de preven-

ción que posibiliten el desa-rrollo de operaciones que,además, multiplican sus vo-lúmenes habituales. “A la hora de responder anteeste estado de situación elstaff de la compañía trabajóinclusive sábados y domin-gos, sin horario, con un nivelde respuesta excelente y uncompromiso muy importan-te. Esto se debe en gran partea que se tomaron todas lasmedidas posibles en beneficiode la gente, lo que llevó tran-quilidad porque se sintierony se sienten cuidados”, diceMorales.

información”, dice IsabelleBadoc, Product MarketingManager de Generix Group.Para la especialista existen al-gunas claves para hacer fren-te a los nuevos tiempos que seavecinan en la logística:

● Administrar el inventarioen toda la red de distribu-ción: Bajo el ímpetu de loslíderes del comercio electró-nico, se están desarrollandomuchos servicios para lle-gar a cada vez más consu-midores. Como resultado,las expectativas de sus com-pradores, acostumbrados aestas ventajas, son siempremás altas; estos últimos, enparticular, desean entregaslo más rápido posible a uncosto menor. En este contex-to altamente competitivo,las empresas no tienen másremedio que tratar de opti-mizar la gestión de las exis-tencias dentro de su redpara entregar rápidamentey reducir los costos de dis-ponibilidad del producto.

● Destacar entre la multitudcon una oferta a medida:Para crear una oferta quese destaque de la compe-tencia, las empresas tam-bién deben tener un siste-ma muy flexible que lespermita ofrecer un servicioinnovador en términos dedisponibilidad y devolu-ción de productos.

● Tener la información co-rrecta para cumplir con lapromesa de entrega: Unelemento clave para las em-presas es poner los flujos deinformación bajo controlpara hacer posible gestio-nar las exigencias en casode un problema e informaral cliente en tiempo real.

LOGÍSTICA

“A la hora deresponder ante esteestado de situaciónel staff de lacompañía trabajóinclusive sábados ydomingos,sin horario, con unnivel de respuestaexcelente y uncompromiso muyimportante“ -Raúl Morales

Nuevos desafíosNuevos desafíosNuevos desafíosNuevos desafíosNuevos desafíos

Los consumidores de hoy as-piran a una experiencia decompra óptima. Quieren es-tar seguros durante todas lasetapas de su pedido y poderdevolver fácilmente un pro-ducto si no les conviene. “Estos requisitos de los con-sumidores presentan diver-sos desafíos para los comer-ciantes en términos de logísti-ca: gestionar de forma óptimalas existencias, ofrecer a losclientes una oferta diferencia-da y controlar los flujos de

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En este caso, se trata deaumentar las existencias deproductos y controlar losítems que se entregan. Estaes la condición para cum-plir con éxito sus promesasal cliente con costos de ges-tión controlados.

De acuerdo con Badoc, “enun modelo de distribuciónomnicanal, es esencial tenervisibilidad en tiempo real detodos los stocks que puedendistribuirse en diferentesubicaciones (tiendas, depósi-tos, preparación de pedidos,etc.) Esta visión global delstock disponible hasta la fe-cha debe ser capaz de actua-lizarse constantemente me-diante la integración de lasdevoluciones y entregas demercaderías con el fin de per-mitir responder lo más rápi-damente posible a las peticio-nes de los clientes e infor-marlos sobre la disponibili-dad de productos. Si el pro-ducto no está disponible in-mediatamente, los portalesonline, así como las tiendasfísicas deberían poder infor-mar al cliente cuándo puedeser entregado dicho produc-

to. Para hacer frente a estosretos omnicanal, la mejor so-lución es sin duda el sistemade gestión de pedidos(OMS) que permite optimi-zar las existencias enviadasdentro de la red de distribu-ción y, por lo tanto, reducirlos costos asociados hacien-do que los productos esténdisponibles en todos los ca-nales de venta. Es la herra-mienta más adecuada paradar respuesta al compromisoadquirido con el cliente ymejorar así la tasa de trans-formación de ventas”.En cuanto al futuro inmedia-to de la actividad logística,en un contexto que seguiráfuertemente afectado por lasconsecuencias del COVID 19,Morales indica que “próxi-mamente se habla de que enel país pasaremos a un es-quema de cuarentena admi-nistrada, donde poco a pocose irán restableciendo activi-dades y sabemos que muchasde ellas se van a focalizar fuer-temente en el comercio elec-trónico, porque son mercadosque responden rápidamente,sobre todo los Marketplaceque permiten a las empresas

subirse a las plataformas deforma rápida y sin la necesi-dad de realizar grandes in-versiones. Por todo esto notengo dudas de que el e-com-merce continuará su sendade crecimiento y nos desafia-rá como proveedores logísti-cos, y con ese foco estamos ycontinuaremos trabajando”.Para Tesler “necesitamosreplantearnos toda la ca-dena logística, porque va-mos a tener que buscarformas de aplanar la cur-va de las entregas, paraevitar así picos de servi-cios que colapsen el siste-ma de entregas”.“La recuperación de la norma-lidad amenaza con ser lenta y,por lo tanto, aun cuando sevolviese a lo que entendíamospor normalidad antes del co-ronavirus, habrá un periodomás o menos largo de recupe-ración, durante el cual las em-presas tendrán que seguirvendiendo, y solo lo podránhacer si disponen de herra-mientas adecuadas y paraatender y servir el entornomucho más complejo de lascompras a domicilio”, señalaDucellier.

LOGÍSTICA

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¿Cómocambiarán lastiendas?

Los nuevos desafíos del supermercadismoMANAGEMENT

Pasillos más amplios, un nuevo layout, tecnologíapara el conteo y control de personas en el local ydesarrollo de nuevas formas de pago que facilitenel distanciamiento social son algunas de lastendencias que las empresas tendrán que tener encuenta.

La atípica situación ac-tual que se vive en elmundo va a tener con-

secuencias duraderas en eltiempo en el consumidor, tan-to en sus comportamientossociales como en sus hábitosde compra. Sin embargo, y

aunque todavía es impredeci-ble saber que tan profundoserá el impacto de la crisisproducida por el COVID-19,algunos cambios se puedenobservar en los supermerca-dos y los expertos sostienenque se van a sostener, por lo

menos, en el corto y medianoplazo.“Estamos ante una situaciónsin precedentes; no tenemosmodelos en los que basarnosa la hora de tomar decisiones.Solo nos pueden servir de re-ferencia aquellos países queentraron antes que nosotrosen la crisis, pero con limita-ciones. Por ello, monitorizarqué es lo que está pasando,tener información actualizadae ir más allá a través de lainterpretación será clave paradecidir. Centrándonos en elcorto plazo y preparándonospara lo que puede venir des-pués de esta crisis, dondemuy probablemente nos en-contraremos con un consumi-dor afectado por el impactodel freno que está viviendonuestra economía”, explicaRosario Pedrosa, gerente delÁrea de Estrategia Comercialy Marketing de AECOC, laAsociación de Fabricantes ydistribuidores de España.

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MANAGEMENT

Ante este panorama, los su-permercados van a tener quetransformar sus layouts y for-mas de trabajo, tanto en elsalón de ventas como en losdepósitos.En primer lugar muchos severán obligados a implemen-tar tecnologías de conteo ycontrol de personas. Ya existenmuchas tiendas con contado-res de personas que entran ysalen del establecimiento, peroel reto en la nueva situaciónserá no solo saber cuántas per-sonas hay, sino su situaciónfísica, pudiendo detectar si-tuaciones en las que los clien-tes puedan estar acortando ladistancia de seguridad.En la tienda cambiarán los crite-rios más habituales para la dis-posición de góndolas y pasillos,para adaptarse a los requeri-mientos de distanciamiento so-cial entre clientes. Esta será, sin

dudas, un gran desafío para lasempresas, ya que deberán lle-var a cabo estas modificacionesy a la vez estar alineadas con laexigencia del cliente de una ex-periencia óptima y una buenavisibilidad de los productos y lagestión de categorías.“Esta crisis cambiará el dise-ño de los espacios, incluso su

distribución. Por ejemplo, apartir de ahora los espaciosserán más amplios, teniendoen cuenta que hay que guar-dar dos metros de distanciaentre personas. Seguramentea partir de ahora haya quetener más en cuenta el con-cepto de delivery en el diseñode locales comerciales”, ex-plica un informe de Moinsa,empresa española especiali-zada en equipamiento comer-cial e ingeniería logística.Por otro lado, es necesario quelos clientes permanezcan elmenor tiempo posible en loslocales, para que se reduzca almínimo la interacción entre laspersonas. Esto hará que los su-permercados intensifiquen lainstalación de auto-checkouts,lo que podría ayudar al despe-gue definitivo de tecnologíassin cajero como la que desarro-lló Amazon Go.

“En la tiendacambiarán loscriterios máshabituales para ladisposición degóndolas ypasillos, paraadaptarse a losrequerimientos dedistanciamientosocial entreclientes”.

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MANAGEMENT

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También crecerán las nuevasapps de auto compra con lasque el cliente podrá escanearlos productos a medida quelos toma y pagarlos a travésde su propio teléfono.Sustituir el “pago” por el “au-topago” ya era una tendenciaen crecimiento antes del CO-VID-19, pero lo que éste hahecho es acelerarla. En el sectorde la alimentación, se puedeincluir el RFID en changos ycestas, o en elementos informá-ticos integrados, incluyendoapps a través de las que pagary así eliminar el contacto con eldinero o la tarjeta.Lo importante en este puntoes tener claro que no se trata

“Crecerán lasnuevas apps de autocompra con las queel cliente podráescanear losproductos a medidaque los toma ypagar los productosa través de supropio teléfono”.

de cambiar a personas portecnología, sino de una inte-gración entre ambas. Ade-más, para los que tengan quemejorar las soluciones exis-tentes pueden emplear mam-paras de metacrilato en lazona de cajas, entre el perso-nal y los clientes. Éstas norequieren de instalación y selimpian con agua y lavandi-na.Y también destacan desdeMoinsa, obviamente, la adap-tación al comercio online: “Amedida que transcurre estacrisis, queda claro que mu-chos negocios del sector retailse están “salvando” gracias alas ventas online. Por ello, se

pone de manifiesto que a par-tir de ahora cualquier nego-cio de retail debe contar conel e-commerce. Los expertosdel sector aseguran que eneste momento lo importanteno es “vender”, sino conectarcon el usuario”.

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PRODUCTOS & EMPRESAS

Morixe: Calidad y Sabor desde 1901

En agosto de 2019, considerando la llegada a nuestropaís de numerosos inmigrantes venezolanos, Morixelanzó al mercado una nueva harina especial para lapreparación de arepas en envases de 1kg. De calidadsuperior, la harina para arepas Morixe es 100% de maízblanco, ideal para preparar las más ricas arepas con elsabor y la textura tradicional. Al igual que los demásproductos de la marca, nuestra harina para arepascuenta con alta calidad y diseño atractivo a precioscompetitivos.En el mercado de alimentos desde 1901,Morixe proyecta nuevos lanzamientos en los próximosmeses, ampliando su línea de alimentos elaborados conlas mejores materias primas y los más altos estándaresde calidad.”

Walmart suma dos nuevos puntos Off-Store exclusivos de Pickup en Zona Norte

Como parte de las medidas ante la situación actualdel COVID-19, Walmart Argentina presenta dos

nuevos puntos de Pickup-Store, una opción de retiroexclusivo de las compras realizadas a través dewww.walmart.com.ar, ubicados en La Horqueta yNordelta. Los nuevos puntos de Pickup Store se

encuentran dentro del predio de las estaciones deservicio PUMA ubicadas en Avda. Uruguay 5190 y

Blanco Encalada – San isidro (La Horqueta) y Avda.de Los Lagos 7180 - Tigre (Nordelta), y fueron

pensados con el fin de acercar a los clientes laposibilidad de retirar sus compras online en un lugar

exclusivo, cercano y en sólo 5 minutos sin bajarsedel auto, en un contexto de circulación limitada por

la emergencia sanitaria fruto del COVID-19

iFLOW colabora con el Hospital Australen la lucha contra el coronavirus

El operador logístico sumó su aporte para elarmado de un hospital solidario de altacomplejidad en el Hospital Austral, que sesumará al sistema de salud argentino para hacerfrente a las consecuencias de la pandemia decoronavirus. El hospital reacondicionó lo quehabitualmente es un Centro de Kinesiología,para armar un centro de alta complejidad.iFLOW aportó solidariamente su capacidadoperativa para la carga y traslado de todo elinstrumental y las instalaciones kinesiológicashacia un depósito situado a casi un kilómetrodentro del mismo predio, perteneciente alhospital, liberando el espacio dondeinmediatamente se comenzó a armar el nuevoHospital Solidario.

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PRODUCTOS & EMPRESAS

PedidosYa y CCU se unieron para brindar ayudaen Santa FeCon el objetivo de brindarle apoyo a la ciudad, PedidosYa yCerveza Santa Fe, una marca regional líder de CCU, pusieron enmarcha una iniciativa para ayudar a los santafesinos. Desde el“PATIO de la Cervecería” se están produciendo 4 mil viandas paraentregar a 5 instituciones que trabajan a la par del Municipio yasisten a personas en situación de calle. “Creemos que desdeCCU lo más importante es cuidarnos y cuidar a los demás,mientras colaboramos con un mejor vivir para las personas quecada día se relacionan con nosotros. Por eso trabajamos enayudar a las comunidades donde tenemos nuestras plantasproductivas para proveer soluciones que contribuyan a darrespuesta a esta emergencia sanitaria”, comentó Juan PabloBarrale, Gerente de Asuntos Corporativos de CCU.

Gatorade presenta el G BootCampGatorade anunció su alianza con InstaFit, una aplicación de

entrenamiento en casa, para presentar el G BootCamp: un consistenteprograma de entrenamiento para ayudar a las personas a transpirar yfortalecer sus cuerpos. El programa de 8 semanas tiene 20 rutinas de

entrenamiento creadas por entrenadores expertos y respaldadas por losmás de 50 años de conocimiento científico de Gatorade en el campo

deportivo. “Creemos que el rendimiento deportivo es impulsado desdeadentro. Esto significa que, independientemente de tu edad o entorno,

siempre es posible liberar tu verdadero potencial. La alianza con InstaFitnos permitirá continuar impulsando e inspirando a los atletas de todas

partes a seguir en movimiento y alcanzar su mejor rendimiento”, dijoMariana Caizza, Gerente de Marketing de Gatorade para Argentina,

Bolivia, Paraguay y Uruguay.

Mondelëz International donó 50 millones depesos en alimentosMondelëz Argentina anunció la donación de 210toneladas de alimentos en nuestro país, equivalentes a50 millones pesos, a través del Banco de Alimentos deBuenos Aires, la Red de Bancos de Alimentos deArgentina y la Fundación Sí, destinados a atender laemergencia por el CoVid-19. “Momentos como esterequieren del esfuerzo de todos, ya que juntos somosmás fuertes. Por eso asumimos un compromiso especialy, al mismo tiempo que priorizamos la salud de nuestrosempleados y nos esforzamos por abastecer a nuestrosconsumidores, contribuimos con nuestras comunidadespara generar un impacto positivo en quienes más lonecesitan”, dijo Karla Schlieper, Presidenta de MondelezInternational Cono Sur.

act supermercados 244 - trade y retail€¦ · la transformó en su cabecera de playa para el...

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