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UNIVERSIDAD MICHOACANA

DE

SAN NICOLÁS DE HIDALGO

Facultad de Contaduría y

Ciencias Administrativas

Academia de Costos

Apuntes para la Materia de Producción

“Fundamentos de Producción Para

Licenciados en Contaduría”

Elaboró:

M.A. José Rafael Agui lera Agui lera Asesor en Estrategias de Inversión

(Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Producción

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José Rafael Aguilera Aguilera F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Índice

Tema 1: Introducción. .................................................. 10

1.1.- Antecedentes de la Función de Producción. .................. 10

1.2.- Importancia de la Función de Producción. ..................... 13

1.3.- Conceptos Básicos. .......................................................... 14

1.4.- Interrelación con Otras Áreas Funcionales. ................... 16

1.4.1.- Con el Área de Recursos Humanos. ............................................... 16

1.4.2.- Con el Área de Mercadotecnia. ........................................................ 17

1.4.3.- Con el Área de Finanzas. ................................................................. 17

1.4.4.- Con el Área de Abastecimiento. ...................................................... 18

1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo. .................. 19

1.6.- Criterio de Clasificación de los Sistemas Productivos. 20

1.6.1.- Por Tipo de Proceso. ........................................................................ 20

1.6.2.- Como Sistemas Económicos. .......................................................... 20

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Tema 2: Pronósticos en la Producción. ..................... 21

2.1.- Introducción y Conceptos Básicos. ................................ 21

2.2.- Tipos de Pronósticos. ....................................................... 23

2.2.1.- Métodos Cualitativos. ....................................................................... 24

2.2.2.- Métodos Cuantitativos. .................................................................... 24

2.3.- Métodos de Juicio. ............................................................ 25

2.3.1.- Método Delphi. .................................................................................. 25

2.3.2.- Consenso de Panel. ......................................................................... 26

2.3.3.- Estudio o Investigación de Mercado. .............................................. 26

2.3.4.- Analogía Histórica. ........................................................................... 26

2.3.5.- Pronóstico Visionario o Construcción de Escenarios. ................. 27

2.4.- Métodos de Series de Tiempo. ......................................... 27

2.4.1.- Método de Promedios Móviles. ....................................................... 29

2.4.2.- Método de Suavización Exponencial. ............................................. 30

2.4.3.- Método de Box-Jenkins. .................................................................. 31

2.5.- Métodos de Asociación. ................................................... 31

2.5.1.- Modelos de Regresión. .................................................................... 32

2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento. ................................................... 32

2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial. ........................................... 33

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2.5.4.- Modelos Econométricos. ................................................................. 34

2.5.5.- Modelos Insumo-Producto .............................................................. 34

2.6.- Control del Pronóstico. ..................................................... 35

Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos. ..... 37

3.1.- Características del Producto (Bien o Servicio). ............. 37

3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos. ........................ 38

3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas. ........................... 39

3.4.- Localización de las Materias Primas. .............................. 39

3.5.- Fuerza de Trabajo. ............................................................. 40

Tema 4: Tamaño de Planta y/o Instalaciones. ........... 42

4.1.- Definición de Tamaño de Planta. ..................................... 42

4.2.- Factores a considerar en el Tamaño de Planta. ............. 43

4.2.1.- La Demanda. ..................................................................................... 44

4.2.2.- Los Suministros e Insumos. ............................................................ 44

4.2.3.- La Tecnología y los Equipos. .......................................................... 45

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4.2.4.- El Financiamiento. ............................................................................ 46

4.2.5.- La Organización. ............................................................................... 46

4.3.- Métodos para determinar el Tamaño de Planta. ............ 47

4.3.1.- Método de Lange. ............................................................................. 47

4.3.2.- Método de Escalación. ..................................................................... 49

Tema 5: Localización de Planta y/o Instalaciones. ... 50

5.1.- Definición de Localización de Planta. ............................. 50

5.2.- Factores a considerar en la Localización. ...................... 51

5.2.1.- Factores Generales. ......................................................................... 51

5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura. .................... 54

5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios. ......................... 57

5.3.- Niveles de Localización de Planta. .................................. 60

5.3.1.- Macrolocalización. ............................................................................ 60

5.3.2.- Microlocalización. ............................................................................. 61

5.4.- Métodos para determinar la Localización. ...................... 62

5.4.1.- Análisis del Punto de Equilibrio de la Ubicación. .......................... 62

5.4.2.- Método de Programación Lineal de Transporte. ............................ 63

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5.4.3.- Método del Centro de Gravedad. ..................................................... 65

5.4.4.- Método Analítico de Delphi. ............................................................. 66

5.4.5.- Métodos Heurísticos. ....................................................................... 66

5.4.6.- Simulación. ....................................................................................... 67

Tema 6: Distribución de Planta y/o Instalaciones. ... 68

6.1.- Definición de Distribución de Planta. .............................. 68

6.2.- Tipos de Distribución de Planta. ...................................... 69

6.2.1.- Distribución por Proceso. ................................................................ 70

6.2.2.- Distribución por Producto. .............................................................. 70

6.2.3.- Distribución por Componente Fijo. ................................................. 71

6.3.- Métodos de Distribución de Planta. ................................ 72

6.3.1.- Método del Diagrama de Recorrido. ................................................ 73

6.3.2.- Método Systematic Layout Planning. ............................................. 75

Tema 7: Administración de los Procesos. ................. 78

7.1.- Fundamentos. .................................................................... 78

7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos. .................. 80

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7.3.- Tipos de Procesos. ............................................................ 82

7.3.1.- Proceso de Proyecto. ....................................................................... 82

7.3.2.- Proceso de Producción Intermitente. ............................................. 83

7.3.3.- Proceso por Lote o Partida. ............................................................. 83

7.3.4.- Proceso en Línea. ............................................................................. 84

7.3.5.- Proceso Continuo. ............................................................................ 85

7.4.- Diseño de Procesos. ......................................................... 86

7.4.1.- Reingeniería de Procesos. ............................................................... 87

7.4.2.- Mejoramiento de Procesos. ............................................................. 87

7.5.- Técnicas de Análisis de Procesos. .................................. 88

7.5.1.- Diagramas de Bloques. .................................................................... 89

7.5.2.- Diagramas de Flujo del Proceso. .................................................... 89

7.5.3.- Cursograma Analítico o Gráfica de Procesos. ............................... 91

Tema 8: Presupuestos en la Producción. .................. 93

8.1.- Fundamentos. .................................................................... 93

8.2.- Clasificación de los Presupuestos. ................................. 96

8.2.1.- Según su Flexibilidad. ...................................................................... 96

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8.2.2.- Según el Periodo que Cubran. ......................................................... 97

8.2.3.- Según el Sector en el cual se Utilicen. ............................................ 98

8.2.4.- Por su Contenido. ............................................................................. 98

8.2.5.- Por la Técnica de Evaluación. ......................................................... 99

8.2.6.- Por su Reflejo en los Estados Financieros..................................... 99

8.2.7.- Por las Finalidades que Pretenden. .............................................. 100

8.2.8.- Por Programas. ............................................................................... 100

8.3.- Estrategias Puras y Mixtas de Producción. .................. 101

8.4.- Presupuesto de Operación. ............................................ 103

8.4.1.- Presupuesto de Ingresos. .............................................................. 103

8.4.2.- Presupuesto de Gastos. ................................................................. 104

8.5.- Presupuesto Financiero. ................................................. 106

8.5.1.- Presupuesto de Efectivo. ............................................................... 106

8.5.2.- Presupuesto de Capital. ................................................................. 107

8.5.3.- Presupuesto de Requerimientos Financieros. ............................. 107

8.6.- Presupuesto Maestro. ..................................................... 108

8.7.- Estados Financieros Proforma. ..................................... 109

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Tema 9: Normas de Información Financiera (Nif’s) en

la Producción. .............................................. 110

9.1.- NIF A-6: Reconocimiento y Valuación. .......................... 110

9.2.- Boletín C-4: Inventarios. ................................................. 110

9.3.- Boletín C-6: Inmuebles, Maquinaria y Equipo. ............. 110

9.4.- Boletín C-15: Deterioro en el Valor de los Activos de

Larga Duración y su Disposición. ................................ 110

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................ 111

Básica. ....................................................................................... 111

Complementaria. ...................................................................... 113

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PRODUCCIÓN

Tema 1: Introducción.

1.1.- Antecedentes de la Función de Producción.

En su aspecto general la administración de operaciones se refiere a las actividades

realizadas para obtener un satisfactor y es tan antigua como el hombre.

Durante más de dos Siglos, la administración de operaciones ha sido reconocida

como un factor importante en nuestro bienestar económico.

Puede decirse que antes del Siglo XVIII la producción de bienes dependía de un

sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una producción

artesanal cuya productividad era baja en virtud de los medios rudimentarios que se

empleaban.

El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith, quien hizo

notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres

factores:

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a) El incremento en la destreza de los trabajadores

b) Evitar el tiempo perdido al cambio de trabajo.

c) La adición de las herramientas y maquinas.

Posteriormente Charles Babbage difundió e hizo notar que la especialización no

solo era productiva, sino que se podía pagar salarios referidos a habilidades

específicas.

La dirección científica surge a principios del Siglo XX, según la filosofía de Taylor

ciertas leyes científicas determinaron cuanto puede producir un trabajador

diariamente, la tarea de la gerencia es descubrir y utilizar estas leyes en

funcionamiento de sistemas productivos.

Después, durante la primera década del Siglo XX, Frank y Lilian Gilberth y Henry

Gantt, refinaron estas ideas.

Los primeros aplicaron una nueva tecnología cinematografía para estudiar los

métodos de trabajo. Los resultados de estos estudios de tiempos y movimientos se

emplearon para mejorar los procesos y establecer estándares de trabajos

razonables. Mientras que Henry Gantt estableció métodos para establecer la

secuencia de actividades de la producción, los cuales aun hoy se emplean.

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Los avances matemáticos y estadísticos denominaron la evolución de la dirección

de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940.

Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías productos y mercados,

ante esto fue necesario introducir instrumentos sofisticados en la toma de

decisiones. Así nació un nuevo campo, la investigación de operaciones, en el que

se utilizan modelos matemáticos para resolver problemas operacionales.

Durante la década de 1970 – 1980 del Siglo XX, una de las situaciones más

importantes fue el uso de las computadoras para resolver problemas de

operaciones. En el caso de los fabricantes fue innovada la idea de aplicar la

planificación de necesidades de materiales (MRP) al control de la producción. La

década de 1980 – 1990 fue testigo de una revolución filosófica de dirección y

tecnología aplicada a la producción.

La producción justo a tiempo es definitivamente el mayor adelanto en la

fabricación, la cual es desarrollada por los japoneses y diseñada para tener un alto

volumen de producción utilizando un mínimo de componentes. Aunada a la calidad

total (TQC) que busca eliminar las causas de los defectos en la producción, forma

ahora la piedra angular de las prácticas productivas de muchas empresas.

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1.2.- Importancia de la Función de Producción.

Así como el análisis del estudio de mercado es la base de los demás estudios de

un proyecto, el estudio de los aspectos técnicos constituye el núcleo, ya que todos

los demás estudios derivados dependen de el.

Para revisar el estudio técnico, se utiliza la información proveniente del estudio de

mercado.

En tal sentido el estudio de ingeniería de proyecto busca establecer la función de

producción que optimice la utilización de los recursos disponibles para la

producción de un bien o la prestación de un servicio.

La función de producción de empresario muestra el nivel de producción máximo

que la empresa puede tener con cada combinación específica de Inputs, expresa

matemáticamente la relación entre las cantidades de Inputs que emplea o utiliza y

las de Outputs que obtiene o produce.

Es importante aclarar y tomar en cuenta que estudios de los aspectos técnicos y

específicamente todo lo relacionado al proceso de producción y a la elección de la

tecnología no es el punto de partida para la formulación de un proyecto.

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Generalmente sucede que tanto los inversionistas como los consultores suelen

concentrarse en el estudio de los aspectos técnico y fundamentalmente en la

elección de la tecnología sin reconocer que es el estudio de mercado lo que debe

determinarse con anterioridad y una vez concluido este, recién se debe realizar o

iniciar el estudio de los aspectos técnicos propiamente dicho.

1.3.- Conceptos Básicos.

Operaciones: Cantidad de actividades o tareas que se necesitan para

realizar en cada un determinado producto. Cantidad de trabajo que es

necesario para llevar a cabo la función de producción.

Producción: es el conjunto de actividades que se realizan para

proporcionar productos o servicios.

Producir: Es extraer o modificar los bienes con objeto de volverlos aptos

para satisfacer ciertas necesidades.

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Administración de la Producción: Es el diseño, operación y control de

sistemas para la manufactura y distribución de productos. Son las

actividades que se realizan para proporcionar productos o servicios y tienen

por finalidad u objeto el incrementar la productividad.

Administración de Operaciones: Es la dirección del proceso de

transformación, que convierte a los insumos de tierra, trabajo y capital:

administra en los productos deseados de bienes y servicios.

Sistema: Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o sus actividades

conectados y relacionados entre sí y con el medio ambiente, que persiguen

un objetivo común. Es un conjunto de objetivos por alguna forma de

integración e interdependencia constante.

Subsistemas: Según Jaw W. Forrester, es un sistema que forma pate de

uno mayor. Si la empresa es un sistema, entonces la función de

operaciones es uno de sus subsistemas, pero es, al mismo tiempo, un

sistema compuesto también por otros subsistemas.

Sistemas Productivos: Un sistema de producción empieza a tomar forma

desde que se formula un objetivo y se elige el producto que va a

comercializar. El producto necesita de un procedimiento especifico, el cual

debe ser lo más económico posible, teniendo en cuenta la capacidad de

sistema de producción. Dicha capacidad dependerá de factores tales como

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los recursos materiales, humanos y financieras de la empresa. Esta

capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más

o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación.

La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En

muchos casos, el éxito o el fracaso de la empresa depende de dicha

decisión, solo un análisis detallado permitirá efectuar una elección juiciosa

del sitio de implantación para la empresa.

Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la que

se refiere al arreglo de las instalaciones en los locales a la manutención de

materiales.

1.4.- Interrelación con Otras Áreas Funcionales.

1.4.1.- Con el Área de Recursos Humanos.

El sistema de producción recibe información de los insumos para constituir

una eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe

estar basada en la efectiva planeación y organización de los objetivos, las

políticas, los procedimientos y programas que forman parte de la

administración de personal.

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1.4.2.- Con el Área de Mercadotecnia.

La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia, se deriva

de su objetivo común, la propiedad de la empresa.

El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente información:

Predicción de los niveles futuros de demanda.

Datos pertinentes sobre órdenes de ventas.

Requisitos de calidad para el cliente.

Nuevos productos y procesos.

Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente.

1.4.3.- Con el Área de Finanzas.

Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y

administración de dinero y otros activos con frecuencia al gerente de

producción participa intercambiando información. Una interrelación muy

general entre los presupuestos del sistema financiero es asignar fondos al

sistema de producción para cubrir gastos.

Estos dos departamentos intercambian la siguiente información:

Información Presupuestaría

Análisis de inversiones.

Provisión de dinero para mejoras.

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Provisión de información sobre las condiciones generales de la

empresa.

Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y

gastos indirectos.

Informes especiales sobre la operación del sistema de producción.

1.4.4.- Con el Área de Abastecimiento.

Esta función existe en adquirir o proveerse de los materiales, suministros,

servicios, en cantidades adecuadas en el momento preciso y con las

características requeridas para el buen desenvolvimiento de la empresa,

cabe señalar que se deben de considerar: preciso y condiciones del

mercado.

Surge el intercambio de información entre el área de abastecimiento con

producción por:

1.- Determinación de lo que deba compararse.

2.- Determinación de las fechas e entrega.

3.- Descubrimientos de nuevos productos, materiales y procesos.

4.- Control de inventarios.

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1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo.

El ambiente externo de la empresa esta formado por: clientes, empleados,

accionistas, gobierno, competencia, comunidad, bancos, proveedores.

1.- Clientes. Satisfacer las necesidades del cliente, es una función básica de la

producción mediante la creación del valor.

2.- Empleados. Satisfacer las necesidades del cliente es una función básica de

la producción.

3.- Accionistas. Es protegerla inversión y proporcionar una justa retribución

sobre inversión.

4.- Gobierno. Es la retribución equitativa del beneficio que se hará mediante el

pago de los impuestos y los beneficios a los que tiene derecho.

5.- Competencia. Es principalmente conocer el ambiente que rodea a la

empresa, situándola en un sistema libre de mercado.

6.- Comunidad. Es proporcionar a la comunidad, trabajo, seguridad y

oportunidades de desarrollo.

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7.- Bancos. Es la de reguardar en un lugar su dinero y aprovechar las ventajas

que se obtienen al establecer una forma de financiamiento.

8.- Proveedores. Es el establecer un contrato comercial, el cual implica

adquirir bienes o servicios sin perjuicios en la relación de un trato justo y

honorable para ambas partes.

1.6.- Criterio de Clasificación de los Sistemas Productivos.

1.6.1.- Por Tipo de Proceso.

Los tipos de procesos basándose en estructuras de producción son cuatro:

a) Procesos continuos, en línea o por producto.

b) Procesos intermitentes por orden y por proceso.

c) Procesos por proyecto.

d) Procesos mixtos.

1.6.2.- Como Sistemas Económicos.

Los sistemas de producción basándose en los sistemas económicos, se

clasifican en Primarios, Secundarios y Terciarios dependiendo si su

producción es natural como la agricultura, si requiere alguna transformación

como los productos manufacturados o si agrupan mas de un producto o

proceso como es el caso de los servicios.

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Tema 2: Pronósticos en la Producción.

2.1.- Introducción y Conceptos Básicos.

Dada la incertidumbre que se presenta en el ambiente de los negocios, gran parte

de las decisiones que ha diario toman las empresas se fundamentan en la

visualización de escenarios futuros; es decir, anticipan o pronostican

acontecimientos y evalúan los probables resultados de las decisiones actuales.

Por lo tanto, los modelos de pronósticos se han convertido en ingredientes

indispensables en los procesos de planeación estratégica, ya que son técnicas que

ayudan a anticipar el futuro y construir escenarios.

Pronosticar es proyectar hacia el futuro el comportamiento de una variable,

teniendo como base el análisis de sus tendencias históricas y las intuiciones o

juicios sobre el comportamiento que tendrá en el futuro. “Pronosticar involucra una

mezcla de ciencia y arte”.

El aspecto científico radica en el conocimiento y aplicación de conceptos y

métodos estadísticos de pronóstico, mientras que la parte de arte se refiere a la

habilidad para emitir juicio y utilizar intuiciones, así como al manejo optimo de la

información disponible para la elaboración del pronóstico.

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En la producción los pronósticos se utilizan para programar la producción y los

niveles de inventario necesarios para cubrir la demanda previamente pronosticada

por el área de ventas; para estimar los costos de las materias primas y de la mano

de obra y para calcular la capacidad de planta que es necesaria para satisfacer la

producción requerida.

En el plan financiero de una organización se elabora mediante un proceso que

comprende tres etapas:

PRONOSTICOS: para proyectar el volumen de ventas que se espera durante

un periodo determinado y a partir de este dato estimar la cantidad de

insumos que requerirá la empr3esa para llevar a cabo sus operaciones.

PRESUPUESTOS: para proyectar los ingresos y egresos considerando el

valor monetario de las ventas, el pago de los insumos y servicios, el monto

de la inversión en activos y el financiamiento que requerirá la empresa para

ejecutar sus operaciones durante el periodo especifico.

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA: para expresar los resultados

esperados de la empresa durante el periodo de proyección.

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2.2.- Tipos de Pronósticos.

Los métodos de pronósticos se pueden clasificar en dos grupos: métodos

cualitativos y métodos cuantitativos.

CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

Método Delphi

Consenso de Panel

Estudio o Investigación de

Mercado

Analogía Histórica

Pronósticos Visionarios o

Construcción de Escenarios

Análisis de series de tiempo:

Promedios Móviles

Suavización Exponencial

Método de Box-Jenkins

Descomposición de Series de

Tiempo

Métodos Causales o Explicativos:

1.- Modelos de Regresión

2.- Tasa de Crecimiento

3.- Crecimiento Exponencial

4.- Modelos Econométricos

5.- Modelos de Insumo-Producto o

Entrada - Salida

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2.2.1.- Métodos Cualitativos.

Los métodos cualitativos o de juicio, se basa en el criterio, las creencias; las

expectativas y los juicios subjetivos de quien elabora el pronóstico para

obtener estimaciones cuantitativas del comportamiento de una variable a

partir de información cualitativa.

Se utilizan cuando no existen datos suficientes para elaborar un pronóstico

o cuando éstos son difíciles de manipular numéricamente.

“Los elementos que intervienen en los pronósticos cualitativos son: el

pensamiento intuitivo, el juicio y la acumulación de conocimientos”, por lo

que para elaborar este tipo de pronósticos es común recurrir a especialistas

de diversas disciplinas que puedan aportar juicios basados en la experiencia

que sean útiles para los fines del pronóstico.

2.2.2.- Métodos Cuantitativos.

Los métodos cuantitativos son más exactos que los cualitativos debido a

que la información que se utiliza se puede manipular de manera numérica,

por lo que es conveniente aplicarlos cuando:

Existen datos numéricos referentes al comportamiento histórico de la

variable que se desea pronosticar.

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Se cuenta con información estadística que permite especificar las

relaciones existentes en tres variables dependientes e independientes

que son relevantes para el pronóstico.

Existe una suposición de conciencia; es decir, se puede suponer que el

patrón de comportamiento de una variable se repetirá en el futuro.

2.3.- Métodos de Juicio.

Los principales métodos cualitativos de pronóstico son los siguientes:

2.3.1.- Método Delphi.

Se utiliza para pronosticar variables a largo plazo y para pronósticos

tecnológicos. Para aplicar este método se requiere de un grupo de expertos

relacionados con el pronóstico que se desea realizar y un coordinador del

grupo que envía a los expertos a una serie de cuestionarios diseñados para

obtener información sobre el pronóstico deseado.

Los expertos no tienen contacto personal pero a partir de las respuestas a

cada cuestionario llegan a un consenso y generan el pronóstico.

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2.3.2.- Consenso de Panel.

Se utiliza para elaborar pronósticos de ventas de productos nuevos,

pronósticos a largo plazo y pronósticos tecnológicos y consisten en formar

un panel de expertos para que dialogue sobre el tema de estudio hasta

llegar a un consenso que equivale al pronóstico.

Una de las ventajas del método es que ciertos factores sociales como la

falta de disposición de las personas para escuchar a los demás, las

resistencias a ceder, así como las jerarquías entre los miembros de panel,

pueden impedir que se llegue a un consenso.

2.3.3.- Estudio o Investigación de Mercado.

Es un procedimiento formal para validar una hipótesis sobre el

comportamiento de un producto nuevo en el mercado.

Se basa en el uso de encuestas y cuestionarios para obtener información de

los consumidores y en el análisis estadístico de las variables del mercado.

2.3.4.- Analogía Histórica.

Este método supone que el comportamiento futuro de una variable se puede

determinar a partir de su comportamiento histórico.

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Se utiliza para conocer la probabilidad de que un producto nuevo tenga

éxito, tomando como parámetro las ventas históricas de un producto similar

introducido en el pasado, por lo que solamente puede aplicar para analizar

productos pertenecientes a ambientes de mercado similares.

2.3.5.- Pronóstico Visionario o Construcción de Escenarios.

Consiste en desarrollar hipótesis sobre la ocurrencia de eventos futuros que

permitan anticipar las consecuencias de diversos acontecimientos,

respondiendo a “si…entonces”.

Sin embargo, cuando la construcción de escenarios se basa únicamente en

la intuición personal, el método puede ser subjetivo y poco útil; pero cuando

existe información relevante que respalde la construcción de los escenarios

se pueden obtener pronósticos confiables.

2.4.- Métodos de Series de Tiempo.

Una serie de tiempo es un conjunto ordenado de observaciones cuantitativas de

una misma variable registradas a largo de tiempo. En una serie de tiempo, la

variable independiente es el tiempo y la dependiente es la variable cuyas

observaciones se registran de manera sucesiva.

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Los análisis de series de tiempos “se basan en la extrapolación; es decir, recurren

a tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar tendencias futuras”. Por lo

tanto, se utilizan cuando se cuenta con datos históricos referentes al

comportamiento de la variable que se desea pronosticar y cuando la tendencia de

la misma es estable.

La variación de una serie de tiempo ésta en función de cuatro componentes:

Serie de Tiempo = f ( tendencia, ciclo, estacionalidad ) + error

Tendencia o Variación Secular. Es un movimiento ascendente o descendente

que, a largo plazo y de manera sostenida presenta una serie de tiempo.

Variación Cíclica. Es un movimiento oscilatorio no periódico que debido a

fluctuaciones económicas se registra a lo largo de la tendencia en mediano

plazo.

Variación Estacional o Periódica. Es un cambio periódico o regular que se

debe a factores físicos, como el clima, económicos o de mercadotecnia y que

se registran en la serie de tiempo en corto plazo.

Variación Irregular, Aleatoria o Error. Son cambios que se presentan en una

serie de tiempo y que se atribuye a factores específicos, impredecibles e

incontrolables como las guerras, las tormentas o las huelgas.

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2.4.1.- Método de Promedios Móviles.

Consiste en calcular el promedio de u conjunto de valores recientes de una

variable y utilizarlo como estimación del valor que tendrá la variable en el

siguiente periodo. Se utiliza el término de promedios móviles por que cada

vez que se tiene disponible una nueva observación más antigua e

incluyendo la más reciente para realizar el pronóstico.

De esta manera, el número de datos que incluye el pronóstico es siempre

constante y contiene las observaciones más recientes.

La formula general para calcular un promedio móvil es el siguiente:

N

XXXXP Ntttt

t

)( 1211

Donde:

Pt+1 = valor pronosticado para el periodo t+1 (periodo futuro).

Xt = valor de las variables del periodo t (periodo actual).

N = número de valores de la variable incluidos en el promedio.

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2.4.2.- Método de Suavización Exponencial.

“La Suavización exponencial es similar al método de promedios móviles,

excepto en que a los datos más recientes se les da mayor ponderación.

Este método el pronóstico nuevo es igual al pronóstico del periodo anterior

más una corrección proporcional al último error observado”.

De la misma manera que el método de promedios móviles, el método de

suavización exponencial se utiliza para realizar pronósticos de ventas a

corto plazo, especialmente en industrias maduras.

La formula general en la que se basa este método es la siguiente:

ttt PXP )1(1

Donde:

Pt+1 = valor pronosticado para el periodo t + 1 (periodo futuro).

= alfa, constante de suavización; puede tomar valores entre 0 y 1.

Xt = valor de la variable en el periodo t (periodo actual).

Pt = valor pronosticado de la variable para el periodo t (periodo actual).

Producción

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2.4.3.- Método de Box-Jenkins.

También se le conoce como Modelo ARIMA, por sus siglas en ingles

(Autoregresive Intergrated Moving Average Model). Consiste en encontrar

por computadora el modelo matemático que mejor se ajuste a la serie de

tiempo; es decir, el que arroje el mejor error cuadrado medio.

2.5.- Métodos de Asociación.

Se utilizan cuando la variable que se va a pronosticar o variable dependiente,

mantiene una relación explicativa con una o más variables independientes. Por

ejemplo, el volumen de ventas (variable dependiente) puede explicarse por estar

en función del ingreso de los consumidores, de los gastos en publicidad o del

periodo de los productos (variables independientes).

Los modelos causales permiten identificar la naturaleza de la relación que guardan

entre sí las variables y la utilizan para obtener una ecuación de predicción a partir

de la cual se puedan estimar los valores futuros de la variable dependiente.

Los principales modelos causales son los siguientes:

Producción

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2.5.1.- Modelos de Regresión.

Se utilizan para identificar la relación que existe entre una variable

dependiente “y” y una o más variables independientes “x”.

El modelo básico de regresión es el siguiente:

Exfy )(

Donde:

y = variable dependiente (explicada por la variable independiente).

x = variable independiente (explica a la variable dependiente).

E = error (factores aleatorios que explican a la variable dependiente).

2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento.

Permite encontrar el valor futuro de una variable a partir de un valor inicial

de dicha variable y de una tasa de crecimiento esperada, que generalmente

se expresa en términos porcentuales.

La expresión matemática que caracteriza a este método de pronóstico es la

siguiente:

Producción

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1

1 )1( n

n rxx

Donde:

Xn = valor pronosticado de la variable para el periodo n.

X1 = valor inicial de la variable (periodo 1).

r = tasa de crecimiento esperada para la variable.

n = periodo para el cual se realiza el pronóstico.

2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial.

Este método utiliza observaciones históricas de la variable que se desea

pronosticar para generar una ecuación a partir de la cual puedan

proyectarse sus valores futuros. A diferencia del método de regresión lineal,

el crecimiento exponencial supone que el patrón de comportamiento de la

variable sigue una tendencia exponencial y no lineal.

bxaey

Donde:

y = variable dependiente que se desea pronosticar.

a, b = parámetros de estimación.

e = base de los logaritmos naturales, su valor es 2.7182.

x = variable.

Producción

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2.5.4.- Modelos Econométricos.

Son sistemas que contienen múltiples ecuaciones de regresión

interdependientes. Su principal objetivo es expresar las interrelaciones

complejas que existen entre los factores que afectan a la economía en su

totalidad, o a las ventas de una empresa o industria en particular. Debido a

la gran cantidad de variables y ecuaciones que involucran, estos modelos

generan pronósticos muy exactos, aunque su desarrollo es muy costoso y

requiere de mucho tiempo y de especialistas en la materia.

2.5.5.- Modelos Insumo-Producto

Los modelos de Insumo-Producto o de Entrada-Salida, son matrices que

muestran la relación que existe entre las entradas y salidas de una industria

y las entradas y salidas de otra; es decir, muestran los insumos requeridos

por una industria para generar productos, que a su vez se convierten en

insumos para otra industria, y así sucesivamente. Estos modelos son útiles

para determinar el flujo de bienes y servicios interindustrial dentro de una

economía, o interdepartamental dentro de una organización. El desarrollo

de los modelos insumo-producto es muy costoso y, dada su complejidad,

requiere de especialistas pero permite generar pronósticos buenos a

mediano y largo plazo, especialmente para industrias como la automotriz, la

química y la minera

Producción

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2.6.- Control del Pronóstico.

Una medida simple del error del pronóstico consiste en calcular la desviación de

los valores reales de los pronosticados. Las desviaciones variarán positiva o

negativamente, pero deben tender a promediar aproximadamente cero si el

pronóstico es correcto.

Error del Pronóstico = Demanda Real – Demanda Pronosticada.

Los errores individuales de los pronósticos se resumen en un estadístico tal como

el error promedio, error cuadrado medio, o desviación absoluta media (DAM).

n

ErrorDAM

Cuando la desviación promedio (DAM) se divide entre la desviación acumulada, el

resultado es una señal de patrón:

DAM

dopronosticarealPatróndeSeñal

Producción

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Las señales de patrón sirve para monitorear qué tan bien un pronóstico está

prediciendo los valores reales. Expresan la desviación acumulada (también

llamada sumatoria del error del pronóstico, SEP) en términos del número de

desviaciones promedio (DAM). Los límites de acción para las señales de patrón

comúnmente varían de tres a ocho. Cuando se va más alla de este rango, puede

requerirse una acción correctiva.

Las gráficas de control son una segunda manera de monitorear el error en el

pronóstico. Las variaciones de los valores reales y los pronosticados (o promedios)

son cuantificadas en términos de la desviación estándar estimada del pronostico Sp

1

2

n

pronósticorealS p

Producción

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Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos.

3.1.- Características del Producto (Bien o Servicio).

Es un bien económico producido; es el resultado obtenido mediante la aplicación

de procesos de producción a las materias primas.

Es cualquier cosa que ofrece al mercado para atraer la atención, para su

adquisición, su empleo o su consumo y podrá satisfacer un deseo o una

necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e

ideas.

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o

actividades que dan a esta unidad un valor especifico. La especificación del

producto es generalmente un trabajo de ingeniería; se preparan dibujos detallados

o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras características

físicas del producto. En industrias de servicio, la especificación del producto, a

menudo consta de un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o

procedimiento que debe seguirse.

El diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y

la satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital

para el éxito en la actual competencia global.

Producción

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3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos.

Como primer punto se establece su perfil de las materias primas, su injerencia en

el producto y procesos de fabricación, en este perfil se consideran las

características, requerimientos, disponibilidad, costos, ubicación, estacionalidad y

cuidados que requieren para su almacenaje, entre otros.

Las materias primas se clasifican en:

Materias industriales.

Materiales auxiliares y servicios.

Servicios complementarios.

Las Materias primas se incorporan al producto y se pueden apreciar como parte

fundamental de éste, normalmente está integrado por productos agrícolas,

pecuarios, forestales, marinos, minerales.

Los Materiales industriales son artículos procesados y partes fundamentales de los

productos finales que se desean fabricar.

Los Materiales auxiliares son necesarios para que las maquinarias utilizadas en el

proceso de fabricación funcionen adecuadamente.

Los servicios complementarios son necesarios para que la planta de producción

funcione.

Producción

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3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas.

Es necesario corroborar que existe la materia prima que se requiere para la

generación de los productos que se procesará el proyecto de inversión; en

ocasiones la cantidad de materia prima disponible determina la viabilidad del

proyecto de inversión, ya que si la demanda del producto es mayor que la materia

prima existente, de nada sirve que los consumidores estén dispuestos a adquirir

los productos si no podrán fabricarse las cantidades demandadas.

La cantidad de materia prima existente determina el horizonte de duración del

proyecto de inversión; en la medida que la existencia sea mayor, la duración del

proyecto de inversión de explotación de materia prima y su transformación se

extenderá por más tiempo. Las características que deben estudiarse de las

materias primas son: disponibilidad y cuantía, periodos de producción (temporada),

precio de adquisición, transportabilidad, riesgo de perecer.

3.4.- Localización de las Materias Primas.

Uno de los factores fundamentales que influyen en la ubicación de una planta de

producción es la localización de la materia prima; aunque depende del tipo de

producto que se va a procesar y la materia requerida para este proyecto, ya que

hay ocasiones que se establecen los locales comerciales o productores cerca de

los consumidores y no de las materias primas.

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3.5.- Fuerza de Trabajo.

Este importante costo corresponde a las erogaciones relacionadas con la mano de

obra directa, así como la planeación de la mano de obra indirecta, es decir,

sueldos fijos e incentivos del personal que hace posible la transformación de la

materia prima en productos terminados. Estos sueldos e incentivos son los del

gerente de producción, los altos funcionarios, supervisores, asesores y otros, lo

cual debe tomarse en cuenta cuando se elabora el presupuesto de la mano de

obra directa, pues va en función de la especialización, automatización, etc., y que

forman parte de los gastos indirectos de producción.

La mano de obra se clasifica en:

Directa. Comprende el salario por la producción o transformación de los

insumos en productos terminados.

Indirecta. Es la supervisión, las reparaciones y los almacenistas de

utensilios de trabajo. Es fundamental mencionar que la indirecta debe, por

su naturaleza, incluirse en los gastos indirectos de fabricación.

Es importante separar la mano de obra directa de los indirectos para obtener los

datos de la cantidad requerida de mano de obra directa, el número de empleados

que la componen, el costo de mano de obra por unidad de producto y las

necesidades de efectivo.

Producción

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Son tres los métodos para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa:

Estimar las horas de mano de obra directa necesarias por unidad y

multiplicarlas por la cuota promedio por hora; de este producto se obtiene

el costo total de la mano de obra directa.

Estimar la proporción de la mano de obra directa en función de una

medida de la producción.

Elaborara tablas de personal, en las cuales se especifique necesidades de

personal y su costo por centro de responsabilidad.

Planeación de la mano de obra directa.

Estudio del tiempo y movimientos. Se logra mediante la observación

directa.

Estándares. Relacionar las necesidades de horas de mano de obra directa

con tiempos estándar por unidad de producto.

Estimación por criterio. Los pasos para lo anterior son:

Su desempeño a través del tiempo.

La opinión de su desempeño a efecto de planear el requerimiento real de

horas de mano de obra directa.

Estudio de cargas de trabajo por parte de asesores externos teniendo

cuidado de tomar en cuenta la curva de aprendizaje y su respectiva

productiva.

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Tema 4: Tamaño de Planta y/o Instalaciones.

4.1.- Definición de Tamaño de Planta.

El tamaño óptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en

unidades de producción por año.

Se considera óptimo cuando opera con los menores costos totales o la máxima

rentabilidad económica.

Para determinar el tamaño óptimo de la planta, se requiere conocer con mayor

precisión tiempos predeterminados o tiempos y movimientos del proceso, o en su

defecto, diseñar y calcular esos datos con una buena dosis de ingenio y ciertas

técnicas. Si no se conocen estos elementos, el diseño de la planta viene a ser más

un arte que un acto de ingeniería.

La optimización del tamaño de la planta y de las condiciones de trabajo, es similar

a obtener un platillo de sabor igual al de la mejor cocinera, pero optimizando todas

las operaciones, de manera que dichas operaciones y el sabor del producto

puedan repetirse cuantas veces se quiera al menor costo, en el menor tiempo

posible, y esto sí es un verdadero acto de ingeniería y esto significa usar el ingenio

personal que es fundamental para lograr la optimización.

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Un aspecto es la guía o reglas para optimizar y otro es el buen juicio para hacerlo

correctamente. Es importante mencionar que cuando se invierte en una unidad

productiva, debe observarse el aspecto de los negocios.

El primer aspecto corresponde a la ingeniería, pero el segundo concierne a la

manufactura, ya que en la empresa privada siempre se invierte para obtener una

ganancia, y es por esta razón que es el primer punto importante a analizar el tipo

de manufactura que deberá emplearse para elaborar el producto bajo estudio.

Es imposible desarrollar un método estandarizado para determinar de manera

óptima la capacidad de una planta productiva, dada la complejidad del proceso y la

enorme variedad de procesos productivos.

4.2.- Factores a considerar en el Tamaño de Planta.

En una práctica, determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una

tarea limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño, la

demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el

financiamiento.

Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones

sucesivas, y las alternativas de tamaño entre las cuales se pueden escoger se

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reducen a medida que se examinan los factores condiciones mencionados, los

cuales se analizan detalladamente a continuación.

4.2.1.- La Demanda.

La demanda es uno de los factores más importantes para considerar el

tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso

de que la demanda sea claramente superior. Si el tamaño propuesto fuera

igual a la demanda, no sería recomendable llevar a cabo la instalación,

puesto que sería muy riesgoso.

Cuando la demanda es claramente superior al tamaño propuesto, éste debe

ser tal que sólo cubra un bajo porcentaje de la primera, no más de 10%,

siempre y cuando haya mercado libre.

Cuando el régimen sea oligopólico no se recomienda tratar de introducirse

al mercado, a menos que existan acuerdos previos con el propio oligopolio

acerca de la repartición del mercado existente o del aseguramiento del

abasto en las materias primas.

4.2.2.- Los Suministros e Insumos.

El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto

vital en el desarrollo de un proyecto.

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Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este

insumo, para demostrar que este aspecto es importante para el tamaño de

una empresa, se deberán listar todos los proveedores de materias primas e

insumos y se anotaran los alcances de cada una para suministrar estos

últimos.

En etapas más avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las

cotizaciones como el compromiso escrito por los proveedores para

abastecer la cantidad de material necesario para la producción. En caso de

que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el

extranjero dicha provisión, cambiar de tecnología, en caso de ser posible.

4.2.3.- La Tecnología y los Equipos.

Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala

mínima para ser aplicable, ya que por debajo de ciertos niveles, los costos

serian muy elevados que no se justificaría la operación de la planta. Las

relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las

relaciones entre tamaño, inversiones y costos de producción. En efecto,

dentro de ciertos límites de operación y a mayor escala, dichas relaciones

propiciarían un menor costo de inversión por unidad de capacidad instalada

y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuirá a

disminuir el costo de producción aumentar las utilidades y elevar la

rentabilidad del proyecto.

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4.2.4.- El Financiamiento.

Si los recursos financieros son suficientes para atender las necesidades de

inversión de la planta de tamaño mínimo es claro que la realización del

proyecto es imposible.

Si los recursos económicos son propios y ajenos permiten escoger entre

varios tamaños para producciones similares entre los cuales existe gran

diferencia de costos y rendimientos económicos, la prudencia aconsejara

escoger a aquel que se financia con mayor comodidad y seguridad, y que a

la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento del

capital. Si existe flexibilidad en la instalación de la planta, esto si los equipos

y la tecnología lo permiten, se puede considerar la implantación del proyecto

por etapas como una alternativa viable.

4.2.5.- La Organización.

Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamaño más apropiado

para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta con el personal

suficiente y apropiado para cada uno de los puestos de la empresa.

Aquí se hace la referencia sobre todo al personal técnico de cualquier nivel,

el cual no se puede obtener fácilmente en algunas localidades del país.

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Este aspecto no es tan importante como para limitar el proyecto, ya que con

frecuencia se ha dado el caso de que, cuando se manejan avanzadas

tecnologías, vienen técnicos extranjeros para operar los equipos.

Aun así hay que prevenir los obstáculos en este punto para que no sean

impedimentos en el tamaño y operación de la planta.

4.3.- Métodos para determinar el Tamaño de Planta.

4.3.1.- Método de Lange.

Lange define un método particular para fijar la capacidad óptima de la

planta, basándose en la hipótesis real que existe una relación funcional

entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto, lo cual

permite considerar a la inversión inicial como medida directa de la

capacidad de producción.

Si se logra obtener una función que relacione la inversión inicial y los costos

de producción, ésta mostrará que un alto costo de operación está asociado

con una inversión inicial baja, y viceversa. Esto se debe a que el mayor uso

de un factor permite una menor inversión en otro factor.

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De acuerdo con el modelo habrá que hacer el estudio de un número de

combinaciones inversión-costo de producción, de tal modo que el costo total

sea mínimo.

Para ello como los costos se dan en el futuro y la inversión en el presente

es necesaria, incorporar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos

los costos futuros para hacer la comparación.

La expresión del costo total mínimo quedaría como sigue:

1

0

01

n

tt

i

CCITotalCosto

Donde:

C = Costos de Producción.

I0 = Inversión inicial.

i = Tasa de Descuento.

t = Periodos considerados en el análisis.

En estas condiciones, el costo total alcanzara su nivel mínimo cuando el

incremento de la inversión inicial sea igual a la suma descontada de los

costos de operación que esa mayor inversión permite ahorrar.

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El método Lange es muy intuitivo pero no evita que sea necesario variar

aproximaciones que son largas y tediosas, ya que por cada alternativa que

se estudie hay que conocer la inversión y los costos de producción.

4.3.2.- Método de Escalación.

Una forma más detallada de determinar la capacidad optima de la

producción es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el

mercado y con esto analizar las ventajas y desventajas de trabajar ciertos

números de turnos, de trabajo y horas extras.

Cuando se desconoce la disponibilidad del capital para invertir este método

es muy útil.

Se investigan las capacidades de equipos disponibles en el mercado y se

calcula la máxima producción al trabajar los tres turnos, lo cual, de hecho,

proporciona una gama de capacidades de producción, dadas las

características del proceso, los días que se trabajaran al año y si el proceso

productivo puede detenerse.

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Tema 5: Localización de Planta y/o Instalaciones.

5.1.- Definición de Localización de Planta.

Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una

empresa.

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas

como para las existentes, pues comprometen a la organización con costos por

largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización

(y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes

de materias primas o cambios en las demandas del mercado.

Las empresas pueden responder a los cambios al mantener su instalación,

conservar o cerrar las instalaciones existentes o desarrollar nuevas.

Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el lugar

óptimo. Evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizá más

importante que encontrar el sitio ideal.

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5.2.- Factores a considerar en la Localización.

5.2.1.- Factores Generales.

Es indudable que las organizaciones públicas y privadas tiene la obligación

de preocuparse por el comportamiento de sus ingresos y gastos, elementos

que están directamente afectados por la localización:

Ingresos. En algunas industrias los ingresos dependen de la cercanía

que tienen las instalaciones a los clientes potenciales.

En el caso de empresas productoras que provean a sus clientes, el

tiempo de entrega es un factor vital.

La situación que se presenta en las empresas de servicio es algo

diferente.

Para los servicios almacenados, es decir, que no son de consumo

inmediato, la localización de las instalaciones no es tan importante.

Por otro lado, para las empresas que ofrecen servicios de consumo

directo e inmediato, la localización puede llegar a constituirse en un

factor crítico.

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Costos Fijos. Instalaciones nuevas o adicionales demandan costos

fijos iníciales que generalmente ocurren en una sola vez durante la vida

del producto y que deben recuperarse a partir de los ingresos de la

inversión.

Instalaciones nuevas adicionales o las existentes cuestan dinero,

consisten en construcciones nuevas, ampliación, compra, renovación o

arriendo. Una vez que han sido adquiridas, tendrá que invertirse más

dinero en equipo e implementos.

La magnitud de los costos puede llegar a tener una estrecha relación

con el lugar que se seleccione. Los costos de construcción varían de

manera considerable entre uno y otro.

Costos Variables. Una vez que las nuevas instalaciones han sido

construidas debe contarse con el personal necesario para ponerlas en

operación, lo cual ocasionará costos dependientes de la localización.

Para procesos de conversión intensivos de mano de obra ciertamente

la disponibilidad de la misma y las diferencias en la estructura de

salarios en el ámbito nacional y local se vuelven preocupaciones de

importancia.

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La administración debe considerar también la proximidad a las fuentes

de materias primas (insumos) y a los mercados de los productos

terminados (producción).

En cada uno de los casos mencionados se tendrán costos de

transporte y despacho que serán más altos o más bajos, dependiendo

de la localización.

Atractivos Financieros. Muchas comunidades ofrecen atractivos

financieros a las compañías para inducirlas a construir plantas en sus

áreas.

Esto consiste en que una compañía de desarrollo de la comunidad que

compre la planta y luego se le dé en arrendamiento a la empresa con

un contrato a largo plazo.

De esta forma, la compañía puede obtener el tipo de edificio

exactamente deseado sin tener que financiarlo directamente.

La renta es un gasto deducible de negocio y, por lo general, asciende a

menos de lo que la compañía tendría que pagar si financiara

directamente el edificio según intereses prevalecientes en el marcado.

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5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura.

Seis grupos de factores dominan las decisiones de localización de nuevas

plantas en empresas manufactureras. Mencionados en orden de

importancia, son los siguientes:

Clima Laboral Favorable. Un clima favorable en el sector laboral

puede ser el factor más importante para las decisiones de localización,

cuando se trata de empresas intensivas en mano de obra,

pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrónica

para el consumidor.

El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de

capacitación, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad

del trabajador y la fuerza de los sindicatos.

Muchos ejecutivos consideran como una clara ventaja la presencia de

sindicatos débiles o que sea baja la probabilidad de que surjan intentos

de formar sindicatos.

Proximidad a los mercados. Una vez que se han determinado dónde

es mayor la demanda de los bienes y servicios, la gerencia debe

seleccionar una localización para establecer la instalación con la que

habrá de satisfacer esa demanda.

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Ubicarse carca de los mercados es particularmente importante cuando

los productos finales son voluminosos o pesados y las tarifas de

transporte de salida son altas. Por ejemplo, los fabricantes de ciertos

productos como tuberías de plástico y metales pesados se preocupan

más por ubicarse cerca de mercados.

Calidad de vida. Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas,

eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la

calidad de vida.

Este factor es relativamente poco importante por sí mismo, pero suele

ser significativo cuando se toman decisiones sobre localización. En

Estados Unidos, durante las dos ultimas décadas, mas del 50% de los

nuevos empleos industriales correspondió a regiones no urbanas. Un

cambio similar se está produciendo en Japón y en Europa.

Entre las razones que explican este movimiento figuran los altos costos

de vida, las elevadas tasas de criminalidad y la decadencia general de

la calidad de vida de las grandes ciudades.

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Proximidad a proveedores y recursos. Las empresas que dependen

de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados,

subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y

recursos.

En estos casos, los costos de transporte de llegada se convierten en un

factor dominante y alientan a estas empresas a localizar sus

instalaciones cerca de sus proveedores. Por ejemplo, resultaría práctico

ubicar fábricas de papel cerca de los bosques e instalaciones

procesadoras de alimento cerca de las granjas.

Otra ventaja de localizarse cerca de los proveedores es la posibilidad

de mantener inventarios más bajos.

Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz. En muchas

empresas, las plantas proveen de partes a otras instalaciones o

dependen de estas últimas para recibir apoyo administrativo y de

personal.

Estos vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y

comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida que

aumenta la distancia.

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Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes

raíces. Otros factores importantes que pueden presentarse son: costos

de servicios públicos (teléfono, energía y agua); impuestos locales y

estatales; incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales

o estatales; costos de reubicación y de la tierra.

Otros factores. Otros factores que es necesario considerar, son las

posibilidades de expansión; los costosa de construcción; la

accesibilidad a múltiples modalidades de transporte; el costo de los

desplazamientos de personal y materiales entre las dos plantas; los

costos de seguros; la competencia de otras empresas por la fuerza de

trabajo; las disposiciones locales (como la regularización contra la

contaminación o el ruido); las actitudes de la comunidad; y muchos

más.

5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios.

Los factores mencionados anteriormente también se aplican a los

proveedores de servicios, con una importante adición, el impacto que la

localización puede producir sobre las ventas y la satisfacción del cliente.

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Proximidad a los clientes. La localización es un factor clave para

determinar el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a

cabo sus transacciones con una empresa.

Por ejemplo, pocas personas acudirán a una lavandería en seco o a

un supermercado localizado en sitios remotos, si existen otros más

accesibles.

Costos de Transporte y Proximidad de los Mercados. Los costos de

transporté y la proximidad de los mercados son factores

extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento

y distribución.

Si disponen de un almacén cercano, muchas empresas pueden tener

inventarios más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y

favorece las ventas.

Localización de Los Competidores. Una complicación que surge al

estimar el potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto

de la competencia.

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La gerencia no solo debe considerar la ubicación actual de sus

competidores, sino también tratar de prever cual será su reacción ante

la nueva localización de la empresa. Sin embargo, en algunas puede

ser provechoso establecerse cerca de los competidores.

La estrategia consiste en crear una masa crítica, pues se considera

que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar determinado

atraen a mas clientes que la suma total de clientes que la suma total de

los que acudirán a comprar a esas tiendas si estuvieran lejos unas de

otras. Reconociendo este efecto, algunas empresas adoptan la

estrategia de emular al líder cuando tienen que seleccionar nuevas

estrategias.

Factores Específicos del Lugar. Los minoristas también deben de

considerar el nivel de actividad al menudeo, la densidad residencial, los

flujos de tráfico y la visibilidad del local. La actividad minorista en el

área es importante pues los compradores deciden con frecuencia, en

forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante.

Los flujos de tráfico y visibilidad son importantes porque los clientes de

esas empresas llegan en automóvil. La gerencia estudia los probables

embotellamientos, el volumen del tráfico a las diferentes horas del día;

la señalización, las intersecciones y localización de las pautas de

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circulación. La visibilidad se refiere a la distancia de calle y las

dimensiones de las señales y edificios cercanos. Una alta densidad

residencial asegura que habrá negocios durante la noche y los fines de

semana, cuando la población del área es acomodable a las prioridades

competitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo.

5.3.- Niveles de Localización de Planta.

5.3.1.- Macrolocalización.

En este punto del estudio de los proyectos de inversión se considera

básicamente el área donde se establecerá la planta de producción,

considerando, principalmente los factores primarios:

Mercado de Consumo

Fuentes de Materias Primas.

Influyen otros factores (secundarios), pero de manera menos importante, de

los que se mencionaron anteriormente:

Disponibilidad de la Estructura

Mano de Obra

Marcos jurídicos del país y de la región donde se desea establecer la

planta.

Aspectos sociales de aceptación o rechazo del proyecto de inversión.

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5.3.2.- Microlocalización.

En este punto es necesario establecer específicamente en qué terreno

habrá de ubicarse la planta y/o instalaciones del proyecto de inversión, se

realizará simultáneamente con las especificaciones de las instalaciones,

maquinaria y tamaño de la planta de producción.

Debido a que la ubicación debe cumplir con las especificaciones de

maquinaria, instalaciones, dimensiones para alojar la maquinaria y los

trabajadores, entre otros factores, la selección específica del sitio de

ubicación debe cumplir con los requisitos mínimos siguientes:

Tipo de construcción de obra civil.

Acceso al predio.

Disponibilidad de servicios (agua, energía eléctrica, gas, etc.).

Desperdicios y residuos generados en el proceso de producción.

Instalaciones especiales requeridas para la maquinaria y el equipo.

Emisión de gases y ruido.

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5.4.- Métodos para determinar la Localización.

5.4.1.- Análisis del Punto de Equilibrio de la Ubicación.

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con

presupuestos muy limitados: son económicamente presionadas para

controlar sus costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas

desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos,

junto con las variables y entonces bosquejarlos en una grafica para su

volumen representativo en cada ubicación.

Si se supone que en todas las ubicaciones probables se obtendrán los

mismos ingresos, el método grafico de punto de equilibrio para la decisión

es el siguiente:

Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.

Clasificar los costos en cada ubicación en Costos Fijos anuales y

costos variables por unidad.

Representar los costos asociados con cada ubicación en una grafica de

costo anual contra volumen anual.

Seleccionar la localización con el menor costo Total y con el Volumen

de Producción Esperado.

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Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de

ingresos deben ser incluidos y las comparaciones hechas con base en

ingresos totales de cada ubicación.

El análisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica en

situaciones específicas de un producto. Si están implicados varios

productos, los efectos de sus respectivos costos y volúmenes deberán ser

apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los

costos fijos permanecen constantes y los variables permanecen lineales. Si

el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos

localizaciones otros factores pueden influir más que los costos.

5.4.2.- Método de Programación Lineal de Transporte.

El transporte no añade valor a un producto más que la disponibilidad. Sin

embargo, los costos de transporte de materias primas y los productos

terminados son regularmente significativos y merecen un análisis especial.

Antes de decidir el lugar de ubicación de la planta, la administración

desearía saber cuáles plantas serán usadas apara producir, que cantidad y

la distribución de los almacenes a los que les será enviada.

Si el problema de ubicación puede ser formulado como un problema de

reducción del costo de transporte sujeto a la necesidad de satisfacer los

Producción

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requerimientos de oferta y demanda. La programación lineal de transporte

puede ser muy útil. El modelo de transporte es una variación del modelo

estándar de PL y parte de las siguientes premisas:

El objetivo es reducir al mínimo posible el costo de la transportación

Los costos de transporte son una función lineal del número de

unidades transportadas

La oferta y la demanda están expresadas en unidades homogéneas.

Los costos de transporte por unidad no varían con la cantidad

transportada.

La oferta total debe ser igual a la demanda total.

Si la demanda es mayor que la oferta debe crearse una oferta

ficticia y asignar un costo de transporte de cero para que el

exceso de la demanda este satisfecho.

Si la oferta es mayor que la demanda debe crearse una

demanda ficticia y asignar un costo de transporte de cero

para que el exceso de oferta sea absorbido.

Para usar el formato de PL (también llamado distribución), la demanda

requerida y la oferta disponible son formuladas en una matriz rectangular:

los costos de transporte entre los puntos de oferta y demanda son

colocados en la esquina superior derecha de cada casilla.

Producción

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La oferta es entonces distribuida para cubrir la demanda colocando valores,

los cuales expresan en las casillas el número de unidades enviadas de una

fuente de oferta a un destino de demanda. El procedimiento de solución es

un proceso iterativo que comienza con una solución inicial factible, pero no

necesariamente óptima. La solución es progresivamente probada y

modificada hasta que se alcanza una solución óptima. la solución óptima

satisface la demanda al menor costo.

5.4.3.- Método del Centro de Gravedad.

Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se

consideran las existentes, las distancias que las separan y los volúmenes

de artículos que se han de despachar. Esta técnica suele utilizase para

ubicar bodegas intermedias y de distribución. En su forma más sencilla, este

método supone que los costos de transporte de entrada y de salida son

iguales, pero no incluye los costos especiales de despacho para las cargas

incompletas.

El método del centro de gravedad se inicia al colocar las ubicaciones

existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas. La selección de

los sistemas de coordenadas es totalmente arbitrario. El objetivo es

establecer distancias relativas entre las ubicaciones. El empleo de

coordenadas de longitud y de latitud podría ser útil en las decisiones

internacionales.

Producción

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5.4.4.- Método Analítico de Delphi.

Los análisis típicos de ubicación se consideran colocaciones de una sola

instalación y se basan en criterios tales como la minimización del tiempo de

viaje o la distancia entre puntos de demanda y oferta, así como la

minimización de la función de costo o la minimización del tiempo promedio

de respuesta.

Pero a este escenario de problemas posteriormente se le han agregado

instalaciones múltiples y objetos diversos. Algunos criterios de decisión se

basan en aspectos intangibles y aun emocionales. Una forma de abordar el

problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones más complejas es

el uso del Modelo Analítico de Delphi en el que se incluyen factores

tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones.

5.4.5.- Métodos Heurísticos.

Las instrucciones de resolución, o reglas empíricas, que permiten encontrar

soluciones factibles (aunque no necesariamente óptimas) para los

problemas, se conocen como heurística. Entre sus ventajas figuran la

eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un

problema. El procedimiento de búsqueda sistemática, que utiliza el centro

de gravedad de un área objetiva, es típicamente heurístico.

Producción

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5.4.6.- Simulación.

Se conoce como simulación una técnica de modelado que reproduce el

comportamiento de un sistema. La simulación permite manipular ciertas

variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las

características de operación elegidas.

Los modelos de simulación permiten al analista evaluar diferentes

alternativas de localización por medio de tanteos (ensayo y error). Del

analista depende proponer alternativas más razonables.

La simulación maneja visiones más realistas de un problema y hace que el

analista participe en el proceso mismo de solución.

Para cada intento, el analista indica qué instalaciones serán abierta y el

modelo simulador toma de ordinario las decisiones sobre asignación,

basándose en las suposiciones razonables incluidas al escribir el programa

de computación.

Producción

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Tema 6: Distribución de Planta y/o Instalaciones.

6.1.- Definición de Distribución de Planta.

Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo

aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las

condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.

Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son los

siguientes:

Integración Total: Consiste en integrar en lo posible todos los factores que

afectan la distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la

importancia relativa a cada factor.

Mínima Distancia del Recorrido: Al tener una visión general de todo el

conjunto, se debe de tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales,

trazando el menor flujo.

Utilización del Espacio Cubico: Aunque el espacio es de tres dimensiones,

pocas veces se piensa en el espacio vertical. Esta acción es muy útil cuando

se tienen espacios reducidos y su utilización debe de ser máxima.

Producción

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Seguridad y Bienestar del Trabajador: Este debe ser uno de los objetivos

principales de toda la distribución.

Flexibilidad: Se debe de obtener una distribución fácilmente ajustada a los

cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la

manera más económica, si fuera necesario.

6.2.- Tipos de Distribución de Planta.

Cualquiera que sea la manera en que este hecha una distribución de la planta,

afecta el manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles de

inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicación de

grupo y la moral de los empleados.

La distribución esta determinada en gran medida por:

a) El tipo de producto (ya sea un bien o servicio, el diseño del producto y los

estándares de calidad).

b) El tipo de proceso productivo (tecnología empleada y materiales que se

requieren).

c) El volumen de producción (tipo continuo y alto volumen producido o

intermitente o bajo volumen de producción).

Producción

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Existen tres tipos básicos de distribución:

6.2.1.- Distribución por Proceso.

Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones similares y hacen

trabajos rutinarios en bajos volúmenes de producción. El trabajo es

intermitente y guiado por órdenes de trabajo individuales.

Estas son las principales características de la distribución por proceso: son

sistemas flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos vulnerables a

los paros.

El equipo es poco costoso, pero se requiere mano de obra especializada

para manejarlo, lo cual proporciona mayor satisfacción al trabajador.

Por lo anterior, el costo de supervisión por empleado es alto, el equipo no se

utiliza a su máxima capacidad y el control de la producción es más

complejo.

6.2.2.- Distribución por Producto.

Agrupa a los trabajadores y al producto de acuerdo con la secuencia de

operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las necesidades son

características de esta distribución con el uso de transportadores y equipo

muy automatizado para producir grandes volúmenes de relativamente pocos

productos.

Producción

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El trabajo es continuo y se guía por instrucciones estandarizadas. Sus

principales características se mencionan a continuación. Existe una alta

utilización del personal y del equipo el cual es muy especializado y costoso.

El costo del manejo de los materiales es bajo y la mano de obra no es

especializada. Como los empleados utilizan tareas rutinarias y repetitivas, el

trabajo se vuelve aburrido.

El control de la producción es simplificado, con operaciones independientes,

y por esta razón la mayoría de este tipo de distribuciones son flexibles.

6.2.3.- Distribución por Componente Fijo.

Aquí la mano de obra, los materiales y el equipo acuden al sitio de trabajo,

como en la construcción de un edificio o en un barco.

Tienen la ventaja de que el control y la planeación del proyecto pueden

realizarse usando técnicas como el CPM (ruta critica) y PERT.

Actualmente hay muchos avances en la implantación de distribuciones flexibles.

Esto es, distribuciones de fácil y económica adopción a un cambio de proceso de

producción, que incorpore las ventajas de la distribución por proceso y por

producto, lo cual haría a una empresa mucho mas competitiva en su área.

Producción

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6.3.- Métodos de Distribución de Planta.

La distribución de una planta debe integrar numerosas variables interdependientes,

una buena contribuciones reduce el mínimo posible los costos no productivos,

como el máximo de los materiales y el almacenamiento, mientras que permite

aprovechar al máximo la eficiencia de los trabajadores.

El objetivo de cada una de las distribuciones es:

Distribución por Procesos: Reducir al mínimo posible el costo del manejo

de materiales, ajustando al tamaño y modificando la localización de los

departamentos de acuerdo al volumen y la cantidad de flujo de los productos.

Distribución por Producto: Aprovechar al máximo la efectividad del

trabajador agrupando el trabajo secuencial en módulos de operación que

producen una alta localización de la mano de obra y del equipo, con un

mínimo de tiempo ocioso.

Los métodos para realizar la distribución por proceso funcional son el diagrama de

recorrido y el SLP (Systematic Layout Planning).

Producción

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6.3.1.- Método del Diagrama de Recorrido.

Es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al mínimo posible

los flujos no adyacentes colocando en la posición central a los

departamentos más activos.

Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido para mostrar el número de

movimientos efectuados entre los departamentos y así identificar los

departamentos más activos.

La solución se logra por una serie de pruebas usando círculos para denotar

los departamentos y líneas conectoras para representar las cargas

transportadas en un periodo.

Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribución hayan

quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal.

El método se puede desarrollar en cinco pasos:

1) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las

columnas aparezcan todos los departamentos existentes en la

empresa.

2) Determine la frecuencia de transporte de materiales entre todos los

departamentos llenando la matriz.

Producción

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3) Ubique en la posición central de la distribución a los departamentos

más activos. Esto se logra con solo sumar de la matriz el número

total de movimientos en cada departamento tanto de adentro hacia

fuera como de afuera hacia adentro.

4) Mediante aproximaciones sucesivas, localice los demás

departamentos, en forma que se reduzcan al mínimo posible los

flujos no adyacentes.

5) La solución es óptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no

adyacentes. Si éstos aún persisten, intente reducir al mínimo

posible el número de unidades que fluyen a las áreas no

adyacentes, ponderando distancia y número de unidades

transportadas.

Producción

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6.3.2.- Método Systematic Layout Planning.

Con frecuencia el estudiante confunde al método SLP, con la planeación

Sistemática de la Distribución de Instalaciones.

Para que el método SLP tenga éxito, se requieren una serie de datos

sugeridos por Richard Muther.

Los primeros datos que se deben conocer son P, Q, R, S y T, que por sus

siglas en ingles significan: P, producto, con todas sus especificaciones, las

cuales se declaran desde el principio de la evaluación del proyecto. Q

(quantity), cantidad de producto que se desea elaborar, lo cual se determina

tanto en el estudio de mercado como en la determinación del tamaño de

planta. R (route), secuencia que sigue la materia prima dentro del proceso

de producción. S (supplies), insumos necesarios para llevar a cabo el

proceso productivo. T, tiempo que es la programación de la producción.

Después de esto es necesario tomar en cuenta el flujo de materiales y la

relación de actividades que se tienen en las operaciones del proceso de

producción.

Con estos datos ya es posible aplicar el método SLP. Una vez que se ha

desarrollado el método, se verifica el espacio requerido y se le compara con

el espacio disponible.

Producción

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Para proyectar el espacio requerido, es necesario calcular las áreas para

todas las actividades de la planta. De aquí, de acuerdo con la cantidad de

máquinas y el volumen que ocupa cada una, se realiza un primer intento de

distribución. Con esto se efectúan los ajustes necesarios para llegar a

determinar la distribución definitiva de las instalaciones de una planta. Esta

es la planeación del SLP.

El método SLP utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer

distribuciones con base en la conveniencia de cercanía entre los

departamentos. Emplea la simbología internacional.

Se ha subrayado la primera letra del orden de proximidad, para mostrar que

la simbología es nemotécnica.

Producción

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Por último, se menciona que el método empleado para proponer

distribuciones por productos es el de balance de líneas, que consiste en

alinear las actividades de trabajo secuencial en módulos de servicio para

obtener la máxima utilización de mano de obra y de equipo. Las actividades

de trabajo compatibles entre sí, se combinan en grupos que consuman

aproximadamente el mismo tiempo, lo cual se hace sin violar las relaciones

de procedencia.

Producción

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Tema 7: Administración de los Procesos.

7.1.- Fundamentos.

Una cuestión esencial en el diseño de un sistema de producción consiste en

decidir que procesos es necesario usar en la elaboración de productos o en el

suministro de servicios.

Decidir acerca de estos procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a

la selección de recursos humanos, equipo y material.

Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las

prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo.

Un proceso implica el uso de recursos de una organización para obtener algo de

valor.

Ningún producto puede fabricarse, ningún servicio puede suministrar un proceso y

ningún proceso existe sin un producto o servicio.

De esta definición se desprenden dos inferencias que resultan particularmente

importantes:

Producción

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Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, se presentan en todas las

organizaciones y en sus funciones. El área de contabilidad utiliza

determinados procesos para realizar sus pagos, controlar el libro mayo y

contabilizar los ingresos. El área de finanzas utiliza otros procesos para

evaluar las alternativas de inversión y el rendimiento financiero del proyecto.

Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de

la cadena de suministros de una organización. La cadena de suministros de

una empresa es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que

se establece entre proveedores de materiales, así como de servicios; abarca

los procesos de transformación, mediante los cuales las ideas junto con las

materias primas se convierten en bienes o servicios terminados para proveer

a los clientes de la compañía.

La administración de procesos es la selección de insumos, operaciones, flujos de

trabajo y método que transforman los insumos en productos.

La selección de insumos empieza con al decisión de qué procesos se habrán de

realizar internamente y cuáles se llevarán a cabo en el exterior para ser comprados

con materiales y servicios. Las decisiones de proceso se refieren a la mezcla

apropiada de habilidades humanas y equipo; así mismo a qué partes de los

proceso deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos.

Producción

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Las decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con las

estrategias de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima para poder

obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esas estrategias.

Las decisiones del proceso deben tomarse cuando:

Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado

Es necesario mejorar la calidad

Las prioridades competitivas han cambiado

Se está modificando la demanda de un producto o servicio

El rendimiento actual es inadecuado

Los competidores ganan terreno por el uso de nuevos procesos o tecnología

El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.

7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos.

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los

gerentes de operaciones deben de considerar cinco decisiones muy comunes

sobre procesos:

Producción

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La Selección de Procesos: Determina si los recursos se van a organizar en

torno de los productos o procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.

La decisión sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el

grado de personalización que se vaya a suministrar.

La Integración Vertical: Es el grado en que el sistema de producción o la

instalación del servicio propio de la empresa manejan la cadena de

suministros. Cuanto mas alto sea el grado en que el sistema de producción

de una compañía maneja las materias primas, otros insumos y los productos,

mayor será y el grado de integración vertical.

La Flexibilidad de Recursos: Es la facilidad con que los empleados y el

equipo manejan una amplia variedad de productos, niéveles de producción,

tareas y funciones.

La Participación del Cliente: Refleja la forma en la que los clientes toman

parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha participación.

La Intensidad del Capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas

que intervienen en un proceso de producción; todo lo mayor que sea el costo

relativo del equipo, mayor será la intensidad del capital.

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7.3.- Tipos de Procesos.

Existen cinco tipos de procesos:

7.3.1.- Proceso de Proyecto.

Algunos ejemplos de proyecto son: la construcción de un centro comercial,

la formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea nueva, la

planificación de un evento importante, el desarrollo de una campaña

política, la integración de un programa completo de capacitación, etcétera.

Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalización

de puestos y el bajo volumen, el amplio alcance de cada proyecto y la

liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto

concluye. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una

de ellas son únicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o

servicios únicos en su clase, elaborados específicamente sobre el pedido

del cliente.

Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con

flujos de trabajo que se redefinen para cada nuevo proyecto.

Producción

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7.3.2.- Proceso de Producción Intermitente.

Algunos ejemplos son la producción de un vaciado de metal para atender un

pedido especializado, la atención medica en una sala de emergencia, el

manejo de correo para entrega inmediata, etcétera. Crea la flexibilidad

necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades

significativas.

La personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto

o servicio en particular es bajo. Sin embargo, los volúmenes no son tan

bajos como para los procesos de proyectos; las compañías que eligen un

proceso de producción intermitente tienen que licitar con frecuencia para

ganarse el pedido. Las necesidades específicas del siguiente cliente se

desconocen y la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es

impredecible. Muchos trabajos tiene una secuencia de pasos de proceso,

sin embargo, algunos se traslapan en una estrategia de flujo intermedio.

7.3.3.- Proceso por Lote o Partida.

Algunos ejemplos son la programación de un viaje en avión para un grupo

de personas, la elaboración de componentes para alimentar una línea de

cable, el procesamiento de préstamos hipotecarios, etcétera. Un proceso

por lotes se distingue de un proceso de producción intermitente pos sus

características de volumen, variedad y cantidad.

Producción

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La diferencia principal es que los volúmenes son más altos, porque los

mismos productos o servicios, u otros similares se suministran

repetidamente. Otra diferencia es que provee una gama más estrecha de

productos y servicios.

Una tercera diferencia es que los lotes de producción o los grupos de

clientes se manejan en cantidades mayores que en el caso de los procesos

de producción intermitente. Se procesa en lote de un producto y enseguida

la producción se ajusta la siguiente. A la larga, el primer producto o servicio

será producido nuevamente. En un proceso por lotes se pone en práctica

una estrategia de flujo intermedio.

Tiene volúmenes promedio o moderados, pero la variedad todavía es

demasiado grande como para garantizar el uso de recursos sustanciales a

cada producto o servicio. El patrón de flujo es desordenado, sin que exista

una secuencia estándar de operaciones a través de toda la instalación.

7.3.4.- Proceso en Línea.

Entre los productos creados mediante un proceso de línea figura

automóviles, aparatos domésticos y juguetes. Algunos servicios basados en

este proceso son los restaurantes de comida rápida y las cafeterías.

Producción

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Sus volúmenes son altos y los productos o servicios correspondientes están

estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un

producto o servicio.

Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de

acuerdo con la secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una y otra

operación.

Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa

variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los fabricantes que

emplean proceso en línea aplican a menudo una estrategia de fabricación

para inventario y almacenan productos estándar a fin de estar preparados

para el momento en que un cliente haga pedido.

7.3.5.- Proceso Continuo.

Algunos ejemplos de este proceso son las refinerías de Petróleo, las

fabricas de productos químicos y las plantas productoras de cerveza, acero

y alimentos.

Una planta generadora de energía eléctrica es uno de los pocos procesos

que se encuentran en el sector de servicios. Su nombre proviene de la

forma de cómo los materiales se desplazan dentro del curso del proceso

que llega a extenderse de tal manera que ciertos pasos conllevan un

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material primario, como un líquido, un gas o un material pulverizado, se

mueve sin cesar a lo largo de la instalación.

Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se interrumpe

durante las 24 horas del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y

evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha.

Este proceso se utiliza casi exclusivamente para propósitos de manufactura,

y encaja a la perfección dentro de una estrategia de flujo de Línea. Sus

volúmenes son altos y sus flujos de línea, rígidos.

7.4.- Diseño de Procesos.

Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias cuestiones

estratégicas. La siguiente cuestión, en la administración de procesos, consiste en

determinar cómo debe realizarse exactamente cada proceso.

Existe dos enfoques diferentes, pero complementarios, para diseñar procesos: la

reingeniería de proceso y el mejoramiento de procesos. Comenzaremos con la

reingeniería de procesos, que en la actualidad ha logrado atraer un grado

considerable de la atención en los círculos administrativos.

Producción

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7.4.1.- Reingeniería de Procesos.

La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de

proceso, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo,

calidad servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos es una especie de reinversión, más que un

mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre

resulta necesaria y exitosa. Los cambios masivos casi siempre van

acompañados de dolor, en forma de despidos y grandes egresos de efectivo

para inversiones en tecnología de la información. Sin embargo, la

reconversión de proceso mediante la reingeniería puede producir grandes

réditos.

7.4.2.- Mejoramiento de Procesos.

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las actividades y

los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender los

números”, entender los procesos y desentrañar los detalles. Una vez que se

ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo.

La implacable presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa

que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de

sus operaciones.

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Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, tiempo de procesamiento,

los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Las

técnicas de diagramas de flujo y las graficas de procesos suelen emplearse

para diseñar nuevos procesos y crear diseños diferentes para procesos ya

existentes, y sería conveniente usar periódicamente par estudiar todas las

operaciones.

7.5.- Técnicas de Análisis de Procesos.

Para representar y analizar el proceso productivo existen varios métodos. El

empleo de cualquiera de ellos dependerá de los objetivos del estudio.

Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloques, y hay otros muy

completos, como el cursograma analítico también llamada Grafica de Procesos.

Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado

por medio de un diagrama para su análisis.

Producción

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7.5.1.- Diagramas de Bloques.

Es el método más sencillo para representar un proceso. Consiste en que

cada operación unitaria ejercitada sobre la materia prima se encierra en un

rectángulo; cada rectángulo o bloque se une con el anterior y el posterior

por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones

como la dirección del flujo.

En la representación se acostumbra empezar en la parte superior derecha

de la hoja si es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del

proceso.

En los rectángulos se anota la operación unitaria (cambios físicos o

químicos) efectuada sobre el material y se puede complementar la

información con tiempos y temperaturas.

7.5.2.- Diagramas de Flujo del Proceso.

Aunque el diagrama de bloques también es un diagrama de flujo, no posee

tantos detalles e información como el diagrama de flujo del proceso, donde

se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las

operaciones efectuadas.

Dicha simbología es la siguiente:

Producción

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Operación: Cambio o transformación ya sea por medios físicos,

químicos o mecánicos en algún componente del producto.

Transporte: Es la acción de movilizar algún elemento en

determinada operación de un sitio a otro o hacia algún punto de

almacenamiento o demora.

Demora: Se presenta cuando existen cuellos de botella en el

proceso y hay que esperar turno y efectuar la actividad

correspondiente.

Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de producto

en proceso o de producto terminado.

Inspección: Es la acción de controlar que se efectué

correctamente una operación o transporte o verificar la calidad

del producto.

Operación Combinada: Ocurre cuando se efectúan

simultáneamente dos de las acciones mencionadas.

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Este método es el más usado para representar gráficamente los procesos.

Las reglas mínimas para su aplicación son:

Empezar en la parte superior derecha de la hoja y continuar hacia

abajo, y a la derecha o en ambas direcciones.

Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de

que existan acciones agregadas al ramal principal del flujo en el curso

de proceso, asignar el siguiente número secuencial a estas acciones en

cuanto aparezcan. En caso de que existan maniobras repetitivas se

formará un bucle o rizo y se hará una asignación supuesta de los

números.

Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de

éste, siempre que sea posible.

Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente.

7.5.3.- Cursograma Analítico o Gráfica de Procesos.

Es una técnica más avanzada que las anteriores, pues presenta información

más detallada, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia

recorrida, el tipo de acción efectuada y un espacio para anotar

observaciones.

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Esta técnica se puede emplear en la evaluación de proyectos, siempre que

se tenga un conocimiento casi perfecto del proceso de producción y del

espacio disponible, en la industria, su uso más común tiene lugar en la

realización de estudios de redistribución de la planta, pues es posible

comparar por medio del cursograma analítico el tiempo transcurrido y la

distancia con la distribución actual y con la distribución propuesta. Por

supuesto, en esta última el tiempo empleado y la distancia recorrida deben

ser menores.

Método actual:_______________ Fecha:__________________

Método propuesto:____________ Elaboró:_________________

No. De cat._______________

Detalles del método Actividad Tiempo Distancia Observaciones

TOTALES

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Tema 8: Presupuestos en la Producción.

8.1.- Fundamentos.

Los presupuestos son un elemento fundamental de los procesos de planeación y

control de organizaciones porque aunque difieren de los recursos, tanto financieros

como no financieros, que serán necesarios para quela empresa ponga en marcha

los planes, proyectos y programas encaminados a operacionalizar sus estrategias.

Por lo tanto, un presupuesto se puede definir como un plan que especifica en

términos numéricos, monetarios o no monetarios, los recursos que requiere una

organización para realizar sus operaciones durante un periodo determinado, como

el presupuesto de materia prima que especifica las unidades y el costo de la

materia prima requerida para generar productos durante un periodo.

En si, los presupuestos son una herramienta de planeación porque indican qué

actividades son importantes para la empresa y cuántos recursos se les deben

destinar.

Además, sirven para anticipar resultados ya sea en términos financieros como es

el caso de los presupuesto de ingresos, gastos y capital, o en términos no

financieros como cuando se presupuestan las unidades que se espera vender, el

número de empleados y las horas de mano de obra necesarias para la producción.

Producción

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Sin embargo, los presupuestos también se pueden utilizar como instrumentos de

control administrativo y financiero, ya que proporcionan un estándar contra el cual

se puede comparar el desempeño de una organización en cuanto a la

administración y utilización de los recursos.

En calidad de instrumentos de control, los presupuestos funcionan como

parámetros de desempeño porque permiten comparar los resultados planeados

con los resultados obtenidos durante un periodo determinado, detectar las

desviaciones y emprender las medidas correctivas que sean necesarias para poder

utilizar productivamente los recursos y lograr los objetivos previamente

establecidos.

Por lo tanto, los presupuestos son importantes en las organizaciones por lo

siguiente:

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organización.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo por la revisión de políticas y estrategias de la

empresa y direcciones hacia lo que verdaderamente se busca.

Producción

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Cuantifica en términos financieros los diversos componentes de su plan total

de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como

norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y

programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las

necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo

que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas de la

importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y vertical entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de

estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles

sucesivos para su ulterior análisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobrexposiciones pueden ser detectadas o

tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en

relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

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8.2.- Clasificación de los Presupuestos.

Existen diferentes criterios para clasificar los presupuestos, entre los más

importantes se encuentran los siguientes:

8.2.1.- Según su Flexibilidad.

Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados: Estos se elaboran para un solo

nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los

ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se

efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento

económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región

donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dió origen

al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para

diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las

circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los

ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones

manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo

de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,

administrativos y ventas.

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8.2.2.- Según el Periodo que Cubran.

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del

tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor

exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una

menor precisión y análisis. Así, puede haber presupuestos:

A Corto Plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un

ciclo de operación y estos suelen abarcar un año o menos.

A Largo Plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del

estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los

planes presupuestales están bajo las normas constitucionales de

cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en

consideraciones económicas, como generación de empleo, creación

de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios

de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas

adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión

en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,

integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

También ocurre cuando se utiliza el método uno más cuatro es decir

se planifica el primer año y se les va sumando los restantes.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos

tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un

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período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de

presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el

período inmediato siguiente.

8.2.3.- Según el Sector en el cual se Utilicen.

Públicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados,

Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus

diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que

requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda

pública de los organismos y las entidades oficiales.

Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas

particulares como instrumento de su administración.

8.2.4.- Por su Contenido.

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen en el

que se representan los elementos medulares de todos los prepuestos

de la empresa.

Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las

operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que

integran la organización de la empresa.

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8.2.5.- Por la Técnica de Evaluación.

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases

empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre

experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o

menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha

planeado.

Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases

científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado

las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las

anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

8.2.6.- Por su Reflejo en los Estados Financieros.

De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la

posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que

se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se

conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un

período futuro.

De Costos: Se preparan tomando como base los principios

establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período

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futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del

Costo Total o cualquiera de sus partes.

8.2.7.- Por las Finalidades que Pretenden.

De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de

Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y

egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.

Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los

recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las

operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

8.2.8.- Por Programas.

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias

gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras

expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,

determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia

debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

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Base Cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las

experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y

continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de

cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,

básicamente. Resulta ser muy costoso y con información

extemporánea.

De Trabajo: Es el presupuesto común utilizado por cualquier

empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas

puras: previsión, planeación y formulación.

8.3.- Estrategias Puras y Mixtas de Producción.

Las estrategias de planeación total en la producción son los cursos de acción

disponibles para los planeadores.

Incluyen el uso tanto de estrategias únicas (estrategias puras) como de

combinaciones (mezcla de estrategias o mixtas) de variables de decisión.

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Las principales estrategias puras usadas en las actividades de manufactura son:

1. Variación en la fuerza de trabajo.

2. Tiempo extra y tiempo ocioso.

3. Variación en los niveles de inventarios.

4. Aceptación de reproceso.

5. Subcontratación.

6. Utilización de la capacidad.

Cada estrategia da a la empresa una flexibilidad diferente para responder a la

incertidumbre de la demanda. Sin embargo, los beneficios se ven también

afectados por costos de capacitación, de despido de trabajadores, honorarios y

sueldos adicionales (por tiempo extra); costos de transporte y servicio reducido a

clientes.

El aceptar el reprocesamiento de productos (lo cual demora la entrega de pedidos

normales) puede dar por resultado el quedarse sin inventarios y perder clientes. El

trabajo subcontratado típicamente es más caro como lo es también el uso de

instalaciones sobrecargadas.

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8.4.- Presupuesto de Operación.

Los presupuestos de operación indican los ingresos por ventas que la organización

espera recibir durante un periodo, así como los bienes y servicios que deberán

consumirse para generar dichos ingresos. Por lo general, expresan los recursos

requeridos en unidades físicas y monetarias.

Los presupuestos de operación se clasifican a su vez en dos grupos:

presupuestos de ingresos y presupuestos de gastos.

8.4.1.- Presupuesto de Ingresos.

Los presupuestos de ingresos se basan en las ventas proyectadas o esperadas

durante el periodo.

a) Presupuesto de Ventas: Para estimar el volumen de ventas es necesario

tomar en consideración factores como el tamaño del mercad, el

comportamiento de la demanda, la fuerza de ventas, las acciones de la

competencia e incluso el crecimiento económico esperado en el país. Una

vez proyectadas las ventas en unidades, pueden presupuestarse los

ingresos multiplicando el volumen de ventas esperado por el precio unitario

del producto.

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8.4.2.- Presupuesto de Gastos.

a) Presupuesto de Producción: Muestra las unidades de producción que se

requieren para satisfacer el volumen de ventas esperado y es la base para

calcular la cantidad de insumos que será necesaria para su producción. Por

lo general el nivel deseado de inventario final se establece de acuerdo con la

política de producción de cada empresa. Lo más común es expresarlo como

porcentaje de las unidades que se espera vender en el periodo posterior al

que se está presupuestando. Si la empresa maneja más de una línea de

producto será necesario elaborar un presupuesto de producción para cada

línea, así como los demás presupuestos que de este se deriven.

b) Presupuesto de Requerimientos: Indica la cantidad de materia prima directa

que se requerirá durante el periodo, la cantidad que deberá comprar para

satisfacer el volumen esperado de producción presupuestado y su costo de

adquisición. La cantidad de insumos que se deberá comprar está en función

de la materia prima requerida por unidad de producto, de la cantidad de

producción que se fabricara durante el periodo y de los niveles de inventario

inicial y final de cada insumo. Si la fabricación de un producto requiere más

de un tipo de materia prima, será necesario elaborar un presupuesto para

cada uno.

c) Presupuesto Mano de Obra: Con este presupuesto se determina la cantidad

y el costo de las horas de mano de obra directa que son necesarias para

satisfacer la producción presupuestada. Al igual que en el presupuesto de

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requerimiento de la materia prima, la cantidad de horas de mano de obra

directa que requiere el proceso productivo está en función del estándar de

mano de obra por producto. Una vez calculada la cantidad de horas

necesarias, estas deben compararse con las horas de mano de obra que

están disponibles en la fábrica para determinar el número de obreros que se

necesitan.

d) Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación: Los gastos indirectos de

fabricación se refieren al costo de los vienen y los servicios que intervienen

de manera directa en el proceso de producción. El presupuesto de gastos

indirectos de fabricación puede elaborarse de a cuerdo a la siguiente cedula

que incluye algunos de los gastos indirectos en los que comúnmente se

incurre durante el proceso productivo.

e) Presupuesto de Gastos de Operación: Determina el monto del gasto en el

que incurrirán las funciones de administración y comercialización de la

empresa. Dentro de los gastos de administración y ventas pueden existir

partidas cuyo costo será variable y este en función de las unidades vendidas,

como por ejemplo el gasto de las comisiones, y partidas cuyo costo sea fijo y

no dependa del volumen de ventas, como la depreciación de la oficina.

f) Presupuesto de Inventarios Iniciales y Finales: Se elabora tanto como para la

materia prima como para los productos terminados. Se utiliza para calcular el

valor de que tendrán los inventarios iníciales y finales con el fin de

presupuestar el costo de ventas y los estados financieros del periodo.

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8.5.- Presupuesto Financiero.

Los presupuestos financieros constituyen un puente entre la planeación operativa y

la planeación financiera de la empresa y sirven para verificar la viabilidad de los

presupuestos de operación, así como para determinar las acciones financieras que

deben realizarse para respaldarlos.

Por lo tanto la base para la elaboración de los presupuestos financieros la

constituyen los presupuestos de operación.

8.5.1.- Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de efectivo “un pronostico de las entradas y salidas de efectivo

que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y en consecuencia, obliga

a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación- obtención de los

faltantes.

Los métodos que se utilizan para la elaboración del presupuesto de efectivo

son los siguientes:

a) Método de entradas y salidas de efectivo.

b) Método de Balance Proyectado.

c) Método del estado de Resultados Presupuestado.

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8.5.2.- Presupuesto de Capital.

El presupuesto de capital se refiere a las inversiones en propiedades,

edificio, equipo, planta y maquinaria principalmente, que planea realizar la

compañía con el propósito de ampliar o renovar su capacidad productiva,

así como las ventas de activos fijos que se llevaran a cabo durante el

periodo.

Mediante el presupuesto de capital es posible identificar los proyectos de

inversión que planea realizar la empresa y los recursos de capital que serán

necesarios para financiarlos.

8.5.3.- Presupuesto de Requerimientos Financieros.

Este presupuesto tiene como objetivo determinar el monto de los recursos

que necesitara la empresa para financiar sus operaciones y sus proyectos

de inversión.

Constituye la base sobre la cual la organización negocia la obtención de

préstamos a corto y largo plazo, así como la captación de aportaciones de

capital mediante la emisión de acciones.

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8.6.- Presupuesto Maestro.

El presupuesto maestro o presupuesto anual es un plan que integra los

presupuestos operativos y financieros de una organización, con el fin de mostrar

los recursos que requiere cada una de las áreas operativas para llevar a cabo sus

actividades durante un periodo determinado. Por lo general, el ciclo de elaboración

de un presupuesto maestro inicia cuando la alta dirección, a través del

departamento o comité de presupuestos, proporciona a los gerentes funcionales

los pronósticos de ventas y utilidades que se esperan durante el periodo y termina

con la preparación de los estados financieros presupuestados.

La secuencia que se debe seguir para integrar el presupuso maestro es la

siguiente:

1.- Presupuesto de Ingresos.

2.- Presupuesto de producción

3.- Presupuesto de requerimientos y compras de materia prima.

4.- Presupuesto de mano de obra

5.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

6.- Presupuesto de gastos de operación

7.- Presupuesto de inventarios iniciales y finales.

8.- Presupuestos de costo de ventas

9.- Presupuestos Financieros: efectivo, capital y requerimientos financieros.

10.- Estados financieros, presupuestados o pro forma.

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8.7.- Estados Financieros Proforma.

Los Estados Financieros Proforma, que también se conocen como estados

financieros proyectados, pronosticados o presupuestados, son una herramienta de

planeación financiera utilizada para resumir información relevante asociada a

eventos que ocurrieran en el futuro; constan básicamente de un balance general,

un estado de resultados y un estado de flujo de efectivo, elaborados sobre la base

del proyecciones de ventas, precios y costos.

Por lo general un plan financiero comienza con un pronóstico de ventas a partir del

cual se elaboran los presupuestos operativos y financieros, y concluye con la

integración de los estados financieros proforma. Aunque las actividades de

planeación financiera difieren de una empresa, a otra, es común que todos los

planes financieros incluyan balances generales, estados de resultados y flujos de

efectivo pronosticados que muestran los resultados que se esperan de

operaciones futuras y que permitan evaluar la posición financiera en la que se

encontrará la empresa si los resultados reales se ajustan a lo planeado.

Además de ser un elemento indispensable en los planes financieros, una de los

principales usos que se le da a los estados proforma es en la evaluación de

proyectos de inversión. Para determinar si un proyecto es viable, desde el punto de

vista financiero, es necesario elaborar los estados financieros presupuestados y

calcular los flujos de efectivo esperados del proyecto; para después aplicar algún

método de evaluación que permita determinar la rentabilidad de la inversión.

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Tema 9: Normas de Información Financiera (Nif’s) en la Producción.

9.1.- NIF A-6: Reconocimiento y Valuación.

9.2.- Boletín C-4: Inventarios.

9.3.- Boletín C-6: Inmuebles, Maquinaria y Equipo.

9.4.- Boletín C-15: Deterioro en el Valor de los Activos de Larga Duración y su Disposición.

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