3. escucha eficaz (1)

8/18/2019 3. Escucha Eficaz (1)

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Info-line

D I S F R U T E D E L A L E C T U R A

Escucha eficazD E S A R R O L L O P R O F E S I O N A L

En el mundo empresarial, las habilidades de escucha deficientes

pueden ser costosas y afectar al desempeño de las

organizaciones. Escuchar es una habilidad clave que genera

una mayor productividad, excelencia, mejores relaciones,

colaboración, voluntad de compartir e innovar y que,

afortunadamente, puede adquirirse y mejorarse.

Este INFO-LINE describe la importancia de la escucha, proporciona

algunos datos básicos acerca de esta habilidad y presenta

consejos, herramientas y técnicas para que perfeccione sus

habilidades de escucha y aumente así sus posibilidades de

éxito.

ISBN 84-9817-033-8


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A U T O R

Chris BatellSu pasión es ayudar a personas y organizaciones a lograrel éxito. Durante 30 años, ha formado y proporcionadocoaching a personas de todos los niveles en temas comonegociación, manejo de conflictos, inteligencia emocio-nal, liderazgo, trabajo en equipo, responsabilidad perso-nal y DiSC.

Effective Listening, 2006

© American Societyfor Training and Development

Escucha eficaz, 2007

© Epise S.A.BarcelonaBuenos AiresMadridMéxico DF

Realización:Autoedició Colomé, S.L.Avda. 312, 1, 5.º, 1.ª08860 Castelldefels

Imprime:Tecfoto S.L.Ciutat de Granada, 55E-08005 Barcelona

Dep. Legal: B-5558-98ISSN 1138-6037ISBN 84-9817-033-8

Impreso en EspañaPrinted in Spain

Escucha eficazC O L E C C I Ó N D E S A R R O L L O P R O F E S I O N A L

Info-line

Enero 2007 Núm. 113

E S C U C H A R VA L E L A P E N A ........................................................... 3

Fundamentos de la escucha ............................................................... 3

Prepararse para ser un mejor oyente ................................................ 5

Aplicar sus habilidades de escucha .................................................... 7

Escuchar para dirigir ........................................................................... 11

B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N ............... 16

H E R R A M I E N T A S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 17

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del propie-

tario del copyright , la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedi-miento, electrónico o mecánico, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

337-D01-0701-01

SUMAR IO

ISBN 978-84-9817-033-7


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3E S C U C H A E F I C A Z

Por fortuna, escuchar de manera eficaz es una habi-

lidad que puede adquirirse. Al igual que una personapuede mejorar sus habilidades de oratoria mediantela práctica consciente y deliberada, puede mejorar dela misma forma unas habilidades de escucha defi-cientes.

Este número de INFO-LINE le guiará en el desarrollode sus habilidades de escucha eficaz proporcionándolelos siguientes elementos:

■ Una sólida comprensión de los principios básicosde la escucha eficaz.

■

Técnicas, consejos y actividades de desarrollopara mejorar sus habilidades de escucha y lograrun mejor desempeño.

■ Nuevas habilidades que puede aplicar a partir de hoypara mejorar su posición como líder de la organi-zación, gerente de departamento o líder de equipo.

Fundamentos de la escucha

Existen muchas investigaciones acerca de la forma enque los seres humanos se comunican. Los hechos y

conclusiones suelen ser sorprendentes y, en ocasiones,preocupantes. Éstos son sólo algunos datos a tener encuenta:

■ Un estudio demostró que muchas personas dedi-can el 70 por ciento de su día a comunicarse.

■ Ese 70 por ciento se compone de un nueve por cien-to de comunicación escrita, 16 por ciento de lec-tura, 30 por ciento de diálogo y 45 por ciento deescucha.

■ El Departamento de Trabajo de Estados Unidos es-tima que, del tiempo total de comunicación, el 22

por ciento asume la forma de lectura, el 23 por cien-to se dedica al habla y el 55 por ciento a la escucha.

■ Un estudio realizado por Sperry Randy demostróque el 45 por ciento del tiempo de un gerente seemplea en la escucha.

■ Algunas investigaciones demuestran que el 75 porciento de la comunicación verbal es pasada poralto, mal interpretada, o se olvida rápidamente.

■ Algunos expertos piensan que los seres humanosúnicamente escuchamos de manera eficaz entreuno y dos tercios del tiempo.

■ El orador común habla a un ritmo de 140 palabraspor minuto.

En su libro Listening Leaders™: The Ten Golden Ru-

les to Listen, Lead, and Succeed

1

, Lyman K. Steil yRichard K. Bommelje hace la siguiente pregunta:“¿Quién tiene la mayor responsabilidad de la comu-nicación exitosa: el emisor o el receptor?” Si ustedcompara la formación disponible para convertirse enun mejor orador y dar presentaciones con la forma-ción disponible para aprender a escuchar mejor, po-dría suponer que la responsabilidad recae directa-mente en el emisor o hablante. Sin embargo, la verdades que la comunicación es un proceso de dos vías: laresponsabilidad recae en ambas partes.

Sin embargo, la escucha suele ser menospreciada en

términos de desarrollo debido a que las personas su-ponen que ya saben cómo escuchar. Después de todo,la mecánica de la escucha parece muy simple. Una per-sona habla; otra persona escucha y responde. Sin em-bargo, existe una gran diferencia entre oír y escuchar.Oír se refiere a la percepción física del sonido, mien-tras que escuchar es una combinación compleja deoír, ver, comprender, e interpretar la comunicación.

En el mundo de los negocios, las habilidades de es-cucha deficientes pueden ser costosas y afectar aldesempeño. Algunos de los resultados de una escu-

cha deficiente son:

■ Mala utilización del tiempo de reunión.

■ Pedidos y envíos incorrectos.

■ Pérdidas de ventas.

■ Personal y clientes informados de manera inade-cuada, mal informados, confundidos o furiosos.

■ Plazos no cumplidos.

■ Problemas sin resolver.

■ Decisiones inadecuadas.

■ Demandas legales.■ Desánimo entre los empleados.

En cambio, escuchar con toda la atención y compro-miso genera una mayor productividad, excelencia,mejores relaciones, colaboración, voluntad de com-partir e innovar.

1 Líderes que escuchan: Las 10 reglas de oro para escuchar, diri-gir y lograr el éxito.

E S C U C H A R V A L E L A P E N A


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Tipos de oyentes

En su libro How to Speak and Listen Effectively2,Harvey A. Robbins sugiere que quienes escuchan pre-sentan cuatro estilos conductuales:

1. Analítico

2. Amigable

3. Conductor

4. Expresivo

Para comunicarse eficazmente, usted debe compren-der la manera en que el oyente prefiere recibir lainformación, y ajustar su estilo de comunicación enconsecuencia.

Las personas analíticas tienden al perfeccionismo yse expresan de forma lógica y detallada. Tienden a guar-darse sus sentimientos para ellas mismas. Al hablarcon este tipo de personas, prepare sus argumentoscon anticipación y sea preciso y realista. Proporcio-ne pruebas tangibles para apoyar sus argumentos.

Las personas amigables dan un gran valor a las per-sonas y a la amistad. Pueden desviarse de su camino

con tal de no ofender a nadie. Tienen su propia opi-nión pero no tienden a decir lo que piensan. Hágalespreguntas que empiecen con la palabra “cómo” parahacerles manifestar su opinión.

Las personas conductoras pueden parecer agresivas,pues plantean exigencias a ellas mismas y a los de-más. Tienden a mantener ocultas sus emociones y lesmolestan las personas que chismorrean y pierden eltiempo en conversaciones improductivas. Son deci-sivas, orientadas a resultados y les gusta dar orienta-ción a las personas que la necesitan, pero también a

las que no. Sea breve, específico y directo cuando tra-te con personas conductoras.

Las personas expresivas buscan pasárselo bien. Sonentusiastas, creativas e intuitivas, pero muestranpoca tolerancia hacia quienes no son como ellas. Seaburren fácilmente y tienden a salirse por la tangen-te. Quédese con la visión general cuando trate coneste tipo de personas.

2 Cómo hablar y escuchar eficazmente.

■ El oyente común puede oír a un ritmo de 280 a 560

palabras por minuto.■ La mayoría de las personas puede pensar tres ve-

ces más rápido de lo que puede hablar un oradorcomún.

■ Según algunos cálculos, en la formación imparti-da en el aula, el participante retiene únicamente el15 por ciento de lo que se escribe o se habla.

Resulta claro que las personas dedican una gran can-tidad de tiempo a escuchar, pero con frecuencia nocomprenden, recuerdan o actúan según lo que otrosestán diciendo. De hecho, la mayoría de las conver-

saciones en realidad no son tales. En lugar de ello, sondos monólogos en los que ambos participantes sóloesperan que el otro deje de hablar. Sin embargo, la es-cucha requiere disciplina y compromiso.

Tipos de escucha

Los expertos utilizan diversas descripciones pareci-das para los diferentes tipos de escucha:

■ Apreciativa: escuchar para el disfrute estético delsonido.

■ Activa: escuchar como un acto voluntario de aten-der e interpretar con mentalidad abierta las pala-bras y sentimientos que expresa el emisor.

■ Amplia: escuchar para aprender.

■ Crítica: escuchar para tomar decisiones, comocuando uno escucha un debate político.

■ Defensiva: escuchar para descubrir argumentospara uno mismo y en contra de un orador.

■ Dicotómica: escuchar dos cosas al mismo tiempo.

■ De discernimiento: escuchar para distinguir el

significado de un sonido con respecto a otro.

■ Empática: escuchar para ponerse en el lugar de otrapersona para comprender lo que dice y por qué lodice, sin que necesariamente se esté de acuerdo conello.

■ Reflectiva o receptiva: escuchar para parafrase-ar, resumir y aclarar un mensaje.

■ Selectiva: escuchar sólo lo que uno desea escuchar.

■ Terapéutica: escuchar para ayudar a alguien a ex-presar un problema.

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Preste atención a su voz interna mientras experimen-

ta sus emociones. Douglas Stone, autor del libro Con-versaciones difíciles: Cómo hablar de los asuntosimportantes, sugiere que la manera de manejar suvoz interna es “subir el volumen” de la misma, en lu-gar de tratar de apagarla. De esta manera, podrá sabercuáles son sus patrones de diálogo interno. Puedeaveriguar lo que sus voces internas tienden a decir ya cuáles vale la pena escuchar.

Una vez que ha comenzado a observar sus senti-mientos, analícelos más detenidamente. Mantengauna bitácora de las situaciones que le provocan. Des-criba las situaciones y a las personas involucradas, así

como sus sentimientos y reacciones. Después de va-rias semanas de hacer esto, revise la bitácora. Busquepatrones. Identifique creencias y acciones cuya me-

jora le beneficiaría.

También puede probar la técnica de la “columna iz-quierda”, creada por Chris Argyris para el coachingejecutivo. A continuación se presentan los pasos deesta técnica:

1. Tome una hoja de papel y trace una línea verticalpor el centro.

2. En la columna de la derecha, escriba los detallesde algún diálogo que no haya salido bien o, por lomenos, no tan bien como usted hubiera deseado.

3. Escriba las frases utilizadas y una descripción delas circunstancias.

4. Luego, en la columna de la izquierda, escriba loque usted estaba pensando realmente durante la con-versación.

5. Revise la columna de la izquierda. Responda a lassiguientes preguntas:

■ ¿Qué efecto tuvo mi voz interna en la conversación?

■ ¿Qué me llevó a creer mi voz interna, y que podríaser verdadero o falso?

■ ¿De qué manera mi voz interna abrió mi pensa-miento y el del receptor?

■ ¿De qué manera mi voz interna cerró mi pensa-miento y desalentó el pensamiento del receptor?

■ ¿De qué manera me hizo sentir mi voz interna? ¿Dequé manera mi voz interna hizo sentir al receptor?

Prepararse para ser un mejor oyente

Para mejorar sus habilidades de escucha, usted requierecierta preparación mental. Usted debe:

■ Valorar sus habilidades de escucha actuales paraidentificar las áreas de mejora.

■ Ser más consciente de su voz interna.

■ Aprender algunas formas de proporcionarse coa-ching a usted mismo.

■ Desarrollar una mayor empatía hacia los demás.

Valorar sus habilidades de escucha

Se requiere tiempo y práctica para mejorar las habi-lidades de escucha. La valoración de sus habilidadesde escucha comienza con un autoevaluación. ¿Cómose relaciona usted con las demás personas? ¿Es ustedempático? Utilice la autoevaluación que se presentaen la herramienta de trabajo al final de este INFO-LINE para identificar algunas áreas de mejora. Luego,concéntrese en las áreas que requieren mayores me-

joras y que le beneficien más. En las siguientes sec-ciones se presentan varios métodos de mejora.

Desarrollar la autoconciencia

Desarrollar la conciencia y el control de sus propiasemociones influye enormemente en su capacidad deescuchar de manera eficaz. Nada puede obstaculizarmás su capacidad de escuchar de manera precisa y ob-

jetiva que las emociones intensas. Si está furioso,puede malinterpretar lo que dice la otra persona, cap-tar el mensaje de manera negativa para hacerlo coin-cidir con su estado de ánimo. Si está triste o deprimido,puede dejar de prestar atención a la conversación.

Sin embargo, no sólo las emociones negativas puedeimpedir la escucha activa. Por ejemplo, si la personahabla de algo que le hace sentir muy bien, usted pue-de suponer que está de acuerdo con el mensaje ydejar de prestar atención a lo que le está diciendo.

El primer paso para comprender sus emociones es pres-tarles atención. Esto es más fácil de hacer con las emo-ciones intensas. Cuando experimente estas emocio-nes, déle un nombre a cada una y observe lassensaciones físicas que la acompañan. Algunos ejem-plos de estas sensaciones son temblores, dolor esto-macal, transpiración, hormigueo, sequedad en la gar-ganta, euforia, rubor y palpitaciones.



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■ ¿Qué fue lo que hice de acuerdo con mi voz inter-

na? ¿Fue útil o perjudicial?■ ¿Qué oportunidades aproveché o perdí de acuer-

do con mi voz interna?

■ ¿Qué refleja mi voz interna con respecto a esta re-lación en particular y cómo dará forma a dicharelación?

Una mayor conciencia de sus emociones le permiti-rá identificar las situaciones, sucesos y personas queafectan a su capacidad de escuchar objetivamente.Cuando sabe cuáles son sus desencadenantes emo-cionales, puede realizar acciones para controlarlos.

Darse coaching a usted mismo

Una vez que ha descubierto su voz interna y que ha de-cidido que ésta necesita algunas lecciones, recurra a sucoach interno. Su coach interno puede responder fir-memente a su voz interna de una forma muy semejantea la que un entrenador de alta categoría hablaría a unatleta de élite. Contrarreste la voz interna represiva, de

juicio, o negativa con un diálogo interno que abra sumente y sus oportunidades. Consulte el cuadro Apren-

der un nuevo diálogo interno para ver ejemplos quepueden abrirle la puerta a nuevas posibilidades.

Desarrollar la empatía

De acuerdo con Robert Bolton, autor del libro Peo- ple Skills3, la empatía es uno de los tres elementos esen-ciales de la comunicación eficaz. Este autor define laempatía como “la capacidad de ver y escuchar real-mente a otra persona y comprenderla desde su propiaperspectiva”.

Existen tres características que influyen en la calidadde la empatía:

1. Comprender de manera delicada y precisa a la otrapersona (sus pensamientos, sentimientos, acciones)al tiempo que permanece separado de esa persona.

2. Comprender las situaciones que desencadenan lasexperiencias de la otra persona.

3. Comunicar esa compresión para fomentar un sen-timiento de aceptación y comprensión en la otrapersona.

3 Habilidades personales.

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La próxima vez que usted se diga internamente, o incluso en voz alta,que “los demás no me escuchan”, recuerde que quizás el verdaderoproblema es que usted no les ha escuchado a ellos.”

Un diálogo interno represivo,negativo o con juicios perjudica su capacidadde escuchar claramente.En la siguiente tabla se presentan algunos ejem-plos de afirmaciones internas y de respuestas del coach interno paracambiar su diálogo interno. También puede utilizar estos ejemploscomo modelos para crear nuevas respuestas a su diálogo interno.

Diálogo interno

Yo soy el jefe y nadie debe des-afiarme.

Su temor es un signo de debili-dad, por lo que no le escucharé

Se supone que yo debo tener lasrespuestas y dárselas a él.

No tengo por qué actuar comola niñera de estos empleados.

Tengo verdadero trabajo que ha-cer.

Pero si ya sé cual es la respues-ta correcta. ¿Por qué perder eltiempo hablando?

Necesito proteger a las perso-nas de las malas noticias,de ma-nera que no se enfaden.

¿De qué serviría escuchar cómodescarga su ira si no puedo ha-cer nada al respecto?

Coach interno

¿Por qué no utilizar el desafíopara aprender?

Su temor le hace más humano;debería tratar de entenderle.

Se supone que usted debe ayu-darle a encontrar las respues-tas y a convertirse en el mejor.

En realidad, su trabajo consis-te en tratar con los empleados,¿no es verdad? Entonces,¿porqué no trabaja para ser mejoren ello?

Es posible que dar coaching alos empleados sea su verdadero trabajo .

¿Está seguro de que su res-puesta es la mejor? Y, por cier-to, ¿acaso no está usted allí

para enseñar a los empleadosa pensar, y no sólo para darrespuestas?

¿Por qué el hecho de decir laverdad habría de ser algo tanmalo? ¿Acaso las personas nomerecen saber la verdad?

Escuchar a la persona hastaque ella sienta que ha sido es-cuchada abrirá la puerta a po-sibles soluciones.

Aprender un nuevo diálogo interno


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Daniel Goleman, autor del libro Working with Emo-

cional Intelligence

4

, describe la empatía como el he-cho de percibir los sentimientos y perspectivas deotras personas e interesarse activamente en sus preo-cupaciones. Las personas empáticas:

■ Están atentas a los indicadores emocionales y es-cuchan adecuadamente.

■ Muestran sensibilidad y comprensión con respec-to a las perspectivas de otras personas.

■ Ayudan a partir de la comprensión de las necesi-dades y sentimientos de las otras personas.

Aunque la empatía implica la sincera intención de com-prender el punto de vista de la otra persona, no con-siste en “psicologizar” o utilizar teorías de psicolo-gía popular de manera invasiva para explorar la vidade otra persona. La empatía tampoco significa acuer-do o consentimiento. Comprender el punto de vistade otra persona no conduce automáticamente a obte-ner respuestas afirmativas. La empatía mejora la co-municación y fomenta las relaciones.

En el cuadro titulado Empatía en las ventas se presentaun estudio de un caso de empatía, y en el cuadro 25consejos para escuchar mejor se presenta una lista bre-ve de cosas que usted puede hacer para prepararse.

Aplicar sus habilidades de escucha

Suponga que ya se ha dado coaching a usted mismopara lograr el estado óptimo. Asimismo, ha hecho sumejor esfuerzo para cultivar la empatía. Sin embar-go, ¿cómo puede aplicar sus conocimientos? Un ex-celente comienzo lo constituye la aplicación del mo-delo SIER de Steil: sentir, interpretar, evaluar yresponder, el cual se describe con gran detalle en el

libro Listening Leaders™: The Ten Golden Rules to Listen, Lead, and Succeed .

Sentir

De acuerdo con Steil y Bommelje, la escucha exito-sa “es un proceso complicado que puede simplificar-se y dominarse si se analiza minuciosamente, se com-prenden y aplican las cuatro etapas o bloquesmultidimensionales que conforman las actividadesde escucha”. La escucha exitosa exige que cada eta-pa se complete con éxito antes de pasar a la siguien-te. La primera etapa consiste en sentir.

2 Trabajar con inteligencia emocional.


¿Ha escuchado hablar acerca de Ben Duffy? La revista Time publicó unahistoria acerca de Duffy, la cual ilustra el poder de la empatía en el con-texto de las ventas. Ben Duffy era un vendedor de BBD&O Advertising,interesado en conseguir una nueva cuenta.La noche anterior a una im-portante cita con el posible cliente, Duffy se preguntaba cómo podríalograr que el cliente contratara a su empresa.

Se le ocurrió que quizás el cliente tuviese algunas preguntas para élpero que no deseara expresarlas, al menos no de manera directa. Porlo tanto, Duffy hizo una lista de las preguntas que creía que el clientepodría tener acerca de él y de su empresa. A continuación, dedicó un

momento a responder esas preguntas... todo ello antes de acudir a lacita de ventas del día siguiente.

Cuando Duffy llegó a la oficina del cliente, le entregó a éste el juegode preguntas.Resultó que el cliente también tenía una serie de preguntas.Ambos intercambiaron preguntas y la mayoría de ellas coincidían enuna y otra lista. Las respuestas a las preguntas importaban menos queel hecho de que la mayoría de las preguntas coincidieran. Benn Duffylogró hacer la venta.

¿Qué podemos aprender de Ben Duffy?

1. Conviene ponerse en la piel de la otra persona antes de reunirsecon ella.

2. Póngase en la piel de la otra persona haciéndose las siguientes pre-guntas: “¿Qué preguntas podría tener en mente la otra persona,pero que no necesariamente se sentiría libre de hacer?”

3. Haga una lista de las preguntas.

4. Responda las preguntas.

5. Cuando se reúna con la otra persona, indíquele que usted ha pen-sado acerca de lo que ella podría tener en mente.

En pocas palabras, los pasos para lograr la empatía son:

■ Tratar de entender a la otra persona.■ Tratar de comprender los aspectos específicos de la situación de la

otra persona.

■ Comunicar este conocimiento a la otra persona.

Empatía en las ventas


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Parafrasear

Para parafrasear, capture la esencia del mensaje de suinterlocutor, póngala en sus propias palabras y repí-tala al interlocutor. De esta manera, logrará varios ob-

jetivos. En primer lugar, se disciplinará a usted mis-mo para escuchar plenamente. En segundo lugar, elinterlocutor tendrá una prueba de que usted le está es-cuchando. En tercer lugar, su interlocutor podráescuchar lo que acaba de decir. En cuarto lugar, el in-terlocutor podrá verificar si usted ha comprendidocon precisión y hacer correcciones si es necesario.

Para escuchar eficazmente, primero debe recibir el

mensaje de manera exacta. Esto significa permane-cer en silencio y permitiese escuchar lo que la otra per-sona está diciendo. Sin embargo, escuchar las pala-bras es sólo uno de los elementos de percibir el mensajede la otra persona. También debe poner atención al len-guaje corporal, el tono de voz y al patrón de respira-ción de la otra persona. Estas son unas cuantas ca-racterísticas a las que debe poner atención:

■ La voz de su interlocutor: ¿es agitada o calmada,poco inspirada o entusiasta?

■ Las emociones e intensidad del interlocutor: ¿se

muestra agradable, molesto o furioso? ¿está rela- jado o excitado, habla despacio o rápidamente?

■ La calidad vocal: ¿el volumen es bajo, moderadoo alto?

■ El uso del énfasis: ¿el interlocutor hace énfasis enciertas palabras?

En esta etapa, también resulta útil alentar al interlo-cutor a que continúe hablando mediante un uso ade-cuado del lenguaje corporal. En el cuadro titulado

Escuchar el lenguaje corporal encontrará algunosconsejos acerca del lenguaje corporal y las señales no

verbales que le garantizarán que recibirá el mensajede manera completa y exacta.

Interpretar

El éxito en la etapa de sentir establece las bases parala etapa de interpretación del modelo SIER de Steil.La interpretación implica asegurarse de que lo que haentendido quien escucha coincide realmente con lo quequiere decir el interlocutor. Si usted, el oyente, no in-terpreta correctamente el significado del mensaje desu interlocutor en esta etapa, todas las demás etapasde la escucha fracasarán.

Teniendo en cuenta la variedad de significados de laspalabras y las diferentes formas en que las personasutilizan el lenguaje corporal, el hecho de interpretarpuede ser la etapa más difícil del modelo de escuchaSIER de Steil. Es aquí cuando los tres elementos dela escucha (parafrasear, reflexionar y solicitar) resul-tan útiles para garantizarle que está interpretando co-rrectamente a su interlocutor.


Los expertos en lenguaje corporal señalan que la comunicación no ver-bal aporta hasta un 93 por ciento del mensaje total y que,debido a quecon mucha frecuencia se pasa por alto y a que algunas señales no ver-bales no se encuentran bajo nuestro control consciente, es la parte delmensaje que se expresa con mayor autenticidad.

Comunicar de manera no verbal una escucha completa es automáticosi usted se ha convencido de escuchar verdaderamente.No tendrá quefingir. De hecho, le resultará imposible fingir. Algunas señales no ver-bales, como la dilatación de las pupilas, lo delatarán si no está escu-chando verdaderamente.

Si se proporcionacoachinga usted mismo para escuchar adecuadamente,la mayor parte de la comunicación no verbal sucederá por sí misma. Sinembargo, tenga en cuenta que usted tiene cierto control sobre susreacciones no verbales. Para mostrar que está escuchando plenamen-te, considere poner en práctica algunas de estas señales no verbales:

■ Incline su cuerpo ligeramente hacia su interlocutor.

■ Colóquese directamente frente al interlocutor.

■ Mantenga el contacto visual.

■ Mantenga el cuerpo abierto; no cruce los brazos ni las piernas.

■ Mantenga una distancia cómoda del interlocutor.■ Mueva el cuerpo y las manos en respuesta al interlocutor.

■ Establezca y mantenga el contacto visual.

Cuando usted escucha verdaderamente, su lenguaje corporal se sin-cronizan con el interlocutor.

Escuchar el lenguaje corporal


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Tenga en cuenta los siguientes elementos al reflejar

significados:

■ Limítese a decir una sola frase.

■ Utilice la siguiente fórmula: Usted se siente__________ debido a __________.

■ Observe que reflejar significados puede parecermenos forzado que parafrasear.

Solicitar

En ocasiones, quizás desee saber más acerca de un pun-

to en particular, o sienta la necesidad de comprendermejor los sentimientos de su interlocutor. En ocasio-nes como éstas, es necesario tener preguntas bien ela-boradas.

Tenga en cuenta los siguientes elementos al haceruna solicitud:

1. Céntrese en la escucha. No se trata de un interro-gatorio, sino de un viaje de descubrimiento. No sehaga el listo. Muéstrese curioso e interesado.

2. Haga preguntas abiertas.

3. Manténgase atento a la posibilidad de que el in-terlocutor pueda percibir una pregunta comoinvasiva. Utilice un tono suave y no agresivo.

Evaluar

Sólo después de que haya percibido plenamente e in-terpretado correctamente el mensaje de su interlocu-tor, estará en posición de evaluarlo. Esto implica com-prender su propia reacción ante el mensaje: agrado,desagrado, acuerdo, desacuerdo; pero también im-plica comprender si el mensaje es coherente, incohe-

rente, está bien presentado, es completo o incomple-to, está apoyado por evidencias, etcétera.

Responder

La etapa final del modelo SIER de Steil consiste enresponder. Todos los esfuerzos invertidos en sentir, in-terpretar y evaluar conducen a este punto, y el pro-ceso de escucha no está completo sin él. Sin embar-go, con demasiada frecuencia, las personas tienden aomitir las etapas anteriores y a pasar directamente auna respuesta, suponiendo que saben cuál es la acciónrequerida. Sin embargo, una acción prematura puedecausar más problemas de los que resuelve.

Tenga en cuenta los siguientes elementos al parafra-

sear:1. Sea conciso. Una paráfrasis breve evita que el in-

terlocutor pierda el hilo de la conversación.

2. Sea preciso. Parafrasee únicamente los puntosprincipales, no los detalles.

3. Aborde únicamente el contenido. Deberá parafra-sear ideas, información y opiniones, es decir, el con-tenido del mensaje.

4. Utilice sus propias palabras. No imite a su inter-locutor.

Reflejar

La palabra “reflejar” evoca la imagen de un espejo.Ésa es exactamente la idea de esta habilidad de escucha.Quien escucha actúa como un espejo frente a su in-terlocutor, presentando a éste una imagen de sus sen-timientos y pensamientos. El reflejo puede dividirseen dos categorías: reflejar sentimientos y reflejar sig-nificados.

El reflejo de sentimientos significa observar y escu-

char los sentimientos predominantes del interlo-cutor, en especial cuando esos sentimientos son in-tensos. El oyente refleja verbalmente esos sentimientosde vuelta hacia el interlocutor.

Tenga en cuenta los siguientes elementos cuando re-fleje sentimientos:

1. Al escuchar, céntrese en las palabras que denotansentimientos.

2. Perciba los sentimientos en el contexto del men-saje.

3. Observe las señales del lenguaje corporal, espe-cialmente cuando éste parezca cambiar.

4. Pregúntese: “Si yo estuviera en la piel de esta per-sona, ¿cómo me sentiría?”

5. Refleje los sentimientos en un tono tentativo. Nodeberá parecer presuntuoso o invasivo.

6. Dé a su interlocutor la oportunidad de corregir suspuntos de vista.

Reflejar significados combina los sentimientos y el con-tenido en una frase reflexiva.

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Identificar y controlar las distracciones

El teléfono comienza a sonar. En la pantalla de su or-denador, usted observa el pequeño icono que indica quetiene un nuevo mensaje de correo electrónico. Alguienentra a su oficina para hacerle una pregunta rápida. Preo-cupado por la discusión que tuvo esta mañana con suhija, se siente incapaz de concentrarse en nada.

Las distracciones están en todas partes, esperandoperturbar su capacidad de poner atención en lo que laspersonas dicen. Sin embargo, una escucha perturba-da significa un liderazgo perturbado, por lo que debeaprender a controlar esas destrucciones si desea con-vertirse en un líder y en un oyente exitoso.

Las distracciones se presentan en dos variedades bá-sicas: internas y externas. En las siguientes seccionesse describen los tipos de distracciones y las formas deminimizarlas o eliminarlas.

Distracciones internas

La fuente de las distracciones internas se encuentradentro del oyente. Estas distracciones pueden desen-

cadenarse por razones físicas, psicológicas, emocio-nales y racionales. Los siguientes son algunos ejem-plos de distracciones internas:

■ Ira

■ Estrés

■ Emoción

■ Alegría

■ Preocupación por cambios organizacionales o la-borales

■ Sueño

■ Jaqueca■ Soñar despierto

■ Preocupaciones familiares

Usted es la única persona que puede reconocer estasdistracciones internas, y es también la única personaque puede aprender a controlarlas. Existen tres pasospara controlar las distracciones internas:

1. Identifique todas las fuentes posibles dedistracciones internas.

Haga una lista de sus distracciones internas. ¿Tiendeusted a soñar despierto? ¿Sufre usted jaquecas? ¿Le pre-ocupan sus hijos? A continuación, identifique los su-

Las respuestas a la comunicación pueden manifestarse

de las siguientes formas: asentir o negar con la cabe-za, fruncir el entrecejo o sonreír, tomar notas, responderverbalmente o realizar la acción correspondiente.

Escuchar para dirigir

Los líderes de organizaciones, gerentes de departa-mentos o líderes de equipo dedican una gran parte desu tiempo a escuchar. Steil y Bommelje señalan que“[a] través de la historia, el uso eficaz de las habili-dades de liderazgo y escucha ha permitido que las per-sonas, organizaciones y sociedades alcancen el éxi-to. Por otra parte, si no cuentan con una escucha hábily eficaz, los líderes de todos los niveles están conde-nados al fracaso.”

Steil y Bommelje también señalan los siguientes he-chos clave acerca de la escucha y el liderazgo:

1. “La escucha eficaz y el liderazgo eficaz son inse-parables.”

2. “La escucha eficaz es imperativa para cualquier per-sona que desee liderar equipos y organizacionescohesionados, productivos y significativos.”

3. “La escucha y el liderazgo productivos exigen eldesarrollo de actitudes y valores productivos, con-

juntos específicos de habilidades conductuales yuna profunda comprensión del conocimiento es-tablecido.”

4. “La escucha y el liderazgo pueden mejorarse deforma mensurable.”

Entonces, ¿qué es lo que necesita saber el líder conrespecto a la escucha? Todo lo que ha aprendido us-ted en este número de INFO-LINE constituye una sóli-

da base, pero Steil y Bommelje han documentado al-gunas habilidades avanzadas para los líderes queescuchan:

■ Identificar y controlar las distracciones.

■ Identificar y utilizar la estructura.

■ Identificar y controlar las emociones.

■ Emprender acciones significativas.

Además, en el cuadro titulado Hábitos de escucha delos líderes eficaces se presentan hábitos que debepracticar para convertirse en un mejor oyente y en unlíder más eficaz.



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Hábitos de escucha de los líderes eficaces

Los líderes eficaces son oyentes eficaces. Estas personas cultivandeliberadamente los hábitos que les permitirán ser más eficien-tes en todos los aspectos de lo que hacen. Practique esos hábi-tos para mejorar sus propias habilidades de escucha.

1. Encuentre áreas de interés.

Un escucha deficiente supone rápidamente que lo que su inter-locutor tiene que decir es aburrido, torpe o árido, por lo quedeja de escuchar. Los oyentes activos saben que esto es un error;es posible hallar gemas de información en cualquier mensaje. Prac-tique la escucha de manera optimista y preguntándose de qué ma-nera el mensaje de su interlocutor se relaciona con algo en lo queusted está interesado.

2 Juzgue el contenido, no su presentación.

Los interlocutores pueden presentar muchas variedades, desdeaquellos que cuentan con grandes habilidades hasta los que semuestran ineficaces o torpes. Los oyentes eficaces deben apren-der a ver más allá de la presentación del mensaje. Recuerde quela presentación más pulida en realidad puede contener informa-ción escasa o inadecuada, mientras que una frase árida puede te-ner un gran valor. Evite distraerse por elementos no relacionados

con el contenido.

3. Evite pasar directamente a las conclusiones.

Es fácil pasar directamente a las conclusiones con respecto a loque tiene que decir una persona.Ya sea que usted cuente con unaopinión sólida acerca del mensaje o de quien lo transmite,o si re-cibe una estimulación emocional excesiva cuando su interlocutoraborda un tema que a usted le molesta o le agrada. Sin embar-go, los oyentes eficaces controlan esta tendencia y esperan has-ta haber recibido y comprendido todo el mensaje antes de formularopiniones. Esto exige aprender a controlar sus emociones y su creen-cia de que usted sabe lo que dirá su interlocutor.

4. Escuche el punto principal del mensaje.

La cantidad de mensajes recibidos en un día común contiene ide-as,hechos,medias verdades, principios, estadísticas y más.En lu-gar de atascarse en los detalles minúsculos de los mensajes, losoyentes eficaces se concentran en las ideas centrales.Esto les per-mite organizar los hechos alrededor del tema central y,por lo tan-to, les permite recordar más. Practique identificando el marcoprincipal del mensaje.

5. Tome notas, pero ajuste este proceso a su interlocutor.

Tomar notas mentales suele funcionar bastante bien. Sin embar-go, en ocasiones es necesario tomar notas por escrito. Los oyen-

tes eficaces saben tomar notas de manera eficaz: prestan aten-ción a patrones de habla, se adaptan a la organización de su in-terlocutor, limitan sus notas a los puntos más importantes y revi-san sus notas.

6. Preste atención.

Dedicar toda la atención exige una gran cantidad de energía. Sinembargo, los líderes que desean ser oyentes eficaces deben es-forzarse para dar seguimiento al interlocutor. Considere quecada persona a la que elige escuchar posee un valor potencial ydedíquele su sincera atención. Evite fingir que escucha.

7. Resístase a las distracciones.

Los oyentes deficientes se dan el lujo de distraerse,mientras quelos escuchas eficaces se esfuerzan por mantenerse concentrados.Dedique tiempo a identificar las distracciones y a minimizarlas oa eliminarlas.

8. Ejercite su mente.

Los oyentes deficientes omiten los mensajes difíciles. En cambio,los eficaces buscan consciente y constantemente mensajes desa-fiantes para practicar su capacidad de comprenderlos. Identifique

sus fortalezas y debilidades de escucha,de manera que pueda rea-lizar acciones correctivas.Aprenda a motivarse a escuchar temasque quizás no sean de su interés.

9. Revise sus emociones.

No puede evitar reaccionar de manera emocional. Sin embargo,puede aprender a evitar que sus emociones interfieran con su ca-pacidad de escucha. Para convertirse en un escucha eficaz, ave-rigüe dónde se encuentran sus vulnerabilidades emocionales ycómo mantener bajo control las emociones positivas y negativas.

10. Utilice la diferencia entre la velocidad del habla y la de la

escucha.Las personas pueden escuchar y comprender el habla a una ve-locidad tres o cuatro veces mayor que aquella a la que habla lamayoría de las personas. Dado todo este tiempo extra,es fácil quelos oyentes lo desperdicien. Los oyentes eficaces permanecencentrados en el mensaje al evaluar, anticipar, revisar y resumir elmensaje. Estos oyentes se centran en captar más información yen comprender mejor los asuntos.

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Succeed de Lyman K. Steil y Richard J. Bommelje.


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na en concreto tiende a interrumpirle frecuentemen-

te, puede hablar con ella y pedirle que no entre en suoficina cuando la puerta esté cerrada, por ejemplo.

Algunas distracciones externas no pueden ser con-troladas de manera externa; sin embargo, usted pue-de controlar sus reacciones ante ellas. Puede decidirignorarlas, o que éste no es un buen momento para es-cuchar, y reprogramar su reunión para un mejor mo-mento. Lo que debe recordar es que tiene que asumirel control de sus distracciones en lugar de permitir sim-plemente que éstas le controlen a usted.

Identificar y utilizar la estructura

Los oyentes y líderes eficaces aprovechan al máximola diferencia entre el tiempo que supone hablar y elque supone escuchar. Una manera de hacerlo es iden-tificar y utilizar la estructura del mensaje.

Todos los mensajes tienen alguna forma de estructu-ra, ya sea no organizada, desorganizada u organiza-da. Los mensajes no organizados simplemente no hansido construidos de acuerdo con alguna estructuradiscernible. En este caso, el trabajo de quien escuchaconsiste en crear una estructura para el mensaje.

Los mensajes desorganizados han sido organizados deacuerdo con una estructura, pero ésta es confusa enel mejor de los casos. La tarea del oyente consiste enreorganizar y reestructurar el mensaje de manera quetenga más sentido.

Los mensajes organizados se construyen de acuerdocon diferentes patrones que el oyente puede identifi-car y utilizar. Una vez que haya identificado a un in-terlocutor organizado, resulta útil adaptar su estructu-ra de escucha y de toma de notas (ya sean mentales o

en papel) a la estructura del mensaje del interlocutor.

En términos generales, todos los interlocutores orga-nizados siguen una estructura climática o anticlimá-tica. Alos oyentes les conviene escuchar este tipo deestructura en primer lugar, debido a que facilita la to-ma de notas.

■ Estructura climática

Las estructuras climáticas van de lo general a lo es-pecífico. Eso significa que el interlocutor general-mente revelará hechos o datos, y luego pasará a la con-

clusión específica. El oyentes eficaz se centra en losdetalles y reserva su juicio hasta que la conclusión fi-nal haya sido presentada.

cesos, emociones, circunstancias y personas que desen-

cadenan esas distracciones. Asimismo, piense en quéhora del día tiende usted a estar más distraído y por qué.Finalmente, determine cuáles de estas distracciones leplantean el mayor desafío y el mayor coste.

2. Identifique el impacto negativo y el coste decada distracción interna.

Recuerde sucesos específicos en los que usted hayaestado distraído internamente, por lo que nohaya prestado plena atención a su interlocutor. ¿Quéocurrió como resultado de su falta de atención? ¿Pue-de permitirse que esto suceda de nuevo?

3. Cree una estrategia concreta y un plan de acciónpara superar sus distracciones internas.

La clave para superar las distracciones internas escrear un plan para sustituirlas con acciones proacti-vas y productivas. Lo que funciona para una personaquizás no funcione para otra, pero algunos ejemplosde actividades para superar las distracciones internasson tomar notas, hacer preguntas, resumir lo quedice el interlocutor y utilizar recordatorios sutiles quelo mantengan centrado.

Distracciones externas

Las distracciones externas no suelen estar bajo el con-trol de quien escucha. Estos son algunos ejemplos:

■ El timbre del teléfono

■ Sirenas

■ Ruidos de construcción

■ Interrupciones

■ Personas que llegan tarde

■ El acento y la gestualidad del interlocutor

■ Estímulos visuales

■ La temperatura de la habitación

Para afrontar las distracciones externas, es necesarioseguir los mismos pasos que para afrontar las dis-tracciones internas: identificar la fuente, determinarel coste de la distracción y crear una estrategia paracontrolarla.

Tenga en cuenta las acciones predecibles, como el so-nido del teléfono y los mensajes de correo electróni-

co entrantes. ¿Existen formas de eliminar esas dis-tracciones, como transferir las llamadas telefónicas oapagar su monitor? Si usted descubre que una perso-



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son: “pasado, presente y futuro”; “ayer, hoy, maña-

na” y “teniendo en cuenta este problema en un periodode tiempo.” Para detectar esta estructura, esté atentoante la terminología que se relacione con el movimien-to dentro de un espacio temporal; dicho movimientopuede ser hacia adelante o hacia atrás. Esta es una es-tructura particularmente útil para tomar notas y re-colectar una gran cantidad de información.

■ Patrones espaciales, gráficos o visuales

Los interlocutores que utilizan patrones espaciales, grá-ficos o visuales para organizar sus mensajes suelen pre-sentar imágenes verbales para explicar o ilustrar lo queestán diciendo. Estos son algunos ejemplos de los

indicadores que debe tener en cuenta para identificaresta estructura:

■ “Trate de visualizar esto...”

■ “Imagine esta escena...”

■ “Piense en una escalera de cinco peldaños...”

■ “Podrá recordar mejor este material si lo imaginacomo si fuera un árbol con muchas ramas.”

Para mejorar su escucha y su toma de notas, utilicelas metáforas de su interlocutor para organizar o ilus-

trar lo que le dice.

Identificar y controlar las emociones

Un hilo común que se relaciona con muchas tácticas,estrategias y hábitos eficaces de escucha, así como conhabilidades de liderazgo es la importancia del auto-control emocional. Las emociones descontroladasevitan que la persona sea capaz de escuchar.

Los desencadenantes emocionales en la comunicaciónpueden clasificarse en tres áreas: interlocutor, tema ypalabras. ¿Puede recordar alguna ocasión en la que sehaya puesto furioso con un interlocutor con quien nomantenía una buena relación? ¿Fue capaz de escucharlo que esta persona tenía que decir? Si su interlocu-tor utilizó una palabra o frase que le resultó insultan-te, ¿usted fue capaz de seguir escuchando?

Observe también que sus emociones como oyentepueden evitar que su interlocutor continúe hablando.Su conducta no verbal transmite sus emociones ypuede hacer que el interlocutor deje de hablar. Al fi-nal, lo que obtendrá será una comunicación fallida y

la pérdida de todo tipo de oportunidades.

■ Estructura anticlimática

Una estructura anticlimática va de lo específico al ge-neral. Un ejemplo común de esta estructura es el delinterlocutor que presenta una afirmación o conclusiónfinal, y luego menciona datos específicos para res-paldarla. Las estructuras anticlimáticas pueden causarproblemas a quienes escuchan porque no mantienenel suspense. Además, si el oyente está de acuerdo conla conclusión, es posible que no se centre en los datosde apoyo, y si no está de acuerdo, quizás se limite adebatir la conclusión. Por estas razones, es especial-mente útil que identifique este tipo de estructura, de-bido a que podrá guiarse a sí mismo para ser pacien-te, escuchar cuidadosamente y tomar notas adecuadas.

Además de las estructuras climática y anticlimática,los interlocutores utilizan con frecuencia otras es-tructuras para organizar lo que tienen que decir. Losoyentes pueden detectar estas estructuras, así comoindicadores o pistas que indiquen la estructura que seha aplicado. Éstas son algunas estructuras de mensa-

je utilizadas comúnmente:

■ Enumeración

La enumeración se refiere simplemente a la estrate-gia en la que el interlocutor presenta incisos y subin-

cisos. Además de ser frecuentemente utilizada, es unaestructura fácil de identificar por el oyente, en espe-cial si su interlocutor utiliza números como indicadores.Organice su proceso de toma de notas siguiendo la es-trategia determinada por el interlocutor:

■ Problema Causa Efecto Solución

Los interlocutores pueden utilizar diferentes varia-ciones de esta estructura. Pueden presentar un problemay proporcionar una solución. Pueden presentar unproblema y sus efectos, y proponer una solución. Obien, pueden presentar el problema y su causa, y de-

jar la solución en manos del oyente. Lo importante esque el líder escuche los indicadores y las pistas en ellenguaje y que adapte su toma de notas a la estructu-ra que se está usando. Estos son algunos indicadoresque debe tener en cuenta:

■ “Tenemos un problema...”

■ “La causa del problema es...”

■ “Los efectos del problema son claramente...”

■ “Nuestra solución a este problema es...”

■ Cronológica

Las estructuras cronológicas siguen una secuenciatemporal que es fácil de seguir. Algunos ejemplos

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de escucha y aumentar sus posibilidades de éxito.Una importante habilidad final consiste en saber cuán-do no escuchar. En la herramienta para el trabajo queaparece al final de este número se proporcionan al-gunas sugerencias que le ayudarán a detectar los mo-mentos adecuados para escuchar y para no escuchar.Practique estas habilidades para mejorar su vida pro-fesional y personal.

No sólo las emociones negativas afectan su capaci-

dad de escuchar. También las emociones positivas yneutras pueden hacerlo. Cuando usted no es cons-ciente de su reacción positiva ante ciertos interlocu-tores, temas o palabras, es fácil que se vuelva menosriguroso en su escucha. Dado que le agrada lo que es-tá escuchando, es posible que relaje su escucha y nopreste atención a los detalles.

Aunque la neutralidad parece lo más adecuado en re-lación con la escucha, puede producir conductas deescucha ineficaces. La neutralidad emocional condu-ce a una inactividad pasiva e indiferente. En esencia,las emociones neutrales pueden conducir a una acti-

tud apática que le impide escuchar eficazmente.

¿Cómo puede controlar sus emociones negativas, po-sitivas y neutras? En primer lugar, identifique a las per-sonas, temas y lenguajes que desencadenan esas emo-ciones en usted. Dado que estos elementos cambiancontinuamente, resulta útil adquirir el hábito de ha-cer listas de desencadenantes negativos, positivos yneutrales cada trimestre durante al menos un año.¿Cuál es el beneficio de hacer esto? Una vez que us-ted conozca sus desencadenantes emocionales, esta-rá en una mejor posición para controlarlos.

El segundo paso consiste en aprender a ejercer el con-trol. Para hacerlo, busque intencionadamente a per-sonas, temas y lenguajes que afecten negativamentesus emociones y su escucha. Practique el control emo-cional:

■ Asuma la responsabilidad de percibir e interpretarlos mensajes adecuadamente.

■ Identifique el propósito de la comunicación.

■ Identifique la estructura de la comunicación.

■ Tome notas significativas.

■ Evite realizar juicios emocionales y responder demanera racional.

Si practica continuamente esas técnicas, reducirá elefecto de sus disparadores emocionales y se centraráen el mensaje, propósito y contenido del interlocutor.En el cuadro titulado Seis sugerencias sencillas en-contrará algunos consejos adicionales para controlarsus emociones.

En este número de INFO-LINE hemos descrito la im-portancia de la escucha, proporcionamos algunos da-tos básicos acerca de ésta y presentamos consejos, he-rramientas y técnicas para perfeccionar sus habilidades


Es difícil modificar las respuestas emocionales arraigadas ante perso-nas, temas y lenguajes. Para ello, se requiere mucho tiempo y esfuer-zo. Sin embargo, estas seis sugerencias sencillas le resultarán de utili-dad:

1. Antes de cada situación de escucha, identifique a las personas, te-mas y lenguajes que le afectan emocionalmente (no olvide queesto se aplica también a las emociones neutras y positivas). Estapráctica le ayudara a adquirir conciencia de las personas y situa-ciones que estimulan sus reacciones, lo cual le coloca un paso máscerca del autocontrol.

2. Determine por qué esas personas, temas y lenguajes le afectan deesa manera. Piense en experiencias o encuentros anteriores que ha-yan influido en su evaluación y reacción emocional.

3. Reduzca el impacto emocional de las personas, temas y palabrasdesarrollando un mecanismo de defensa para restar poder a esosfactores. Un buen método es la racionalización, que implica tratarde convencerse a sí mismo de que la persona, tema o palabra noes tan mala como usted piensa. Sin importar cual sea el mecanis-mo de defensa que utilice, trate de eliminar sus respuestas condi-cionadas emocionalmente.

4. Para compensar algún sesgo inicial —sea positivo, negativo o neu-tral—, postergue el juicio. Recuerde que usted necesita percibir einterpretar todo el mensaje antes de dar una respuesta.

5. Ejercite su empatía cuando trate de asumir el punto de vista de suinterlocutor mientras escucha. Busque comprender las razones delas opiniones y argumentos del interlocutor, aún cuando sean dis-tintas de las suyas propias. Recuerde: comprender el punto de vis-ta de la otra persona no equivale a estar de acuerdo con él.

6. Valore sus propios sentimientos personales. Recuerde que sus ex-periencias, incluidos sus antecedentes culturales y educativos,le hanhecho ser quien es. Si evalúa críticamente sus puntos de vista,será más capaz de relacionarse con las ideas de otras personas.

Adaptado con autorización de Listening Leaders™:The Ten Golden Rules to Listen, Lead, and Succeed,

de Lyman K. Steil y Richard K. Bommelje.

Seis sugerencias sencillas


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LEEDS, D. Smart Questions: The Essential Strategy for Suc-cessful Managers. Nueva York: Berkley Books, 2000.

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ling Kindersley Limited, 2005.

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STEIL, L. K.; BOMMELJE, R. K. Listening LeadersTM: The TenGolden Rules to Listen, Lead, and Succeed. Edina, MN:Beaver’s Pond Press, 2004.

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WEISINGER, H. Emotional Intelligence at Work . San Fran-cisco: Jossey Bass 1998.

ZANDER, B. The Art of Possibility. Nueva York: PenguinBooks, 2000.

Artículos

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CRUM, T. The Magic of Conflict. Nueva York: Touchstone,

1987.EKMAN, P. Emotions Revealed . Nueva York: Times Books,

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ELGIN, S. H. The Gentle Art of Verbal Self-Defense for Bu-siness Success. Paramus, NJ: Prentice-Hall, 1989.

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GLADWELL, M. Blink . Nueva York: Little, Brown, 2005.

GOLEMAN, D. Working With Emotional Intelligence. Nue-va York: Bantam Books, 1998.

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B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N


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H E R R A M I E N T A S PA R A E L T R A B A J OEvaluación de la escucha

¿Desea una mejor interpretación de sus capacidades de escucha? Valórese utilizando la siguiente evaluación.

Para obtener una visión más amplia, entregue copias de esta evaluación a sus compañeros de trabajo, amigos,familiares y clientes para averiguar cuáles son sus opiniones acerca de sus prácticas de escucha.

Para realizar la evaluación, valore a la persona que está siendo evaluada según la siguiente escala: 1 = nunca,2 = pocas veces, 3 = algunas veces, 4 = con frecuencia, 5 = siempre.

PERSONA EVALUADA __________________________________________

El material que aparece en esta página no está cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.

1. Da la impresión de que escucha plenamente. 1 2 3 4 5

2. Hace sentir al interlocutor que es el centro de la conversación. 1 2 3 4 5

3. Da al interlocutor suficiente tiempo para hablar. 1 2 3 4 5

4. Evita interrumpir al interlocutor. 1 2 3 4 55. Mira al interlocutor haciendo un tipo de contacto visual que le

anima a manifestarse. 1 2 3 4 5

6. Evita juguetear con objetos o actuar distraídamente. 1 2 3 4 5

7. Ayuda al interlocutor a mantener el hilo de la conversaciónmediante la paráfrasis. 1 2 3 4 5

8. Realiza sondeos para obtener una comprensión más profunda. 1 2 3 4 5

9. Evita terminar las frases que ha empezado el interlocutor. 1 2 3 4 5

10. Trasmite una actitud de apertura y sinceridad. 1 2 3 4 5

11. Hace que el interlocutor se sienta cómodo, alentándole aproporcionar más información. 1 2 3 4 5

12. Hace preguntas que abren la discusión. 1 2 3 4 5

13. Hace preguntas para dirigir la conversación hacia un punto enparticular cuando esto resulta adecuado. 1 2 3 4 5

14. Hace preguntas para generar emociones y obtener información. 1 2 3 4 5

15. No introduce comentarios humorísticos cuando el interlocutorhabla en serio. 1 2 3 4 5

16. Evita mirar de reojo su reloj. 1 2 3 4 5

17. Sonríe al interlocutor y se inclina hacia delante para mostrarinterés. 1 2 3 4 5

18. No da la impresión de "escuchar sólo por compromiso". 1 2 3 4 5

19. Crea una atmósfera de confianza y conexión durante toda laescucha. 1 2 3 4 5

20. Demuestra empatía durante toda la escucha. 1 2 3 4 5


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Un elemento importante de la escucha consiste en saber cuándo escuchar y cuándo no hacerlo. Hay ocasiones

en las que no tiene sentido detenerse a escuchar. Son buenas oportunidades para reprogramar la reunión o ladiscusión. En la siguiente tabla se resumen las ocasiones adecuadas e inadecuadas para escuchar.

Cuándo escuchar

Antes de actuar, parafrasee para verificar que hacomprendido. Haga esto al final de una reuniónpara verificar que todos los asistentes hancomprendido lo que debe ocurrir fuera de lareunión.

Antes de discutir o criticar , busque comprender el

punto de vista de la otra persona antes depresentar el suyo. Parafrasee lo que ha escuchado.Haga preguntas de aclaración. Refleje lossentimientos de la otra persona. Asegúrese de quesabe lo que se ha dicho antes de presentar susargumentos.

Cuando la otra persona tiene un problema quepodría revelarse a través de una intensacomunicación no verbal. Escuche atentamente a laotra persona antes de responder. Recuerde que

sólo es posible hacer recomendaciones detalladasdespués de realizar un diagnóstico completo, yéste depende de una escucha hábil.

Cuando la otra persona se reprime, y ustedsospecha que hay algo más en el asunto que loque le está diciendo. Escuche para lograr que laotra persona se exprese.

Cuando la otra persona desee una caja deresonancia y usted lo sepa. La persona deseahablar en voz alta para verificar qué debe hacer ycuándo hacerlo.

Durante el diálogo, o cuando ambas partes deseancompartir y escuchar sus puntos de vista.

Para descubrir un significado más profundo en lapostura o ideas de la otra persona, en especialcuando usted se sienta tentado a suponer que sabelo que la otra persona quiere decir o a descartar laidea de antemano. En lugar de ello, escucheatentamente. Descubra el verdadero mensaje.

Cuándo no escuchar

Cuando no acepte algo, no finja. La escuchadepende de tener una perspectiva abierta. No setrata de un acuerdo o un desacuerdo. Simplementees una suspensión temporal del juicio para poderrealizar una exploración más profunda.

Cuando la otra persona no es capaz de dar

respuestas, lo cual sólo sucede cuando dichapersona aún no ha recibido la formación parahacer algo (por ejemplo, utilizar un nuevoprograma informático). En estos casos, quizás noresulte útil solicitar las ideas de la otra personacon respecto a la realización de la tarea. ¿Acaso lepreguntaría a alguien que acaba de aprender aconducir, "Cómo crees que deberías comenzar aconducir"?

Cuando esté demasiado involucrado paramantener una postura objetiva y empática. Siusted toma la postura de la otra persona a nivelpersonal, no será capaz de escuchar activamente.

Sus emociones intensas crearán demasiado ruidocomo para permitirle escuchar adecuadamente.

Si usted está cansado o agotado, no intenteescuchar. Programe un mejor momento para ello,de manera que pueda dedicar la energía adecuadaa la experiencia de usted y a la de la otra persona.

En una emergencia, alguien tiene simplementeque hacerse cargo, aunque sea por un brevemomento. Si un niño de dos años corre hacia lacalle, usted no se detendría para escuchar qué

siente el niño con respecto a estar en la calle, sinoque lo retiraría de ahí tan pronto como fueraposible.

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H E R R A M I E N T A S PA R A E L T R A B A J ODetermine cuándo escuchar y cuándo no hacerlo

El material que aparece en esta página no está cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.

3. escucha eficaz (1)

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