Introducción

Nuestras vidas son la suma de nues-tras decisiones. Cada minuto, cadadía, tomamos una infinidad depequeñas y grandes decisiones quepueden cambiar el curso de nuestracarrera profesional o de nuestravida. A fin de cuentas, nuestroéxito depende de lo acertadas o noque sean las elecciones que hace-mos.Muchas decisiones son un intentode no cometer errores. Existenmétodos y procesos racionales quenos aconsejan cómo evitar el exce-so de confianza o estructurar elpensamiento. No obstante, un enfo-

que exclusivamente racional limitala creatividad y subestima la intui-ción, pese a que ambos son ingre-dientes tan necesarios para unatoma de decisiones adecuada comolo es la razón.Otro gran obstáculo para una tomainteligente de decisiones es elmiedo al riesgo. Muchas veces, noarriesgarse equivale a dejar pasaruna buena oportunidad, y no fallarsupone perder la ocasión de apren-der del error. No hay fórmulas per-fectas para saber decantarse por loque más nos conviene; sí es posible,en cambio, aprender a hacerlomejor. Ninguna decisión es perfec-ta, pero no lanzarse a ello a veceses peor.

Título del Libro: The Truth about Making

Smart Decisions

Autor: Robert E. Gunther

Fecha de Publicación: 14 de Abril 2008

Editorial: Financial Times Press

Nº Páginas: 208

ISBN: 0132354632

Contenido

Introducción.

Pag 1

Prepararse para tomar decisio-

nes.

Pag 2

Por qué las malas decisiones

pueden ser buenas.

Pag 2

Los límites de nuestra mente.

Pag 3

Las decisiones complejas.

Pag 4

Actuar con decisión.

Pag 4

Las decisiones en grupo.

Pag 5

Las emociones.

Pag 5

La toma ética de decisiones.

Pag 6

Las decisiones importantes.

Pag 6

Mirar hacia delante.

Pag 7

EL AUTOR: Robert E. Gunther, fundador de Gunther Communications,ha trabajado en estrecha colaboración con algunos de los principalesinvestigadores mundiales sobre la toma de decisiones. Entre sus más deveinte libros destacan Wharton on Making Decisions y The Wealthy

100. Sus artículos se han publicado en Harvard Business Review eInvestor’s Business Daily. También ha sido colaborador de los programasPower Lunch, de CNBC, y Morning Edition de NPR.

La Verdad sobreLa Verdad sobre

la Toma de Decisionesla Toma de Decisiones

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: The Truth about Making Smart Decisions por Robert E. Gunther,Financial Times Press © 2008. 11

The Truth about Making Smart Decisions

Prepararse para tomar

decisiones

Un primer consejo viene dictadopor el sentido común: nunca tomardecisiones trascendentales cuandonos encontremos agotados, cansa-dos o sin haber dormido bien. Lafalta de sueño ha sido y es respon-sable de muchas actuaciones fata-les: quienes lanzaron al espacio elcohete Challenger no habían dormi-do durante 72 horas seguidas.Mantenerse despierto más de 22horas, por ejemplo, es equivalentea una tasa de alcohol de 0.08 mg enla sangre. Nunca debemos olvidarque nuestro estado físico afecta anuestra capacidad intelectual. La claridad de la mente facilita lasbuenas decisiones. Al igual que losatletas, concentrados en losmomentos decisivos de la competi-ción, los directivos deben cultivar laclaridad mental para mejorar sutoma de decisiones. Esta situacióndespejada es el resultado de unesfuerzo de la mente por ser preci-sa y exacta y del equilibrio entreella, el cuerpo y las emociones. A veces, las mejores ideas nos vie-nen en la ducha, mientras hacemosdeporte o soñamos. Ello se debe aque durante esos momentos esta-mos relajados y somos capaces deconcentrarnos sin las molestias quenos causan el estrés, los plazos o lasinterrupciones de nuestro trabajo.Thomas Edison solía sentarse aveces en una silla con un peso encada mano. Cuando empezaba adormitar, se le caían al suelo yentonces se despertaba. Así se pro-curaba esas ideas que aparecen enese estado intermedio entre elsueño y la vigilia. Ese momento degran agudeza mental favorece unabuena toma de decisiones. Lo ideal sería poder posponer cadadecisión o meditarla en un sitio idí-lico durante unos días antes deadoptarla. Desgraciadamente, en lamayoría de los casos lo que más nosfalta es el tiempo. Decidir bien ydecidir rápido no es posible si antesno hemos tomado cierta distancia,si no hemos imaginado cómo seríanuestro mundo tras una decisióndiferente y hemos comparado unavisión con otra.

Es difícil abordar una decisión enserio hasta que no imaginamos susimplicaciones concretas. La mayo-ría de los conductores nos diríanque están a favor de una gasolinamás limpia, pero esa opinión cam-biaría si supieran que tendrían quepagarla más cara. El “análisis con-junto”, una herramienta de marke-ting para el diseño de nuevos pro-ductos y servicios, desarrollada porPaul Green, de Wharton School ofEconomics, funciona también gra-cias a la concreción. La idea esconocer la opinión de los consumi-dores sobre dos opciones concretasde un producto o servicio y no sobresus características abstractas. Así,en vez de preguntar a los clientespotenciales de un hotel si prefierendisponer de piscina o conexión aInternet, se les pide elegir entreuna habitación con determinadascaracterísticas y precio y otra condiferente serie de características yde precio. De esa manera, las pre-ferencias que los clientes expresanson más fiables.Evidentemente, no hay que encar-gar un “análisis conjunto” cada vezque tomemos decisiones, pero sítener presentes sus implicacionesconcretas: ¿cómo afectará a las per-sonas reales? ¿Cuánto nos costará?¿Estamos dispuestos a pagar el pre-cio? Muchas decisiones nos parecenacertadas en abstracto, pero resul-tan desastrosas una vez llevadas ala práctica. Por eso es importanteimaginarlas con concreción antes deque se conviertan en tales.Pensar sistemáticamente nos ayudaa tomar mejores decisiones, ya quenos hace más imparciales. Un pro-ceso clásico racional de toma dedecisiones consiste en identificar elproblema (buscarse una novia, porejemplo), identificar los criteriosde decisión (su inteligencia, humor,emoción), sopesarlos (el humor esmás importante para mí que la inte-ligencia), buscar un proceso quegenere alternativas (un servicio decontactos online), evaluar cadaalternativa (cita a ciegas) y elegir lamejor opción (comprometerse). El enfoque sistemático es especial-mente recomendable ante las deci-siones complejas, que pueden aca-rrear serias consecuencias o quetienen que explicarse a aquellos

cuya colaboración necesitamos.Tanto si llevamos a un pelotón a labatalla, como a una empresa a unnuevo mercado, lo mínimo que lesdebemos a los que nos siguen es unadecisión bien meditada.Por último, no hay que olvidar queexisten diferentes estilos de adop-tar decisiones, pero ninguno deellos se da en estado puro. A la horade hacerlo, las personas se mues-tran más intuitivas que racionales omás flexibles que rígidas, o vicever-sa. Reconocer nuestro propio estiloy el de los demás nos facilita laelección del más adecuado para undeterminado momento y situación.Así, aunque tomemos una decisiónpor intuición, debemos intentar jus-tificarla con argumentos racionalessi aquellos a los que afecta suelentomar decisiones de manera lógica.No se trata de engañarles, sino dehablarles en su propio idioma.

Por qué las malas decisiones

pueden ser buenas

Cuando más aprendemos es cuandoincurrimos en errores. Un fallopuede enseñarnos más que todas lasdecisiones acertadas juntas. Sinembargo, cuantos más años y expe-riencia tenemos, más nos enorgulle-cemos de no cometer errores.Reconocer los errores propios cues-ta mucho, pero cuantos menoscometemos, menos aprendemos. En 1953, la carrera profesional deJames Burke en Johnson & Johnson

pudo acabar incluso antes de haberempezado. Nada más entrar en lacompañía como director de produc-tos, tuvo que enfrentarse al fracasode varios medicamentos para niñossin receta. Llamado al despacho deldirector general, Burke sólo esperabael despido. En vez de “invitarle a

buscarse el futuro en otra parte”, eldirector general le explicó que llevarun negocio es básicamente tomardecisiones, y que tomarlas supone aveces cometer errores. Además,nadie cae en el mismo error dosveces. Al mantener a Burke en laempresa, el director general promo-vió la carrera de uno de los ejecuti-vos más brillantes de todos los tiem-pos, según la revista Fortune.

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The Truth about Making Smart Decisions

En general, tendemos a obviar lasdecisiones fallidas que no tuvieronconsecuencias desastrosas y a fijar-nos de manera obsesiva en aquellasque sí las tuvieron. Tras el acciden-te en la planta de Union Carbide enBhopal, India, la industria químicaempezó a replantearse su modo deconstruir y gestionar sus instalacio-nes. Tras una fuga detectada en lacentral nuclear Three Mile Island enPennsylvania, la industria nuclearestadounidense sufrió un durorevés. El vertido de petróleo delExxon-Valdez en Alaska obligó arepensar las políticas de proteccióndel medio ambiente y del diseño delos barcos petroleros. Todos estoserrores fueron catastróficos y tuvie-ron repercusiones muy graves.No obstante, también se puede y sedebe aprender de los errores que nollegaron a provocar consecuenciastan lamentables: los accidentes enplantas químicas que no acaban enlos titulares de la prensa, los petro-leros que se salvan del naufragio olas fugas nucleares que no acabanen un Chernobyl. Todos estos acon-tecimientos nos enseñan leccionesimportantes si les prestamos laatención debida.No sólo debemos aprender de nues-tros propios errores, sino tambiénde los de los demás. En ese sentido,conviene estudiar las decisiones delos protagonistas de la historia polí-tica, militar y empresarial para verqué fue lo que contribuyó a susaciertos y a sus errores.Simulaciones y estudios de casostienen la gran ventaja de permitir-nos analizar las decisiones y come-ter fallos sin tener que sufrir susconsecuencias. Los bomberos seentrenan en casas llenas de humopara aprender a moverse en un edi-ficio incendiado antes de que seademasiado tarde; los pilotos recu-rren a simuladores de vuelo paraenfrentarse a situaciones extremaspor las que esperan no tener quepasar nunca en su vida, etc. Mientras que las simulaciones pue-den resultar caras, los estudios decasos y los ejercicios mentales no loson en absoluto. Las noticias delperiódico nos ponen delante unamplio material para meditar sobreesas decisiones cuyas consecuenciashan llamado la atención de los

medios. ¿Cómo actuaríamos nos-otros en esa misma situación?¿Llevaríamos a cabo esa fusión?¿Entraríamos en esa guerra? ¿Quéharíamos de manera diferente enesas mismas circunstancias? Sonpreguntas que podemos hacernosmientras leemos un diario. A veces, nuestras peores decisionesobtienen fantásticos resultados ylas peores no acaban tal mal paranosotros. Lo contrario también escierto: buenas decisiones que nosconducen hacia consecuencias fata-les. Piénsese en la decisión deembarcar en el Titanic: entonces,aquellos viajeros que se dirigían aNueva York en 1912 lo considerabanel barco más moderno del momen-to, pero incluso para aquellos quetuvieron la suerte de sobrevivir alhundimiento, la decisión fue ungrave error.Para adoptar la mejor decisión, másvale pensar en los factores de suéxito o fracaso antes que en elresultado de la misma. Las decisio-nes transcendentales, y en especiallas arriesgadas, necesitan contarcon un “Plan B” por si se revelanequivocadas. Cuando Napoleónatacó Rusia e invadió España, come-tió dos errores: alargar demasiadosus líneas de aprovisionamiento enel primer caso y de subestimar lavoluntad de resistencia de los gue-rrilleros españoles en el segundo.Para ninguna de las dos actuacionescontaba con un plan alternativo.Hitler repitió el mismo error conRusia sin aprender nada del pasado.Una de las maneras de mantener lavía de la retirada abierta es contarcon un margen de error en nuestratoma de decisiones. En su carrerapor alcanzar el Polo Sur, RoaldAmudsen se preparó para lo peor yse llevó hasta diez veces más comi-da y combustible por persona quesu contrincante Robert FalconScott. El primero regresó sano ysalvo y el segundo, atrapado por lastormentas, murió de inanición juntocon sus hombres.

Los límites de nuestra

mente

Ulises, de vuelta de la guerra de

Troya, pidió a sus marineros que letaparan los oídos y le ataran al más-til del barco para no verse abducidopor los cantos de las sirenas, cercade cuya isla tenían que pasar. Comoconocía sus propias debilidades,Ulises pudo tomar medidas para evi-tar caer en la trampa. También nos-otros, si somos conscientes de lastrampas de nuestro propio pensa-miento, podemos “atarnos al más-til” y evitar el naufragio de nuestrobarco.Una de esas malas jugadas, y una delas más comunes, que nos pasanuestro propio pensamiento y que,inevitablemente, afecta a nuestracapacidad de decisión, es el miedoa perder. En su libro “Cómo dejar

de preocuparse y empezar a vivir”,Dale Carnegie propone una de lasestrategias más eficaces para dejarde preocuparse: no pensar en eldesastre que pueda ocurrir y asumirque ya ha tenido lugar. Debemosaceptar lo peor y tratar de mejorarla situación. Carnegie narra la historia de unhombre de negocios al que losmédicos le diagnostican una úlceraincurable. Enterado de la noticia, elhombre les comunica que, dado quelas cosas son así, se dará un últimoplacer: una vuelta al mundo en uncrucero. Los médicos le adviertende que podría morir en cualquiermomento, pero él les replica, contotal aceptación, que se llevará supropio ataúd. Afortunadamente, laspeores expectativas no se cumplie-ron, el hombre de negocios consi-guió regresar a casa e incluso curar-se durante el viaje. Nuestra mente presenta otra ten-dencia habitual: la de interpretaruna situación actual con la ayuda deejemplos parecidos que nos propor-ciona nuestra experiencia. Aunquela experiencia puede ayudarnos, aveces sólo vemos aquello para loque estamos preparados. Si funda-mos una nueva empresa cuando tresamigos nuestros han tenido quecerrar las suyas en el mismo sector,podemos sobrevalorar el riesgo. Demanera inversa, si esos mismos ami-gos hubieran triunfado, podemosinfravalorarlo. Ambas percepcionesson engañosas. De modo que, a lahora de decidir, conviene reflexio-nar sobre cómo nos condicionan

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The Truth about Making Smart Decisions

nuestras decisiones anteriores, laeducación que hemos recibido o laexperiencia adquirida, y cuál seríanuestra decisión si estas influenciasno existieran.Todo el mundo ha pecado algunavez o peca del exceso de confianzaen sí mismo. Normalmente, nosomos tan inteligentes como cree-mos. Thomas Edison, por ejemplo,descartó el fonógrafo como uninvento “sin ningún valor

comercial”, precisamente el apara-to que iba a ser el fundamento detoda la industria musical posterior.Rodearnos de gente que sepa des-afiar nuestras opiniones y desinflarnuestro ego, fijarse en los hechos yabordar los problemas con la men-talidad de un estudiante o un alum-no facilitan una equilibrada tomade decisiones.La perspectiva que adoptamos anteuna situación o acontecimientopuede limitar nuestra comprensióny la capacidad de encontrar solucio-nes. Andy Grove, director generalde Intel, en un principio consideróel célebre fallo en el chip dePentium -ocurrido en 1994- exclusi-vamente como un problema técni-co. Su compañía no hizo más quetomar nota para evitar errores enlos futuros chips y minimizar suimportancia ante los consumidores. No obstante, lo que Grove y suscolaboradores perdieron de vistaera que Intel estaba pasando de seruna empresa de tecnología a seruna empresa orientada al consumi-dor, donde el fallo en el chip adqui-ría las proporciones de una verda-dera catástrofe en las relacionespúblicas. Los consumidores no seconformaron con la situación y lacompañía finalmente tuvo quereemplazar cada chip dañado, conun coste total de 500 millones dedólares. La postura inicial de ver enel fallo un problema técnico sólopudo ser corregida cuando los res-ponsables de la compañía cambia-ron de perspectiva.

Las decisiones complejas

Existen pocas decisiones tan difíci-les y complejas como la de elegirqué dieta seguir. No hay semana

que no nos veamos bombardeadoscon nuevos consejos de los nutricio-nistas sobre qué alimentos sonmejores para un determinado gruposanguíneo, por qué se debe eliminarla mantequilla de nuestro menú y,al poco tiempo, oírlos ponderar susbeneficios en determinados casos.Frente a esta situación, el nutricio-nista Michael Bollan tuvo el corajede lanzar una receta muy sencilla:“Coman, pero no demasiado”. Sumensaje fue un intento de sinteti-zar más de tres décadas de investi-gaciones nutricionales en un princi-pio práctico.De un modo parecido, cuando nosenfrentamos a temas complejos,unos principios simples de actua-ción ayudan a evitar ser desborda-dos por la cantidad de datos quetenemos que procesar. Así, en losámbitos del capital-riesgo o empre-sarial, un principio sencillo por elque guiarse podría ser “fracasarrápido y con poco coste”. Esto aho-rra recursos y favorece el aprendi-zaje. Nuestras acciones cambian elmundo a nuestro alrededor. WernerHeisenberg descubrió que era impo-sible conocer la posición de un elec-trón por el mero hecho de quemedir esa posición la modifica. Este“efecto del observador” contribuyóa la teoría de la física cuántica, quese apoya más en probabilidades queen hechos. Dado que el mundo cam-bia como resultado de nuestrasacciones y viceversa, debemos estarsiempre atentos a estas influenciasmutuas. La decisión de la compañíaMonsanto, por ejemplo, de fabricaralimentos y semillas genéticamentemodificados se tomó a la vista delos mayores beneficios que elloaportaría. No obstante, la oposiciónde los ecologistas resultó ser tansólida que los beneficios fueronmuy reducidos. Ninguna decisión sehace en el vacío y siempre puedegenerar un efecto dominó que cam-bie su resultado final.Al tomar una decisión, debemossiempre intentar tomar en conside-ración todos los factores necesariospara su éxito, ver cuáles de ellosestán bajo nuestro control y tratarde ejercer cierto control sobreaquellos que se escapan. La geniali-dad de Steve Jobs no consistió sólo

en idear un producto de diseño tanatractivo como el iPod, sino tam-bién en crear todo un ecosistema entorno al producto. Jobs fue capazde mirar más allá de la mera fabri-cación de equipos electrónicos paracrear contenidos y software quefuncionaran tanto en el iPod comoen cualquier ordenador personal,además de ofrecer las canciones aun precio de 99 céntimos. El mundoque diseñó resultó imposible de imi-tar para las discográficas y, sin él, eléxito de un producto como el iPod

no sería posible.

Actuar con decisión

Cuando tomamos decisiones conserias implicaciones debemos cui-darnos de no caer en la parálisis quea veces acompaña a nuestro pensa-miento. En esa situación es mejordar un paso adelante que quedarsesin hacer nada. Cuentan que unavez, cierta unidad del ejército suizose perdió en los Alpes. Hacía muchofrío y tenían poca comida.Afortunadamente, uno de los solda-dos encontró un mapa en su mochi-la con el que la unidad se guió hastael campamento. La sorpresa de sucomandante fue mayúscula cuandose percató, tras examinar el mapa,de que el mismo no era de los Alpes,sino de los Pirineos. Sus soldadoshabían encontrado el campamentosiguiendo un mapa equivocado. Estodemuestra hasta qué punto a veceses mejor moverse hacia delante,incluso con un mapa erróneo, quequedarse parado y morir de inani-ción. Incluso cuando todo nos falla,es mejor hacer algo.Al tomar decisiones, también hayque saber cuánta información senecesita y cuánto se puede esperarhasta tener que actuar. No se tratade ser perfecto, sino de saber losuficiente para poder dar el paso.Las diferencias entre el estilo deliderazgo de Jimmy Carter y RonaldReagan ilustran esta afirmación.Carter, de profesión ingenieronuclear, tenía una mentalidad analí-tica, reunía todos los datos y losestudiaba con cuidado y desdetodos los ángulos posibles antes detomar una decisión, lo cual ralenti-

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The Truth about Making Smart Decisions

zaba a menudo sus actuaciones. Reagan, por el contrario, no presta-ba tanta atención a los datos.Cuentan que, antes de su negocia-ción histórica con Gorbachov a pro-pósito del desarme, se podían veren su mesa montones de carpetasde informes de expertos sobre eltema aún sin abrir. Aun así, logróunos acuerdos que acabaron con laGuerra Fría. Sorprendidos, losmiembros de su gabinete le pregun-taron cómo pudo orientarse soloentre asuntos tan complejos, a loque él les respondió que, en esepunto, Gorbachov no era muchomejor.Muchos directivos se encuentrandiariamente en situaciones pareci-das, con cantidades infinitas dedatos y de información, y la necesi-dad de tomar decisiones trascen-dentales y a menudo rápidas. Estosmomentos llevan, en ocasiones, a laconocida “parálisis por análisis”.No hay que olvidar tampoco que, aveces, las mejores decisiones setoman en contra de los mejoresdatos disponibles. Así, por ejemplo,la investigación de mercado queencargó Sony sobre la viabilidad enel mercado de su Walkman, des-aconsejaba en términos muy desfa-vorables su lanzamiento. A pesar deello, el director general de la com-pañía, Akio Morita, desafió las con-clusiones del informe y optó porsalir al mercado con el productoque iba a convertir en realidad elentretenimiento portátil y a definira su empresa durante muchos años.En lugar de dejar que nuestras deci-siones sucedan por sí mismas, debe-mos asegurarnos de ser los protago-nistas de las mismas. De esa mane-ra no renunciamos a nuestra capaci-dad de tomarlas ni al control sobrenuestro propio destino. PeterDrucker escribió: “Hay que tomar

una decisión cuando la situación va

a empeorar si no se hace nada… Un

líder efectivo compara el esfuerzo

y el riesgo de acción con el riesgo

de la inacción”.

Las decisiones en grupo

Los deseos de armonía y unanimi-dad pueden perjudicar nuestra

capacidad de pensar detenidamen-te e impedir que surjan conflictoscapaces de revelarnos aspectos des-tacados de un problema, y así cues-tionar nuestras decisiones. Por eso,y para que salgan a la superficie lasmejores ideas, a la hora de tomardecisiones colectivas es importantepermitir que se oigan distintasvoces en el grupo. En situacionesdonde todo el mundo está de acuer-do, debemos acostumbrarnos ahacernos la pregunta “¿Qué falla

aquí?” o “¿Qué queda por pregun-

tar?”, incluso si eso supone cuestio-nar al líder.A veces, los grupos pueden mostrarmás inteligencia que los individuos,especialmente si las estructurasexistentes permiten que todos ten-gan voz. Esta inteligencia viene cla-ramente demostrada, por ejemplo,en el fenómeno del buscadorGoogle, que ofrece resultados abase de las páginas web más visita-das por los internautas.Aunque los grupos son susceptiblesde caer en las tentaciones del pen-samiento único, y tienen otras limi-taciones que les hacen ser menosagudos que los individuos, si se dauna conjunción de circunstanciasadecuadas pueden revelarse comoextraordinariamente inteligentes.En la célebre crisis de los misiles deCuba, en octubre de 1962, el presi-dente J. F. Kennedy reunió a susprincipales asesores y les encomen-dó trabajar en pequeños grupospara que así desarrollaran recomen-daciones independientes. Los pla-nes propuestos iban desde un ata-que directo a Cuba hasta el bloqueonaval de los buques soviéticos quese dirigían hacia la isla. A pesar desus diferencias de rango, todos losparticipantes hablaban “de igual aigual”. El presidente finalmenteoptó por el bloqueo naval de losbuques y guardó la opción de lainvasión militar. Esta decisión, y lasque la siguieron, resultaron ser lasacertadas y el destino del mundodejó de pender de un hilo. Rodearnos no sólo de las personasque son más inteligentes que nos-otros, sino también inteligentes demanera diferente, nos proporcionala perspectiva necesaria para tomarmejores decisiones. Así, por ejem-plo, el famoso industrial norteame-

ricano Andrew Carnegie supo rode-arse de un extraordinario equipoque le ayudó a crear un imperio delacero, que posteriormente venderíaa U.S. Steel por 400 millones dedólares (una cifra astronómica en elaño 1901). Entre sus colaboradoresse encontraban Charles M. Schwab,un mago de las finanzas, y HenryFrick, un gestor operativo con puñode hierro. Frick acabó con la san-grienta huelga de Homestead en1892 y retrasó la sindicalizaciónefectiva durante décadas. Su acti-tud y sus decisiones estaban en unmarcado contraste con los deCarnegie, pero juntos fueron capa-ces de fundar un negocio muy prós-pero.A veces, cuando se toman decisio-nes en grupo, no está claro quiéntendrá la potestad de tomar la deci-sión final. Esta situación puedeenvenenar el ambiente y paralizarla acción. Para evitarlo, y cuandosea necesario tomar decisionescomplejas en grupo, o cuando ungrupo carezca de líder, hay queaclarar los papeles de cada uno:quién proporciona consejos, quiéntoma la decisión y quién la pone enpráctica. De lo que se trata es dedecidir sobre cómo se decide.

Las emociones

Hasta cierto punto, el estrés escapaz de mejorar nuestra capaci-dad de tomar decisiones. Agudizanuestro pensamiento y mantiene lamente concentrada. Sin embargo,pasado cierto límite, acaba por sercontraproducente e influye negati-vamente en las decisiones quetomamos. Esto lo saben muy bienlos entrenadores deportivos, queprovocan un estrés moderado en susjugadores, ya que un nivel más altopodría acarrearles lesiones y perju-dicar su rendimiento. Es cierto que no podemos excluir lasemociones cuando tomamos unadecisión, pero el truco está en com-prender su efecto y controlarlo. Lasemociones nos hacen trabajar másen una decisión, pero no nos hacennecesariamente más inteligentes enel momento de tomarla. Invertimosmás esfuerzo en una decisión, pero

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The Truth about Making Smart Decisions

no necesariamente consideramosmás alternativas para la misma.Incluso podemos llegar a descartaralgunas de ellas sólo porque nosdespiertan emociones negativas. Por todo esto, debemos ser cons-cientes permanentemente del efec-to que pueden tener las emociones,y en especial las negativas, para nopermitir que obnubilen nuestro jui-cio cuando estamos frente a unadecisión. Por último, es posible que una deci-sión se nos presente en forma deatractivo atajo. En ese momentodebemos poner una especial aten-ción en examinar todos los puntosdébiles y los riesgos potenciales dela misma, antes de precipitarnos aadoptarla como la opción definiti-va.

La toma ética de decisiones

Vivimos en un mundo cada vez másinterconectado. Lo que hoy haga-mos en nuestra casa, mañana puedeser conocido en el mundo entero.Un policía que maltrate a un dete-nido puede acabar en todas las tele-visiones del país. La verdad sobreunos juguetes o unas zapatillas dedeporte que se fabrican en el tercermundo, y en condiciones infrahu-manas, puede conocerse rápida-mente. La decisión de las mayoresfarmacéuticas del mundo dedemandar a las empresas africanaspor la violación de las patentes desus medicamentos pudo haber sidolo correcto en un principio, perouna vez hecha pública, fue todo locontrario. En un contexto global, lapercepción que habían creado losmedios de comunicación era que setrataba de un grupo de ávidas mul-tinacionales que entorpecían eldesarrollo de los países pobres congraves carencias en su sistema desanidad. En consecuencia, las far-macéuticas tuvieron que retirar lademanda. El resultado tal vezhubiera sido otro si, antes de tomardicha decisión, hubieran reflexiona-do sobre el efecto mediático de lamisma. Las decisiones que tomamos depen-den de nuestra brújula o de nuestropunto de partida moral. Por este

motivo, algunas de las decisionesmás importantes no pueden tomar-se sólo desde la razón, sino tambiéndesde el corazón. Una empresa sos-tenible no es sólo aquélla que sepreocupa por los beneficios a cortoplazo, sino también por crear valora largo plazo. Ambas metas debenser compatibles, tal y como nosrecuerda, por ejemplo, el “credo”de Johnson & Johnson: si la empre-sa satisface las necesidades de lospacientes, los clientes y los emple-ados, sus inversores también recibi-rán su recompensa.Finalmente, tomar decisiones éticassignifica no permitir que la autori-dad o nuestro ego nos desvíen denuestro curso de acción. A este des-afío tuvo que enfrentarse el indus-trial y millonario John Huntsmancomo miembro de la administraciónNixon. Cuando le llamó el jefe degabinete del entonces presidente,H. R. Haldeman, para pedirle quealguien de su compañía espiara a unrival político, Huntsman compren-dió a tiempo lo que significaría algoasí desde el punto de vista ético: surespuesta fue negarse a obedecer asu superior aunque eso supusiera elfin de su carrera en la Casa Blanca.Sin embargo, acabaría entrando enla Historia como el único alto miem-bro de la administración Nixon queno terminó en el banquillo.

Las decisiones importantes

Las decisiones de gran trascenden-cia, como la elección del trabajo ode la pareja, pueden afectarnospara el resto de nuestras vidas. Enellas, el coste del fracaso hace quela experimentación sea difícil. Noobstante, nos queda la opción dereformular las grandes decisionesque nos parecen absolutas en expe-rimentos más pequeños que nospermitan aprender. Así, por ejem-plo, en lugar de empezar con unnuevo trabajo en un nuevo sector,cabe que nos dediquemos a esaactividad durante una temporadacomo mero pasatiempo, y compro-bar cómo se nos da.Sam Walton, fundador de Wal-Mart,empezó su carrera profesional tra-bajando como asociado en JC

Penney y ganando unos 75 dólaressemanales, hasta que logró crear laempresa minorista más próspera dela historia. En sus comienzos tuvofama de ser muy moderado en susgastos: conducía un pickup viejo,volaba en un avión de segundamano visitando su vasto imperio ydormía en hoteles baratos.Habiendo estado familiarizado conla dureza de la vida en su juventud,Walton conocía el valor del ahorro yde las operaciones a bajo coste, lasdos ideas que explican su éxitoempresarial.Las grandes decisiones a largo plazopueden dividirse en pasos máspequeños que sean más sencillos dedar día tras día. Por ejemplo, el pri-mer movimiento hacia la creaciónde un negocio basado en un nuevoproducto sería encontrar y aceptarla oferta de financiación de unfondo de capital-riesgo o un inver-sor interesado. El siguiente pasopodría ser la fabricación del proto-tipo y comprobar cómo se desen-vuelve en el mercado, y así sucesi-vamente hasta una eventual ventade la empresa o la continuación desu desarrollo. Al centrarnos en cadauno de estos objetivos y pequeñasdecisiones nos acercamos más fácil-mente hacia los grandes objetivos ydecisiones.Cuando la situación requiere tomardecisiones importantes, nunca hayque olvidar los detalles más míni-mos. En la batalla de Isandlwana,en la Sudáfrica de 1879, las tropasbritánicas fueron casi aniquiladaspor unos guerreros zulúes que sólocontaban con sus lanzas. Los ingle-ses tenían un armamento moderno yla munición necesaria. Sin embargo,cometieron el pequeño -pero granerror- de no llevar consigo suficien-tes destornilladores para abrir lascajas donde guardaban las municio-nes. Incluso al mejor ejército delmundo pueden derrotarlo por elmás nimio detalle. No es extraño que, al pasar largotiempo concibiendo grandes diseñosestratégicos, se pierda de vista quelos asuntos operativos o de ejecu-ción tienen el poder de frustrar elresultado incluso de las mejoresdecisiones. De ahí que nunca seinsista lo necesario en jamás dejar-los desatendidos.

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The Truth about Making Smart Decisions

Mirar hacia delante

Cualquier decisión que a primeravista nos parezca errónea puede lle-gar a convertirse en la mejor a largoplazo, y viceversa. Por eso, a lahora de tomarla, necesitamos pose-er cierta ecuanimidad y perspectivay no dejarnos seducir por el resulta-do a medio plazo, ya que a la largapodría ser totalmente diferente. Los pesimistas siempre esperan lopeor y los optimistas lo mejor. Tantounos como otros necesitan imaginarlo contrario de las expectativassobre sus decisiones si quieren sercapaces de tomarlas con mayoresrazones de peso. Una vez adoptada la decisión, su

buen resultado depende a menudode nuestra convicción hacia él. Laincidencia del efecto placebo se hademostrado en muchos experimen-tos. Entre otros, en un estudio rea-lizado con pacientes tratados conquimioterapia, se comprobó queestos empezaron a perder el pelosólo por asociarlo con el tratamien-to, aunque no se les había suminis-trado la quimioterapia real. Aunquenuestro pensamiento y expectativasno controlan todo lo que nos rodea,sí tienen a veces un efecto sobrenosotros mucho mayor de lo quecreemos. Finalmente, sean cuáles sean lasdecisiones que tomemos, complejasy estresantes o sencillas y fáciles,nunca deberíamos perder el sentido

del humor. Si las tomamos demasia-do en serio empezaremos a analizary posponer en exceso su ejecución,y así perjudicaremos su resultado.No hay que dejar que la magnitudde una decisión nos supere. Aunquehaya alguna que afecte profunda-mente a nuestra existencia, o queincluso suponga un asunto de vida omuerte, estaremos en mejores con-diciones de adoptarla si mantene-mos el humor. Como dijo OscarWilde: “La vida es demasiado

importante como para tomársela en

serio”.

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