10-3-2016

Actividad 3 Unidad 2

Selección, proceso y sus herramientas.

Nombre de la asignatura: Relaciones industriales

Profesora: Lic. Dalia Guadalupe Aguilar Maya

Dulce María Padilla Carrillo Núm. De control: A121212

ContenidoIntroducción:......................................................................................................................................1

Desarrollo.........................................................................................................................................1

TEST SOBRE MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL..................................................6

Conclusión..........................................................................................................................................9

Bibliografía.........................................................................................................................................9

Introducción:El siguiente documento se presenta como portafolio de evidencias de la actividad 3 unidad 2 para la materia relaciones industriales.

Después de haber descrito en documentos anteriores la planeación de recursos humanos y el reclutamiento ahora es turno de hablar del proceso de selección y sus herramientas.

Desarrollo

Planeación de recursos humanos, reclutamiento y selección de candidatos2.3 Selección: proceso y herramientasLa selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización. (Bachenheimer)CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONALUn dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargob. Eficiencia del hombre en el cargoSi todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un pronóstico respecto de esas dos variables (a. Adecuación del hombre al cargo, b. Eficiencia del hombre en el cargo).No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.(Bachenheimer)

Selección de herramientas y técnicas de evaluación

La sabiduría de la decisión de selección depende de la calidad de la evaluación, por consiguiente de la pertinencia de los métodos utilizados para juzgar la adaptabilidad del individuo al puesto de trabajo o a la función que se le va a asignar y de la evaluación de las posibilidades que tiene de desarrollar su carrera profesional.El comportamiento del hombre en el trabajo es la resultante compleja de las cualidades individuales y de los factores situacionales que conciernen al puesto de trabajo, a las políticas de gestión de personal de la organización en su conjunto, al entorno económico, técnico y social, externo a la organización. En consecuencia, los métodos de evaluación deben adaptarse y contemplar la naturaleza del puesto, el contenido de las funciones y aspectos organizacionales. (Chiavaneto, 2002)

Etapas del proceso de selección y técnicas de evaluaciónSe sugiere el siguiente ordenamiento de las etapas de selección de forma de optimizar el uso del tiempo, de la competencia de las personas involucradas en el

proceso y a fin de evitar la movilización de los aspectos personales más íntimos de los postulantes antes de comprobar si cumplen con los requerimientos formales y técnico –profesionales necesarios para el buen desempeño en el puesto.

Descripción de técnicas y métodos de evaluación.

Muestras de trabajo:Provee información acerca de cómo el postulante responde frente a situaciones con alto contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato desempeña actividades que son tareas típicas del puesto. La diferencia con las simulaciones radica en que la muestra de trabajo, las tareas son específicas y se evalúa que tan bien el postulante desempeñó la tarea y la calidad del producto obtenido (ej: errores de tipeo cometidos). Mientras que en las simulaciones se evalúan las dimensiones de competencias (rasgos, características). (Bohlander, 2001)

Periodo de prueba y/o pasantías:Una lógica extensión de la técnica anterior (muestra de trabajo), es el tradicional período de prueba. El candidato es contratado por un término de tiempo y su desempeño es revisado y evaluado al finalizar el período de prueba. La ventaja de esta herramienta consiste en la posibilidad de obtener una evaluación extensiva de las fortalezas y áreas de mejoras del candidato en el puesto de trabajo específico.

La selección como proceso de comparaciónLa selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean x la primera variable y la segunda. (Chiavaneto, 2002)

La selección como proceso de decisiónUna vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo.Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de desarrollo.En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario,

sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.Parte del concepto de que el candidato es multifacético. Técnicas de selección Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información. Recolección de información acerca del cargo Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de: Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea el método empleado, lo importante para la selección es con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante del cargo.

Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como comportamiento deseable o no deseable.

Análisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer

Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la Empresa.

Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, sólo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha pro fisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.

Elección de las técnicas de selección Entrevista de selección Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor más influyente en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos: a) La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje. b) El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de “codificar” la información para transmitirla. c) El canal: en la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los gestos. d) El instrumento para descifrar: los “receptores” de la información (entrevistador y entrevistado) pueden interpretar (“descifrar”) los “mensajes” de manera diferente. e) El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa. En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o en todos. Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Etapas en la entrevista de selección 1. Preparación de la entrevista Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar: a) Los objetivos específicos de la entrevista b) El método para alcanzar el objetivo de la entrevista c) La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado. En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que debe tener el candidato. Esta información es vital para que el

entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante. 2. Ambiente El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: a) Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin. b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. 3. Desarrollo de la entrevista Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y sucesivamente. 4. Terminación de la entrevista Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada. a) El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. b) El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro. 5. Evaluación del candidato A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado. (Idalberto)

TEST SOBRE MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Test de personalidad

La personalidad es uno de los valores más complicados de medir, pues comprende desde la forma de ser a la de estar. es decir, se compone por factores invisibles y visibles.

En las entrevistas de selección los candidatos tienen a enmascarar su personalidad para realizar una presentación atractiva de su currículum, por lo que resulta complicado hacernos una idea realista sobre si el comportamiento se va a mantener en el futuro.

En general podemos decir que existen dos tipos de test de personalidad, ya que unos analizan la personalidad general y otros se centran sobre aspectos más concretos, como el ipv (“inventario de personalidad de vendedores”, de 87 preguntas creado en 1977) o el más moderno ccv (“coeficiente de competencias para vendedores”, de 92 preguntas creado en 2005).

Además, hay diferentes formas de obtener los datos. en los casos anteriores es el propio sujeto el que se encarga de rellenar el cuestionario, pero existe la

posibilidad de crear situaciones para evaluar la forma de actuar mediante la observación.

Otros test interesante para estudiar la personalidad de los candidatos es el “16 pf-5″, que analiza 16 factores de personalidad general: estabilidad, cumplimiento de normas, sensibilidad, actividad, privacidad, aprensión, perfeccionismo, autosuficiencia, resistencia al cambio, estado de alerta, dominación, razonamiento, afabilidad, estabilidad, atrevimiento y abstracción.

Ahora bien, es posible que agradezcamos el hecho de contar con herramientas más específicas como el test “big five”, que se concentra en 5 rasgos que pueden ser bastante descriptivos: estabilidad emocional, apertura, amigabilidad, energía y consciencia, o test que analicen campos como el estrés, (cuestionario eae, escalas de apreciación del estrés, de j.l fernández seara), la ansiedad, etc… (cuestionario isra, inventario de situaciones y respuestas de ansiedad o el cuestionario mbi, maslach burnout inventor sobre el agotamiento emocional en el trabajo)

Test de rendimiento

¿Puede el rendimiento pasado ser un claro indicador sobre el futuro? los entrevistadores no cuentan con datos totalmente objetivos sobre el posible éxito de un candidato, aunque el propio sistema educativo, mediante los logros académicos, o los puestos desempeñados (logros profesionales) son unos indicadores a tener muy en cuenta.

Estos dos valores los podemos estudiar en relación al puesto a cubrir, comparando al candidato con el resto o con la población general. en este caso puede ser suficiente con realizar un test donde informar sobre el nivel de estudios alcanzado y otros logros académicos, así como másters y cursos formativos finalizados, además de proporcionar sus logros profesionales y experiencia.

Es interesante descubrir los mayores retos a los que se ha enfrentado y cómo los superó, preguntar si dejó su puesto de forma voluntaria para conocer sus motivaciones, así como descubrir por qué pudo haber sido despedido.

Test de aptitud

La aptitud representa un conjunto de capacidades cognoscitivas y motoras aplicadas a la realización de un trabajo determinado. en definitiva, una persona apta para realizar una tarea puede no serla para otra.

En el caso de tratarse de un trabajo manual existen test de destreza como el de rapidez motora de yela, el bennet o el crawford, pero también hay pruebas de aptitud espacial (como la prueba de las arandelas de piorkowski o los cubos de kohs), etc…

Aquí también se suelen incluir los test de inteligencia general como el clásico wais, el bfa o el dat-5 u otros más adaptados como el test de interpretación selectiva de datos o “tisd”, basado en la interpretación de tablas y gráficos. este tipo de pruebas puede ser excesiva para cubrir un puesto, aunque no se pueden descartar para importantes puestos directivos.

En el caso de los test aptitudinales, ante todo debemos conocer muy bien el puesto a cubrir y el perfil que mejor podría desenvolverse y desarrollarse en él. no necesitamos un Albert Einstein con una destreza manual excepcional para todos los trabajos y posiblemente duraría muy poco en un puesto de baja cualificación, por ejemplo.

Proceso de selección.

Conclusión El proceso de selección es un proceso muy importante porque es cuando se evalúa al candidato para determinar si es apto para el puesto.

Consiste en realizar una serie de entrevistas, test de conocimientos y psicométricos.

Si nos desarrollamos como ingenieros industriales en el área de recursos humanos una de nuestras principales funciones será seleccionar al personal que ingresa a la empresa y de la correcta elección de los candidatos dependerá el buen funcionamiento de los distintos departamentos.

Cuando vayamos a una empresa a solicitar empleo tendremos que pasar por este proceso de selección y de nuestro buen desarrollo en las entrevistas y pruebas dependerá que logremos ingresar o no.

BibliografíaBachenheimer, H. (s.f.). Selección de personal. Recuperado el 10 de 02 de 2016, de

http://drupal.puj.edu.co/files/oi050_herman_0.pdf

Bohlander, G. (2001). Administración de recursos humanos. México: International Thompson Editores.

Chiavaneto, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: Mc Graw Hill.

https://prezi.com/vsy8bc5aydmi/unidad-i-relaciones-industriales/. (s.f.). Recuperado el 22 de 02 de 2016, de https://prezi.com/vsy8bc5aydmi/unidad-i-relaciones-industriales/

Idalberto, C. (s.f.). Administración de personal.

Mathis, R. L. (2003). Fundamentos de Administración de Recursos Humanos. México: International Thompson Editores.

MILLAN, M. E. (s.f.). INC-1026 RELACIONES INDUSTRIALES. Recuperado el 22 de 02 de 2016, de https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=INC-1026&carrera=IIND-2010-227&id_d=182