3.4 La Toma de decisiones en Ambientes de Incertidumbre

La Toma de Decisiones Identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar

un problema concreto o aprovechar una oportunidad

Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se

clasifican en un contnuo que va de la certidumbre (muy

pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la

incertidumbre (poco pronosticable)

Riesgo Incertidumbre Certidumbre

Muy pronosticable Poco pronosticable

CONTROL GERENCIAL

El rbol de decisiones

Es un instrumento de toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre

Se usa para resolver problemas que involucran una secuencia de decisiones

Permite mostrar en forma grfica la progresin de las decisiones y los eventos aleatorios

Existen una variedad de paquetes de hojas de clculo, las cuales son muy tiles para construir y resolver los rboles de decisiones

rbol de decisiones: Problema

Una fbrica de cristal est experimentando un crecimiento sustancial en sus ventas, y la gerencia de la firma est considerando tres opciones o alternativas:

A) Agrandar (expandir) la instalacin actual,

B) Trasladar o reubicarla en un nuevo sitio, (?)

C) No hacer nada y esperar (ningn cambio).

La opcin correcta depende en gran parte de la demanda, que puede ser baja, media, o alta.

Por consenso, la gerencia alinea para cada caso de demanda, las probabilidades respectivas como sigue: 10, 50, y 40 por ciento.

Un anlisis de costos, que revela los efectos de los costos sobre la demanda, demuestra la

rentabilidad esperada en la tabla siguiente:

rbol de decisiones: Problema

Tabla de Probabilidades y Rentabilidad

0.1 0.5 0.4

Baja Media Alta

A Agrandar $10 $50 $90B Trasladar - $120 $25 $200

C No hacer nada $20 $40 $60

Alternativas

Demanda

Probabilidades

El rbol de decisiones: convenciones

A

B

C

Nodos de decisin: Alternativas

(Las ramas que salen de los nodos de decisin muestran las

alternativas que tiene quien toma las decisiones).

Nodos aleatorios: Probabilidades

(las ramas que salen de los nodos o eventos aleatorios muestran las probabilidades de ocurrencia).

A= Agrandar

B= Trasladar

C= No hacer nada

Alternativas

Comenzamos con nuestro rbol de decisiones, analizando y graficando nuestras alternativas

A

B

C

A= Agrandar

B= Trasladar

C= No hacer nada

Alternativas (Posibilidades)

Ahora agregamos las probabilidades de ocurrencia: los estados posibles de la naturaleza

A

B

C

Estado de la naturaleza 1 D Alta (.4)

Estado de la naturaleza D Media (.5)

Estado de la naturaleza D Baja (.1)

Estado de la naturaleza 1 D Alta (.4)

Estado de la naturaleza D Media (.5)

Estado de la naturaleza D Baja (.1)

Estado de la naturaleza 1 D Alta (.4)

Estado de la naturaleza D Media (.5)

Estado de la naturaleza D Baja (.1)

Estados posibles de la naturaleza: Los diferentes estados, formas,

realidades que puede presentar el mundo externo e independiente del decisor

Ahora agregamos a las probabilidades de ocurrencia sus rentabilidades

A

B

C

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$90

$50

$10

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$200

$25

-$120

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$60

$40

$20

Estados posibles de la naturaleza: Los diferentes estados, formas,

realidades que puede presentar el mundo externo e independiente del decisor

Procedimiento y recomendaciones

Al resolver los problemas mediante la tcnica

de los rboles de decisin, se trabaja desde el

final del rbol hacia atrs (de derecha a

izquierda), es decir hasta el comienzo del

mismo.

A medida que se trabaja en ese orden, se

calculan los valores esperados de cada paso.

Al calcular el valor esperado, el valor del

dinero en el tiempo reviste importancia si el

horizonte de planeacin es de L.P.

Una vez hechos los clculos, el

rbol se poda mediante la

eliminacin en cada nodo

aleatorio de todas las ramas,

con excepcin de aquella que

presente el mejor resultado.

Este proceso contina hasta el

primer nodo de decisin y as

se resuelve el problema.

Procedimiento y recomendaciones

Determinamos el valor esperado o

valor previsto de cada decisin

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

A

$90

$50

$10

VEA= .4($90) + .5($50) + .1($10) = $62

$62

Solucin

B

C $46

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$90

$50

$10

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$200

$25

-$120

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$60

$40

$20

El anlisis indica que la mejor decisin es la alternativa B (Trasladar),

que es la que tiene el mayor Valor Esperado (VE)

A $ 62

$ 80.5

El valor del dinero en el tiempo

Cuando el horizonte de tiempo es de varios

aos, es til considerar el valor del dinero en

el tiempo de los flujos de ingresos y costos al

resolver los problemas.

Se debe aplicar los conceptos de valor

presente de una anualidad de US$,

considerando el % de inters y el nmero de

aos.

Ejercicio

Clark Kent, presidente de Philips Inc., tiene dos

opciones de diseo para su nueva lnea de tubos de

rayos catdicos (TRC) de alta resolucin para las

estaciones de trabajo CAD.

El pronstico de las ventas a lo largo del ciclo de vida

de los TRC es de 100,000 unidades

La opcin A de diseo tiene una probabilidad de 90%

de producir 59 TRC buenos por cada 100 y una

probabilidad de 10% de producir 64 TRC buenos por

cada 100. Este diseo costara un milln de dlares.

1

La opcin B del diseo tiene una probabilidad de

80% de producir 64 unidades vlidas de cada 100, y

una probabilidad de 20% de producir 59 unidades

vlidas de cada 100. Este diseo costara 1350,000

dlares.

Vlido o no, cada TRC costar 75 dlares. Cada TRC

bueno se vender por 150 dlares, pero los TRC

malos se destruyen y no tienen ningn valor de

rescate, puesto que las unidades se desguazan cuando

se tiran a la basura. Hay un pequeo costo de

eliminacin de desperdicios, sin embargo, en este

caso vamos a ignorar este costo.