Grupo No. 10

CAPÍTULO I

MARCO TEORICO

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo

que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de

todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los

miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para

poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta

el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en

equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo,

significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.

También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,

creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los

miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe

coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

1.1 DEFINICIÓN DE EQUIPO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una

forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están

implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:

a) Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por

personas, que aportan a los mismos una serie de características

diferenciales  (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que

van a influir decisivamente  en los resultados que obtengan esos equipos.

b) Organización: existen diversas formas en las 

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta

u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica

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algún tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro del

equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es

responsable del total de los resultados del equipo.

c) Objetivo común: no hay que olvidar, que las personas tienen un conjunto

de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de

su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de

un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con

los objetivos del equipo.

En resumen, se puede definir el trabajo en equipo como la

acción individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no

pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de

trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del

equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del

objetivo común. Esto se observa cuando los componentes del equipo

realizan actividades como las siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del

equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer información relevante y hechos contrastados

Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las

aportaciones de éstos.

Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del

equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se

esfuerzan, ocultan información, entre otras.).

Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro del

equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque

tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven

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de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los integrantes

sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por

el equipo. Esto refuerza la motivación.

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se

esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros

equipos.

Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que

satisface sus necesidades individuales.

En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una

serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata

de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema

social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los

conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones

interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del

tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando

solidaridad

Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando

diferencias

Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de

usar en la evaluación del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los

otros

Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos

1.2 LA SINERGÍA

El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los

resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los

esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va

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a depender de una buena organización y de que el objetivo sea realmente

común, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de

trabajo.

Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son

superiores a los esperados, generando una gran motivación y una gran

cohesión o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente

modo: 2+2=5

1.3 RENDIMIENTO

El que un equipo de trabajo obtenga resultados más o menos positivos, va a

depender, como hemos visto, de las personas que lo integran, del modo en

que esas personas se organicen para lograr los objetivos, y

de la compatibilidad entre las metas personales y los objetivos del equipo.

Desde el punto de vista de las competencias, se puede decir que los

resultados de un equipo de trabajo, dependen básicamente, de

tres competencias clave:

1.3.1 Saber

Esta competencia engloba las características diferenciales entre los

miembros del equipo de trabajo, así como determinadas características del

equipo como tal.

Como ya se ha comentado, los equipos de trabajo están formados por

personas, y las personas aportan a los equipos una serie de características 

diferenciales, que bien gestionadas van a dar lugar al efecto sinergia. Las

características de los miembros del equipo deben ser suficientes para realizar

las tareas requeridas. Algunas de esas diferencias individuales entre los

componentes de un equipo de trabajo son las siguientes:

a) Formación y conocimientos: formación general y especializada,

y conocimientos relacionados con las tareas a realizar.

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b) Experiencia: en las tareas a desempeñar dentro del equipo de trabajo.

c) Personalidad: todas las personas poseen un patrón único de rasgos y

características, y muchas de esas características son estables a lo largo

del tiempo. Se define la personalidad como el patrón único y relativamente

estable de conducta, pensamiento y emociones mostradas por un

individuo. Los rasgos de personalidad generan tendencias generales en el

comportamiento a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones.

d) Aptitudes: son las capacidades mentales y físicas para llevar a cabo

determinadas tareas. La principal aptitud mental es la inteligencia, pero

hoy en día se admite que existen tres tipos de inteligencia:

La inteligencia cognitiva es la capacidad de comprender ideas complejas,

adaptarse al entorno de modo eficaz, aprender de la experiencia, y

razonar. La inteligencia no es una capacidad unitaria, sino un conjunto

de diferentes aptitudes.

La inteligencia práctica es la capacidad de solucionar los problemas

prácticos de la vida diaria. Se basa en el conocimiento tácito, el

conocimiento sobre cómo se hacen las cosas.

La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y regular las

propias emociones, de reconocer e influir en las emociones de los demás,

de automotivarse y de establecer relaciones eficaces con los demás.

La inteligencia no es el único tipo de aptitud cognitiva, sino que también

existen otras aptitudes específicas como la aptitud verbal, la aptitud

numérica, la velocidad perceptual, o la visualización espacial.

e) Actitudes y habilidades: las actitudes son tendencias positivas o

negativas hacia determinados objetos (personas, tareas,

organizaciones...). Actitudes importantes en el trabajo son, por ejemplo, la

satisfacción laboral o la orientación hacia el cliente. Las habilidades son,

al igual que las aptitudes, las capacidades para llevar a cabo

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determinadas tareas, pero se diferencian de éstas en que las habilidades

se pueden aprender y desarrollar mediante la práctica y el entrenamiento

(hablar en público, dirigir reuniones, entre otras.). Las principales actitudes

y habilidades importantes para el trabajo en equipo son la implicación, las

habilidades de relación y comunicación, la capacidad para afrontar

conflictos, las habilidades de análisis y resolución de problemas, la actitud

de respeto por los demás y saber animar reuniones.

f) Percepción: es el proceso mediante el cual las personas seleccionan,

organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a

su entorno. Cada persona percibe el entorno que le rodea de una forma

única y diferente de los demás, y lo que se percibe puede diferir

sustancialmente de la realidad objetiva, pero la conducta de las personas

se fundamenta en la forma en que perciben la realidad, y no en

la realidad misma. Hay una serie de factores que ayudan a dar forma, y

en ocasiones, a distorsionar la percepción. Estos factores pueden estar en

el perceptor, en el objeto percibido o en el contexto en el que tiene lugar la

percepción. Las características personales del perceptor (actitudes,

motivaciones, intereses, experiencia pasada y expectativas), influyen en la

percepción. Esto provoca que, en ocasiones, un mismo problema sea

visto de forma totalmente diferente por diversas personas en función de

su experiencia, de sus conocimientos, de la posición que ocupan en el

organigrama de la empresa, de su estado de ánimo, etc. Esto puede ser

positivo, porque enriquece el análisis del problema al abordarlo

desde diferentes puntos de vista; sin embargo, también puede ser fuente

de conflictos interpersonales al dificultar el entendimiento. Por otra parte,

las características del objeto observado también pueden afectar a la

percepción. Los movimientos, los sonidos, el tamaño, la novedad y otras

características del objetivo dan forma a la manera en que los percibimos.

Así, por ejemplo, es más probable que en un grupo destaquen más las

personas que hablan más alto que las calladas. Además, la relación entre un

objeto y su fondo, así corno nuestra tendencia a agrupar cosas parecidas,

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también influyen en la percepción. Corno consecuencia de la proximidad

física o temporal, o de la similitud, unimos objetos, personas o circunstancias

que a veces no guardan relación (si dos empleados de una empresa se

marchan de forma repentina, podemos pensar que su marcha está

relacionada, aunque no sea así; los miembros de un grupo cualquiera que

tengan características distintivas corno sexo, raza, edad, entre otras, se

percibirán también corno parecidos en otras características que no tienen

relación).

El contexto en el cual tienen lugar la percepción también es

importante. Factores situacionales corno la luz, el calor, el ruido, el marco

laboral o social influyen en la percepción.

Un caso particular de la percepción es la percepción de personas, ya que

cuando percibimos personas, intentamos encontrar explicaciones a sus

conductas, y podemos atribuir a esas conductas causas externas (la situación

obliga a la persona a comportarse así), o causas internas (la conducta está

sujeta al control de la persona y es fruto de sus características individuales).

Por último, señalar que en la percepción de personas y de situaciones en las

que están implicadas personas, debido a las limitaciones de nuestro sistema

de procesamiento de información, operan unos procesos para hacer la

información más manejable y sacarle más partido. Los procesos de inferencia

ocurren cuando disponemos de poca información sobre la persona o la

situación y tratamos de aprovechada al máximo. Los procesos de

economización de esfuerzo, por el contrario, tienen lugar cuando poseemos

información abundante y tratamos de simplificada o sintetizarla. Estos

procesos son útiles, ya que nos permiten percibir con rapidez y nos

proporcionan datos válidos para hacer predicciones, pero también pueden

generar errores y distorsiones en la percepción:

Percepción selectiva: como no podemos observar todo lo que ocurre en

nuestro entorno, optamos por una percepción selectiva, buscando aquello

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que más se adapta a nuestros intereses, experiencia y actitudes. Es decir,

que vemos aquello que queremos ver.

Efecto halo: funciona cuando nos formamos una opinión general de una

persona a partir de una sola característica, como la inteligencia, la

sociabilidad o el aspecto.

Proyección: tendencia a atribuir a los demás las propias características.

Estereotipos: consiste en juzgar a una persona en función del grupo al

que pertenece.

Primeras impresiones: es la tendencia a basar los juicios sobre una

persona en las primeras impresiones que nos formamos sobre ellas. Las

primeras impresiones determinan nuestra conducta hacia los demás y

las impresiones subsecuentes.

El grado de semejanza entre los miembros de un equipo en cuanto a sus

características personales puede influir en el rendimiento. Los miembros de

grupos homogéneos pueden trabajar mejor y con menos conflicto; pero,

debido a su diversidad, los grupos heterogéneos están en mejores

condiciones de manejar tareas complejas y creativas. La heterogeneidad es

necesaria cuando las tareas son variables, porque se necesita un amplio

abanico de competencias. Además, puede contribuir a aumentar la eficacia

porque los componentes del equipo pueden aprender unos de otros.

1.3.2 Poder

Se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento

todos sus recursos para el logro de los objetivos.

El que los miembros de un equipo de trabajo posean las

características necesarias para realizar las tareas y lograr los objetivos que

se les han encomendado no es suficiente. Es preciso que el equipo disponga

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de la oportunidad para poner en práctica esas capacidades, y lo cierto es que

siempre existen limitaciones que pueden provocar que el rendimiento del

equipo no sea el esperado. En las empresas, los limitadores más frecuentes

son la falta de tiempo, la falta de recursos humanos, tecnológicos o

financieros, o una mala comprensión de las instrucciones o los objetivos.

Un determinante del rendimiento de los equipos es el contexto físico

y organizacional en el que actúan. En cuanto al contexto físico, los principales

condicionantes se refieren a:

Factores ambientales: luz, temperatura o ruido.

Espacio físico y mobiliario: afecta a los procesos de comunicación e

interacción entre los componentes del equipo.

Territorio: regula la interacción entre el equipo y el resto de la

organización.

Por lo que respecta al contexto organizacional, los principales condicionantes

son los siguientes:

Cultura: es importante la existencia de una cultura favorable al trabajo

en equipo.

Clima: son las propiedades de la organización y cómo éstas son

percibidas por sus miembros.

Recursos: asignación de recursos materiales y humanos suficientes,

adecuados y en el momento necesario.

Recompensas: sistemas de recompensa.

Objetivos y tareas: claridad en su definición y pasos a dar.

Retroalimentación: respuesta de la organización a los resultados del

equipo.

Tecnología: necesidad y disponibilidad de la tecnología adecuada para

realizar las tareas.

Procesos organizacionales: sistemas de trabajo, comunicación. Estilos de

liderazgo, toma de decisiones, resolución de conflictos, etc.

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1.3.3 QUERER

 Se refiere a la motivación, de la compatibilidad entre objetivos personales y

objetivos del equipo.

Cuando se habla de querer se refiere a motivación. No basta con que una

persona tenga las competencias necesarias para lograr un objetivo, y que

tenga a su disposición todos los medios necesarios para lograrlo, tiene que

querer conseguir ese objetivo, es decir, tiene que poseer la voluntad de

utilizar esas competencias yesos recursos para el logro del objetivo.

Aquí es importante lo que se ha comentado sobre las necesidades y los

objetivos personales de los componentes de un equipo de trabajo. La

motivación es el esfuerzo que se está dispuesto a hacer para lograr los

objetivos que se nos han encomendado, y la decisión de esforzamos o no, va

a depender de la recompensa que obtengamos a cambio de ese esfuerzo.

La motivación es un acto consciente, de carácter volitivo, único en cada

persona, y es fruto de una triple toma de decisiones. Ante un objetivo

determinado, cada uno de nosotros tomará tres decisiones:

En primer lugar decidimos si estamos o no dispuestos a invertir esfuerzo

para lograr ese objetivo.

A continuación, la decisión a tomar es la cantidad de esfuerzo que

estamos dispuestos a invertir para el logro del objetivo.

Por último, decidimos durante cuánto tiempo mantendremos ese nivel de

esfuerzo.

La clave de estas decisiones está, por tanto, en que al conseguir esos

objetivos, obtengamos una serie de recompensas relacionadas con nuestras

necesidades y objetivos personales.

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1.4 MOTIVACIÓN

La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar

determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.

Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por

alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad

del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier

grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se

esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o

conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer

esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según

muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo

que se está realizando o que podría hacerse.

1.4.1 Desmotivación

Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido

como un sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado

de angustia y pérdida de entusiasmo, disposición o energía.

Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en las

personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas

causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.

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1.4.2 Motivación Intrínseca

La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una

actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le

de algún incentivo externo. Un hobby es un ejemplo típico.

1.5 LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen

con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva

en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o

institucional.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo

es uno y, como los líderes son personas (individuos con características

personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como

ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no

necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

a) Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un

cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha

tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

b) Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un

grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para

dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas

jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para

ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

c) Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos

pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona

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que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las

normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su

autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se

le puede considerar líder, puesto que una de las características del

liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que

un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del

mismo.

Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin

seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de

líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre

(como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el

líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad

científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la

comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores,

un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar

a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la

delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la

primera posición en algún mercado.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un

buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La

mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones

personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en

tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como

se trate a la personas, así ellas lo tratarán.

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador

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De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Tipología de liderazgo y características. Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección:

a) Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

b) Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores:

Liderazgo autoritario:

El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la

organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el

resto del grupo.

La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático:

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo

las opiniones de sus seguidores.

Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.

Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre

las cuales el grupo tiene que elegir.

a) Liderazgo liberal laissez faire:

El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.

En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros

del grupo.

Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del

líder sólo si se lo solicitan.

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Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:

a) Liderazgo transaccional:

Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder.

El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

b) Liderazgo transformacional o carismático

El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y

las creencias de los seguidores.

Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo

establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con

capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no

convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de

asumir riesgos personales.

c) Liderazgo en el trabajo

En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos,

con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud

y, por otro, la actitud.

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y

procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de

caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos

estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una

buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente

implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas

está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según

muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si

nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo

desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio

debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y

qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

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Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la

dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos

evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una

manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin

ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de

desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son

claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos

españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un

tema relevante de la sociología de la organización.

El liderazgo también puede clasificarse así:

a) liderazgo individual (ejemplo a seguir)

b) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un

proyecto)

c) liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una

organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas

capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia

administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona

responsable, comunicativa y organizada.

1.6 DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

Grupo Equipo

Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no están trabajando hacia el mismo objetivo.

Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro de los objetivos personales y del equipo, y que entienden que estos objetivos se logran mejor mediante el apoyo mutuo.

Los miembros se centran principalmente en sí mismos porque no están involucrados en la planificación de los objetivos de su grupo y sus objetivos.

Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su papel en el grupo porque se comprometieron con los objetivos que ayudaron a crear.

Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que debían hacer, rara vez se les pide opinión.

Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y experiencia para contribuir al éxito de los objetivos del

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equipo.Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no comprender plenamente lo que está sucediendo en su grupo.

Los miembros basan su éxito en la confianza y alientan a todos los miembros a expresar sus opiniones, distintos puntos de vista y preguntas.

Los miembros no confían entre ellos al no comprender plenamente el papel que cada miembro desempeña en su grupo.

Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser honesto, respetuoso, y escuchar el punto de cada persona.

Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero se ven frenados por una relación cerrada con cada miembro.

Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y conocimientos, así cada miembro es capaz de contribuir al éxito del grupo.

Los miembros se sienten incómodos por las diferentes opiniones o desacuerdos porque lo consideran una amenaza. No hay grupo de apoyo para ayudar a resolver problemas.

Los miembros ven el conflicto como una parte de la naturaleza humana y reaccionan ante ella, tratándola como una oportunidad para conocer nuevas ideas y opiniones. Todo el mundo quiere resolver los problemas de forma constructiva.

Los miembros pueden no participar en la toma de decisiones colectivas, y la conformidad se valora más que resultados positivos.

Los miembros participar en igualdad en la toma de decisiones, pero cada miembro entiende que el líder puede ser que necesite para tomar la decisión final si el equipo no puede llegar a un acuerdo de consenso.

1.7CARÁCTERÍSTIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un

objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para

el desempeño armónico de su labor.

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Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,

entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una

visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la

organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha

visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para

lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales

para poner en práctica la estrategia.

Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,

eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando

además una adecuada retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y

promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se

aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

1.8REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Sí se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la

organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de

trabajo sea acogedor y estimulante.

a) Comunicaciones interpersonales

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un

clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se

manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se

dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado

de afecto entre los integrantes.

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b) equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la

tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo

programado.

c) definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer

las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá

y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las

funciones específicas de cada uno de los miembros.

d) establecer la situación, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual

se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa

definición de objetivos y con metas alcanzables.

e) interés por alcanzar el objetivo.

f) Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en

éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

g) Crear un clima democrático.

Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona

pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde

cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa

rechazar a la persona.

h) ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo

de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con

argumentos más que con votaciones.

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i) Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es

el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y

destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante

pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los

conocimientos que posee para que los demás también lo aprenda.

1.9VENTAJAS Y PROBLEMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

1.9.1 Ventajas del trabajo en equipo

Como ya se ha visto, una de las principales ventajas  del trabajo en equipo es

el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van más allá  de

las capacidades de los componentes del equipo. Pero para las personas y las

organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican 

a continuación.

Para las Personas

Incremento del aprendizaje individual al compartir 

conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.

Satisfacción de necesidades sociales

Desarrollo de habilidades de comunicación, de negociación y de

persuasión

Motivación por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

Toma de decisiones con más información

Desarrollo de proyectos complejos

Diagnóstico y solución de problemas

Creatividad

Mayor aceptación e implicación con las decisiones

Fuerza laboral más flexible

Grupo No. 10

1.9.2 Problemas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo, si no está bien gestionado puede también provocar

algunos problemas que se indican a continuación:

Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo

Conflictos interpersonales e individualismos

Toma de decisiones más arriesgadas

Menos esfuerzo de algunos componentes

Presión hacia el conformismo y la uniformidad

Incapacidad de llegar a acuerdos

Mayor consumo de tiempo

1.10 GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que

la eficiencia en los resultados dependerá de que no se consuma tiempo en

exceso, y para ello es importante una buena gestión del mismo.

Una técnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo

disponible o estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que

se abordarán diversas fases del trabajo. Es importante que el coordinador u

otro miembro del equipo lleve un control del tiempo invertido en cada una de

estas etapas.

En una primera etapa de puesta en escena, se concretarán los objetivos a

lograr y se escogerá el método de trabajo más adecuado para ello,

estableciendo las normas a seguir (turno de intervenciones, cómo se va a

tomar la decisión), y asignado los roles necesarios (coordinador, secretario,

portavoz, etc.). Esta etapa consumirá, como máximo el 20% del tiempo

disponible.

La segunda etapa, de desarrollo, es la más larga, ya que consumirá, como

mínimo, el 70% del tiempo. Se pondrá en práctica el método seleccionado

para realizar la tarea y se harán respetar las normas establecidas.

Grupo No. 10

La última etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomará la decisión

final, y consumirá, como máximo, el 20% del tiempo.

1.10.1 Reglas para el buen funcionamiento del equipo

Para evitar la aparición de los potenciales problemas que antes se han

señalado, hay que dar importancia a aspectos como la elección de las

personas que forman el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus

características diferenciales, establecer claramente los objetivos, y

organizarse del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, además, los

componentes del equipo deben respetar una serie de normas:

Respeto a las ideas y puntos de vista de los demás

El equipo no es monopolio de nadie

Compartir éxitos y fracasos

Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervención, formas

de tomar decisiones, etc.)

Realizar críticas constructivas

Controlar las emociones

Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza

Grupo No. 10

CAPITULO II

TRABAJO EN EQUIPO

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando

éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y

eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se

entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que

"nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo

podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del

éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas

habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas

ocasiones, difieren de las nuestras.

2.1 TÉCNICAS DE DISCUSIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Existen diversas técnicas para trabajar con equipos pequeños. Los equipos

discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador.

Entre los principales se encuentran los siguientes:

2.1.1 Grupo de discusión

El objetivo de esta técnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades

de análisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeño

discuta libremente sobre un tema, normalmente conducido por un

coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema,

tomar una decisión.

Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema

con precisión. Comienza la discusión libre e informal entre los miembros del

equipo. El coordinador puede utilizar algún breve intervalo para recapitular lo

tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir en algún aspecto tratado

superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que

Grupo No. 10

todos participen en la discusión y controlar el tiempo. Una vez finalizada la

discusión, y tras un breve resumen de las conclusiones a las que se ha

llegado (realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la decisión.

2.1.2 Método del caso

Se trata de estudiar de modo analítico y exhaustivo un caso teniendo en

cuenta todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es

desarrollar las habilidades de análisis y solución de problemas desde una

perspectiva global, teniendo en cuenta toda la información disponible.

A la hora de abordar el estudio y resolución de casos, es muy importante, en

una primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar

presentes en la información aportada. A continuación, se identificarán los

problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre son

obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias

descritas en el caso. Una vez identificados los problemas se podrá abordar la

búsqueda de soluciones, examinando la viabilidad de cada una de ellas.

2.1.3 Tormenta de ideas

Esta técnica, también denominada "brainstorming", busca crear en el grupo

un clima informal, altamente permisivo, sin críticas ni tensiones, estimulando

el desarrollo imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.

En un clima de relajación y armonía, a través de todos y cada uno de los

componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces

irracionales), al problema o tema propuesto. Es una técnica eminentemente

creativa.

El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar

sobre él. El coordinador precisa el tema y explica la técnica. Debe insistir en

que las personas digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen

que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo,

generan un mejor clima y pueden sugerir propuestas más "serias". Conviene

designar un secretario que toma nota de todas las aportaciones.

Grupo No. 10

En una primera fase de creación los miembros del equipo van

aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se permite

la asociación de ideas, las aportaciones más disparatadas pueden

inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habrían producido. Es

importante la cantidad, cuanto mayor sea el número de ideas, más

posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Además, aparte de dar sus

propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de

otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una.

En una segunda fase de análisis, se estudia la viabilidad de las soluciones,

se eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarán

a cabo, con qué medios, entre otros.

2.2 POTENCIALIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

En esta implacable competencia globalizada el hombre ha descubierto que el

presente, como lógica consecuencia de un pasado que ha transcurrido, es

casi imposible de cambiar. También ha tomado conciencia que todas sus

acciones para mejorar van a tener efectos recién en el futuro y por eso el

mañana resulta ser lo único que el ser humano puede llegar a gobernar.

Posiblemente esta sea una de las razones por las que en todos los ámbitos

de la actividad competitiva hoy hablamos de lo potencial, es decir de lo que

podemos lograr en el futuro.

Incluso en la selección y aprovechamiento de los recursos humanos hoy en la

mayoría de las empresas se pondera sobre la base de las potencialidades,

pero no sólo por la posibilidad de poder administrar los recursos en el futuro,

sino además porque el humano como recurso potencial tiene la particularidad

de poder dar beneficios con crecimiento exponencial y hasta impredecible.

El recurso humano es un capital sin límites, fundamentalmente porque esa

asombrosa característica humana llamada intuición, le permite a las personas

integrar las diferentes variables que percibe, en su entorno inmediato y

mediato, para acceder a soluciones que frecuentemente superan todas las

Grupo No. 10

expectativas.

Así vemos que la esencial tarea de cada integrante de un equipo de trabajo

es poder acceder a las potencialidades de los demás. Lo que ocurre es que

esta labor, aunque fundamental para el desarrollo de un equipo, es

primordialmente compleja debido a que estamos hablando de un futuro que,

como tal, es difícil de predecir.

El cómo se accede a las potencialidades de los demás integrantes del grupo

es el dilema que nos aparece. La respuesta como siempre no sólo no es

automática sino que tampoco es la misma para cada caso.

Cuando nos enfrentamos a una cuestión que no tiene respuestas concretas

un modo de acceder a su resolución es establecer principios y límites que

orienten el accionar a fin de ir aproximándose, lenta pero efectivamente, a la

solución.

Este modo de trabajo es difícil de adoptar, principalmente, porque al ser

humano le agrada manejarse con datos y resultados concretos que, aunque

no satisfagan sus necesidades reales, le muestren que el esfuerzo realizado

ha tenido un resultado palpable.

El otro inconveniente al que se enfrenta el humano para asumir este

comportamiento es que esa misma urgencia por lo concreto lo lleva a

establecer objetivos que, por ser demasiado específicos, dejan de ser tales

para convertirse en tareas cuya demanda de atención para alcanzarlos,

frecuentemente, le impedirá acceder a las potencialidades de los integrantes

que lo acompañan en el equipo.

Más allá de estos obstáculos la labor de acceder a las potencialidades de los

demás dentro del equipo requiere cumplir con algunos principios que

permitirán reducir la dificultad de la labor.

El primer principio a tener presente es que el trabajo en equipo debe tener

criterios que especifiquen el modo de realizar el análisis y la evaluación que

Grupo No. 10

deben seguir sus integrantes para comprender el objetivo planteado, sus

obstáculos y sus posibilidades de superarlos.

El segundo principio es que los requerimientos al grupo deben ser

presentados como objetivos, que estén conformados por límites basados en

principios de utilización de sus recursos, pero que por otro lado no indiquen

ningún posible camino para llegar a la solución.

El tercer principio es que dado que cada integrante del equipo necesita usar a

sus habilidades para acceder a sus propias potencialidades, es vital

concederles tiempo para que puedan hacerlo.

Finalmente, debe haber una excelente predisposición de todos los

integrantes del equipo hacia el cumplimiento de las metas buscadas, por eso

es primordial que el trato entre sus integrantes, más allá de los roles, sea

cordialmente sincero.

2.3 FASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Conocer en qué etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo, puede

ayudarte a hacer los ajustes necesarios en su relación (persona a persona /

grupo), para que se alcance la consecución de metas deseadas, con el

menor desgaste.

Las etapas del trabajo en equipo son las siguientes

Etapa de formación: se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre

el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los

miembros "sondean las aguas" para determinar qué conductas son las

aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a

considerarse parte del grupo.

Etapa de conflicto: se distingue; precisamente, por los conflictos

internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del

grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su

individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo.

Grupo No. 10

Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo

clara.

Etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas: y el

equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia,

esta etapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica la

estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas

sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

Etapa es la de desempeño: La estructura en este punto es

completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los

integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la

tarea que los ocupa.

Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeño es la última

de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una

tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa el grupo se

prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino

que dirige su atención a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.

Se tiene la impresión, que el equipo de trabajo se hace más eficaz a medida

que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque ésta suposición sea

verdaderamente general lo que hace que un equipo sea más eficaz, es más

complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en cuenta el

contexto de la organización; algunas tareas darán un desarrollo acelerado del

equipo y otras no.

Ninguna teoría del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.

De cualquier manera el conocimiento de las mecánicas de los grupos puede

hacer la diferencia en el desempeño del equipo la organización o en los

resultados alcanzados por la empresa.

2.4 FORTALEZAS DELTRABAJO EN EQUIPO

Grupo No. 10

CAPITULO III

CAPITULO IV

CASO DEMOSTRATIVO

4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO EQUIPO

Carlos Mariño participa en un programa de adiestramiento de su compañía,

titulado ESTUDIOS DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS. Los participantes

se reúnen una vez por semana durante dos horas, a lo largo de un período

de 8 meses. Un profesor de la Universidad de la localidad ha dotado de

personal al programa.

Entre otras cosas, el programa exige que cada participante emprenda un

proyecto de estudio del trabajo elegido por el mismo, con el propósito de

analizar críticamente las actividades del trabajo observadas y de recomendar

mejoras de ellas aplicando las técnicas y conceptos aprendidos en el

programa.

Al inicio del programa el profesor recalcó que “el elemento humano” era uno

de los factores primordiales a los que había que prestar atención cuando se

inicia un estudio de este tipo.

Carlos Mariño tiene el título de Ingeniero de Planeación. Con esta capacidad,

se dedica a coordinar las actividades entre los departamentos de

operaciones, producción e ingeniería. Su proyecto seleccionado de estudio

del trabajo para el programa de adiestramiento se ocupa de la compra y

pedido de equipo pesado para instalar las nuevas plantas que está

construyendo la compañía. Se ocupa sobre todo del control de costos

Grupo No. 10

asociados al equipo adquirido, que algunas veces permanece ocioso en una

nueva planta durante semanas, antes de que esté listo para ser instalado.

Carlos analizó los procedimientos del departamento de construcción y los de

compras del departamento operacional, lo mismo que las especificaciones y

diseño requeridos de equipo en el departamento de ingeniería. Opinaba que

al año podían ahorrarse miles de dólares si los departamentos de

operaciones y construcción adoptaban la planeación formal y los

procedimientos de compras que proponía. Estaba convencido de que su

análisis del problema era objetivo y el que había realizado respecto a los

posibles ahorros de costos era exacto. 

Luego de someter su proyecto del estudio de trabajo a los otros participantes

en el programa de adiestramiento, se sintió complacido de que el grupo y el

profesor considerasen su proyecto como “bueno” y “bien hecho”. Después de

presentar su propuesta al jefe inmediato, el Vicepresidente de ingeniería, le

dio gusto enterarse de que el Vicepresidente proyectaba proponer la

introducción del nuevo procedimiento en la siguiente reunión del Comité

Ejecutivo de Dirección.

Dos semanas más tarde, el Vicepresidente de Ingeniería llamó a Carlos a su

oficina y le comunicó que sus procedimientos de planeación y compras

habían sido presentados al Comité Ejecutivo de Dirección. La reacción había

sido violenta. Les molestaba que un simple ingeniero de Planeación invadiera

otras áreas e hiciera recomendaciones para ellas. También les molestaba la

afirmación de que sus actividades le estaban costando m0iles de dólares a la

compañía cada año, y le dijeron al Vicepresidente del departamento de

Ingeniería que en el fututo Carlos sería considerado persona no grata en sus

departamentos. 

El Vicepresidente dijo a Carlos que quizá sería mejor que lo transfiriera a otra

división de la compañía. Así por lo menos correría menos riesgo de conocer

personalmente a esos ejecutivos.

Grupo No. 10

PREGUNTAS: 

1. ¿Carlos hubiera podido evitar el problema ocasionado por su propuesta?

¿De qué manera?

R// Carlos debió de haber realizado el trabajo en equipo, con una

buena comunicación entre todos, liderando y direccionando la

propuesta, siendo creativos y manejando una comunicación efectiva,

realizando una planeación estratégica con todos los participantes, con

muy una buena gestión estratégica ya que se llegan a mejores

resultados.

2. ¿Cómo debió haber manejado la propuesta de Carlos el Vicepresidente del

departamento de Ingeniería?

R// El vicepresidente debió de haber manejado la propuesta con

mucha diplomacia indicándole a los participantes nuevas opciones de

cambio para mejorar la compañía y con estrategia en la que podía

hacer participar a las personas que tenían el conocimiento y la

experiencia en el proyecto para terminar de construir la propuesta de

Carlos, sin imponer lo que una persona realizo solo, ya que el trabajo

en equipo es muy importante y con lleva a excelentes resultados.

3. ¿Qué competencias gerenciales faltaron en el manejo de esta situación?

Justifiquen su respuesta.

TRABAJO EN EQUIPO: Carlos se dedico a realizar solo el trabajo sin

tener en cuenta los participantes del proyecto.

DIRECCION Y LIDERAZGO: Carlos no manejo el liderazgo teniendo

participantes con conocimientos y experiencias para construir un

proceso efectivo para la compañía.

COMUNICACIÓN EFECTIVA: Carlos no hizo partícipe al los

integrantes para construir el proceso (no hubo comunicación.

Grupo No. 10

PLANEACION ESTRATÉGICA: Carlos no tuvo planeación mirando

hacia el futuro mejorando lo que actualmente se tenía.

GESTION DE COMPETENCIA: Carlos no tuvo en cuenta los

conocimientos de sus compañeros ni la experiencia reforzando

cambios organizacionales mediante el desarrollo del trabajo en equipo.

CREATIVIDAD: Carlos no fue creativo ni intento integrar al grupo de

trabajo en la propuesta.

4. ¿Qué creen ustedes que Carlos debe hacer ahora? 

R// Carlos debe de disculparse con sus compañeros por la actitud que

tuvo, reconstruir el proceso con los que tienen el conocimiento y la

experiencia. Reflexionar que un buen líder hace participar a todas las

personas y no impone reglas y procesos.