Gestión de Proyectos

Bibliografía general:• SW Engineering Theory and Practice. Phleeger.

• SW Engineering. Ian Sommerville.

María de las Nieves Freira

2

Agenda:

• Gestión de Proyectos• Técnicas y Herramientas de Planificación• Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración• Métricas de Tamaño• Recursos Humanos y Organización• Evaluación de Factibilidad• Gestión de Riesgos• Gestión de la Calidad• Gestión de la Configuración• Comunicaciones entre los involucrados• Registro y Control de Avance

Gestión de Proyectos

Bibliografía específica:•A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok 2004 – Tercera Edición) del Project Management Institute (PMI)

4

Qué es un Proyecto

Operaciones y Proyectos • Características Comunes:

llevados a cabo por personas sometidos a restricciones (recursos) se planifican, ejecutan, controlan

• Diferencias: Operaciones: Continuos y Repetitivos Proyectos: Temporales y Únicos

5

Proyecto

Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto o servicio único.

• Temporal: Tiene inicio y fin Termina cuando:

• se alcanzan los objetivos

• o es claro que no se van a alcanzar

• o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado.

La oportunidad o ventana de mercado es temporal El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaña política El resultado permanece. Pe. monumento

6

Proyecto

• Singularidad - Producto o Servicio Único:

Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares.

Alcance bien definido / Elaboración progresiva.

7

Proyecto

• Forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización.

• Resultado de: demanda de mercado. Pe. central térmica necesidad de la organización solicitud de un cliente avance tecnológico requisito legal. Pe. IRPF

8

Emprendimientos Relacionados

Programa• Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada

para obtener beneficios que no se obtendrían de manejarlos individualmente.

• A menudo incluyen elementos de Operación Continua • Ejemplos: Programa de obtención de fondos

Publicación de un periódico

Subproyecto• Parte de un proyecto• A menudo contratada a un proveedor• Pe. La instalación eléctrica en un proyecto de

construcción.

9

Gestión de Proyectos

• Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos (las necesidades y expectativas) de un proyecto.

• Disciplina en sí misma

• Incluye: Identificar requisitos Establecer objetivos claros y factibles Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos Considerar expectativas de stakeholders

10

Stakeholders (accionistas o interesados)

• Personas u organizaciones que: están activamente involucrados en el proyecto o sus intereses pueden ser afectados positiva o

negativamente por la ejecución o el éxito del proyecto.

• Tiene diferentes intereses que pueden estar en conflicto.

• Ejemplos: crisis económica mundial papeleras

11

Alcance

• Alcance del producto (final): sus características Se mide contra requerimientos.

• Alcance del proyecto: trabajos incluidos (y no) Se mide contra el plan.

12

Alcance y Expectativas

Recur

sos

Tiempo

Alcance

Calidad

Balancear

Necesidades

Expectativas

Necesidades

Expectativas Tec

nolog

ía

Personas

Proceso

Restricciones

13

Relación con otras disciplinas

Administración GeneralComprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continua

Áreas de Aplicación•Categorías de proyectos donde hay prácticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos. •Definidas por:

Elementos Técnicos (Pe. desarrollo de SW)

Elementos Administrativos (Pe. licitaciones públicas)

Ramas de la Industria (Pe. automotriz)

Gestión de Proyectos

Administración General

Áreas deAplicación

14

Áreas de experiencia

• Fundamentos de Dirección de Proyectos• Conocimiento del área de aplicación• Comprensión del entorno del proyecto:

• cultural y social• internacional y político• físico

• Habilidades de dirección general• Habilidades interpersonales

15

Habilidades interpersonales

• Comunicación efectiva• Influencia en la organización• Liderazgo• Motivación• Negociación y gestión de conflictos• Resolución de problemas

16

Aspectos clave

• La naturaleza intangible del SW causa problemas de gestión.

• Las principales actividades de los gestores se centran en: la planificación la estimación control y seguimiento

Planificación

Bibliografía específica:•PMI Practice Standard for WBSs.

¿Es importante planificar?

18

Técnicas y Herramientas de Planificación

Técnica Herramienta

WBS Esquema numerado Word

CPM Project (y otros)

PERT “

Gantt “

Perfil de uso de Recursos “

Evolución de gastos Planilla Electrónica

Valor Ganado Project, Planilla Electrónica

19

WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo)

• Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo necesario para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

• La descomposición de las tareas se basa en la subdivisión de los productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de manejar.

• El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo, se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable).

• Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto).

20

WBS Ejemplo: Casa

Casa

Diseño Terreno Materiales Construcción

Planos

Memoria Descript.

Delimitar

Acondicionar

Adquirir Cimientos

Muros

Techos

Sanitaria

Terminaciones

Notas: 1. No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia. 2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecución, de izquierda a derecha

Electricidad

21

WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo)

• Puede que no sea posible – planificación gradual.

• Sólo representa relaciones composición-descomposición• No representa relaciones de precedencia • Las ramas no tienen por qué ser simétricas• Cada elemento debe tener una persona responsable de

su realización

• Modelo de proceso implícito

22

WBS Contra-Ejemplo: Casa

Casa

Dormitorios Living Comedor Cocina

Notas: 1. En este caso hay una descomposición jerárquica del producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. 2. Considerado como WBS, ¿qué opina de la técnica constructiva implícita?

Baño

Principal

Niños

Huéspedes

23

WBSDescomposición

• Identificar productos entregables y trabajo relacionado: Analizar alcance y productos entregables de la gestión del

proyecto y del producto.

• Estructurar el WBS – Opciones: entregables subproyectos fases del ciclo de vida

• Descomponer en componentes detallados, que representan el trabajo necesario para generar productos, servicios o resultados verificables.

• Asignar códigos de identificación a componentes• Verificar que el grado de descomposición es necesario y

suficiente.

24

WBS Ejercicio (Ex. feb 2007)

Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestión de inventarios de mercadería, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que soporta parcialmente estas funciones. Sus oficinas y depósito están ubicados en un mismo edificio. La empresa no cuenta con equipos informáticos con capacidad disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de parámetros para adaptarlo a las necesidades específicas de cada organización. Sin embargo, existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto, considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de satisfacer sus necesidades.

25

WBS

• Modelo simplificador: Actividades no aparecen en el tiempo No hay relaciones de precedencia

• Ventaja: Permite revisar que no olvide nada Permite gestionar el alcance del proyecto:

actividades que no están no son responsabilidad del proyecto

26

Actividad e Hito

• Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo.

• Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad.

• Describir cada actividad precedentes duración producto

27

Grafo de Actividades (CPM)

• Modelo que introduce tiempo y precedencias.• Permite calcular la duración total del proyecto.• Se consideran:

las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas no se admiten circuitos de precedencia

Critical Path Method

28

Grafo de actividades

• Hoy en día lo usual es representar: actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan

elementos ficticios)

• Modelo simplificador: duraciones fijas No permite indicar comienzo de una actividad en un

punto de la ejecución de otra. Solución:• Dividir actividades• Pe. Con Project poner que no comience hasta que

actividad precedente esté cumplida en un 90%

29

Grafo de Actividades

inicio fin

e.Cimientos

g.Muros

a.Planos

b.Memoria Descript.

c.Delimitar (Terreno)

f.Acondicionar (Terreno)

d.Adquirir (Materiales)

h.Techos

j.Sanitaria

i.Electricidad

k.Terminaciones

30

Grafo de Actividades – Conceptos Básicos

• Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones)

• Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto)

• Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto)

• Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto)

• Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto)

• Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

31

Grafo de Actividades con Duraciones

inicio fin

e (7)

g (5)

a (3)

b (4)

d (5)

f (8)

c (5)h (7)

j (2)

i (1)

k (10)

0

Colores:•Temprano•Tardío

32

Grafo de Actividades con Duraciones

inicio fin

e (7)

g (5)

a (3)

b (4)

d (5)

f (8)

c (5)h (7)

j (2)

i (1)

k (10)

0 3

3 7

7 12

3 8

8 16 16 23

23 28

28 35

35 36

35 37

35 45

45

4535

35

4543

4544

28

2823

2316

1611

168

83

117

30

0

Colores:

•Temprano

•Tardío ¿Cuál es el Camino Crítico?

33

Camino Crítico

• ¿Interés de determinar el Camino Crítico?

• Atrasos se deben generalmente a: No se terminaron precedentes No están los recursos. Pe. huelga

34

PERT Program Evaluation & Review Technique

• Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribución β y se trabaja con el valor esperado.

• Para la duración de cada actividad hace tres estimaciones: “a” (optimista), “m” (más probable) y “b”(pesimista)

• Le atribuye distribución Beta (no siempre simétrica) y aproxima: el valor esperado por E=(a+4m+b)/6, por (b-a)/6 y 2 = [(b-a)/6] 2

• Supone: que las duraciones son variables aleatorias independientes que el camino crítico tiene duración mayor a cualquier otro nro. de actividades en el camino crítico suficientemente gde. como para

aplicar el Teorema del Límite (la suma tiene distribución normal)por lo que:

E proyecto= E activ.camino crítico

2camino crítico= 2

activ.camino crítico

35

PERT Principales limitaciones

• El número de actividades que forman el camino crítico debe ser bastante elevado.

• Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribución de probabilidad

• Las variables aleatorias deben ser independientes, pero ¿duraciones son v.a. independientes? En SW no. Si el diseño llevó el doble de lo previsto, es razonable que la implementación también lleve el doble.

• ¿Y los otros caminos? No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades que no forman parte del camino crítico podrían tener una duración mayor que la esperada y pasar a formar parte del camino crítico.

PERT muy usado en la construcción, no tanto en SW.

36

Diagrama de Gantt

ACTIVIDAD

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA

WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1.1 Revisar especificación

1.2 Revisar presupuesto

1.3 Revisar calendario

1.4 Desarrollar plan

2.1 Diseño de alto nivel

2.2 Prototipar

2.3 Interfaz de usuario

2.4 Diseño detallado

Completada Duración Flotante Crítica Inicio TareaDeslizamiento Fin Ttarea

HOY

Especificación aprobada

Presupuesto aprobado

Calendario aprobado

Plan aprobado

Diseño aprobado

Diseño aprobado

37

Perfil de Uso de Recursos• Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una

utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades

• El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de períodos de ocio

• El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos

t

Nivel de uso

Recurso Ocioso

Sub-utilización Capacidad del Recurso

Sobre-utilización

38

Ajuste del plan - Técnicas

1. Nivelado y ajuste en la utilización de los recursos disponibles.

2. Si duración excesiva acortar duración total del proyecto:

• Camino crítico – para identificar qué ajustar.• Técnicas:

• Compresión de actividades– agregando recursos• Paralelizar – riesgo (plazo, costo, calidad)

39

Ajuste del Plan – Acortar Duración

Acortar la duración incrementa el esfuerzo:

• Más recursos – costo:– overhead de mayor coordinación y gestión– más líneas de comunicación – malosentendidos, errores,

corrección

• Paralelizar - en gral.:– costo por retrabajo

La “Zona Imposible”: 8 personas en 10 meses - ¿80 personas en un mes? ¿1.600 personas en 1 día?

No se puede comprimir más del 25%.

Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el equipo, sino ley de Parkinson.

40

Niveles e Instancias de Planificación

• Instancias: ¿Cuándo se lleva a cabo la planificación? ¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes

de detallar los requerimientos? ¿Tengo que esperar a tener requerimientos

detallados para planificar?

• Niveles: Macro, en donde se detallan fases Micro, con detalle de actividades y componentes