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Cinco Errores que los Gerentes de Cadena de Suministro

Cometen por Falta de una Buena Ciencia Por:

© Edward S. Pound, (2014) Factory Physics Inc.

El siguiente análisis debe ser considerado teniendo en cuenta la meta de la empresa. Para las

empresas, el objetivo es mejorar el flujo de efectivo en el largo plazo, mientras se alcanza el servicio

al cliente deseado. El objetivo de servicio al cliente puede sonar extraño, pero refleja la realidad.

Los clientes finalmente desean tener más productos de forma gratuita en estos momentos, pero es

imposible dar a los clientes lo que quieran todo el tiempo. Sin embargo, alcanzar una elevada

satisfacción del cliente es ciertamente posible con un control predecible de la cadena de suministro.

Desafortunadamente muchos gerentes de cadenas de suministro no están familiarizados con la

ciencia que gobierna sus operaciones. En consecuencia, no están seguros de cómo predictivamente

conectar sus acciones a la meta y los siguientes errores ocurren.

Para una explicación adicional, los números de página entre paréntesis se refieren al libro Factory Physics for Managers, Pound, Bell, and Spearman. 2014. New York: McGraw-Hill.

5) Buscar “Eliminar el Desperdicio” como estrategia gerencial

“’Eliminar el desperdicio’ es un eslogan sin sentido” - Shigeo Shingo, p. 19, The Sayings of Shigeo

Shingo: Key Strategies for Plant Improvement, 1987, Cambridge, MA: Productivity Press. Shigeo

Shingo trabajó para Taichi Ohno como uno de los diseñadores originales del Sistema de Producción

Toyota. Esta estrategia es tan general como para ser casi inútil. Un gerente necesita una estrategia

predictiva práctica para el control de la cadena de suministro - una estrategia basada en una

comprensión cuantitativa, científica y práctica del desempeño. (Ver pág. 3)

4) Las empresas no utilizan bien sus sistemas de información existentes y tratan de resolver los

problemas resultantes consiguiendo más programas.

Desde la innovación de las computadoras en la administración de la cadena de suministro, el flujo

de gran volumen de información con gran capacidad de respuesta ha sido percibido como la mejor

práctica. Esto ignora un hecho fundamental de la naturaleza, existe variabilidad. Más información

con mayor rapidez no habilita necesariamente un mejor control. Como el Dr. Deming demostró hace

muchos años con su experimento del embudo, la manipulación de un sistema estable sólo

disminuye el rendimiento.

El problema con todos los sistemas ERP que hemos visto es que los gerentes no tienen manera de

saber si el sistema es estable. Como resultado, los administradores, planificadores y compradores,

tratan de reaccionar ante todas las señales, el enfoque de MRP, o tratan de obtener más

"sofisticados" programas, con la intención de controlar la producción u ordenar de modo que esto

corresponda exactamente con la demanda. Cualquiera de ellas es una tarea quijotesca. El intento

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de responder a todos los mensajes de MRP es generalmente imposible debido a la gran cantidad de

mensajes y, aun así, responder a todos los mensajes cuando el sistema es estable sólo degrada el

rendimiento.

Los pedidos y la producción nunca corresponderán exactamente con la demanda, como

consecuencia de la variabilidad. Así que tratar, por ejemplo, de "jalar la demanda" es una receta

para la frustración si se intenta en la práctica o es mal etiquetada cuando las empresas dicen que

están jalando la demanda, pero utilizan buffers de inventario o tiempos de entrega al cliente.

Sin embargo, la ciencia de Factory Physics muestra que hay una manera de utilizar su sistema de

control ERP existente, por ejemplo, la ejecución del inventario con un proceso similar al de control

estadístico de procesos. Si la posición del inventario (en mano + pedidos - backorders) se encuentra

entre los límites superior e inferior de control, no hay necesidad de hacer nada. Esto proporciona

un enfoque muy potente y eficaz para gestionar el estado del sistema - un monitor de cumplimiento.

(Ver p.235 y p. 257-261)

3) Los gerentes buscan una mejor precisión en el pronóstico, pero ignoran el error del pronóstico

y el lado del suministro, los determinantes o impulsores de los requerimientos de inventario.

Hay dos leyes de los pronósticos de Factory Physics. 1) El pronóstico siempre se equivoca. 2) El

pronóstico siempre va a cambiar. Cualquier empresa que vende software que dice que va a resolver

los problemas del pronóstico, sólo está mintiendo. Si esos tipos pueden predecir el futuro, no

estarían vendiendo software. Hubieran hecho una fortuna en Wall Street o en Las Vegas y estarían

pasando la mayor parte de su tiempo en playas tropicales disfrutando de una bebida con un

pequeño paraguas en su copa.

La evidente brecha en los esfuerzos de la mayoría de los gerentes es que siempre están esperando

y trabajando en mejores pronósticos, pero ignoran el error de predicción. Esto se trata de

planificación para la realidad. Con el error de predicción (Mean Squared Error) los gerentes pueden

marcar un gran servicio al cliente. Ahora bien, puede ser que el error sea tan alto que el inventario

requerido es insostenible para el nivel de servicio deseado, pero eso es un problema diferente. En

una situación de ese tipo, al menos el gerente sabe cuál es el problema.

Puede darse el caso que el error de predicción ni siquiera es el problema. Si la variabilidad del

suministro es el principal impulsor de los requerimientos de inventario, trabajar en el error de

predicción sirve de poco o nada. La mayoría de los gerentes no tienen idea de la relación entre la

variabilidad del suministro y las necesidades de inventario, y mucho menos la forma de cuantificar

y evaluar los efectos de la variabilidad del suministro. (Véanse las páginas 92 a 98)

2) Los gerentes se enfocan en hacer sus cadenas de suministro "completamente flexibles y ágiles",

sin ninguna idea de los límites reales de su capacidad de respuesta. El resultado es aprender

quemándose - el enfoque de la estufa caliente.

Vea los ejemplos en la prensa sobre Southwest (haga clic aquí para ver el artículo) o Fedex y UPS

(haga clic aquí para ver el artículo) por nombrar algunos de los más destacados y recientes. Estos

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tipos de problemas se producen todo el tiempo. A veces son en efecto, debido a la variabilidad fuera

del rango planificado. Más a menudo, las interacciones entre la demanda, el inventario, la

capacidad, el tiempo de respuesta, y la variabilidad no son bien entendidas como parte del proceso

de planificación. En este último caso, cualquier cambio inesperado es citado para disfrazar la mala

planificación. La mala planificación de la capacidad es la causa principal. Muchas empresas parecen

haberse olvidado de cómo planear la capacidad al tomar en cuenta la variabilidad -o tal vez nunca

lo supieron. Es la más importante consideración de planificación estratégica a la hora de determinar

los niveles de capacidad de respuesta. (Véanse las páginas 72 a 80)

1) El empleo de medidas de desempeño incorrectas o sin medidas.

Las medidas motivan el comportamiento. Los gerentes pueden hablar hasta el cansancio acerca del

software, la ciencia, los grandes datos, la estrategia y las mejores prácticas, pero si sus empleados

no ejecutan correctamente, todo es en vano.

La administración es en su esencia, acerca de la modificación del comportamiento -conseguir que la

gente trabaje junta hacia un fin deseado, incluso cuando hay diferentes prioridades entre los que

realizan el trabajo. Las medidas son una parte muy importante del desafío gerencial y muchos

gerentes utilizan las medidas de forma deficiente.

Hemos visto empresas que dicen ser enfocadas en el cliente sin embargo no miden la tasa de

cumplimiento de los pedidos. Por otra parte, las empresas miden cosas como la utilización porque

desean que sea lo más alta posible y no tienen idea de que la alta utilización conduce a tiempos de

ciclo/respuesta por las nubes. Otros populares desajustes en las medidas es medir a los

compradores sobre la variación de precios de compra y luego esperar que el inventario sea bajo -

los compradores por lo general obtienen precios más bajos por la compra en volumen.

Desafortunadamente, las medidas se establecen en niveles altos en una organización y se atan a las

evaluaciones de desempeño y recompensa financiera. Esto las hace difíciles de cambiar. Para

ejecutar lo mejor posible, las empresas deben emplear medidas que trabajen con el

comportamiento natural de las cadenas de suministro y no en contra de ellas. Por ejemplo, los

pedidos completados desde el inventario (una medida de atención al cliente) deben medirse tanto

por la tasa de cumplimiento (el porcentaje de veces que hay backorders) y el tiempo del backorder

cuando exista (que tan demorados están los pedidos cuando llegan tarde). Cualquiera de los dos por

sí solo es insuficiente. Si sólo se mide la tasa de cumplimiento, una respuesta racional a los pedidos

atrasados es ignorarlos porque la medida de desempeño ya fue impactada. Es mejor trabajar en los

pedidos que aún no llegan tarde para que no queden registrados más fallos -concluir esos pedidos

pendientes cuando sea conveniente. Por supuesto, esto no está acorde a los intereses de los

clientes.

Es un gran reto, pero hay mayor beneficio al alinear correctamente las medidas de desempeño con

los objetivos de negocio deseados y con el comportamiento natural de los procesos de negocio que

se están gestionando. (Vea el Capítulo 8)

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Comprender las relaciones entre la demanda, la capacidad, el inventario, el tiempo y la variabilidad

es un requisito clave para un liderazgo exitoso de las operaciones de la cadena de suministro. Sin

una comprensión práctica de la ciencia que describe estas relaciones, los esfuerzos gerenciales son

impredecibles y el progreso de la profesión gerencial es mucho menos cierta.

Bibliografía:

Pound, Edward S. (2014), Five Mistakes Supply Chain Managers Make for Lack of Good

Science, Recuperado el 28 de marzo de 2014 de:

http://www.factoryphysics.com/documents/5%20Mistakes%20Supply%20Chain%20Managers

%20Make%20for%20Lack%20of%20Good%20Science.pdf?utm_source=Campaigner&utm_ca

mpaign=140325--

SCM_Article_Conference_Excerpt&campaigner=1&utm_medium=HTMLEmail

Gerencia de la Cadena de Suministro a la

Manera TOC

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