88_memoria_soprole_ok

Memoria Anual Annual Report

2010

ESPRITU DE COLABORACIN

HAZ LO CORRECTO

DESAFA LOS LIMITES

HAZ QUE SUCEDA

ndicecontents4 6 12 14 15 16 18 19 20 26 32 40 44 48 54 56 60 62 64 66 70 71 72 80 82Principales Resultados Consolidados Carta del Presidente Informacin Corporativa Propiedad y Control de la Sociedad Principales Transacciones de Acciones Directorio Administracin Valores Historia Equipo Humano Gestin Operacional Innovacin, un ao especial El proceso de ventas, en mejora continua Responsabilidad Social Deporte Escolar Soprole Sector Econmico Gestin Agropecuaria Mercado de Compra de Leche Descripcin del Negocio Equipos Capital y Reservas de la Sociedad Principales Transacciones con partes relacionadas Filiales y Coligadas Direcciones de oficinas, plantas y agencias comerciales Estados Financieros Main Consolidated Statements Letter from the Chairman Corporate Information Shareholding and Control Equity Transactions Board of Directors Management Values History Our team Operational Achievements A Peculiar Year in Innovation The Sales Process, Continued Improvements Social Accountability School Sports Programme Economic Sector Farming Management Milk Purchase Market Business Overview Equipment Company Capital and Reserves Main related party transactions Subsidiaries & Affiliates Addresses of offices, sites and sales agencies Financial Statements

Principales resultados consolidadosMain consolidated statementsTodas las cifras en millones de pesos / All figures in CLP million

193.158.061

194.391.670

271.872.793

308.370.506

259.271.942

274.618.284

23.796.124

14.549.843

16.673.0002009

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2005

2006

2007

2008

4 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Ingresos de actividades ordinarias Operating income $ 274.618.284

Ganancia Net income $ 28.145.398

A partir del ejercicio 2010, los estados financieros se presentan bajo las normas internacionales de informacin financiera, IFRS. En virtud que los estados financieros se presentan conmparativos, las cifras del ao 2009, tambin se presentan bajo IFRS. / Starting FY 2010, financial statements are presented under the International Financial Reporting Standards (IFRS). Therefore, since the financial statements are presented in a comparative manner, 2009 figures are also presented under IFRS.

28.145.3982010

9.538.095

8.603.518

18.493.510

18.348.579

38.360.381

28.550.680

31.124.8192009

13,2%

12,0%

20,2%

13,4%

9,37%

6,8%

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2005

2006

2007

2008

Memoria Anual 2010 / Annual Report

Rentabilidad ebitda sobre activos Profitability ebitda over assets 9,37%

Ebitda Ebitda $ 29.600.431

29.600.4312010

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Carta del presidenteLetter from the ChairmanSeores Accionistas:Tengo el agrado de presentar a Ustedes la Memoria, el Balance y el Estado de Resultados para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2010 de Soprole Inversiones S.A. Sin duda el ao 2010 estuvo profundamente marcado por la tragedia que signific el devastador terremoto del 27 de febrero, pero tambin por la celebracin de los primeros 200 aos de vida independiente de nuestro pas. En este contexto, deseo dar comienzo a este informe destacando la integridad, cohesin y compromiso ms all de toda prueba, de nuestro Comit de Gerentes, nuestro equipo de ejecutivos, y nuestros profesionales y trabajadores. El azar dispuso que el da del terremoto el Gerente General y parte importante del Comit de Gerentes se encontraran en Nueva Zelandia, de visita en nuestra matriz Fonterra. Ello no fue impedimento para que, a las pocas horas de la catstrofe ya se hubiese formado en la planta de San Bernardo un Comit de Crisis eficazmente liderado por los gerentes que se encontraban en Santiago. Un proceso de toma de decisiones gil y equilibrado permiti en breve plazo evaluar la situacin de nuestras operaciones y colaboradores, y adoptar las primeras medidas para poder recibir la leche de nuestros productores y reanudar la produccin, en forma segura para nuestros trabajadores. La primera prioridad del Comit de Crisis fue dar cuenta del paradero de aquellos colaboradores de los cuales no se tena noticia, especialmente de aquellos residentes en las zonas ms desvastadas. Para ello se constituy una fuerza de tarea dotada de medios y equipamiento idneo, la que se traslad a la ciudad de Concepcin. Sin duda fue motivo de alivio y satisfaccin el comprobar que la totalidad de nuestros trabajadores y sus familias lograron sobreponerse a la catstrofe sin desgracias personales que lamentar. La cohesin y trabajo en equipo desplegados, y la aglutinacin en torno a un lder en los momentos de crisis vividos no deben llamar a nadie a pensar que fueron fruto de la casualidad. An cuando nadie poda prever la magnitud de la catstrofe, ellas son el producto de un trabajo meticulosamente planificado, mediante el cual previamente, bajo el alero de nuestra matriz Fonterra, se haba implementado un claro procedimiento de Manejo de Crisis, y un plan de Continuidad Operacional que mostraron su eficacia en el peor escenario imaginable.6 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Dear Shareholders:I am pleased to submit the Annual Report, Balance Sheet and Income Statement of Soprole Inversiones S.A. for the year ended as of December 31, 2010, to your consideration. The year 2010 was no doubt deeply scarred by the tragedy of the devastating earthquake of 27 February, but also marked by Chiles bicentennial. In this context, I wish to start this report by stressing the integrity, cohesiveness and unwavering commitment of our Executive Committee, executive team, professionals and workers. As fate would have it, the day of the earthquake our general Manager and a majority of the companys Exco were visiting our parent Fonterra in new Zealand. This did not prevent that, but a few hours after calamity struck, a crisis team had already been established in the San Bernardo plant, effectively led by the managers who had stayed behind in Santiago. A quick and balanced decision-making process allowed us to quickly assess the situation of our operations and our people, and to adopt the first measures to be able to take in our farmers milk and resume production, while protecting our workers safety. The top priority for our Crisis Team was to find the whereabouts of our employees who had not called in, especially those residing in the areas that were hit the hardest. A task force was set up, equipped with adequate gear and equipment, who travelled to Concepcin. To our great relief and satisfaction, we found that all our workers and their families had been able to pull through the disaster without any loss of life or bodily harm. Our cohesiveness and teamwork, and our ability to rally around a leader during those critical moments, were by no means circumstantial. Even though no one could have foreseen the magnitude of this disaster, our reactions were the result of carefully thought-out work. Previously, under Fonterras guidance, we had implemented a clear-cut Crisis Management procedure and an Business Continuity plan that proved their mettle in the most trying times imaginable. The earthquake caused temporary stoppages at our fresh products factory in San Bernardo, as well as in our cheese factory in Los Angeles, which represented during march a significant drop in production volumes. Distribution was equally affected, both due to damages sustained by some of our distribution centres, as well as to the destruction sustained by the countrys transportation infrastructure network. In this manner, the sales of Soprole showed a notorious drop during March, which recovered robustly starting in april.

El terremoto provoc asimismo paralizaciones temporales en la planta de productos frescos de San Bernardo y de quesos de Los ngeles, lo que represent durante marzo una significativa disminucin en los volmenes de produccin. De igual forma la distribucin tambin se vio afectada, tanto por los daos sufridos en algunos de nuestros centros de distribucin, como tambin por la destruccin parcial de la infraestructura vial del pas. De esta manera, las ventas de Soprole mostraron una notoria cada en marzo, las que mostraron una robusta recuperacin a partir de abril.

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En este contexto es importante destacar las ventas de la compaa, que durante el ao alcanzaron un valor de $274.618 millones, lo que representa un aumento del 5,9% con respecto a 2009. Lo anterior debido al exitoso programa de normalizacin posterior al terremoto ejecutado por la Administracin, la poltica de innovacin intensificada en el ltimo semestre, y al auspicioso estado y crecimiento de la economa chilena y el consecuente aumento del consumo. Las ganancias antes de impuesto del perodo fueron de $16.905 millones, que si se comparan con los $19.321 millones del ao anterior, se explican casi en su totalidad por un aumento de los gastos financieros del perodo por un valor de $2.000 millones, lo que significa que en trminos de la operacin de la compaa el resultado se mantuvo a pesar del fuerte impacto que tuvo el terremoto en el primer semestre. La ganancia final fue de $28.145 millones, cifra muy superior a las ganancias antes de impuesto, producto de los beneficios tributarios resultantes del proceso reestructuracin societaria que se detalla a continuacin. En efecto, durante el periodo nuestra empresa atraves una profunda reorganizacin para modernizar su gestin y buscar sinergias, lo que explica que la Memoria, el Balance y el Estado de Resultados que en este momento tienen en sus manos, corresponde a la sociedad que gira bajo la razn social de Soprole Inversiones S.A. Recordarn Ustedes que en juntas extraordinarias de accionistas de Soprole S.A. y de su sociedad matriz Soprole Inversiones S.A., celebradas en septiembre de 2010, se aprob la fusin por absorcin entre Soprole S.A. y Soprole Inversiones S.A. En virtud de ello, Soprole Inversiones S.A. absorbi todo el patrimonio, incluyendo activos, pasivos, derechos y obligaciones de Soprole S.A., la que se disolvi. Como consecuencia de ello, a contar del 1 de octubre de 2010, Soprole Inversiones S.A. qued como sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., adquiriendo asimismo el carcter de sociedad annima abierta, encontrndose an pendiente a esta fecha su inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros. Adicionalmente a lo expuesto, en la misma junta extraordinaria de Soprole S.A. antes aludida, los accionistas acordaron que Soprole Inversiones S.A. aportara en dominio la totalidad del patrimonio adquirido asociado a la explotacin del negocio de productos lcteos refrigerados y lquidos y de jugos y nctares a una nueva filial cerrada, recientemente constituida y cuya razn social es coincidentemente Soprole S.A. (antes denominada Soprole Alimentos S.A.). Como consecuencia de estas operaciones, Soprole Inversiones S.A. es una sociedad de inversiones cuyo principal activo es su participacin accionaria en la nueva sociedad annima cerrada denominada Soprole S.A. No obstante, para efectos de buen orden y de informar en forma integral a los accionistas, esta Memoria se refiere a las actividades comerciales consolidadas de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales, incluyendo a la nueva sociedad Soprole S.A. antes indicada. En trminos de produccin, 2010 fue especialmente complejo para la industria lctea nacional, pues en los primeros meses tras el te-

In this context it is important to highlight the sales of the company, which during the year reached CLP 274.618 million, which represent a 5.9% increase with respect to 2009. These figures are due to Managements successful normalization program executed after the earthquake; the innovation policy which intensified durong the second half of the year, and the Chilean economys robust condition and growth, which spurred consumption. Profit before taxes during the year were CLP16.905 million, which when compared to 2009s CLP19.321 million are almost entirely explained due to the increase in financial expenses of CLP 2 billion, which means that in operational terms the companys results remained steady even after the effects of the earthquake during the first semester. Final earnings reached CLP28.145 million, a figure far superior to the earnings before taxes, due to the tax benefits associated to the company restructuring which I hereinafter refer to. In effect, during the period our company underwent a radical corporate reorganisation to update its management structure and seek for synergies, which explains why the Annual Report, Balance Sheet and Income Statements you are now examining refer to the company now doing business under the corporate name of Soprole Inversiones S.A. In fact you will recall that at the special shareholders meetings of Soprole S.A. and its parent Soprole Inversiones S.A., held in September 2010, approval was given to merge Soprole S.A. into Soprole Inversiones S.A. which absorbed all the capital, including assets, liabilities, right and obligations of Soprole S.A., which thereupon dissolved itself. Consequently, effective as of October 1, 2010, Soprole Inversiones S.A. became the successor-in-interest of Soprole S.A., also becoming an open-stock, publicly-traded corporation, the entry of which into the Securities Registry kept by the Securities and Insurance Commission, is pending as of the date I am writing these lines. In addition, at the same special shareholders meeting of Soprole S.A. mentioned above, the shareholders agreed that Soprole Inversiones S.A. should contribute title to the entire capital acquired in relation to the operation of the C&L dairy products and juice & nectars businesses to a new, closed-stock subsidiary corporation, recently incorporated under the same name of Soprole S.A. (previously Soprole Alimentos S.A.). As a result of these operations, Soprole Inversiones S.A. is a holding company whose main asset is its equity interest in the new closed-stock corporation known as Soprole S.A. Nevertheless, for the sake of good order and to provide our shareholders with a complete picture, this Report touches on the consolidated business activities of Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries, including the recently created company Soprole S.A. In terms of production, 2010 was particularly complex for the local dairy industry, since in the first months product availability was affected throughout the entire industry because of the damage sustained by productive and logistical infrastructure in all earthquakehit areas. As the months went by, productive capacity at the dairy companies starting going back to normal, although we were under


rremoto la disponibilidad de productos de toda la industria se vio afectada debido al deterioro de la infraestructura productiva y logstica en todas las zonas afectadas del pas. Con el correr de los meses la capacidad productiva de las empresas lcteas se regulariz paulatinamente, an cuando subsistieron importantes restricciones en la disponibilidad de algunas materias primas cuyos proveedores se vieron ms afectados. A pesar de las adversidades, en 2010 el mercado lcteo en Chile registr un crecimiento en valor de 7,8%, superando el crecimiento de 2009, que fue de un 7,5%. En un mercado altamente competitivo como el de los productos lcteos, Soprole mantuvo el liderazgo con un 30,1% de participacin en ventas valorizadas frente a sus competidores, tales como Loncoleche, Coln, Nestl y Danone, entre otros, particularmente en las categoras de Leches Lquidas, Yoghurt, Postres y Mantequillas. Este liderazgo es el producto de una combinacin entre la innovacin permanente con propuestas de valor diferenciadas para nuestros consumidores y una slida red de distribucin nacional que nos permite atender en forma cada vez ms directa a nuestros clientes desde Arica a Punta Arenas. Esta atencin se vio significativamente fortalecida con la inauguracin de dos nuevos centros de distribucin en las ciudades de Puerto Montt y Copiap, las que incorporan las ltimas tecnologas en ahorro de energa y proteccin del medio ambiente. En los mercados externos, 2010 mostr evidencias de un significativo aumento en los precios internacionales de los commodities lcteos. Ello, sumado a una mayor disponibilidad de excedentes de leche, permiti destinar un mayor volumen de producto al mercado de exportaciones. De esta manera, durante el ao las exportaciones de Soprole alcanzaron ventas por US$25,8 millones, las que superaron ampliamente los US$15 millones registrados en 2009. Pese a los efectos sufridos por el terremoto, durante 2010 Soprole complet la fase de puesta en marcha de la planta de Margarinas en el complejo industrial de San Bernardo. Este relevante proyecto, que nos permite por primera vez fabricar margarina directamente, comprende dos lneas de produccin para formatos pan y pote con una capacidad aproximada de 1400 toneladas mensuales, materializando nuestra estrategia de costos, seguridad, calidad e innovacin para la categora. Durante el periodo, la agenda de la gerencia corporativa de Aseguramiento de Calidad creada en 2009 estuvo marcada por el desarrollo e implementacin de un plan de trabajo alineado con los estndares y polticas de nuestro accionista controlador, Fonterra. Para ello, se alocaron importantes recursos para realizar mejoras en infraestructura, lneas de proceso y equipos en todas las plantas. Asimismo, durante el periodo se impuls un intenso programa de capacitacin para operadores en Buenas Prcticas de Manufactura y en tpicos asociados a la inocuidad alimentaria, como as tambin se reforz el control de nuestros proveedores de materias primas y materiales de envase con un plan de auditoras alineado a los Fonterra Standards of Excellence, logrando, a travs de un cambio cultural, una mejora considerable en la gestin de reclamos enfocado en una mejora continua. En el mbito de la innovacin, nuestra empresa se vio enfrentada a dificultades nunca antes vistas. Las secuelas del terremoto obliga-

severe availability restrictions in relation to raw materials the suppliers of which were affected the most. In spite of these adversities, in 2010 the Chilean dairy markets value grew 7.8%, thereby outpacing its 2009 growth performance (7.5%). In a tremendously competitive environment such as the dairy market, Soprole held on to its pole position with a 30.1% market share in terms of value sales, against competitors such as Loncoleche, Coln, Nestl and Danone, among others, which was ratified in the Fluid Milk, Yoghurt, Desserts and Butter categories. Our leadership is leveraged on a solid combination of permanent innovation development with differentiated value proposals for our consumers and a robust national distribution network that allows us to reach our customers directly from Arica to Punta Arenas. This service was strengthened significantly with the inauguration of new distribution centres in the cities of Puerto Montt and Copiap, which are outfitted with the latest energy-saving and environmental protection technologies. In the external markets, 2010 showed evidence of a significant increase in the international prices of dairy commodities. This, coupled with the greater availability of milk surpluses, allowed us to devote a greater volume of this product to the export market. This way, during the year Soproles exports reached USD25.8 million, which by far exceeded the USD15 million recorded in 2009. Despite the effects of the earthquake, during 2010 we completed the start-up phase at our Margarine Plant in the San Bernardo industrial complex. This relevant project allows us to produce margarine directly for the first time ever and is comprised of two production lines for block and pot formats with estimated capacity for 1400 tonnes per month, to enhance the effectiveness of our cost, safety, quality and innovation strategy for this category. During 2010, the agenda of the Quality Assurance area created in 2009 had as its central feature the development and implementation of a work plan aligned with the standards and policies of our controlling shareholder, Fonterra. To this end, we allocated substantial resources to introduce infrastructure improvements, process lines and equipment in all our plants. Likewise, during this period we promoted an intense training programme for operators in Good Manufacturing Practices (GMP) and in topics related to food safety. Likewise, we reinforced control of our suppliers of packaging materials and commodities through an audit plan aligned with the Fonterra Standards of Excellence, achieving, through a cultural change at the company, considerable improvement in the handing of complaints focused on continued improvement. Soproles innovation process had to face unprecedented difficulties in 2010. The productive and operational aftershocks of the earthquake forced Soprole to give top priority to recovering product availability and marshalling resources to stabilise production to meet the needs of a growing market with dire supply needs. This meant suspending the innovation process, which resumed in the second quarter to develop a pool of close to 20 innovations in record time during the rest of 2010.


ron a Soprole a dar prioridad a la recuperacin de la disponibilidad de productos y a reorientar los recursos en torno a la estabilizacin de la produccin, para satisfacer los requerimientos de un mercado en crecimiento y con necesidades de abastecimiento extremas. Ello implic suspender el proceso de innovacin, el que slo pudo retomarse a partir del segundo trimestre, logrando an as generar en tiempo record el desarrollo de cerca de 20 innovaciones para el resto del ao. Esta rpida recuperacin, evidentemente, se vio motivada por un entorno econmico positivo y altamente demandante, en el que, dadas las condiciones imperantes, generaron ms y mejores oportunidades para todos los participantes. En el rea de recursos humanos, nuestra empresa reconoci la necesidad de nuestra gente de dejar atrs el stress producido por el terremoto. Enmarcado en lo anterior durante el resto del ao ocuparon un importante lugar otras actividades de esparcimiento, como lo fue la monumental carpa multimedios instalada en la planta de San Bernardo para no perderse las alternativas de nuestra seleccin nacional de ftbol en la Copa Mundial, y, a partir del mes de septiembre, las celebraciones del Bicentenario nacional. Asimismo, durante el ao, se redefinieron los nuevos valores corporativos que refleja esta Memoria, los cuales nos dan luces claras del comn denominador que debe marcar a la gente Soprole. El Espritu de Colaboracin imprime a nuestro equipo el nfasis de trabajar en forma mancomunada, subordinando intereses particulares a los de nuestra organizacin. El valor de Desafiar los Lmites gua nuestro espritu de desarrollo y superacin. El valor de Hacer que Suceda incentiva la creacin de ambientes de xito, perseverando para lograr lo propuesto pese a las adversidades. Finalmente, el valor de Hacer lo Correcto se funda en nuestro cdigo de conducta empresarial The Way We Work, que nos proporciona una clara gua de cmo deber ser nuestro accionar y nuestra forma de tomar de decisiones. Tambin en este mbito, 2010 fue un ao de importantes negociaciones colectivas que involucraron a casi 800 personas. Los tres procesos llevados a cabo se desarrollaron favorablemente en un clima muy favorable, acordndose importantes mejoras y beneficios adicionales para los trabajadores. Durante el ao que termina la compaa continu profundizando su trabajo permanente y conjunto con nuestros productores de leche desde la Regin Metropolitana hasta la Regin de Los Lagos. En particular, este fue un ao de innovaciones en la materia, inicindose un trabajo fundamental con aquellos en aspectos de seguridad alimentaria, para lo cual suministr el material adecuado para mantener registros bsicos para las buenas prcticas de las explotaciones lecheras, cubriendo de esta manera diferentes aspectos de inters comn como bienestar animal, alimentacin, suministro de agua, salud animal, medio ambiente, higiene y manejo de la leche, entre otros. De esta manera se pretende alinear nuestra empresa a las mejores prcticas alimentarias y zoosanitarias establecidas por el pas, de manera que nuestros productores y personal que trabaja directamente con el ganado lechero conozcan su responsabilidad en asegurar la trazabilidad y sanidad de la leche. En lo que a Responsabilidad Social respecta, nuestra empresa ha definido una poltica y estrategia que se mantiene inalterada, manteniendo su apoyo a las actividades que giran en torno a las familias

This rapid recovery was evidently motivated by a positive and highly demanding economic environment, which under these conditions started offering more opportunity windows for all players. In human resources, our company felt the need of our people to leave the stressed induced by the earthquake behind. As part of this process, throughout the rest of the year certain leisure activities played a very important role, such as the huge multimedia tent installed at the San Bernardo plant so as to follow all of our national teams soccer matches played at the World Cup, as well as the celebrations of our countrys independence bicentennial starting September. Also, during the year, we redefined the new corporate values reflected throughout this Report, which give us a clear picture of the common denominator that must be shared by all members of Soprole. Cooperative Spirit conveys to our team members the imperative of working jointly, subordinating individual interest to those of our organisation. Testing the Limits guides our spirit to grow and excel. Make It Happen urges our people to create successful environments and persevere in the pursuit of our goals despite the obstacles that may arise. Finally, Do Whats Right is based on our corporate code of conduct, The Way We Work, which provides us with clear guidelines as to how we must act and make decisions. 2010 was also marked by important collective bargaining processes involving almost 800 people. The three processes conducted were completed favourably within an environment of mutual understanding, with significant additional labour benefits gained by the workers. During the year, the company continued with its ongoing joint efforts with our dairy farmers from the Metropolitan region to the Los Lagos region. In particular, this year brought about many innovations in this area, beginning important activities with its farmers in the area of food safety, to which end it supplied the necessary material to all its farmers to keep basic records for good dairy farming practices, thus covering different aspects that draw their common interest, such as animal wellness & health, nutrition, water supply, environment, milk hygiene and handling, among others. This way, the goal is to align our company with the best food safety and animal health practices in our country, informing our farmers and personnel who work directly with the herds on their responsibility to ensure milk traceability and health. As far as Social Accountability is concerned, our company has defined a policy and strategy that remains unaltered, maintaining its support for activities related to Chilean families and their children, focused in four key concepts, namely Sports, Education, Enfranchisement and Sustainability. We have thus strengthened our support for Corporacin Crea+, a non-profit organisation devised to improve education for poor children and youngsters in municipal schools in the districts of San Bernardo and Puente Alto, and we have participated in the Telethon, which in 2010 and as a result of the earthquake was held not just once but twice. Especially noteworthy is our School Sports Programme, which in 2010 turned 10 years as the most important initiative in Chile, both public and private, in the support of school sports activities. Over the decade, sports events in each specialty have increased sig-


y los nios de Chile y que se sustentan sobre los cuatro pilares definidos, el Deporte, la Educacin, la Inclusin y la Sustentabilidad. Es as como hemos profundizado nuestro apoyo a la Corporacin Crea+, institucin sin fines de lucro que tiene por objetivo fortalecer la educacin de nios y jvenes de escasos recursos en escuelas municipalizadas de las comunas de San Bernardo y Puente Alto; y nuestra participacin en la Teletn, que en 2010 y producto del terremoto se desarroll no una, sino dos veces. Mencin especial merece nuestro Programa Deporte Escolar Soprole, que en 2010 cumpli una dcada siendo la mayor iniciativa, ya sea pblica o privada, de apoyo a la actividad deportiva escolar a nivel nacional. Durante estos 10 aos, los eventos deportivos de cada disciplina han aumentado de forma significativa tanto en nmero de participantes como de establecimientos educacionales, a nivel nacional, y en 2010 se entregaron 8 becas al mejor deportista de cada disciplina, las que se suman a las ms de 80 entregadas en aos anteriores. La comunidad claramente reconoce el compromiso de largo plazo de Soprole con la Responsabilidad Social. As por lo menos lo demuestran los principales reconocimientos obtenidos durante el ao, tales como su ingreso al Marketing Hall of Fame; el segundo lugar obtenido en el Ranking de Reputacin Corporativa de Empresas de Hill & Knowlton Captiva y el diario La Tercera; y ser reconocida como la marca ms solidaria y que mejor se comport dadas las circunstancias que enfrentaba el pas, segn un estudio de percepcin post terremoto de Ipsos Research, entre otros. Por otra parte, en el mes de noviembre concluimos un proceso de negociacin con Nestle Chile S.A. por el cual se acord una alianza entre Soprole y esta ltima empresa, que se materializara legalmente a travs del aporte en dominio de ciertos y limitados activos lcteos de Nestl, especialmente en el rea de postres y productos refrigerados, ms el pago de un alcance para concluir con una sociedad en la que ambos accionistas participarn en iguales partes. Este proyecto se encuentra sometido en consulta al Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, quien confiamos la resolver durante el ejercicio 2011. Creemos que una operacin como la consultada ser altamente beneficiosa para Soprole y sus accionistas, como tambin para nuestros consumidores y productores de leche, pues permitir lograr mejoras de productividad importantes, alcanzar tamao y economas de escala que permitan crecer ms velozmente, innovar ms creativamente, aumentar el consumo de productos lcteos, robustecer nuestra cadena de distribucin y asociarnos a la mayor empresa agroalimentaria del mundo. Para concluir, deseo enviar un especial saludo a todos quienes integran nuestra cadena productiva, nuestros productores de leche, clientes, consumidores, transportistas y proveedores, para que a pesar de las difciles coyunturas que a todos nos ha correspondido enfrentar, podamos innovar trabajando para tener una cadena productiva lctea eficiente que nos permita profundizar el crecimiento del sector lcteo chileno.

nificantly both in overall participants as well as in the number of schools, nationwide. In 2010 8 scholarships were granted to the best athlete in each sport, which now join the more than 80 scholarships that were granted in previous years. The community clearly recognises Soproles long-term commitment to Social Accountability. This at least is proven by the main acknowledgments received during the year, such as its entry into the Marketing Hall of Fame; the second place obtained in the Corporate Reputation Ranking by Hill & Knowlton Captiva and the La Tercera newspaper; and being recognised as the most supportive and best behaved brand given the circumstances the country was going through, as noted in the post-earthquake perception survey conducted by Ipsos Research, among others. In November we completed a negotiation process with Nestle Chile S.A. whereby an alliance was agreed between Soprole and that company, which would be legally consummated through the contribution of title to certain limited dairy assets belonging to Nestl, especially in the area of chilled desserts and products, plus the payment of a dollar sum and ultimately creating a company in which both shareholders would participate on a 50/50 basis. This project is subject to prior approval with the Tribunal of Defence of the Free Competition, which we expect should resolve during 2011. We believe that an operation such as this one will be extremely beneficial for Soprole and its shareholders, as well as for our consumers and dairy farmers, since it would allow for significant productivity improvements, achieve size and economies of scale that will allow for faster growth, more creative innovation, increased consumption of dairy products, a more robust distribution chain and an association with the largest agri-food company in the world. To conclude, I wish to give a special salute to everyone who is part of our production chain, our milk farmers, customers, consumers, carriers and suppliers, in order that, despite the difficult circumstances we have had to face, we should continue innovating and working for an efficient dairy production chain that will allow us to drive the growth of the Chilean dairy sector.


Gerardo Varela A.Presidente del Directorio / Chairman of the Board

Informacin corporativaCorporate informationSoprole Inversiones S.A.Tipo de Entidad: Sociedad Annima Abierta

Soprole Inversiones S.A.Type of Entity: Open stock corporation

DomicilioAvda. Vitacura 4465, Santiago, 7630290, Chile Telfono +56 2 436 5000 Fax +56 2 367 9347

HeadquartersAvda. Vitacura 4465, Santiago, 7630290, Chile Telephone +562 436 5000 Fax +562 367 9347

Sitio webwww.soprole.cl

Websitewww.soprole.cl

Rol nico TributarioN 76.102.955-K

Taxpayer ID RegistrationN 76.102.955-K

Solicitud de InscripcinSolicitud de Inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros pendiente a la fecha.

Registration at the RegistryRegistration at the Registry of Securities of the the Superintendency of Securities and Insurance pending to-date.

Fecha y Lugar de Constitucin de la SociedadSantiago, Chile, con fecha 7 de junio de 2010, en la Notara de Santiago de Eduardo Avello Concha.

Date and Place of IncorporationSantiago, Chile dated 7 June 2010, at the Cabinet of notary public Eduardo Avello Concha.

InscripcinUn extracto de los estatutos sociales se inscribi a fojas 31.172 n 21.495 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de Santiago correspondiente al ao 2010 y se public en la edicin n 39.696 del Diario Oficial del 26 de junio de 2010. La ltima reforma de estatutos se efectu mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada con fecha 24 de septiembre de 2010, cuya acta fue reducida a escritura pblica con igual fecha ante el Notario Pblico de Santiago don Eduardo Avello Concha y cuyo extracto se inscribi a fojas 50.335 N 35.113 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de Santiago correspondiente el ao 2010, publicado en el Diario Oficial N 39.773 de fecha 30 de septiembre de 2010. Dicha Junta tuvo por objeto fusionar la Sociedad con su filial Soprole S.A., la que como consecuencia de aquello, se disolvi. Producto de lo anterior, la Sociedad ha quedado como sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., sociedad annima abierta. En consecuencia, con fecha 8 de noviembre de 2010, la Sociedad ha solicitado a la Superintendencia de Valores y Seguros su incorporacin en el Registro de Valores, lo cual a la fecha de impresin de esta Memoria Anual se encuentra pendiente.

RegistrationAn abstract of the articles of incorporation were filed on page 31,172, N 21,495 of the 2010 Registry of Commerce of Santiago and posted in the Official Gazette N 39,696 on 26 June 2010. The most recent amendment to the bylaws was introduced at the Special Shareholders Meeting held on 24 September 2010, the minutes of which were executed as an instrument of public record on the same date in the presence of Santiago Notary Public Eduardo Avello Concha. An abstract of said public instrument was filed on page 50,335 N 35,113 in the 2010 Registry of Commerce kept by the Santiago Real Estate Registrars Office and posted in the Official Gazette N 39773 on 30 September 2010. Said Special Shareholders Meeting resolved merging the company with its subsidiary Soprole S.A. (open-stock, publicly traded company), which was dissolved, thereby Soprole Inversiones S.A. being the successor in interest of the former. Therefore, on 8 November 2010, Soprole Inversiones S.A. has requested the Superintendency of Securities and Insurance to be included in the Register of Securities, which request as of the date of print of this Annual Report is pending resolution.


BancosBanco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BCI Banco Security - BBVA - The Royal Bank of Scotland - Bice Banco Ita - Rabobank Chile - HSBC

BankersBanco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BCI Banco Security - BBVA - The Royal Bank of Scotland - Bice Banco Ita - Rabobank Chile - HSBC

AuditoresPriceWaterhouseCoopers

AuditorsPriceWaterhouseCoopers

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Propiedad y control de la sociedadCompany shareholding and control

Al 31 de diciembre de 2010 la distribucin de la propiedad de las acciones de Soprole Inversiones S.A. era la siguiente.

The shareholding breakdown of Soprole Inversiones S.A. as of 31 December 2010 was the following.

Nombre o razN Social Name or corporate DeNomiNatioN INVERSIONES DAIRY ENTERPRISES S.A. CORDERO VEGA ROGELIO ASOCIACION GREMIAL DE PRODUCTORES DE LECHE DE OSORNO INMOBILIARIA MEDITERRANEA S.A. SOPROLE INVERSIONES S.A. DERECHO A RETIRO SUC TORRES SOTO GUILLERMO SEGUNDO SOCIEDAD AGRICOLA PAHUILMO LIMITADA CELFIN CAPITAL S.A. CORREDORES DE BOLSA COMUNIDAD VENEGAS Y VENEGAS IDE DE PRUSSING MATILDE FERNANDEZ VALDES CARMEN VILDOSOLA AGUIRRE GUILLERMO

rut taxpayer regiStratioN No. 90.494.000-3 1.747.440-5 75.335.400-K 96.607.000-5 76.102.955-K 5.800.689-0 78.203.070-1 84.177.300-4 66.666.666-6 2.475.703-K 3.185.874-7 66.666.666-6

accioNeS ShareS 48.012.303 6.417 4.870 4.273 2.702 2.199 2.043 1.903 1.832 1.466 1.322 1.279

% % 99,88% 0,01% 0,01% 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

total 12 mayores accionistas / total 12 largest shareholders otros accionistas minoritarios / other minority interests

48.042.609 25.325

99,95% 0,05%


Transacciones de accionesEquity transactions

Durante el ao 2010, se realizaron las siguientes transacciones de acciones.

During 2010, the following equity transactions were conducted.

FECHA / DATE

TIPO / TYPE

COMPRADOR / BUYER

VENDEDOR / SELLER

ACCIONES / SHARES

PRECIO / PRICE CLP

22-01-2010 08-07-2010 26-07-2010 26-07-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010 02-11-2010

TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction TRASPASO FUERA BOLSA/Private transaction

DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA SOPROLE INVERSIONES SA SOPROLE INVERSIONES SA MONTERO LEON JUAN ESTEBAN SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO SOPROLE INVERSIONES SA DERECHO A RETIRO

VILLAGRA GARCIA JOSE DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA DAIRY ENTERPRISES CHILE LIMITADA RIEDEL HOHMANN EDGARDO FEDERICO SANCHEZ CORREA ELENA MARIA MORGAN TORRES GABRIEL SEPULVEDA MARTINEZ ANGEL MARCELO CASTAING VASQUEZ MARCELO

636 47.995.895 635 1 1 2.975 470 10 10

0 0 5.001 5.001 2.894 2.894 2.894 2.894 2.894

El accionista controlador de la sociedad es Fonterra Co-Operative Group Limited, que ejerce su control a travs del 100% de la propiedad de Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited es una cooperativa neozelandesa con ms de 11.000 miembros, ninguno de los cuales posee ms del 0,2% del capital de aqulla.

The controlling shareholder of the company is Fonterra Co-Operative Group Limited, which excercises its control through the ownership of 100% of Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited is a New Zealand cooperative with more than 11,000 members, none of which owns more than 0.2% of its capital.


DirectorioBoard of directors

Gerardo Varela AlfonsoPRESIDENTE / CHAIRMAN

Fernando Lniz CerdaVICEPRESIDENTE / DEPUTY CHAIRMAN

Guy M. CowanDIRECTOR

Abogado / AttorneySuplente / Alternate Juan Esteban Montero Len Abogado / Attorney

Abogado / AttorneySuplente / Alternate Sergio Diez Arriagada Abogado / Attorney

Contador Pblico / Chartered AccountantSuplente / Alternate Cristin Herrera Barriga Abogado / Attorney

Jos Ramn Valente Vas16 Memoria Anual 2010 / Annual Report DIRECTOR

Rodrigo Seplveda SeminarioDIRECTOR

Economista / EconomistSuplente / Alternate Oscar Ferrari Garca Abogado/Attorney

Abogado / AttorneySuplente / Alternate Juan Pablo Egaa Bertogla Abogado/Attorney

Misin / mission statementAlimentar con gusto cada da a la familia. / Nurturing the family with taste every day.

Visin / vision statementNuestra aspiracin es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole, y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada da, el desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestin equilibrada que busque, la creacin de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organizacin, la satisfaccin de nuestros consumidores y clientes, y el respeto por nuestros proveedores y medio ambiente. Our aspiration is that every person who thinks about food thinks in Soprole and enjoys, because of their quality and taste, at least one Soprole product every day, the development of Soprole shall support itself in a balanced management that seeks to create value for the shareholders while recognizing our people, satisfying our customers and clients, and respecting our suppliers and the environment.


Los directores que suscriben declaran bajo juramento que los antecedentes de esta Memoria Anual son veraces y fidedignos. The signees declare under oath that data included in this Annual Report are true and exact.

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1

4

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AdministracinManagement1

Hugo Covarrubias Lalanne GERENTE GENERAL / Ingeniero de Ejecucin en Marketing GENERAL MANAGER / Marketing Technical Engineer Sebastin Tagle Prez GERENTE DIVISIN COMERCIAL / Ingeniero Civil Industrial BUSINESS DIVISION MANAGER / Civil Engineer Jos Miguel Porraz Lando GERENTE DIV. ADMINISTRACIN Y FINANZAS / Economista CHIEF FINANCIAL OFFICER / Economist Marco Berdichevsky Bizama GERENTE DE PERSONAS Y ORGANIZACIN / Psiclogo HR MANAGER / Psychologist Pedro Muzzio Castelletto GERENTE DIVISION OPERACIONES / Ingeniero Civil Industrial OPERATIONS DIVISION MANAGER / Civil Industrial Engineer Jos Francisco Silva Barroilhet GERENTE DE ASUNTOS LEGALES Y CORPORATIVOS / Abogado GENERAL COUNSEL & COMPANY SECRETARY / Attorney

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18 Memoria Anual 2010 / Annual Report5

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ValoresValuesEspritu de ColaboracinEl todo de Soprole va antes que sus partes. Ofrecer mis conocimientos, capacidades y contactos. La seguridad es lo primero: tanto para m como para los dems. Establecer relaciones duraderas. Fomentar nuestra reputacin corporativa y honrar nuestra historia. Honrar lo que es importante para las comunidades locales.

Desafa los limitesMantenerse un paso adelante. Dar la bienvenida a lo desconocido, fomentar el pensamiento original. Mirar el futuro desde la perspectiva cliente/ consumidor. Subir los estndares constantemente; mejorar la calidad. Encontrar una manera de inventar y mejorar. Aprender de los logros y errores.

Haz lo correctoHacer lo que prometo. Hablar abierta y honestamente. Tratar a los dems como quiero que me traten. Tener conversaciones difciles. Tener valor para cuestionar las cosas que no parecen correctas.

Haz que sucedaCrear un ambiente en el que los dems tengan xito. Aspirar a lo ms alto; lograr resultados excepcionales. Lanzarse al reto, asumir la responsabilidad. Planear minuciosamente; incluir eventualidades. Perseverar y hacer todo lo que sea necesario. Celebrar el xito.19 Memoria Anual 2010 / Annual Report

HistoriaHistory1949-1969Soprole fue fundada en 1949 por un grupo de visionarios agricultores lecheros de la Zona Central, como una forma de asegurarse la demanda de su produccin lechera. En un principio, la compaa se dedic a la fabricacin y distribucin de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago. En 1951, inaugura en Santiago su primera planta pasteurizadora. La distribucin era casa por casa, llevando sus productos diariamente a todas aquellas personas y familias que tuviesen acciones de la empresa y a los pequeos almacenes que en esa poca eran sus nicos canales de distribucin. Durante la dcada del 60 y producto del crecimiento de la distribucin en la capital, Soprole concentra sus esfuerzos en aumentar el suministro lechero, incorporando a productores de los valles de Aconcagua y San Fernando, y fortaleciendo su red de distribuidores.

1949-1969Soprole was created in 1949 by a group of visionary farmers of the Central region of Chile, as a manner to secure demand for their milk production. The company first engaged in the production and distribution of pasteurised milk, fresh cheese and butter in Santiago. In 1951, it commissioned its first pasteurisation plant in Santiago. Distribution was made door-by-door, delivering its products daily to all the persons and households owning shares in the company and to the small pop & mom businesses who back then were its only distribution channels. In the 1960s, thanks to the burgeoning distribution business in the capital, Soprole focused its efforts in expanding its milk supply, attracting farmers from the Aconcagua (V Region) and San Fernando (VI Region) valleys and strengthening its distribution network.

1970-1979Durante esta dcada Soprole incorpora nuevas lneas de productos con la elaboracin de yogures, postres y jugos, convirtindose desde entonces en lderes en estos segmentos. En esta poca se lanzan Batifrut y Yoghurt Batido, productos que mantienen hasta hoy una posicin de liderazgo en el mercado. Esta ampliacin de la gama de productos trajo aparejada la necesidad de ampliar el abastecimiento lechero con productores del sur del pas, para lo cual en 1976 arrend, y luego compr, una planta en la ciudad de Osorno. Durante este mismo perodo Soprole establece su red de distribucin nacional a travs de una combinacin de distribuidores locales y agencias propias, para lo cual crea la filial Comercial Santa Elena S.A., filial que hasta nuestros das distribuye los productos Soprole a nivel nacional.

1970-1979At the beginning of this decade, Soprole revolutionized the market when launching the first manufactured yogurt in Chile, which came in a 200ml glass format. In the mid 70s, it incorporated new desserts and juices lines, and has led since these segments. This period witnessed the launch of Batifrut and Yogurt Batido (whipped yogurt), products that since then have held on to leading positions in the market. This expanded array of products also compelled the company to increase its milk supply by resorting to farmers in Southern Chile. To this end, in 1976 it leased and later purchased a plant in Osorno. During this same period, Soprole established its nationwide distribution network, resorting to a combination of local distributors and proprietary agencies, and for this purpose it created subsidiary Comercial Santa Elena S.A., which until today distributes Soprole products nationwide.


1980-1989En 1980 Soprole ingresa al mercado de la margarina mediante un acuerdo de distribucin con la multinacional norteamericana Kraft Foods, el que posteriormente se concentra en el queso Philadelphia. A causa del crecimiento de la demanda y la necesidad de diversificar su cartera de productos, en 1981 Soprole construye una nueva planta en Santiago, destinada a la produccin de yogures, postres y la nueva lnea de leches larga vida (UHT). Asimismo, Soprole ingresa por primera vez al mercado de los quesos maduros, arrendando una planta elaboradora en Los ngeles. En 1982, Soprole se asegura el suministro de envases termoformados mediante la construccin de una fbrica en joint venture con el grupo espaol Coexpan, y en 1985, ingresa en el negocio de la leche en polvo, adquiriendo una planta de secado en Temuco. Con el objeto de aumentar los volmenes, en 1987 se inicia la construccin de una planta de secado en Osorno, donde actualmente se concentra toda la operacin de secado de leche. En 1988, el New Zealand Dairy Board -una de las compaas antecesoras de Fonterra- se asent por primera vez en Amrica Latina, al adquirir el control de Soprole mediante la compra del 52% de su propiedad accionaria.

1980-1989In 1980 Soprole entered the margarine market, signing a distribution agreement with US based Kraft Foods, later concentrating in Philadelphia cheese. Growing demand and the need to diversify its product portfolio prompted Soprole, in 1981, to build a new plant in Santiago for the production of yoghurts, desserts and the then novel UHT milk. Likewise, Soprole entered the ripened cheese market for the first time, leasing a factory in Los Angeles. In 1982, Soprole assured its supply of thermoformed packaging by erecting a factory under a joint venture with Spanish group Coexpan, and in 1985 it entered the powdered milk business, purchasing a drier plant in Temuco. To increase its volumes, in 1987 it began erecting a drier plant in Osorno, where it presently concentrates its entire milk drying operation. In 1988 the New Zealand Dairy Board one of Fonterras legacy companies- set foot for the first time in Latin America, by acquiring a 52% controlling interest in Soprole.

1990-1999A comienzos de la dcada Soprole reestructura sus lneas de negocio, creando la filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur), a la cual le aporta las plantas de secado de leche, queso maduro y mantequilla. En 1990 Soprole inaugura la primera etapa de la planta de San Bernardo, para la fabricacin de leche larga vida (UHT), y continuando con la ampliacin de sus actividades, a travs de Prolesur adquiere de Unilever la fbrica de quesos Dos Alamos en Los Lagos, as como la marca Lcteos Pirque. Asimismo, en 1996 Soprole entra en el negocio de elaboracin de margarinas, mediante la formacin de la filial Sogras S.A., un joint venture con el grupo chileno Grasco S.A., el cual se mantuvo hasta 2005.

1990-1999In the early 1990s, Soprole restructured its business lines by establishing subsidiary Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur), to which it contributed the powdered milk, ripened cheese and butter plants. In 1990 Soprole commissioned the first stage of its San Bernardo plant for the production of UHT milk and continued expanding its business. Through Prolesur it acquired from Unilever the Dos Alamos cheese factory in Los Lagos as well as the Lcteos Pirque brand. Also, in 1996 it began producing margarine by creating subsidiary Sogras S.A., a joint venture with Chilean group Grasco S.A., an arrangement which operated until 2005.


HistoriaHistory

2000-2009A comienzos de la dcada Soprole concentra la distribucin de todas sus marcas a travs de Comercial Santa Elena y la produccin es racionalizada y concentrada en las plantas de San Bernardo y Los ngeles, en tanto que Prolesur explota las plantas de Los Lagos y Osorno. En esta poca Soprole completa la segunda etapa de la planta de San Bernardo, con la inauguracin de la fbrica de yogurt, postres y queso fresco. La dcada encuentra a Soprole en un excelente pie para la innovacin y desarrollo de productos funcionales. En 2003, la produccin de leche del pas por primera vez registra excedentes, lo que permite a Soprole entrar en una fase exportadora, destinando una parte importante de su produccin de queso maduro a los mercados externos. En 2003 Soprole entra al mercado de los jugos y aguas carbonatadas con y sin sabor en botellas PET, construyendo una nueva fbrica al interior del complejo San Bernardo. En la misma poca, se pone en marcha el Proyecto Praderas, el cual se plantea como una respuesta a la necesidad del sector lcteo chileno de producir leche en polvo a bajo costo mediante la utilizacin intensiva de praderas, con el objetivo de participar competitivamente en los mercados internacionales. Uno de los puntos clave del Proyecto Praderas fue la puesta en marcha, durante 2008, de la torre de secado de leche N5 en la planta Osorno, la que represent una inversin de ms de US$30 millones y que, con 4,5 ton/h de capacidad, es la ms grande y moderna del pas.

2000-2009At the start of the decade, Soprole centralised distribution of all its brands through Comercial Santa Elena and production became streamlined and concentrated in its San Bernardo and Los Angeles facilities, with Prolesur operating the Los Lagos and Osorno sites. At this time, the second stage of the San Bernardo plant was completed with the inauguration of the yoghurt, desserts and fresh cheese factory. This decade saw Soprole in excellent footing to embark on the innovation and development of functional products. In 2002, after the sale of a significant share package to a group of farmers of Southern Chile, the company became a publicly-traded, open-stock corporation under the supervision of the Superintendency of Insurance and Securities. In 2003, Chiles milk production showed surpluses for the first time, allowing Soprole to tackle exports, dedicating a sizable portion of its ripened cheese production to the overseas markets. In 2003, Soprole entered the market for juices and PET-bottled flavoured and plain sparkling water, building a new factory within the San Bernardo complex. At the same time, it launched the Praderas Project, a response to the needs of the Chilean dairy sector to cost-effectively produce powdered milk through prairieintensive milk farming in order to participate competitively in the international markets. One of the key aspects in the Praderas Project was the commissioning of drier tower N5 in the Osorno plant during 2008, at an investment of over US$33 million. Also in 2008 Fonterra and minority shareholder Fundacin Isabel Aninat reached an agreement whereby the latter sold to Fonterra its equity interest in Soprole, thereby Fonterra reaching 99.85% of the company shareholding.


2010Durante 2010 la compaa aborda un completo plan de restructuracin societaria, por medio del cual sta se fusiona con su matriz, Soprole Inversiones S.A., la que qued como su continuadora legal. Paralelamente, se constituy una nueva sociedad annima cerrada, igualmente de nombre Soprole S.A., a la cual Soprole Inversiones S.A. aport la totalidad de los activos productivos que hasta la fecha eran explotados por la sociedad original Soprole S.A. De esta forma, la sociedad que ha quedado como sociedad annima abierta bajo la supervisin de la Superintendencia de Valores y Seguros es Soprole Inversiones S.A. sociedad matriz de Soprole S.A. Tambin hacia finales de 2010 se complet la construccin de una moderna planta de margarinas al interior del complejo industrial de San Bernardo, la que posee dos lneas de produccin para formatos pan y potes y cuya capacidad ser de 3.000 kg/hr en cada lnea, con la cual Soprole abordar una nueva etapa en la innovacin de nuevos productos con base en grasas vegetales.

2010During 2010 the Company tackled a complex legal reorganization which included the of Soprole S.A. with its parent company Soprole Inversiones S.A., which became its successor in interest. At the same time a new closed-stock, privately held company, also under the name of Soprole S.A. was incorporated, to which Soprole Inversiones contributed all of the assets and liabilities which were previously owned by the original Soprole S.A. company. In this manner, Soprole Inversiones S.A. has adopted the legal status of open-stock, publicly traded company which Soprole S.A. had, under the supervision of the Superintendency of Securities and Insurance since 2002. Also towards the closing of 2010 the company completed its new margarine plant inside the San Bernardo industrial complex, which comprises two production lines in stick and pot formats, with a capacity in each line of 3 tons/ hr, with which Soprole plans to innovate in new prodicts based in vegetable oils.


desafa los lmitesMantenerse un paso adelante. Dar la bienvenida a lo desconocido, fomentar el pensamiento original. Mirar el futuro desde la perspectiva cliente / consumidor. Subir los standares constantemente; mejorar la calidad. Encontrar una manera de inventar y mejorar. Aprender de los logros y errores.24 Memoria Anual 2010 / Annual Report

Equipo humanoOur teamEn 2010, una vez ms el equipo de Soprole demostr todas sus capacidades y fortalezas, colocando cada una de las personas que trabaja con nosotros el compromiso hacia la organizacin y la comunidad. El terremoto del 27 de febrero dej devastadoras consecuencias, pero tambin aprendizajes y oportunidades, pues nos dio muestras del camino y paso firme que hemos recorrido como equipo en todos estos aos, permitindonos demostrar toda nuestra fuerza y espritu, lo que nos permiti reanudar nuestras operaciones y reabastecer el mercado en corto plazo pese a las adversas circunstancias. La solidaridad de nuestra gente tambin qued demostrada al lograr reunir importantes fondos para contribuir a la campaa nacional de ayuda lanzada a favor de los damnificados por la catstrofe. In 2010, the Soprole team again gave ample proof of its outstanding capabilities and strengths, with associates reaffirming their individual commitments to the organization and the community at large. The earthquake of 27 February left tremendous destruction in its wake, but also a valuable lesson and opportunities, since it showed just how far and at what firm a pace we had gone as a team throughout these years, allowing us to show all our strength and spirit, which helped us in resuming our activities and replenishing the market on short notice despite overwhelming adversity. Our peoples solidarity also came to the fore, collecting significant funds to assist the national aid campaign launched to help the victims.

Nuevos Valores OrganizacionalesNuestro marco de accin, gua de trabajo y principios est basado en los valores corporativos, los cuales fueron actualizados durante el ao y nos dan luces claras de lo que esperamos de nuestra gente. Nuestro valor de Espritu de Colaboracin imprime a nuestro equipo el nfasis de trabajar en forma mancomunada, subordinando intereses particulares a los de nuestra organizacin, estableciendo para ello, relaciones de trabajo duraderas con nuestros colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad. Nuestro valor de Desafiar los Lmites gua nuestro espritu de desarrollo y superacin. Buscamos continuamente mejorar nuestros estndares internos, visualizar el futuro desde la perspectiva de nuestros clientes y consumidores y fomentar el pensamiento creativo a fin de generar productos sanos y de alta calidad para los chilenos. El valor consistente en Haz que Suceda insta a nuestra gente a aspirar a obtener desempeos de excelencia, creando ambientes de xito y perseverando para lograr lo propuesto pese a los distintos obstculos que se puedan presentar. Finalmente, el valor consistente en Hacer lo Correcto se funda en nuestro cdigo de conducta corporativo The Way We Work, el cual nos da lineamientos claros en cuanto a cmo deber ser nuestro accionar y nuestra forma de tomar de decisiones en un entorno competitivo, cambiante y complejo como el actual.26 Memoria Anual 2010 / Annual Report

New Organisational ValuesOur frame of action, working guidelines and principles are grounded on corporate values, which underwent restatement throughout the year and give clear signals of what we expect from our people. Our value titled Cooperative Spirit conveys to our team members the imperative of working jointly, subordinating individual interest to those of our organisation, and to this end we need to establish lasting work relationships with our employees, customers, suppliers and the community at large. Our value titled Challenge Boundaries guides our spirit to grow and excel. We are always looking to raise our internal standards, see the future through our customers and consumers eyes, and encourage creative thinking to come up with healthy and high-quality products for the Chilean population. The value titled Make It Happen urges our people to achieve superior performance, creating successful environments and persevering in the pursuit of our goals despite the obstacles that may arise. Finally, the value known as Do Whats Right is based on our corporate code of conduct, The Way We Work, which provides us with clear guidelines as to how we must act and make decisions in todays competitive, changing and challenging environment.

Consolidation of our Safety CultureSafety, Safety ... and more Safety! This year we have started to see how the results of the efforts we have invested in work safety in recent years are steadily paying off. Safety for Life, our global corporate safety management system, has made significant headway since first implemented, focused on building on its 11 pillars, with leadership and a sense of accountability for results on the part of division and area managers, in order to materialise the standards and goals undertaken for each pillar. During 2010, we conducted an independent audit that revealed dramatic improvements in our positioning, being recognised as a company that has implemented good global safety practices, effectively

Consolidacin de nuestra Cultura de SeguridadSeguridad, Seguridad y ms Seguridad. Este ao hemos empezado paulatinamente a ver frutos del esfuerzo que en materia de seguridad hemos impreso durante los ltimos aos. Safety for Life, nuestro sistema de gestin global de seguridad corporativo presenta importantes avances desde su implementacin, centrado en abordar sus 11 pilares, con liderazgo y sentido de responsabilidad por los resultados de los gerentes divisionales y de rea, a fin de materializar los estndares y metas comprometidos por cada pilar. Durante 2010, contamos con una auditora independiente

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que constat el dramtico mejoramiento de nuestro posicionamiento, logrando ser reconocidos como una empresa que ha implementado buenas prcticas globales en materia de seguridad, manteniendo una efectiva identificacin de riesgos en terreno, una adecuada planificacin para el control y mitigacin de stos y un liderazgo explcito. Este liderazgo se expresa a travs de visitas en terreno del Comit Ejecutivo, Comits de Seguridad y Paritarios, constituidos por diversos estamentos de lo organizacin, que operan en forma regular y peridica, dando soporte eficaz a las iniciativas de seguridad y constituyndose a su vez en organismos propositivos y fiscalizadores. Todas estas iniciativas han impactado en una reduccin de un 17% respecto de nuestros indicadores en la materia. Asimismo, Soprole se encuentra en proceso de ampliar su Sistema de Gestin de Seguridad a sus empresas contratistas, con especial nfasis en las empresas de transporte. Soprole pone de manifiesto su irrenunciable compromiso con la salud y seguridad de sus colaboradores y empresas contratistas. Entendemos que son relevantes y significativos los avances; no obstante, sigue siendo un imperativo ser parte de las empresas que a nivel mundial se constituyen como referentes, por lo que ao a ao continuaremos mejorando nuestros estndares y fortaleciendo nuestra cultura en materia de salud y seguridad.

talentos gerenciales y desafiamos a nuestro capital humano a desarrollarse, mediante acciones acordadas en los Comits de Personas, como asimismo, a travs de promociones y/o cambio de sus funciones. Estas prcticas nos han permitido mantener continuamente gente preparada, ampliando y compartiendo experiencias de administracin transversales que estimulen el desarrollo y preparacin de colaboradores para futuros roles. En este contexto la formacin y entrenamiento son pilares para fomentar y estimular las capacidades. Tras la adopcin del mtodo TPM (Total Productive Maintenance) en nuestros procesos productivos, el Pilar de Educacin y Entrenamiento (Pilar EE) ha sido el eje instructor que articula a los dems pilares TPM, tales como Mantencin Autnoma, Mantencin Planeada, Mejora Enfocada y Aseguramiento de Calidad, entre otros. Con ms de 80 horas hombre de capacitacin por persona, el Pilar EE da sustentabilidad a un proceso continuo de aprendizaje en pro de avanzar respecto de las distintas etapas propias del mtodo TPM. Asimismo, se complementa el proceso de aprendizaje con una certificacin anual de competencias, proceso que es liderado por una institucin independiente. En Soprole el capital humano es, junto a nuestras marcas, nuestro principal activo. Potenciar a nuestros colaboradores a hacer lo correcto, en una cultura de colaboracin, que busca desafiar los lmites y hacer que las cosas suceden, es la mxima.

Relaciones Laborales, un Desafo Continuo2010 fue un ao de importantes negociaciones colectivas que involucraron a casi 800 personas. Los tres procesos llevados a cabo se desarrollaron favorablemente en un clima de entendimiento mutuo, logrando alcanzar mejoras significativas para los trabajadores, especialmente en los beneficios que los contratos colectivos determinaban, sin generar conflictos y por tanto manteniendo la paz laboral que ya es caracterstica de Soprole. Esperamos seguir por esta senda, donde cada vez ms las confianzas y logros de la organizacin son la plataforma que entregue sustentabilidad y estabilidad para nuestros colaboradores y negocio. identifying workplace risks, adequately planning risk control and mitigation and a candid leadership style. In relation to this candid leadership, it is reflected through onsite visits by the Executive Committee, Safety and Peer Committees, comprised of several segments within the organisation that operate in regular and periodic manner, lending effective support for safety initiatives and in turn becoming proactive oversight entities. All these initiatives have resulted in a 17% decrease in our risk indicators. Also, Soprole is busy expanding its Safety Management System to its contractor companies, with particular emphasis on transportation companies. Soprole has manifestly reflected its unwavering commitment to the health and safety of its associates and contractor companies. We understand that progress has been relevant and significant; nevertheless, being one of the companies that constitute the global safety benchmark is still an imperative, and we will therefore continue raising our standards year after year, strengthening our health and safety culture.


Gestin de Nuestro Capital HumanoRetener y desarrollar a nuestros talentos y equipo humano nos permite seguir construyendo un slido futuro empresarial. Mediante instancias formales de revisin anual del desempeo, como asimismo, de apreciacin del potencial, en los cuales participan un amplio equipo gerencial, identificamos a nuestros

Labour Relationships, an Ongoing Challenge2010 was marked by important collective bargaining processes involving almost 800 people. The three processes conducted were completed favourably within an environment of mutual understanding, with significant improvements attained by the workers, especially in the benefits indicated by the union contracts, without any disputes and thereby keeping the peace in the workplace, which has become a hallmark at Soprole. We hope to continue along this path, where organisational trust and achievements are increasingly becoming the platform that will offer sustainability and stability for our associates and business.

Human Capital ManagementRetaining and developing our talents and human resources allows us to continue building a solid corporate future. Through formal annual performance and potential appreciation reviews, which call for the participation of a numerous management team, we identify our managerial talents and challenge our human capital to excel, through actions agreed at the HR Committees, as well as through promotions and/or function changes. These practices have helped us to keep our people always ready, expanding on and sharing cross-management experiences that will encourage the development and training of our associates for future roles. Within this context, training and development are the pillars to encourage and stimulate competencies. After adopting the TPM (Total Productive Maintenance) method in our production process, the Education & Training Pillar (ET Pillar) has been the pivot that articulates all other TPM pillars, such as Autonomous Maintenance, Planned Maintenance, Focused Improvement and Quality Assurance. With more than 80 man/hours of training per person, the ET Pillar lends sustainability to a continuous learning process in order to work toward the completion of the various different stages within the TPM method. The learning experience is further enhanced with an annual competencies certification, a process led by an independent institution. In Soprole, human capital is our main asset together with our trademarks. Training our associates to do the right thing amidst a cooperative culture that seeks to test the limits and make things happen is our mission statement.


ESPRITU DE COLABORACINEl todo de Soprole va antes que sus partes. Ofrecer mis conocimientos, capacidades y contactos. La seguridad es lo primero: tanto para m como para los dems. Establecer relaciones duraderas. Fomentar nuestra reputacin corporativa y honrar nuestra historia. Honrar lo que es importante para las comunidades locales.


Gestin operacionalOperational achievements

27/F, Un Desafo para la Divisin Operaciones.En aplicacin de los planes de prevencin previamente preparados, a escasas ocho horas de ocurrido el devastador terremoto del 27 de febrero ya se haba constituido nuestro Comit de Crisis en la planta en San Bernardo. La primera prioridad del Comit fue iniciar las actividades de localizar y entregar soporte a todas nuestras personas en las distintas plantas y depsitos regionales afectadas por el terremoto y tsunami. En la planta de San Bernardo se establecieron los equipos de trabajo para identificar los riesgos de seguridad, evaluar los daos y coordinar las actividades necesarias para las operaciones en forma segura. Rpidamente se verific que no haba derrames o riesgos asociados al almacenamiento de qumicos y materiales peligrosos y que en nuestras Plantas de Servicio no haba daos relevantes y podan continuar, en forma segura con la entrega de los servicios de electricidad, agua, vapor, fro y aire comprimido. Una gil coordinacin de un equipo de ingenieros calculistas permiti establecer rpidamente las zonas donde exista plena seguridad para realizar las actividades de limpieza y re-inicio de operaciones. El Comit de Crisis aprob el reinicio de produccin en la planta de Agua y Jugos 48 horas despus de ocurrido el sismo y estableci la misin de priorizar la produccin en los formatos de agua Next embotellada, como una necesidad bsica en las reas ms afectadas. Por su parte, la prioridad para el cen tro de distribucin fue reiniciar prioritariamente el despacho de los productos de primera necesidad como nuestra leche blanca entera en formato Tetra de un 1 litro. En el Comit de Crisis se evidenci un alto grado de espritu de colaboracin entre todas las reas de la Organizacin.32 Memoria Anual 2010 / Annual Report

2/27, a Challenge for the Operations DivisionSetting in motion the prevention plans that had been prepared in advance, and barely eight hours after the devastating earthquake of 27February, our Crisis Committee had already been established in the San Bernardo plant. The Committees top priority was to launch search activities and lend support to all our associates at the various plants and regional warehouses affected by the earthquake and tsunami. A Situation Room was set up at the San Bernardo site, and work teams were established to take charge of identifying the safety risks, assess damages and coordinate the activities needed to safely resume operations. It was quickly confirmed that there were no spills or risks related to the storage of chemicals and hazardous materials, and that our Service Plants had not sustained relevant damages and could continue running safely supplying power, water, steam, cold and compressed air. Swift coordination with a team of calculation engineers allowed us to rapidly establish which areas had been declared safe to conduct cleanup and resume operations. The Crisis Committee gave its approval to resume operations at the Water and Juice factory 48 hours after the eartquake, establishing as its goal to give top priority to the production of Next bottled water formats needed as a staple in the areas most hit. In turn, the priority for the distribution centre was to resume shipments of staple products such as our whole white milk in 1lt tetra format. The Crisis Committee showed a significant degree of collaborative spirit among all areas of our Organisation. Three weeks after the earthquake, operations had resumed in all manufacturing plants and distribution centres. By then, the Concepcin Distribution Centre was still operating at just 50% capacity, but alternative direct-delivery mechanisms were rapidly deployed, thanks to which the supply of our main products continued uninterrupted for the hardest-hit area. In San Bernardo, the Minishots packaging line (Remy 2 machine) was still idle while a more exhaustive review of safety risks was conducted with the support of external experts, the decision being to resume operations only when there would be total certainty that our workers would be safe. Within the framework of our Do Whats Right val-

A tres semanas de ocurrido el terremoto ya se haban reiniciado las operaciones en todas las plantas de manufactura y centros de distribucin. Para esa fecha el Centro de Distribucin de Concepcin solo operaba a 50% de capacidad, pero rpidamente se implementaron mecanismos alternativos de entrega directa, manteniendo sin detencin el abastecimiento de nuestros principales productos para la zona ms afectada. En San Bernardo an quedaba por reiniciar la lnea de envasado de Minishots (mquina Remy 2), donde se realiz una revisin ms exhaustiva de los riesgos de

volver

a alimentar el nimo para volver a ponernos de pie y reconstruir nuestro pas, satisfacer a nuestros corazones y hacer ms grande a nuestra empresa.


seguridad con el apoyo de expertos externos y optando por reiniciar las operaciones solo cuando existiera una absoluta confianza en la seguridad para nuestros trabajadores. En el marco de nuestro valor Hacer lo correcto podemos destacar la prolijidad con la cual Soprole realiz las actividades para reiniciar la produccin de leche UHT, que incluy una completa batera de pruebas, afectando la continuidad de suministro por varios das, pero necesarios para comprobar una produccin asptica y la seguridad alimentaria de nuestros productos. En trminos de infraestructura y capacidad el mayor impacto del terremoto en las plantas de San Bernardo fue en la seccin de Recepcin Leche, donde la revisin tcnica de los estanques y silos de leche revel varios problemas de filtraciones y daos mayores impactando fuertemente en las capacidades de procesamiento de leche. En el corto plazo se tomaron medidas para reducir la complejidad y el priorizar las operaciones para reducir el impacto sobre las distintas lneas de produccin. As, durante el ao se remplazaron dos silos de 100.000 litros cada uno, permitiendo recuperar plenamente el nivel de servicio. En trminos de continuidad operacional una de las tareas ms crticas de la recuperacin fue el proceso para despejar, ordenar y limpiar nuestro centro de distribucin en San Bernardo. Este trabajo se realiz priorizando la seguridad del personal con un notable nivel de innovacin, con la creacin de nuevas tcnicas y herramientas que facilitaron la limpieza y la recuperacin de las capacidades de almacenamiento y distribucin en breve plazo. Una consideracin fundamental para optimizar la recuperacin de las operaciones en la planta de San Bernardo fue el alineamiento y coordinacin logrados entre las reas de Planificacin de Operaciones y Ventas permitiendo establecer prioridades, potenciar nuestras fortalezas y lograr continuidad en el suministro de nuestros principales productos en un tiempo muy reducido. Tambin aqu fue importante la alineacin con el rea de Abastecimiento, que realiz un trabajo con los proveedores de ingredientes y envases para identificar los principales problemas que stos

ue, we can highlight how neatly Soprole went about its activities to resume production of UHT milk, including a complete set of tests, which affected supply continuity over several days but considered necessary to ascertain aseptic production and food safety. In terms of infrastructure and capacity, the San Bernardo plants felt the earthquake the hardest at the Milk Intake section, where a technical review of the milk tanks and silos showed several seepage problems and major damages that impacted the most on our milk processing capacities. In the short term, measures were adopted to reduce complexity and prioritize operations to buffer the impact on the various production lines. Thus, during the year we replaced two silos for 100,000 litres each, allowing us to fully recover our service level. In terms of business continuity, one of the most critical tasks in our recovery efforts was to clear, arrange and clean up our distribution centre in San Bernardo. This work was conducted by making personnel safety our top priority, with a remarkable level of innovation, creating new techniques and tools to facilitate cleanup and recovery of storage and distribution capacities in no time. A key factor in optimising recovery at the San Bernardo plant operations was the alignment and coordination achieved between the Operations Planning and Sales areas, allowing us to establish priorities, leverage our strengths and achieve continuity in the supply of our main products over a very short period of time. Alignment with the Procurement area was also important here, since it worked with the suppliers of ingredients and packaging materials to identify the main problems they faced, affecting the supply of materials to Soprole. In particular, over the first few days after the earthquake, actions were implemented to assure the supply of fuel, flexible packaging materials, and caps for water and nectar bottles.


sufrieron, afectando el abastecimiento de materiales a Soprole. En forma especial, en los primeros das despus del terremoto se implementaron acciones tendientes a asegurar el abastecimiento de combustible, materiales de envases flexibles, tapas de aguas y nctares.

New Margarine PlantDuring 2010, we completed the start-up phase at our new Margarine plant in the San Bernardo industrial complex, which faced some delays because of high demand of skilled labour in the wake of the earthquake. Throughout execution of this major project, all technical areas in Operations displayed a remarkable collaborative spirit, thus allowing us to assemble two production lines for block and pot formats with estimated capacity for 1440 tonnes per month, to enhance the effectiveness of our cost, safety, quality and innovation strategy for our Margarine category.

Nueva Planta de MargarinasDurante 2010 se complet la fase de puesta en marcha de nuestra planta de Margarinas en el complejo industrial de San Bernardo, la que sufri algunos atrasos debido a la escasez de mano de obra calificada por efecto del terremoto de comienzos de ao. A lo largo de la ejecucin de este relevante proyecto se mostr un excelente espritu de colaboracin entre todas las reas tcnicas de Operaciones, permitiendo habilitar dos lneas de produccin para formatos pan y pote con una capacidad aproximada de 1400 toneladas mensuales y as hacer efectiva nuestra estrategia de costos, seguridad, calidad e innovacin para nuestra categora de Margarinas.

Distribution Centres in RegionsIn line with our strategy to implement a distribution infrastructure in the countrys Regions to optimise and ensure superior quality and safety standards, during 2010 we opened up two new distribution centres in the cities of Puerto Montt and Copiap. The new distribution centre in Puerto Montt injected capacity to increase our market share in an area with significant potential for economic growth, allowing us to reach customers in Chilo and Aysn (Patagonia) directly without having to resort to independent distributors. The Copiap distribution centre, in turn, takes advantage of the desert climate of Northern Chile to generate savings in terms of energy as regards water heating systems and indoor lighting, representing a major leap in our logistical standards and lending flexibility to support business growth opportunities associated with the important mining and industrial activities in this area.

Centros de Distribucin en RegionesAlineado con nuestra estrategia de implementar una infraestructura de distribucin en regiones que permite optimizar la operacin logstica y asegurar altos estndares de calidad y seguridad durante 2010 se inauguraron dos nuevos centros de distribucin en las ciudades de Puerto Montt y Copiap. El nuevo centro de distribucin de Puerto Montt establece las capacidades para aumentar nuestra participacin de mercado en una zona con alto potencial de crecimiento econmico, permitindonos llegar directamente a clientes en Chilo y Aysn, sin necesidad de recurrir a distribuidores Independientes. El centro de distribucin de Copiap, por su parte, aprovecha las ventajas del clima desrtico del Norte del pas para generar ahorros en materia energtica en cuanto a sistemas de calentamiento de agua e iluminacin interna, representando un salto importante en los estndares de nuestra logstica y entregando flexibilidad para soportar las oportunidades de crecimiento comercial asociados a la importante actividad minera e industrial de esta zona.


Proyectos de AhorroEn 2010, la Divisin Operaciones continu con la bsqueda e implementacin de proyectos de ahorros basados en la incorporacin de nuevas tecnologas y especificaciones de materiales, y en nuevos acuerdos con sus principales proveedores de materias primas e insumos. Este trabajo cobra mayor importancia dado el contexto de recuperacin econmica y el alza de los principales commodities tales como azcar, aceites, resinas plsticas, cartones y otros. Dentro del trabajo conjunto de las reas de Abastecimiento, Desarrollo, Produccin y Planificacin se puede destacar la obtencin de ahorros por mas de USD 3 millones producto de la implementacin de nuevos materiales, tecnologas y acuerdos comerciales con proveedores.

Savings ProjectsIn 2010, the Operations Division continued in its search for and implementation of savings projects based on the incorporation of new technologies and materials specifications, and on new agreements with its key suppliers of raw materials and commodities. This work becomes all the more relevant given the recovery experienced by the economy and the rise in the price of main commodities such as sugar, oils, plastic resins, cardboard and others. As part of joint work by Procurement, Development, Production and Planning, we were able to save over USD 3 million thanks to the implementation of new materials, technologies and business agreements with suppliers.

Excelencia en Manufactura / TPMDurante 2010 se ha continuado exitosamente con el desarrollo de nuestra estrategia de Excelencia en Manufactura a travs de la metodologa TPM (Gestin Total de Manufactura). En particular se puede destacar la consolidacin del proceso de certificacin de las etapas y actividades en Mantenimiento Autnomo (Etapa III en las lneas Pilotos), Mantenimiento Planeado (Etapa IV), y Mejora Enfocada con 28 casos Kaizen y ms de 250 Propuestas de Mejoras implementadas. La robustez del avance en las lneas Pilotos, las lneas del primer Roll-out y en los talleres de Mantenimiento permiti el lanzamiento de una segunda ola de Roll-out en 2010, incluyendo las reas de Preparacin Yoghurt, Pasteurizacin Leche y 15 lneas de envasado adicionales con 90 nuevos integrantes a las actividades TPM. Asimismo, durante el ao se finaliz el lanzamiento de los 8 Pilares de TPM con la puesta en marcha de Gestin Temprana, TPM en Oficinas y Aseguramiento de Calidad. El alto nivel de participacin de los Operadores de Lnea en el proceso TPM se evidencia con la generacin de ms de 10.000

Manufacturing Excellence / TPMDuring 2010, we continued our successful development of the Manufacturing Excellence strategy through the TPM methodology (Total Productive Management). We can especially highlight the consolidation of the certification process for the stages and activities in Autonomous Maintenance (Stage III of the Pilot lines), Planned Maintenance (Stage IV) and Focused Improvement in 28 Kaizen cases and over 250 Improvement Proposals implemented. The robust pace set in the Pilot lines, the first roll-out lines and maintenance shop allowed us to launch a second roll-out line in 2010, including Yogurt Preparation, Milk Pasteurisation areas and 15 additional packing lines, with 90 new operators in the TPM activities. Also, this year we completed launching the 8 Pillars of TPM, with the commissioning of Headstart Management, TPM in Offices and Quality Assurance. The significant participation level of Line Operators in the TPM process is evidenced by the generation of more than 10,000 TPM Cards, including 1100 Safety cards, with a solution rate of over 70%. Each card lends


Tarjetas TPM, incluyendo 1100 Tarjetas de Seguridad, con una tasa de solucin de ms de 70%. Cada tarjeta da visibilidad sobre los problemas del equipo y/o las condiciones subestndar que deben ser solucionadas - por operadores o especialistas - para detener el deterioro forzado de los equipos y llevarlos a su condicin inicial. En stos dos aos el Pilar de Educacin y Entrenamiento ha realizado ms de 32.000 horas de capacitacin, sin considerar las generadas a travs de las Lecciones de un Punto, que ya suman ms de 1.000. En el Pilar de Aseguramiento de Calidad se logr implementar la Matriz QA-QM, permitiendo establecer y visualizar los puntos de control en uno de los equipos pilotos, mejorando la calidad y el ndice de reclamo de consumidores en nuestros productos.

visibility to equipment problems and/or substandard conditions that must be solved -by operators or experts- to stop accelerated equipment wear and bring it back to its original condition. In these two years, the Education and Training Pillar has given more than 32,000 hours of training, not including those generated through the One-Point Lessons that already exceed 1,000 hours. In the Quality Assurance Plan, we were able to implement the QAQM Matrix, establishing and identifying the control points in one of the pilot units, improving quality and the consumer complaint index for our products.

New Manufacturing Capabilities1999 was a time of critical juncture when Soprole was risking losing its leadership market position in Cultured Milk. Testing the limits through a considerable dose of local ingenuity, an old Cherry-Burrel carboard-format machine was transformed to fill 1000ml plastic bottles. This machine, nicknamed SOPRO II, had an immediate impact through significant value generation and operated dutifully for over one decade. However, in 2010, we finally implemented a new line for Cultured Milk and Yogurt packaging in 1000ml bottle formats, with a new hi-tech Hema-Sidel machine. Its implementation was part of a pilot initiative

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