3.1.b. gerencia de proyectos
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2013
3. ÁREA DE ESTUDIO No. 3GESTION DEL PROYECTO
Manta-Ecuador2013
© Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/FDGM&E/EDCC
1/20
Gerencia del Proyecto: ElementosRumbo
Relaciones
Ámbito de responsabilidades
Comunicación
Liderazgo
Trabajo de Equipo
Administración del tiempo
Ética
2/20
3/21
Actividades
Componentes
Propósito
Finalidad
Presupuesto
Indicadores
Componentes
Indicadores
Propósito
Indicadores
Finalidad
Medios
Actividades
Medios
Componentes
Medios
Propósito
Medios
Finalidad
Supuestos
Componentes
Supuestos
Propósito
Supuestos
Finalidad
Supuestos
Sostenibilidad
Resumen Narrativo
del Proyecto
Indicadores
Verificables
objetivamente
Medios de
verificación
Supuestos
(F. eternos)RUMBO
TRESNIVELES
SUPERIORESML
FIJAR Y MANTENER EL
RUMBO
Fijar fines y propósitos
Precisar objetivos (productos/componentes)
Definir indicadores
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4/21
Administrar Relaciones
y Definir Responsabilidades
ACTIVIDAD 1
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
ACTIVIDAD 2
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3
PROPOSITO
* Work Breakdown Structure (WBS)
Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto
Dirección Superior
Asignación simultánea de tareas específicas al proyecto
y de tareas de las Areas Funcionales de la Organización
Proyecto
(U.E.)
RelacionesProyecto/Ambiente
Responsabilidades
A
Actividades
Componentes
Propósito
Finalidad
Presupuesto
Indicadores
Componentes
Indicadores
Propósito
Indicadores
Finalidad
Medios
Actividades
Medios
Componentes
Medios
Propósito
Medios
Finalidad
Supuestos
Componentes
Supuestos
Propósito
Supuestos
Finalidad
Supuestos
SostenibilidadFinalidad
REFERENCIA BÁSICA PARA LAPROGRAMACIÓN
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Comunicación
La comunicación oral
La comunicación escrita
Colocarse en el lugar del destinatario ydiferenciarlo
Verificar que el mensaje se ha entendido
Verificar que se están tomando las accionesesperadas del mensaje
Redacción: lenguaje, ortografía, claridad,concreción, estilo, presentación.
5/20
Reuniones
Productivas: Agenda, Comunicación previade objetivos, Preparación (Informaicón,análisis, elaboración de propuestas), Actas,evitar desviaciones, entropías y multílogosdivergentes. Asegurar que se llega aconclusiones, que se asumen compromisos yque se cuenta con la capacidad paracumplirlos. Reuniones Invitar a expertos,asesores
Comunicación 6/20
LIDERAZGO Liderazgo y AdministraciónMotivar y ComprometerDelegar y facultarEstimularCapacitarInnovar y Resolver ProblemasGerenciar el cambioManejar el conflictoMantener equipo
7/20
PERCEPCIONES
HABILIDAD FUERTE DÉBIL
Organizado 6 3
Relaciones 4 3
Planificar 4 1
Conocimiento 8 6
Honestidad 3 1
Comunicación 5
8/20
Habilidades
10 9 1
Administrar Planificar Organizar
Planificar Visión Seguimiento
Manejo pers. Seguimiento Manejo confid.
Relaciones Organizar Liderazgo
Comunicación Negociación Eficiencia
Capacidad Motivador Capacidad
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10/21
Tranquilo
y agradable
1,9
Comprometido
y estimulante
9,9
Interesante
y satisfactorio
5,5
Rutinario
y sin vida
1,1
Competitivo
gana-pierde, tenso
9,11
9
1 9Interés por la tarea
Inte
rés
por
la R
elac
ión
Tarea y RelaciónEl Cuadro de Trabajo en Equipo*
* El “Grid Gerencial”, ó “Teamwork Grid” ® Blake & Mouton
10/20
Matriz de la administración del tiempo*
Urgente No urgente
I
• Actividades:
• Crisis
• Problemas
apremiantes
• Actividades en
retraso
II
• Actividades:
• Prevención
• Construir relaciones
• Reconocer
oportunidades
• Planificación,
recreación
III
•Actividades:
•Interrupciones, llamadas,
•Reunionitis aguda,
•Ciertos informes,
•Asuntos inmediatos,
•populismo
IV
•Trivialidades,
•Cierto correo,
•Algunas llamadas,
•Pérdidas de tiempo,
•Actividades agradables
•(crucigramas, juegos PC
* S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
T
A
R
E
A
S
U
R
G
E
N
T
E
S
TAREAS IMPORTANTES
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El bombero no sale del Cuadrante I
Urgente N.U
S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
II
III IV
I
Resultados:
Estrés
Agotamiento
Administración de crisis
Siempre apagando incendios
12/20
El Gerente Eficaztrabaja en el Segundo Cuadrante
Urgente No urgente
II
III IV
I II
Resultados:
Visión, perspectiva
Proacción, iniciativa
Clima saludable
Equilibrio y Control
Pocas crisis
Satisfacción de logros
S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
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La Ética GerencialLa ETICA de la Gerencia de Proyecto consiste en:
Colocar todos los principios, valores, acciones,medidas, procedimientos y cultura organizacional
Al servicio de los objetivos del proyecto, de losmás altos intereses nacionales, de la comunidad,de los beneficiarios, de los usuarios y de lainstitución,
Para asegurar el logro eficaz y equitativo de losresultados perseguidos, con base en el manejotransparente de los recursos, en el desempeñoeficiente de las actividades y funciones y en elcomportamiento idóneo de los miembros delequipo.
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Expresiones y factores que lesionan la Ética de la Gerencia
El clientelismo
El nepotismo
La corrupción
Las prácticas discriminatorias
Las prácticas inequitativas
Las practicas desleales
Las prácticas contra la moral y los buenos usos
El desgreño y el descuido de los bienespúblicos
El deterioro del medio ambiente
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Ética de la Gerencia de ProyectoBarreras contra la corrupción
Un Estado moderno, ágil y eficiente
Una Gerencia eficaz y transparente
Control político
Veeduría ciudadana
Prensa investigadora
Justicia capaz de investigar y sancionar
Sistemas de control de gestión interno
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MEDIDAS PARA COMBATIR LA CORRUPCIÓN
Eliminar trámites innecesarios
Estimular la competencia
Disposiciones para dar transparencia la administraciónpública
Reconocimiento de los derechos de petición y deinformación
Difusión y publicidad de las decisiones y actos públicos
Fortalecimiento de la responsabilidad(“accountability”)
Selección basada en méritos
Sistemas de estímulos por productividad
Salarios competitivos
Regímenes disciplinarios eficaces
Reglas de juego claras y transparentes en los sistemasde contratación
Plazos y silencios administrativos
Sistemas de estímulos no perversos
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Control y transparencia en el funcionamiento delos partidos
Proselitismo político y gestas electorales de bajocosto
Financiamiento público de las campañaselectorales y control sobre aportes privados.
Tipificación de los delitos de corrupción y deenriquecimiento ilícito
Tipificación de los delitos de estímulo a lacorrupción (“el que peca por la paga y el que pagapor pecar”)
Control sobre los bienes de los funcionariospúblicos
Estímulos a las gerencias transparentes
Veedurías ciudadanas y otras formas de vigilancia
Investigación y denuncia por los medios decomunicación (con seguimiento, más allá de lanoticia).
MEDIDAS PARA COMBATIR LA CORRUPCIÓN
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El gerente de proyecto debe cerrar las válvulas de escape
Identificar dónde puede haber válvulas de escape:
En los mecanismos de contratación (con loscontratistas y proveedores del proyecto)
En el manejo de los fondos del proyecto
En la provisión de cargos y nombramientos
En las prácticas internas, trámites yprocedimientos
En la supervisión de los contratos (recepción deobra)
En las relaciones que afecten a los ciudadanos yusuarios del proyecto:
– Su tiempo
– Su entorno
– Su actividad económica
– Los trámites que debe surtir ante la entidad.
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- GRACIAS -
Contacto ponenteIng. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/EFDGM&EP/EDCC
Manta – Ecuador
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