4º reporte de trimestral instituto tecnológico de mérida
TRANSCRIPT
4º Reporte de Trimestral Instituto Tecnológico de Mérida, Maestría en Administración
Mérida, Yucatán
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU APLICACIÓN EN UNA
MI-PYME DE SERVICIOS EN MÉRIDA YUCATÁN
Tipo de reporte (desarrollo; parcial)
LINEA DE TRABAJO (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)
Autores:
Alumno: Ing. Juan José Aguayo Puc, [email protected]
Maestro: Dra. Superior, Roció Aguiar Sierra, [email protected]
Resumen
Encinas y Arteaga, (2007), hablan de la importancia de apoyar a las MI-PYMES por su
papel esencial y estratégico al promover el crecimiento económico del país para mejorar el
nivel de empleo y reducir la pobreza. Es claro que la MI-PYME tiene una posición
estratégica en la economía, por lo que resulta importante identificar cómo llevan a cabo sus
procesos de planeación ya que en algunas investigaciones se ha encontrado que aquellas
empresas que hacen los ejercicios de planeación estratégica tienen mayores probabilidades
de subsistir y alcanzar el éxito de acuerdo a sus objetivos.
Este proyecto plantea aplicar la planeación estratégica a una empresa de servicios. El plan
contempla la creación de puntos de control en cuatro etapas: Planeación en recursos
humanos, Planeación en administración, Planeación en marketing y Planeación en ventas.
Todos los puntos anteriores son las rectas secantes que interceptaran en dos puntos claves el
proyecto de desarrollo, a saber, la reorganización estructural administrativa y la
reorganización de la estructura organizacional.
Con estos cambios se espera que la empresa logre solides al realizar sus operaciones,
minimizando los riesgos de marcha actuales, por estar basado todo su sistema en forma
empírica. El cambio es con respecto a la planeación estratégica y a grandes rasgos esta
exige, según Masson, (2006) establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante
periodos específicos, estableciendo metas y objetivos que deben suministrar a la empresa
prioridades tanto empresariales como familiares y parámetros para casi todas las decisiones
administrativas.
2
Introducción
Antecedentes
Meghana, (2003) comenta que, las micro, pequeñas y medianas empresas (MI-
PYMES), son unidades económicas reconocidas como altas generadoras de empleo en los
países desarrollados y los que se encuentran en vías de desarrollo y según Chan y Foster,
(2001) tienen una importante contribución al producto interno de su país.
En México, las MI-PYMES aportado el 67% de los empleos generados, y de
acuerdo con el Censo Económico del 2004 elaborado por la INEGI, las empresas también
contribuyen con el 42% del PIB del país, medido como el valor agregado de su producción,
y poseen el 40% del total de los activos fijos.
Meghana, (2003) comenta que El Banco Mundial ha considera importante apoyar a
las MI-PYMES por su papel esencial y estratégico al promover el crecimiento económico,
mejorar el nivel de empleo, Y además para reducir la pobreza mediante una mejor
distribución de la riqueza. Asimismo, Thorsten y Levine, (2004) identifican tres
consideraciones que constituyen la base para el apoyo a las MI-PYME: a) Son empresas
que elevan el nivel de competencia y el sentido empresarial, beneficiando a la economía
mediante eficiencia, innovación y crecimiento de la productividad en general, b) Son más
eficientes y flexibles que otras empresas más grandes, pero la falta de apoyos, entre ellos el
financiero, limita su desarrollo, c) Incrementan la capacidad de generación de empleos muy
por encima de las grandes empresas, dado que estas últimas usan el capital generalmente de
manera intensiva.
Este segmento de empresas según Cragg y King, (1988) y Watts y Ormsby, (1999)
tienen una estructura organizacional limitada, los dueños juegan el papel de director y
tienen la responsabilidad de elaborar la planeación. Varios autores indican al respecto, que
la MI-PYME no cuenta con los recursos administrativos ni financieros para elaborar planes
estratégicos.
Soriano (2010, p. 1) comenta que:
Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que
se analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las Pymes
fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años.
Para los dueños de Pymes, las razones del fracaso es necesario
3
buscarlas fuera de las empresas, pero los analistas empresariales se orientan
más a identificar las causas del fracaso en las propias Pymes y, en
particular, en la capacidad de gestión de sus responsables.
Dada la importancia de las PyMEs y la gran cantidad de ellas en el país, cobra
relevancia la calidad en el servicio de las mismas, ya que solo aquellas que sobresalgan
lograran sobrevivir en el mercado.
Kotler, Bloom y Hayes, (2004, p.9) definen un servicio de la siguiente manera:
"Un servicio es una obra, una realización o un acto que es esencialmente intangible y no
resulta necesariamente en la propiedad de algo. Su creación puede o no estar relacionada
con un producto físico”.
Para Sandhusen, (2002, p.385) “los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y
no dan como resultado la propiedad de algo”.
Cobra (2000, p.135) comenta que “La calidad de un servicio es un factor
determinante del éxito de cualquier empresa. En el que para el servicio correcto es
necesario centrarla en las necesidades y deseos de los consumidores, además de exceder la
expectativa más exigente.”
La planeación estratégica ha cumplido un papel muy importante en el desarrollo de
alternativas formales para mejorar el desempeño organizacional en las pequeñas y
medianas empresas (pymes). Se ha observado una proliferación de trabajos y revistas
especializadas que subrayan la importancia e interés en esta disciplina (Shrader, Taylor y
Dalton, 1984, p.149).
David (2007, p.13) comenta que “las estrategias son los medios por los cuales se
logran los objetivos a largo plazo”.
Planteamiento del problema
Los dirigentes de las PYME deben formar estrategias formales o emergentes en
escenarios difíciles y de carencia de capital en busca del éxito y la permanencia. Según los
4
estudios realizados por Richbell, Watts y Wardle, (2006), hacer planes formales llevan a las
organizaciones al éxito y la permanencia.
Chan y Foster, (2001), consideran que la planeación informal es mejor para las
empresas, sobre todo cuando éstas viven en economías inseguras.
Los estudios anteriores concuerdan que los directores de la PYME se enfrentan a
varios elementos que les dificultan realizar un planeación estratégica formal y/o emergente.
Las publicaciones hacen énfasis a que la mayoría de las micro y pequeñas empresas carecen
de estructura técnica, tienen poco apoyo de personal, cuentan con una incipiente división
de actividades, diferencias mínimas entre los departamentos y una estructura jerárquica
diminuta. Muy poco de su comportamiento es formalizado y hacen uso en una mínima
parte de planeación, capacitación y redes de conocimiento.
La empresa “Extreme Car” fue fundada en octubre del 2004 con un capital a crédito
otorgado por el H. Ayuntamiento de Mérida. Al inicio de operaciones la empresa
comercializaba únicamente con lubricantes para vehículos a gasolina y una gama limitada
de filtros automotrices, en un local que tenía cuatro metros de frente por cuatro de fondo, la
tienda se ubica al oriente de la ciudad de Mérida cerca de la plaza comercial “Macroplaza”.
Al paso de los primeros ejercicios fiscales se observó una evolución favorable, que
se vio reflejada en el mejoramiento de sus instalaciones y en la inserción de tecnologías
para la comodidad-seguridad del cliente y el control de inventarios.
La empresa se dedica a la venta al detalle y distribución de:
Lubricantes y filtros para motores a gasolina y diesel.
Lubricantes y filtros industriales y marítimos.
Refacciones de equipo de transporte diesel, gasolina y refacciones industriales.
Servicios de consultoría y cursos de capacitación para el ahorro de recursos por
medio de la lubricación y filtración.
En la actualidad la empresa se encuentra en operaciones con siete colaboradores, y
un administrador.
En la zona de influencia solo existen dos empresas que se dedican al mismo giro:
Distribuidora de lubricantes Gasal
Extreme Car lubricantes y aditivos
5
Como primera opción el cliente prefiere Gasal por su servicio de postventa, el
servicio consiste en la calendarización del mantenimiento de maquinaria o equipo de
transporte adecuados al desgaste de cada motor, se basan en pruebas de laboratorio a filtros
y lubricantes, cabe señalar que estos servicios de postventa encarecen los productos que
oferta GASAL. Por su parte Extreme Car ofrece lo mismo, pero no tiene los suficientes
recursos para otorgar servicios de postventa, pero tiene más surtido en marcas y mejores
precios que Gasal.
Se ha observado un crecimiento favorable en la empresa, cada vez que se invierte en
puntos como:
Actualización de tecnología para la comodidad-seguridad del cliente
Adaptación de sistemas de administración
Ampliación de marcas para la oferta a los clientes
Ampliación de líneas productos (Refacciones-Partes Eléctricas)
Sin embargo no se tienen datos concluyentes ya que este comportamiento se ha
visto pero nunca se ha documentado.
Otra vertiente que requiere estudio es la configuración administrativa de la empresa.
En la actualidad funciona con una estructura empírica, que ha tenido limitaciones a
eventualidades poco comunes, y por lo tanto esas situaciones eventuales no se resolvieron
de manera satisfactoria, perdiendo en algunos casos, operaciones de ventas con un gran
margen de utilidad o negociaciones con proveedores con precios por debajo del promedio.
Por otra parte en las compras mensuales de la empresa no se tiene un programa a
seguir, y se realizan de manera visual, el encargado nota, que en el inventario hay poca
existencia del producto y solicita más al proveedor.
Con el tema de los servicios de postventa, cada vez son más clientes los que
solicitan el servicio, pero en la actualidad no se cuenta con ella.
La finalidad de este trabajo tiene como esencia, el mejoramiento de la empresa a fin
de que esta pueda tener una solidez en el ámbito comercial y seguir vigente.
Objetivo general
Implementar un Modelo de Planeación Estratégica para optimizar la organización y
las actividades comerciales de la empresa.
6
Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa
Determinar la misión y visión
Elaborar un plan estratégico
Elaborar un plan de acción por cada área
Justificación
De acuerdo con el Observatorio Pyme México (2011), con datos del Instituto
Nacional de Estadística, Geografía e Informática, en México existen aproximadamente 4
millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son MIPYMES que generan
52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.
El gobierno federal, estatal y municipal ha implementado programas para
aprovechar las ventajas que representan las empresas, para la generación de empleos,
distribución de la riqueza y promoción del espíritu emprendedor. Se ha visto que
recientemente han surgido instituciones como el Instituto Nacional Del Emprendedor
(INADEM) cuya finalidad es soportar a este sector empresarial, pero sin una clara idea de
cómo operan y cómo actúa un dueño-director y cómo elabora su planeación, por ello es
difícil poder establecer programas que contribuyan en crear más empresas que, a la vez,
tengan una mayor tasa de supervivencia.
Este proyecto pudiera ser de utilidad no solo a la empresa en cuestión, sino a otras
empresas similares que aprovechar las experiencias y resultados de este proyecto.
Se espera que este proyecto contribuya también a que las autoridades y organismos
entiendan creen de programas de apoyo integrales; en otras palabras, que se implanten
apoyos económicos, de desarrollo de capacidades y de orientación que contribuyan para la
superación de las mismas.
El seguimiento a los objetivos y la guía mediante capacitación hacia esos conceptos,
son de vital importancia para que la organización actúe con visión estratégica, asumiendo
que esa visión ayudara generar ventajas competitivas para aprovechamiento y beneficio de
la misma empresa y sus colaboradores
7
Delimitaciones
El proyecto de desarrollo se llevará a cabo por en la empresa EXTREME CAR durante dos
años, agosto del 2012 a julio del 2014.
Marco Teórico
Planeación Estratégica
El Proceso de planeación según Tapinos, Dyson y Meadows (2005) postula que la
administración estratégica puede contribuir positivamente en los resultados que la empresa se
interpone. También postula que las principales pociones de la administración estratégica son
la visión de largo plazo, el uso de instrumentos de planeación y control de los planes.
Benjamin y Fincowski (2009, p.14) definen planeación estratégica como “el
conjunto de compromisos y acciones coordinados diseñados para explotar las competencias
centrales y lograr una ventaja competitiva”.
A su vez, Bateman y Snell (2004, p.112) definen Planeación Estratégica como “el
conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de las metas y estrategias
de la organización a largo plazo”. La administración estratégica proporciona a los
individuos y a las unidades de trabajo un mapa a seguir de sus actividades futuras al mismo
tiempo, este mapa debe dar cabida a las circunstancias individuales y a situaciones
cambiantes, para poder anticiparse si así se requiere en el momento.
Harrison y Caron (2002, p.8) definen la administración estratégica como “un
proceso mediante el cual las organizaciones analizan y aprenden de su medio
ambiente externo e interno, establecen una dirección estratégica, crean y ejecutan
estrategias con el propósito de lograr sus metas establecidas”. El componente
adicional que estos dos autores marcan es que todo lo anterior tiene el propósito de
satisfacer a los grupos de interés de la organización como son: clientes, personal de la
compañía, sindicato, etc.
Para Quintal (2005) la planeación estratégica responde a tres preguntas: La primera:
¿hacia dónde va la empresa?, la segunda: ¿cuál es su entorno? Y la tercera es: ¿cómo
lograrlo?
La primera resalta la importancia de saber hacia dónde vamos. Una organización
8
que no tiene claramente definida su misión, el alcance de sus operaciones y un
conjunto de metas y objetivos definidos, está prácticamente a la deriva.
La segunda pregunta hace mención de la importancia de conocer el entorno en el
que se mueve la organización. La empresa debe observar de forma realista y objetiva a
su entorno externo, a sus competidores y a las amenazas y oportunidades que estos
representan. De la misma forma, éste debe observarse y conocer a la perfección sus
principales fortalezas y debilidades.
La pregunta final propone elegir el modelo de negocios que la empresa debe
seguir para hacer posible que esta logre sus metas de la mejor manera y cuáles son
los modelos de negocios específicos que pueden posibilitar que la organización logre
sus metas.
Beneficios de la administración estratégica.
David, 2008 (p.18) menciona los siguientes beneficios de la administración
estratégica:
Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las
actividades.
Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los
objetivos establecidos.
Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las
oportunidades identificadas.
Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir
decisiones erróneas o tomadas en el momento.
Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo
total.
Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
Fomenta el pensamiento proactivo.
9
Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para
enfrentar los problemas y las oportunidades.
Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una
empresa.
Metodología
Tipo de proyecto a realizar
Proyecto de desarrollo “Aplicación de un modelo de planeación estratégica en la
empresa”
.
Enfoque del desarrollo.
El enfoque que se llevará a cabo en el proyecto de desarrollo será una combinación
entre los autores Cloke-Goldsmith y Steiner, si bien ellos concuerdan en algunos puntos,
los diferentes enfoques de cada uno, servirán para que el proyecto sea más efectivo.
Planificación estratégica según Cloke y Goldsmith (1995), presentan el siguiente
proceso de seis pasos:
Reconocimiento del contexto: credos, dictámenes, conjeturas y conclusiones
referentes a las relaciones de la empresa.
Creación de la Visión: Pacto para la realización de un escenario que no existe y que
sirve como contexto fundamental, como una aclaración de los fines de la vida de la
empresa.
Creación de los Objetivos y Metas: fines o intenciones medibles y realizables.
Identificación de obstáculos: Son impedimentos para la obtención de las metas y la
visión; son resistencias internas y externas al cambio que constituyen retos para
resolverlos, convirtiéndose en índices para establecer estrategias.
Creación de estrategias de estrategias: Son pautas para la concesión de recursos y
vías para vencer los obstáculos a través de tácticas.
10
Creación de los Procedimientos de Acción: Son diseños precisos de lo que
acontecerá y sendas definidas para realizar las estrategias para prevalecer sobre los
obstáculos.
La Planificación estratégica según Steiner (1996), presenta cuatro fases para la
planificación:
1. Preparación del diagnóstico preliminar: sondeo, colección de información,
procesamiento e informes.
2. Retroinformación: diálogo con los directivos de cada área, reuniones grupales, se
revisan los desafíos y preferencias de cada área.
3. Manufactura del plan de mejora y seguimiento: establecimiento de planes de
mejora.
4. Actualización del diagnóstico.
Estas fases se sintetizan en:
A) Análisis de Situación, que consiste en identificar y analizar las tendencias,
fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e
implantación de estrategias, incluye: a) estudio de los elementos los externos; b)
expectativas de las personas dentro de la organización c) análisis de la clientela y del
mercado, recursos de la empresa, competencia, medio ambiente y otras áreas de interés; f)
identificación de Oportunidades, Amenazas (Peligros), Fortalezas y Debilidades, dando
como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas.
B) Formulación de la Misión y Objetivos: requiere que las premisas generales de
la misión y de los propósitos se hagan en forma concreta mediante el desarrollo de
objetivos a largo plazo.
11
Referencias
Armstrong, S. (1982). The Value of Formal Planning for Strategic Decision: Review of
Empirical Research. Strategic Management Journal
Benjamin, E. y Fincowski, F. (2009).Organización de empresas (3ª. Edición)
México: Mc Graw Hill.
Chan, S. y Foster, M. (2001). Strategy Formulation in Small Business: The Hong Kong
Experience. International Small Business Journal, vol.56, Num 71.
Cragg, P. y King, M. (1988). Organizational Characteristics and Small Firms Performance
Revisited. Entrepreneurship Theory and Practice.
Cloke Kenneth y Goldsmith Joan. Taller Cuba-USA. Formación y Mantenimiento deEquipos.
La Habana. 1995.
David, F. (2008). Concepto de administración estratégica. (11ª edición). México: Paerson
Encinas, D. y Arteaga Melgar, J. (2007). Obstáculos, logros y desafíos de las MIPYMES en
Bolivia. En Regalado, R. (Coord.) Las MIPYMES en Latinoamérica. Organización
Latinoamericana de Administración
García M, (1982) Fundamentos De Administración, Editorial Trillas
Galvez A, (1993) Planeación Estratégica en los Negocios, Editorial. ECASA
Harrison, J. y Caron, H. (2002).Fundamentos de dirección estratégica. España: Paidos.
Quintal, A. (2005). Desarrollo estratégico de la pequeña empresa impulso a
la economía de Yucatán. México: Peninsular, S.A.
Kotler Philip, Bloom Paul y Hayes Thomas (2004), El marketing de Servicios
Profesionales, Editorial Paidós SAICF,
Meghana S.(2003). Small and Medium Enterprises across the Globe, A New Data Base.
World Bank
Masson Guerra, J.L. (2006). La Planificación Estratégica en las Empresas Familiares.
12
España: Universidad Autónoma de Barcelona
Observatorio Pyme México (2011), Información General sobre las Pymes en
México.Disponible en red: http://www.observatoriopyme.org/encuestas-y
estudios/cifras-de-pymes/. Recuperado: 27 de Mayo de 2013
Richbell, S., Watts, D. y Wardle, P. (2006). Owner Manager and Business Planning in the
Small Firm. International Small Business Journal,vol. 24, núm 5, 496-514
Thorsten, B. (2004). SME's, Growth and Poverty, Cross Country Evidence. World Bank.
Shrader, C., L. Taylor, y D. Dalton (1984) “Strategic Planning and Organizational
Performance: A Critical Appraisal”, Journal of Management, vol. 10, núm. 2
Soriano, C.L. (2010). El 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% no
llega a los diez años. ¿Por qué?. Disponible en; http://winred.com/emprender/el-80-de-
las-pymes-fracasa-antes-de-los-cinco-anos-y-el-90-no-llega-a-los-diez-anos-por-
que/gmx-niv110-con2970.htm Recuperado: 27 de Mayo de 2013.
Sandhusen L. Richard (2002), Mercadotecnia, Primera Edición, Compañía Editorial
Continental.
Steiner, George A (1996) Planeación Estratégica. Lo que todo dirigente debe saber.
11na Edición. Ed. Compañía Editorial Continental, SA, México
Tapinos, E., Dyson, R. y Meadows, M. (2005). The Impact of Performance
Measurement in Strategic Management. International Journal of Productivity and
Performance Management, vol.54, núm 5.
Watts, L y Ormsby, J. (1999). Small Business Performance as a Function of Planning
Formality: A Laboratory Study. Journal of Business and Entrepreneurship
Revisó, Dra Rocio Aguiar Sierra. _______________________