CC: BY Bernardo Díaz AlmeidaIslas Canarias 8 de septiembre de 2015. Spain.

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3de7Coaching organizacional:de equipos e individual Meritxell Obiols del 00:37:11 al 00:58:00

CASO1: Se unen 3 equipos que formaban parte de departamentos distintos y se unifican en uno sólo.

CASO2: Un directivo que como técnico es técnicamente impecable. Y como es el segundo de abordo tiene que llevar gente, muy a su pesar.

CC: BY Bernardo Díaz AlmeidaIslas Canarias 8 de septiembre de 2015. Spain.

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Coaching & prevención de riesgos laboralesEntramos en el modulo 3 de los 7 pero antes déjame recodarte que antes has debido mirarte el 1de7 de Coaching & PRL. Y desde luego, es recomendable verte el 2de7.

Como siempre indico, primero leer las notas que he tomado, a modo de apuntes de la conferencia y luego, entra en el enlace que te facilito y toma tus propias notas.

El enlace que lo soporta a sábado 5 de septiembre de 2015 es:http://www.upcplus.com/frontend/activities/dialogs/newchat.aspx?ACTIVITY=J9%2fOqqBp%2bG%2bSD%2fAqKlDRcA%3d%3d

ÍNDICE de la parte 3de7:3de7.- Coaching organizacional: de equipos e individual- Desde el 00:37:10 "Presentación, introducción y caso de coaching organizacional" “coaching de equipos” a 00:48:40. CASO1: Se unen tres equipos que formaban parte de departamentos distintos y se unifican en uno sólo. Página 4de12

- De 00:48:41 "Caso de coaching organizacional" “coaching individual” a 00:58:00.

CASO2: Este caso es un proceso de coaching individual y es para un directivo. Es una persona que como técnico es técnicamente impecable. Y como es el segundo de a bordo es una persona que al final, ha tenido que llevar gente a su cargo muy a

su pesar. Página 8de12

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A continuación, tendremos las notas que he tomado de la conferencia de Meritxell Obiols en este tiempo 00:37:10 a 00:58:00

Nos va a presentar dos casos, un caso de coaching de equipos y un caso de coaching individual.

En ambos casos se ha tratado la prevención de unos riesgos psicosociales que tienen que ver con relaciones interpersonales, el coaching trabaja mucho este ámbito, clasificación de roles y equipos.

CASO1:de 00:37:10 "presentación, introducción y caso de coaching organizacional" a 00:48:40

El primer caso será de coaching de equipos. Corresponde a un equipo que forma parte de una multinacional. Ella había estado en la multinacional colaborando como formadora tiempo atrás. Y se presenta el caso de un equipo de nueva creación, no porque fueran personas de empresas diferentes, sino que se reestructuran los departamentos. Y se unen tres equipos que formaban parte de departamentos distintos y se unifican en uno sólo.

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De la noche a la mañana ese grupo de gente pasan a llamarse equipo. Una cosa es la teoría y otra la práctica...

¿Qué sucede? Pues como a cualquier conjunto de personas que de la noche a la mañana lo juntan en una sala y les dicen ahora sois un equipo pues ahí salieron rencillas propias del desconocimiento de la otra persona, de no saber esa persona de que se está encargando. También unas ciertas rivalidades pues cada grupito venía de orígenes diferentes y lógicamente se hacen las camaraderías típicas.

Eso, tuvo unos detonantes pues en esa multinacional cada año pasan unas pruebas de clima laboral y en esa encuesta, los resultados son deficientes.

En esta multinacional, aquello que sale como resultado, no se ponen en el cajón, como si ocurre en muchas ocasiones, con otras organizaciones o compañías, sino que esos resultados se valoran y de esos resultados también depende la promoción de un líder de ese equipo.

Cuando un team-líder recibe esos resultados se pone las pilas, pues dice: eso no puede ser y es una persona que esta programada para ir promocionando, pues las promociones son anuales y lo que le interesa es que esa situación se arregle lo antes posible. A partir de aquí aparece la demanda, pues esta persona ya conocía a la ponente, Maritxell. Entonces quedan y le presenta su caso, se ven las necesidades y lo que ese equipo necesita trabajar.

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A partir de aquí se planifica el proceso. Lo normal en su caso, cuando lleva procesos de coaching de equipos suelen ser procesos que duran medio año. A razón de una sesión al mes. Suelen ser sesiones de dos horas. Para facilitar que todo el mundo pueda participar.

Durante ese medio año se van encontrando y siempre formando tándem con el team-líder. Se va concretando, días antes de la sesión, que es lo que en esa sesión se quiere trabajar, no es algo que yo decida como coach lo que se tiene que trabajar, pues ella no lo sabe, es el team-líder el que concreta lo que en la próxima sesión nos interesa trabajar y especifica los temas a trabajar. Concretamos objetivos y ella como coach concreta un orden del día, lo que vamos a trabajar, y lo hace llegar a todos los miembros del equipo.

Y a partir de aquí, entonces sí, de la demanda y los objetivos concretos se puede ya planificar la sesión. A través de una serie de preguntas, pues el proceso es muy sistemático, pues el coaching es una metodología. Con unos pasos muy concretos, pues la metodología es cerrada y después lo nutrimos de muchas cosas.

El coaching puro y duro es bastante A, B y C. Después se ha ido nutriendo de muchas cosas. Incluso, manifiesta que en ocasiones ha llegado a dar un flaco favor al coaching y eso no es así, al menos a su parecer.

En esas sesiones, durante dos horas, se plantean una serie de cuestiones que den respuesta a ese objetivo que queremos resolver. En este caso y con este equipo que es de nueva creación, los temas que se trataron fueron clarificar roles. La gente no sabía a que se dedicaba cada uno. La gente sabía lo de mi equipo antiguo, pero no lo de la gente que se había incorporado nueva.

En el equipo eran doce personas y dedicaron horas a clarificar cada uno cual era su rol. Los roles, sus roles, lo traían a la reunión de deberes pues en el coaching las personas tienen que hacer deberes, tienen su compromiso. Traían preparadas su descripción de rol, sus tareas, de tal forma que cada persona podría presentar al resto cuales eran las tareas que definían su posición actual. Y también lo que podían esperar de él o ella. Y que esperaba él de cada uno de los demás.

Después hacíamos otra ronda donde podríamos ampliar lo que de cada persona esperan los demás, es decir, creo que tu también nos puedes ayudar en eso de alguna forma. Ayudaba a clarificar el rol de cada una de las personas del equipo. Eso fue un par de sesiones dedicadas en exclusiva a eso.

El que cada uno pudiera presentarse era un paso importante. Pues una de las condiciones que existen para que se pueda hablar de coaching de equipos, no de equipo directivos, sino de equipo. Es que tiene que estar el líder-team y los miembros de ese equipo. Y otra condición es que durante las sesiones todo el mundo tiene que participar. No es aquello de que en eso yo no participo. Eso no se

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escoge, eso es algo que tiene que hacer. Si no es así, no tiene sentido. Si en esas sesiones solamente habla el líder y tres o cuatro personas que se atreven, entonces no estamos hablando de sesión de coaching de equipos, estamos hablando de otra cosa, no se cual, pero no de coaching de equipos.

Antes de empezar el proceso de coaching ella se presenta y lo que a ella le interesa muchísimo el primer día es que antes de empezar hacemos una sesión cero. Y de alguna forma explica de que forma se trabajará. Para que ellos puedan evaluar si es eso lo que necesitan. A parte de que el líder considere que puede ser un recurso útil, también lo tiene que ver el equipo, pues si no lo ven, tenemos un problema.

Por eso, ella prefiere definir un poco los límites el alcance que puede tener todo el proceso para ver si les encaja o no. Y si no les encaja no pasa nada, tan amigos.

Pero si es necesario garantizar una serie de condiciones para que el resultado sea bueno. El problema es que si somos laxos a la hora de poner condiciones o no las ponemos, sencillamente es muy fácil que esos procesos no funcionen. Y eso va mucho en detrimento de la profesión, por lo tanto, no nos lo podemos permitir.

Ella prefiere marcar muy bien el territorio, que ellos puedan evaluar si esa metodología les encaja o no les encaja y si es así, como las condiciones se han puesto desde el primer día, pues ya todo el mundo lo sabe.

Ya sabemos que todos tenemos que participar, que todo el mundo tiene voz y voto, que el jefe por ser jefe no tiene más voz o más voto que los demás. Por eso, si ella como moderadora acapara la sesión, tengo que cortar, y aquí participamos todos. Y este proceso permite tener un espacio para poder tratar temas que el día a día no los pone encima de la mesa. Porque hay otros temas que urgen y el proceso de coaching facilita que estos temas que son más transversales se puedan tratar de una forma pautada y más guiada.

En este caso los indicadores que hemos definido, y la pregunta siempre es, esto siempre con el team-leader, ¿Para tí que este proceso de coaching sea un éxito que tiene que pasar?. Y el lo dijo muy rápidamente, que la próxima encuesta de clima laboral los resultados de la encuesta sean mejores. Esto es lo que tiene que pasar, si pasa esto, el proceso funciona.

Y partiendo de donde estamos que son los aspectos de ese test, que no estaba funcionando, aquello fue en lo que más nos centramos y cuando volvieron a pasar la encuesta de clima laboral. Lo que vimos, afortunadamente, es que los resultados había sido exponencialmente mejores. Las personas estaban más integradas se conocían mejor. También había pasado medio año más, también el coaching había ayudado y el tiempo trabajando juntos.

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Quiere pensar que la herramienta de coaching, facilitó también la consecución de estos resultados.

Todo esto en el caso de coaching de equipos. 00:48:40

CASO2:de 00:48:41 "caso de coaching organizacional" a 00:58:00

Otro caso que entiende que también es interesante pues contrasta con un proceso de coaching individual.

Este caso es un proceso de coaching individual y es para un directivo. Es una persona que también la conoció años atrás en una formación. Y actualmente esta empresa ha tenido un crecimiento muy importante. Y es una persona que como técnico es técnicamente impecable. Es una persona que está en una empresa de servicios informáticos y de comunicación a empresas. A nivel técnico es impecable, muchos años trabajando, ... Y como es el segundo de a bordo, es una persona que al final ha tenido que llevar gente a su cargo, muy a su pesar. Pero claro te toca...

Y siempre, ha tenido bastantes problemas de relaciones interpersonales con la gente de su equipo. Pero a pesar de que uno actúa como actúa, aunque eso le suponga ciertos incendios, si se mantiene en el tiempo, será que algo bueno obtiene. Y él estaba bastante orgulloso de que con sus golpes de genio conseguía que la gente se metiera en vereda y la cosa funcionara.

Pero claro que está pasando, que actualmente las nuevas generaciones que van subiendo no funcionan tanto con el mando y ordeno. Y como además aquí hay una casuística suya personal. Que esta persona tiene un hijo de 20 y

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pocos años que aún vive con ellos, él y su esposa. Y están teniendo los mismos problemas que él tiene en el trabajo.

Claro, cuando ves que en contextos diferentes te ves con el mismo problema uno piensa, pues será que yo pinto algo en eso, no es sólo culpa de los demás.

Eso por la edad que tiene, que tiene 48 años se plantea si hay algo que él puede hacer por mejorar eso. Más que nada porque ahora, no siente ese orgullo y esa satisfacción.

Le producen un gran desgaste los incendios que se producen con su manera de comunicarse.

A partir de aquí, con el director general que también conoce, se ponen en contacto con ella, Meritxell, y le cuentan un poco el caso, ya le suena la persona, el perfil, ... Y le comenta el director general que actualmente con la manera que estamos creciendo no puede permitirse el lujo de que cada dos por tres él no puede estar arreglando lo que su compañero estropea.

O tendré que tomar alguna medida que no sabe ¿cuál es? y que tampoco lo quiere considerar ahora mismo, ni lo quiere pensar. Pues a ver si se puede hacer algo.

Se hizo un encuentro a tres bandas y se planteó muy honestamente el tema. No es que se escondiera el tema, sino que se mostró y él sabía que su problema había sido siempre ese. Y es algo, que ahora mismo quiere solucionar.

Y entonces, comenzaron las sesiones, la verdad es que es una persona que le encanta por aquello que hay alineación de valores. Y a ella la gente trabajadora le gusta muchísimo, en ese sentido enseguida surgió una conexión rápida. Y esto, es muy importante para que el proceso de coaching funcione.

El coach tiene que creer en su cliente. Y el cliente tiene que creer en su coach. Si no, no hay manera.

Y para ella, es una persona a la que admira mucho y la cosa funcionó.

El proceso duró básicamente 10 sesiones. Una sesión cada 15 días suele ser lo más habitual. Y las sesiones suelen ser de una hora y media.

Con lo cual, suelen ser procesos que entre una cosa y otra, suelen ser medio año también, como el coaching de equipos. Entre 4 o 6 meses, más acercándose a los seis que a los cuatro.

En esas 10 sesiones lo que se hace básicamente es que esa persona trae sus incendios. Y con esos casos reales, es una forma de trabajar muy motivante

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porque son cosas que le han pasado, son cosas con los que la persona sufre y que quiere solucionar. Vamos trabajando in situ con las cuestiones que va trayendo. Que se ha peleado con una persona de su equipo, pues además se peleaba con todo el mundo. Con los iguales, con los clientes, con los proveedores, ... con todo el mundo. Aunque los perfiles eran diferentes los casos eran los mismos.

Era necesario desarrollar su asertividad. E íbamos trabajando todo este tema, se iba viendo sus formas de reaccionar y a partir de aquí que aprendes y que vas a volver a hacer, cuando te vuelvas a encontrar en esta situación. O como te vas a comportar con esa persona con la que recurrentemente siempre chocas en el mismo punto. Y de esa forma, que la persona vaya disponiendo de herramientas para que pueda hacer frente a esas situaciones de conflicto sin engancharse cada vez.

Y la verdad, el proceso fue muy agradecido, pues la persona estaba muy necesitada de recursos y la persona estaba muy motivada, aspecto este que también es muy importante.

No se puede hacer un proceso de coaching a alguien que no vea la necesidad de hacerlo. Esto es una paradoja, si la persona no ve la necesidad, lo dice pues a veces desde recursos humanos se propone que una persona haga un proceso de coaching y esa persona no lo ve, no sabe para qué y no ve la necesidad en ningún sitio.

A esa persona que no lo ve, no lo puedes acompañar, te vas de cabeza al precipicio. Esos casos no los puedes aceptar, al menos ella no los acepta. Pues como no van a salir bien, uno con lo único que cuenta, es con su prestigio. Y el prestigio viene dado por los buenos resultados. Y aquí si hay que tener riesgo cero. Si tiene que ocurrir algo es que las condiciones se tienen que cumplir si no, no hay proceso.

Arriesgarse aquí no toca.

Y en este caso, el proceso fue con una mejora importante. Porque además cosas que el iba adquiriendo, él iba aplicando en su entorno personal. Con lo cual, él iba probando en sus dos ámbitos vitales. Y sí, que en algún momento, hay que decirlo todo, había una regresión. Aquellas que de vez en cuando aparecen, cuando parecía que la cosa iba bien, venía un día y decía ¡ui! Lo que me pasó.

Recuerda un día que fue muy divertido pues venía muy cabizbajo y vino con una carpetita llena de hojas y me enseñó toda una lista de cadena de emails con creciente pendiente de violencia verbal. Que cuando lo leíamos me ponía roja de como la cosa fue escalando con las palabras. Si se vuelve a encontrar con una cosa así, guárdate estas hojas y recuerda que es lo que no debes hacer, cuando alguien sientas que te provoca por correo electrónico.

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El correo electrónico es uno de los principales medios para provocar y encender conflictos. Eso es seguro.

Este proceso llegó hasta aquí. Y acaba cuando se cumplen las 10 sesiones.

Con esa persona queda el proceso cerrado con ese intensivo, pero después queda semiabierto para que si en algún momento queda un tema puntual en el que necesite trabajar se hace una sesión puntual y ya está.

Hay muchos proceso que se asemejan a estos dos que acaba de explicar.

La ponente indica que ella no da consejos. Ella hace coaching que es una metodología, una herramienta.

00:58:00

Toda la conferencia es muy interesante y un resumen, más resumido, con algunas ideas que me parecen importantes son las siguientes:

1.- La importancia de la interconexión entre el coach y el coachee (cliente)

2.- Empezar el coaching por los incendios del coachee

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3.- El coachee debe solicitar el proceso de coaching

4.- Los procesos de coaching actual deben considerar los nuevos canales de comunicación2.0

Hasta aquí las notas tomadas. Ahora llega el momento que tomes el enlace y veas el vídeo tomando tu tus propias notas.

Atentamente,

Islas Canarias a 08 de septiembre de 2015.

Fdo.:   Bernardo  Díaz  Almeida           

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