6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingenciasLa gestin estratgica tambin es considerada como la coherencia estratgica, lo que significa que las acciones de las organizaciones deben estar en consonancia con las expectativas de la gerencia de base y con el mercado como alternativa.La gestin estratgica general, consiste en estudiar cmo las decisiones pueden ayudar a la organizacin a lograr sus metas.Administracin de recursos (reducir costos).

PLAN DE CONTINGENCIA son los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o externo.Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.

Lafuncinprincipal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboracin la dividimos en cuatro etapas:1. Evaluacin.2. Planificacin.3. Pruebas de viabilidad.4. Ejecucin.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la ltima a la ejecucin del plan una vez ocurrido el siniestro.La planificacin aumenta la capacidad de organizacin en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.

6.4 Acciones correctivasEl tratamiento de una accin correctiva, segn el estndar internacional ISO 9001: 2008, obedece a una investigacin que debe desarrollar la empresa para identificar la causa raz que genera la no conformidad, y una vez implementada la accin correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia. El efecto visible de una causa, que esta ubicada en algn lugar en el pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa precisa. Solamente as podemos asegurarnos de haber realizado la accin correctiva apropiada; accin que podr corregir el problema y evitar su recurrencia. (Kepner, Tregoe, 1997)

Una metodologa para el tratamiento adecuado de la accin correctiva consta de los siguientes pasos: Deteccin de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad Aminorar el efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado Anlisis de los sntomas, teniendo en cuenta que un sntoma es la evidencia externa y medible de un problema Anlisis de causalidad para llegar a la identificacin de la raz de las causas ya conocidas, producto del anlisis de sntomas Definir la accin correctiva, que evite la repeticin del problema Implantacin de la accin correctiva

6.5 Otras perspectivas de la gestin estratgicaLaEstrategia del Ocano Azules un libro escrito por W. Chan Kim y por Rene Mauborgne y publicado por Harvard Business School Press en 2005.Este libro busca introducir un cambio de perspectiva para las empresas a la hora de establecer la estrategia que implica considerar la posibilidad de salir de la posicin competitiva actual, muchas veces sangrienta (Ocanos Rojos), para desplazarse a una zona de menor competencia a la que denominan Ocano Azul.Chan Kim y Mauborgne plantean que para lograr esto se debe recorren un proceso estructurado que permita ampliar los lmites del mercado tal como se lo conoce en un momento dado. Este proceso implica la aplicacin de cuatro grandes principios:Crear nuevos espacios de consumoCentrarse en la idea global y no en los nmerosIr ms all de la demanda existenteAsegurar la viabilidad comercial del Ocano AzulCrear espacios de consumoDe acuerdo a esta metodologa, para la creacin de nuevos espacios de consumo se debera considerar lo siguiente:Una empresa no compite solamente con otras de su sector sino tambin con industrias que ofrecen productos y servicios alternativos. Por ejemplo, cines y restaurantes nocturnos ofrecen cosas diferentes pero con un objetivo comn: lograr el disfrute de una salida nocturna.Las empresas de una industria suelen competir por un segmento del mercado por no es habitual que analicen otros segmentos en los que podran tener actividad.Otra elemento a considerar es el grupo de personas al que se dirige la oferta. Por ejemplo, pensar en una oferta para pacientes diabticos en lugar de pensarla en funcin de los mdicos le dio mucho resultado a la empresa Novo Nordisk para la venta de insulina.Tambin se debe considerar la dependencia que existe en el consumo de productos y servicios. Para ir al teatro puede que una pareja deba conseguir quien le cuide a sus hijos, que quiera tener un buen lugar para estacionar el auto o quiera tomar algo a la salida. Se debe reparar en lo que ocurre antes, durante y despus de utilizar un producto o un servicio.Apelar a los sentimientos y emociones de los consumidores. Esto podemos verlo en productos como Swatch que transform la industria basada nicamente en la utilidad prctica de un reloj convirtindolo en un artculo de moda.Anlisis estratgicoLos autores tambin plantean la importancia de centrarse en la idea global y no en los nmeros. En general las estrategias de Ocanos Rojos estn referidas a cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir los costos y otros nmeros en lugar de mirar hacia fuera y pensar en cmo alejarse de la competencia para ir al Ocano Azul. Para esto los autores proponen un mtodo de 4 pasos:1Despertar visual: dibujar la posicin de nuestra empresa y la de la competencia en relacin a los actuales factores competitivos.2Exploracin visual: recorrer los 5 caminos de la creacin de espacios de consumo, identificando factores que podemos modificar, eliminar o crear.3Trabajo de campo: contrastar nuestras ideas con la realidad, obteniendo feedback de nuestros clientes, de clientes de la competencia y de los que nunca han sido clientes.4Comunicacin visual: presentar la situacin actual y la situacin deseable de la empresa.El tercer paso de la metodologa de Ocano Azul consiste en ir ms all de la demanda existente. No se trata de salir de un Ocano Rojo para caer en un charco azul, tenemos que asegurarnos de que maximizaremos el tamao del mercado que estamos creando. Para esto los autores realizan diversas consideraciones referidas a la importancia de los no clientes, de la necesidad de potenciar los elementos que todos los clientes valoran y de la excesiva segmentacin del mercado que hace ms pequeo el mercado.