2_la gerencia de hoy y del futuro

5/26/2018 2_la Gerencia de Hoy y Del Futuro

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UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CELEBRACION DIA DEL ADMINISTRADOR UDECINO 2012

FUSAGASUGA NOVIEMBRE 16 - 2012

LA GERENCIA DE HOY Y DEL FUTURO. EDGAR VAN DEN BERGHE

LA GERENCIA DEL FUTURO

Debido a la globalizacin de la economa, a la apertura econmica y ala facilidad de consecucin de nuevos mercados internacionales originados por lostratados de libre comercio y los convenios comerciales entre dos o ms pases, la

tendencia de los negocios es la de lograr uniones y convenios entre empresas, jointventures, fusiones de capital, franquicias y la capitalizacin mediante la venta deacciones, o cediendo una participacin de la empresa a nuevos propietarios,creando corporaciones, sociedades annimas, cooperativas, franquicias o uniones yla adquisicin por participacin en otras empresas nacionales o internacionales.

Con lo anterior se logran varias ventajas, como son: facilidad para

capitalizarse y crecer, facilidad para lograr prstamos con baja financiacin!intereses comunes "las cooperativas#! disminucin en los costos operacionales,debido a las economas de escala! reduccin en el pago de impuestos,aprovec$amiento de mercados, tecnologa, procesos y procedimientos provenientesde la e%periencia y del good &ill de los nuevos socios, como es el caso de los jointventure o de las franquicias.

Con la globalizacin y la eliminacin de aranceles, la competenciainternacional es cada vez mayor para los productos de la empresa, pero al mismotiempo se abren nuevos mercados! si los gerentes de las organizaciones pensaranen forma positiva, aprovec$aran estas oportunidades para colocar, solos, conrepresentantes comerciales, con distribuidores, con franquicias, vendiendo lalicencia o marca del producto o con convenios con otras compa'as, sus productosen el e%terior! ello conllevara a la modernizacin de la empresa, a la


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implementacin de tecnologa de punta, a incrementar su productividad, mejorar lacalidad de sus productos y a bajar sus costos operacionales, con el fin de $acersems competitivos en el mercado nacional y en el comercio internacional! si todoslos empresarios pensaran en esta forma, se crearan ms empleos en el pas y se

mejoraran el ingreso per cpita y el producto nacional bruto, porque las empresasson el motor del desarrollo de la economa.

(a tendencia de los negocios es la de $acer fusiones oadquisiciones parciales entre compa'as del mismo o de diferentes pases en

productos iguales, similares o complementarios, como es el caso de la )ercedes*enz+Daimler de lemania con la C$rysler Corporation de -stados nidos! la

/ivendi de 0rancia con la 1orte mericana 2eagram! la Deutsc$e 3elecom delemania $a adquirido varias compa'as de comunicaciones de diferentes pases!la 4enault de 0rancia adquiri una gran parte de la 2amsung )otors de 5orea! la-%%on y la )obil, ambas compa'as petroleras norteamericanas, se fusionaron! enel medio nuestro, los supermercados Carrefour de 0rancia con los lmacenes 6%itode Colombia, adquirieron una buena participacin accionaria, as como stos lo$icieron con los supermercados (ey de Cadenalco.

-stas fusiones se realizan para bajar costos de transporte y deproduccin, por las economas de escala, para aumentar la cobertura, facilitar lapenetracin y apertura de nuevos mercados, o para consolidarse y competir mse%itosamente, facilitando la diversificacin de sus negocios $acia otros pases,logrando muc$as veces dar un mejor y ms oportuno servicio o para, bajar los

precios al consumidor final, logrando as ampliar el porcentaje de participacin delmercado.

na vez ms queda demostrado que la competencia no es paraatacarla sino para aprovec$arla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones,adquisiciones u operaciones de mercadeo, produccin o investigacin conjuntas.


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7eter Druc8er en su libro: (os desafos de la 9erencia para elsiglo ;, dice:< n empresario que no aprende a administrar no durar muc$otiempo. na gerencia que no aprende a innovar, no durar muc$o tiempo! losnegocios $oy tienen que dise'arse para el cambio, como norma y generar cambios,

en vez de reaccionar a ellos a =? minutos en sus planteamientos! debe dedicarle ms tiempo aescuc$ar las ideas y sugerencias de los subalternos, $acindolos ms participativosen la reunin y en la administracin y operacin de la organizacin.


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-l activo ms valioso de la empresa es su capital $umano, peroespecialmente sus colaboradores que utilicen su e%periencia y conocimientos en elcambio, la innovacin continua, la calidad del trabajo, mejores productos yservicios, lo cual conlleva a un incremento de la productividad de la organizacin,

ya que en ellos est asegurado el futuro y el crecimiento de la empresa! por lo tantose les debe considerar como un activo, no como un costo, esto es tener en cuentasus resultados y no su salario, pero para $acerlos ms productivos, la gerencia y laorganizacin deben cambiar de actitud, con una mente abierta para analizar,aceptar y llevar a la prctica los cambios y las innovaciones.

-s funcin de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar estaclase de colaboradores, ya que con ellos se tiene una ventaja comparativa sobre lacompetencia que le permite a la organizacin sobrevivir, crecer, innovar, alcanzarel liderazgo y adelantarse al futuro.

(as compa'as requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista,que las $aga sobresalir dentro del conte%to empresarial y suministre las bases parauna permanencia en el mercado! as, el gerente del futuro debe realizar los

principios que a continuacin se detallan, motivando a sus colaboradores, contandosiempre con un personal innovador y analizando el entorno macroeconmico,teniendo como meta el aumento en la productividad, la creatividad y la innovacin,estar un paso delante de la competencia, logrando por lo tanto, una mayorcompetitividad, una mayor posibilidad de permanencia en el mercado y una mayor

ganancia para la empresa. -stos principios son:

1. DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA HACIA

LA EMPRESA.

2. MOTIVAR AL PERSONAL.

3. CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CARGO.

4. PERMITIR TOMAR DECISIONES.

5. COMPENSAR SALARIALMENTE ACORDE CON LOS

RESULTADOS.

6. APLICAR LA MEGAGERENCIA.7. REALIZAR ESPORDICAMENTE UN

BENCHMARKING.

. DESARROLLAR UNA GERENCIA TCTICA

PERSONALIZADA.

!. INNOVAR.


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DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA

HACIA LA EMPRESA

na de las funciones de la gerencia, que nunca aparece en los librosclsicos de administracin consiste en despertar en su personal el sentido depertenencia $acia la empresa, ya que ello incrementa, ms que ning@n otro sistema,la productividad de los empleados.

Despertar el sentido de pertenencia es una funcin indelegable de lagerencia general, no solamente porque debe cubrir a todo el capital $umano de laempresa "ya que si lo realiza el gerente de un rea o una divisin de la compa'a,cubrir slo a sus colaboradores subalternos#, sino porque debe formar parte del

plan estratgico de toda la organizacin! adems cuando las medidas provienen dela gerencia general tienen una mayor acogida en la empresa.

7ara lograr una mejor participacin de los colaboradores de laorganizacin, es muy importante unificar las diferencias sociales y de los cargos de

AD 4BD(D0(y! E E/F4/ 2Dt/E/ ADF(4D7E(0D4/ EG(/FH940F4(F(/I, FtFA4que e%ige el gerente por parte de sus subalternos, eso crea una barrera psicolgica

entre los diferentes niveles de la empresa! en las organizaciones de los -stadosnidos, tanto los jefes como los subalternos se tratan por el nombre, no por el

apellido ni por el ttulo! nuestros gerentes creen, errneamente, que eso les quitapoder y autoridad! seg@n Dale Carnegie autor del libro CRPR KDFHU DPLJRV H(;A( /4-E AD/ 2E/4D/I , un best seller mundial, el primer consejo deltratar y llamar a las personas por su nombre de pila.

(a atencin a los colaboradores es el elemento ms importante ydominante para aumentar la productividad! as para llegar a ser ms innovadores,

permanentemente se deben mejorar las relaciones laborales, entre loscolaboradores y entre la gerencia en todos sus niveles y sus empleados! tratando,

el gerente de que sea visto por sus trabajadores, como un colaborador ms!accesible a todos y siempre dispuesto a escuc$arlos y a analizar y solucionar sus

problemas! un primer paso para despertar esa confianza es que todos losempleados, sin importar su rango en la organizacin llamen a sus superiores y algerente por su nombre de pila, ese solo $ec$o, rompe las barreras del jefe+subalterno, considerando a los gerentes y supervisores, en todos sus niveles, como


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compa'eros y amigos comunes de la organizacin. -l autor sabe que lo anteriorrompe muc$os esquemas, la mayora de las organizaciones colombianas, contin@ancon sus sistemas anacrnicos y anquilosados en el pasado y que a@n no $anasimilado el sistema de trabajo en equipo entre todos los miembros de la

organizacin.

na funcin primordial de la gerencia, es despertar el inters de suscolaboradores, con una mente abierta al cambio, que permita y propenda porquesus colaboradores presenten innovaciones individuales o en grupo, por lo tanto esnecesaria la cooperacin de todos los empleados, especialmente de los que tienencontacto con el medio de la empresa y de sus productos, como el personal de

ventas y de mercadeo! stos deben informar de los cambios, tendencias y nuevosproductos y procedimientos a sus superiores y a la gerencia, como resultado deello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los cambios necesariosantes que lo $aga la competencia, convirtindose as, la organizacin, en un lderdel cambio.

(a $abilidad gerencial para lograr contribuciones e ideas de sus

trabajadores crea entre ellos un mayor amor a la organizacin, provee mejoresservicios, incrementando la innovacin empresarial y el sentido de pertenencia delos trabajadores $acia la compa'a.

-l sentido de pertenencia conlleva a que el personal se compenetrecon la empresa y sienta la compa'a como suya, al realizar sus acciones y sutrabajo siempre en defensa de los intereses econmicos de sta.

(os diferentes procedimientos pueden ser:

MOTIVAR AL PERSONAL

(a responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados,sino por el contrario, reconocer lo que los motiva y contribuir a la realizacin de


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actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de una empresa, de alg@ndepartamento o de alguna rea organizada dentro de la misma.

(os sistemas de motivacin se dividen en monetarios y no monetarios.

(os primeros generan un premio en dinero, los segundos sirven para mejorar suego, como un reconocimiento de la empresa por su buena labor. (os libros deadministracin tienen muc$os ejemplos de formas de motivar a los colaboradores,y el gerente puede imaginarse muc$os ms, de acuerdo con su empresa! loimportante es que cumplan el objetivo deseado, el de reconocer el trabajosobresaliente de uno o ms de sus empleados.

na de las mejores maneras de motivar al personal es elogindolo enp@blico por su buen comportamiento. 7or el contrario cuando alg@n empleadofalla, inmediatamente se le debe llamar la atencin en privado y no repetirlo

posteriormente, se debe reprender el resultado, nunca a la persona, ya que de locontrario afectar su ego y la confianza personal en su superacin y en lacolaboracin con la empresa.

2e $a demostrado que un personal motivado y animado producemuc$o ms que un trabajador desmotivado! por eso un buen gerente debe dedicarms tiempo a la preparacin y motivacin del personal que a las instalaciones y

edificios de la compa'a, muc$os gerentes e%igen oficinas deslumbrantes y variassecretarias personales, la mayora de las veces para satisfacer su ego y suidiosincrasia, pensando en su imagen personal, por sobre los costos, la

productividad de la empresa y la motivacin de sus colaboradores.

na de las mayores fallas gerenciales es que consideran los %itos dela empresa como logros personales y las fallas como deficiencias del sistema y de

los trabajadores. 2i la empresa surge , progresa, crece y es e%itosa financieramentey en el mercado, siempre se $abla del gerente como el timonel que la sac de unestancamiento y a$ora es lder en el mercado! pero si la compa'a fracasa, lagerencia se disculpa por la falta de colaboracin de sus empleados! con elgobierno, por los altos impuestos! con la globalizacin y la apertura econmica y elaumento de la competencia e%tranjera! con los accionistas o due'os de la


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compa'a, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital detrabajo! con los clientes, por la falta de pago oportuno, problemas de cartera o conalg@n cliente que se declar en bancarrota, arrastrando a la empresa en sus

problemas financieros o con los proveedores, por el incumplimiento en las

entregas o mala calidad de las materias primas! es muy raro que tenga lapersonalidad que le permita reconocer sus propios errores.

-n el libroIn Search of Excellence de los autores 3$omas B. 7eters y4obert E. Faterman, quienes realizaron un anlisis de las empresas ms e%itosasen los -stados nidos, concluyeron que: en las empresas ms sobresalientes cadadivisin y cada grupo de trabajo tienen sus propias metas, dndole oportunidades y

espacio a los empleados para tomar iniciativas y decisiones con el fin de lograresas metas! por lo tanto los objetivos no deben ser impuestos por la gerencia, sedeben trabajar de com@n acuerdo con los colaboradores permitindoles unalibertad de accin dentro de la empresa, deben ser claros y precisos, e%plicando elgerente la forma de realizarlos, dndole la facilidad para su cumplimientosuministrndoles lo necesario! al final del a'o se eval@a al empleado por los logrosobtenidos y cumplidos.

CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CARGO

-ste factor con frecuencia es olvidado por los gerentes, a pesar de serun intangible que genera resultados positivos para la empresa.

todos los colaboradores, no importando su cargo ni su posicin enel organigrama de la empresa, se les debe tratar con el respeto que merecen como

personas, dejndoles autonoma en el desarrollo de su trabajo, pero colaborndolesy controlndoles, evaluando peridicamente los resultados contra los objetivos y

e%pectativas que de l tenga su superior, premindolo p@blicamente por suparticipacin en los cambios y en las innovaciones de la empresa.

2e debe partir de la premisa de que todo cargo es importante en laempresa "lgicamente unos ms que otros#. 2i el gerente detecta que no lo es, laculpa no es del empleado que lo est desempe'ando, sino del gerente que lo


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nombr, por no $aber analizado previamente su requerimiento y necesidad para laempresa. 2i las circunstancias $an cambiado Jpor una nueva tecnologa,sistematizacin, modificaciones en el mercado o por los cambiosmacroeconmicosJ, tambin es responsabilidad del gerente, por no $aberlos

previsto con antelacin o no $aber entrenado al empleado en el nuevo sistema.3odo empleado a cualquier nivel debe considerar la importancia de su

cargo y, por ende, la importancia que para l tiene su buen desempe'o. 7arte de loanterior es generado por la estrategia gerencial de sentirse un autcrata, con unaadministracin en la que se considera que lo @nico importante en la empresa es la

BEE0(D K A4/ 9E7i/ E72AED94/ /4 HEAAE4 -40iF(04I 3E /4AD7EFEpara obedecer rdenes! es ste un falso concepto de lo que debe ser la

administracin moderna: la gente es buena y $ay que darle oportunidades dedesarrollar sus conocimientos y $abilidades! la mayora no $a surgido, no por falta

de inteligencia sino porque no $a tenido la oportunidad de aplicarlos y utilizar sugran vala.

Despertar el sentimiento de importancia genera ms satisfaccin delempleado $acia su trabajo, disminuye la rotacin de personal de la empresa, y estoconlleva a costos operacionales menores debido a que se trabaja con personal quemaneja el 8no&+$o& de la organizacin y que por tanto tiene una mayor

productividad.

-l gerente debe tener la $abilidad de motivar a su personal para lograrsu colaboracin, ideas y contribuciones innovativas, lo cual debe ser reconocidop@blicamente y remunerado econmicamente! aumentando as la innovacin, elcari'o de los trabajadores $acia la empresa, proveyendo un mejor servicio a losclientes e incrementando el sentido de pertenencia de los colaboradores $acia laorganizacin.

PERMITIR TOMAR DECISIONES

n problema grave de los ejecutivos es que no toman decisiones! peroms grave a@n es no permitir tomarlas a los subalternos, ya que en su sistemamonoltico temen perder autoridad si su empleado os tomar las decisiones queellos Jen su forma pusilnime de administrar la empresaJ no se atrevieron a tomar

por temor a las consecuencias.


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2e debe partir del principio de que el personal de la empresa es bueno,que fue bien seleccionado y que est en capacidad de desempe'ar su cargo y detomar las decisiones adecuadas! la gerencia debe dar a sus empleados laoportunidad de que puedan demostrar sus conocimientos y tomar decisiones cada

vez mayores, para as conocer su grado de responsabilidad y de autoridad.7ara facilitar y promover la toma de decisiones entre los subalternos,

se deben crear crculos de calidad conformados por personal voluntario, enpeque'os grupos de diferentes departamentos, con una duracin limitada y con suspropios objetivos! peridicamente los resultados de sus trabajos deben serinformados a la gerencia para que sta los analice y determine la factibilidad de suaplicacin.

-n general los ejecutivos son e%celentes planeadores, pero nocristalizan sus investigaciones. 7or eso un pas puede estar lleno de estudios queenriquecen los anaqueles de las bibliotecas y de las oficinas pero que nunca seEDA(D ( /E AAELD D AD 2i0F(0D 24 EA 2E0D94 0D2(FDA 9E)E0F(L4/, 9E H;DAFD9E 0D2D0(9D9 2DD F47D 9E0(/(4E/I, 3E (72(9E EA 9E/D4AA4

E72E/D. 2(alg@n subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por intentar asumirfunciones que no le corresponden, y queda sin respaldo moral o econmico por

2DFE 9EA BEEFE, KD 3E p/FE /24E 3E EA /-DAFE4H5D0(E94 7p(F4/Ipara ascender, saltando las lneas de autoridad dadas por la organizacin de la

empresa.

2iempre se debe tener presente que el objetivo no es trabajar sinoproducir. 7or eso en varios pases, como -stados nidos o lemania, se trabajanmenos $oras que en (atinoamrica, pero producen muc$o ms por $ora trabajada,

porque su productividad es mayor que la nuestra.

l realizar el anlisis de las funciones de cada cargo, el gerente, enunin con el departamento de relaciones industriales, debe considerar para cada

uno cules son las funciones normales, las especiales y las e%traordinarias,dejando que realice las normales, el supervisor controla las especiales y lagerencia, las e%traordinarias, as el control se realiza por e%cepcin y se delega lomayor posible, dndole libertad completa para que lleve a cabo las funcionesnormales.


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l delegar en sus colaboradores, el gerente solamente debe controlar,por e%cepcin, no ejecutar, pudiendo dedicarle ms tiempo a planear, organizar einnovar para la empresa, lo cual lo $ace muc$o ms productivo, pudiendo asdesempe'ar sus verdaderas labores gerenciales.

-l gerente no slo debe poseer las cualidades innatas requeridas parasu cargo, sino que debe tener una


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para premiar y agradecer la confianza que $a tenido el empleado, pero no motiva laproductividad ni la innovacin! muc$as veces un trabajador lleva muc$os a'os enla empresa, se considera parte de la organizacin y aunque no realice a satisfaccinsus funciones, no puede ser despedido por acuerdos sindicales o por las leyes

laborales! la empresa debe evitar a toda costa que se presenten estos casos en laorganizacin! es preferible, mediante un acuerdo, compensar econmicamente altrabajador antiguo, para que salga de la empresa y no desmotivar a los dems,quienes ven que su esfuerzo no les brinda los resultados econmicos esperados,$abiendo una descompensacin entre los salarios.

-l sistema salarial debe ser con base en los resultados, elcumplimiento de los objetivos determinados al comenzar el a'o, el aporte de ideas,las innovaciones y la colaboracin con los dems compa'eros! en esta forma se leremunera con base en los resultados y por su sentido de pertenencia, de creatividad

$acia la organizacin y de sus ideas prcticas innovadoras implementadas en laempresa! su compensacin salarial puede ser una suma o salario base ms unincentivo monetario, de tal manera que gane ms el que ms produzca! teniendosiempre la nmina un carcter alto de confidencialidad, para evitar que cadacolaborador conozca cuanto devengan los dems.

APLICAR LA MEGAGERENCIA

(a mega gerencia consiste en que la gerencia general debe tener unamente abierta para aprovec$ar las oportunidades que le presenta el entorno y lasmedidas macroeconmicas, debiendo adaptarse al medio y cambiar de acuerdo conlas circunstancias.

(a gerencia debe conocer el ambiente e%terno e interno de la empresay adaptarse al entorno en el que se desarrolla! por tanto el estilo gerencial debe serdiferente dependiendo de la idiosincrasia de la regin o del pas en donde estradicada la compa'a. -s muy diferente gerenciar una empresa en la costa que en el

(FE(4 9EA 2Dt/. 2( EA BEEFE 3(EE HAAEBDAEI D // /-49(

9E-E 0D7-(D,no los principios gerenciales, que son los mismos en cualquier regin, sino suestilo de gerencia, y ser ms e%trovertido e informal en las regiones costeras que enlos departamentos del interior! en estos @ltimos se guarda ms la distancia entre

jefe y subordinados. -l gerente debe entender que no puede cambiar lascaractersticas y modus vivendi de la regin, ya que forma parte de la idiosincrasiade muc$os a'os, sino que es l quien debe cambiar y adaptarse al medio paraacercarse ms a sus colaboradores, lograr compenetrarse con ellos y as


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incrementar su aquiescencia $acia la empresa y $acia l mismo! de esta maneraaumenta, por parte de sus colaboradores, la productividad y el sentido de

pertenencia $acia la compa'a.

-l gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sussubordinados, en aras de $acer valer su autoridad! puede ir cambindola en formapaulatina, evitando los c$oques personales, porque stos generan sabotajes y brotesde indisciplina e inconformidad. -s bien sabido que los cambios en el medio segestan poco a poco y no en forma intempestiva.

-l gerente debe mirar menos $acia el interior de la empresa y estudiary analizar las condiciones e%ternas de la compa'a, puesto que un cambio en lamacroeconoma incide muc$o ms en la organizacin, que las variaciones internasde la empresa. (a globalizacin, la apertura econmica y el incremento en el

mercado internacional, oblig a los gerentes a modificar sus sistemas gerenciales yoperativos porque de una economa cerrada se pas a una de libre comercio! poreso el gerente debe conocer el entorno nacional e internacional, las leyes delgobierno, los pactos y tratados comerciales del pas, para que con el conocimientode las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que ofrecenlos convenios que $a firmado el gobierno con otros pases o los acuerdos y rebajasarancelarias que operen con los diferentes bloques econmicos, como puede ser el7acto ndino, el 9rupo de los 3res, )ercosur, o los 3ratados de (ibre Comercio.-l gerente tambin debe realizar estudios de los sistemas administrativos,

comerciales y productivos de otros pases para aprovec$arlos en la empresa, ytomar medidas para adaptar la compa'a a los cambios nacionales einternacionales.

-l gerente que desee ser lder y mantenerse como tal, debe seguir unaprendizaje constante, tanto en cursos de educacin continuada, los que le permitenactualizarse en las @ltimas tcnicas y teoras administrativas y gerenciales! como enel aprendizaje e%terno, analizando casos de empresas e%itosas, variaciones en elmercado, nuevas tecnologas, variaciones en el mercado, nuevas tecnologas,

situacin y cambios en la economa nacional e internacional.

-l gerente debe tener un espritu investigativo, de liderazgo yparticipativo, con una mente abierta al cambio, proyectndose al futuro y nopensando en el pasado, liberndose de las costumbres establecidas! ello le permitea la organizacin ser ms competitiva y enfrentar con %ito los retos de la industria,


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originados por la globalizacin de la economa, cada vez ms cambiante. Elcambio debe hacerse ya, maana puede ser demasiado tarde.

-l gerente debe conseguir que su equipo de trabajo sea lder delcambio, co$erente, dinmico, investigativo y decisorio para lograr despertar en lel inters por la empresa y no el inters personal.

-l gerente debe estar en capacidad de formar un equipo decolaboradores con personal de alta calidad Jy no para pagar favoresJ, con el fin de

poderles asignar responsabilidad y delegar en ellos. -s muy importante para ungerente saber delegar! la delegacin se da con el poder y la autoridad paraadministrar y tomar decisiones por parte de los subordinados! cuando stosdisponen de poder, tienen la capacidad de $acer lo necesario para realizar sus

objetivos, teniendo siempre en mente los objetivos de la empresa, ya que losobjetivos de cada gerente y cada departamento deben estar acordes con los de laorganizacin.

n buen gerente debe pensar globalmente, percibir toda la empresateniendo en cuenta el entorno de la compa'a, siempre con una visin de %ito yoptimismo en el cumplimiento de los objetivos. -l gerente debe imprimir esavisin entre el personal de la empresa, mejorar la comunicacin a todos los niveles,compartir la informacin, romper las barreras jerrquicas y establecer dilogos con

sus subalternos, que le permita planear y formular estrategias en equipo sobre laempresa, la competencia, los clientes, los proveedores, y sobre todo el entorno dela compa'a, con un concepto de gerencia integral, participativa y de megagerencia.

-l gerente no debe dirigir basndose en los %itos pasados ya que lamacroeconoma y el mundo de los negocios es cambiante, es cada vez mayor lacompetencia! lo que fue e%itoso en pocas pasadas de e%pansin, puede no serlo enla actual de contraccin econmica.

-n la gerencia del futuro, una funcin bsica para una compa'a estener acceso en forma inmediata a informacin rpida, veraz y oportuna, de talmanera que tanto la gerencia como los directivos de la empresa puedan tomarmejores decisiones que conlleven a una mejor operacin de mercados, produccin,financiera o administrativa, tratando de tomar ventaja sobre la competencia. 7orello es una necesidad imperiosa que la gerencia inscriba la compa'a en un sistemade base de datos con redes nacionales e internacionales, como puede ser ;nternet,


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para que con una mejor informacin la gerencia pueda realizar de una maneraptima sus actividades! comunicarse mediante el correo electrnico con nuevos

proveedores! $acer conocer su producto a clientes potenciales en el pas o en ele%terior! conocer el resultado de investigaciones realizadas en otros pases, para ser

aplicadas en su empresa! lograr nuevos clientes, lo que le facilitara la e%portacinde sus productos, etc.

REALIZAR ESPORDICAMENTE UN BENCHMARKING

n empresario, tanto al formar la empresa, como posteriormente en suoperacin, debe estudiar la competencia y analizar los factores de %ito que $ayatenido, para tratar de implementarlos en su compa'a.

na de las caractersticas de una organizacin e%itosa es el $ec$o deintroducir innovaciones y transformaciones en su empresa, a medida que see%perimentan cambios en los mercados, en las tecnologas o en la competencia!innovar el dise'o y desarrollo de sus productos y servicios, para diferenciarlos

positivamente de los de sus competidores, teniendo as una ventaja adicional sobrelos dems.

-l benc$mar8ing es una prctica administrativa que permite a unacompa'a aprender de aquellas que $an administrado con %ito sus procesos

empresariales. 2u factor clave radica en que estas empresas aprendieronrpidamente cmo mejorar sus procesos de trabajo, estudiando las lecciones de%ito de las compa'as que aportaron ideas e innovaciones administrativas yoperacionales! este conocimiento lo implementaron en sus propias organizaciones,

para incrementar la eficiencia, eficacia y productividad de la organizacin.

-l benc$mar8ing debe ser un proceso continuo de aprendizaje ymejoramiento, que resulta de la medicin de productos, servicios y prcticas,realizadas en comparacin con sus competidores o con aquellas compa'asconsideradas como lderes en el mercado.

-s un mtodo por medio del cual se conoce lo mejor que e%iste en unaindustria! al emplearlo, se investigan, adaptan e introducen los mejores mtodosutilizados por otras compa'as para sus procesos productivos o administrativos.

-n el benc$mar8ing se trata de que la competencia est basada en laorganizacin y en la competitividad, $aciendo que la compa'a adquiera las


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capacidades de adaptabilidad al cambio, as como la de adoptar nuevosaprendizajes de %ito probados por otras empresas, logrndose una organizacin yuna administracin ms dinmica, con una capacidad de reaccin frente al mercadocambiante de la empresa, y por ende, un mejoramiento en la calidad de los bienes y

servicios, una mayor participacin en el mercado y una gran disminucin de loscostos de produccin.

-s as como la utilizacin del benc$mar8ing conlleva a conocer mejorlas empresas de %ito en el mbito americano, para que al analizarlas en susfactores de %ito, la compa'a pueda aprovec$ar mejor la oportunidad que se le

presenta de incrementar su mercado en el conte%to internacional.

DESARROLLAR UNA GERENCIA TCTICA

PERSONALIZADA

Atra de las caractersticas que debe tener el gerente del futuro, esaplicar su gerencia tctica personal.

(a gerencia tctica es la aplicacin en la empresa del sistemaadministrativo personal de la gerencia de la compa'a.

(a gerencia tctica aplica todos los principios concernientes a

planeacin estratgica, gerencia por objetivos, gerencia por polticas y manpo&er,para desarrollarlos y aplicarlos, amoldndolos al sistema gerencial de los directivosde la empresa.

-n la gerencia tctica, se trata de aplicar todos los conocimientostericos y prcticos de los diferentes niveles gerenciales de la organizacin.

(a gerencia tctica surge como una necesidad que permite dar mslibertad a los ejecutivos para que apliquen sus procedimientos y principiosgerenciales personales, seg@n las circunstancias cambiantes del mercado y del

entorno macroeconmico de la compa'a! esto les permite una mejor y msdinmica gestin gerencial, siempre acorde con las polticas de la empresa, lascuales son invariables pudiendo modificarse solamente por acuerdo de los socios oaccionistas, en juntas o en asambleas e%traordinarias.


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(a empresa, dirigida por su gerente, tambin debe cambiar Jcon mirasal futuroJ para sacar el mejor provec$o de esas situaciones. -n el peor de los casos,cuando los cambios son negativos para las operaciones de la empresa, debeenfrentarse a ellos, con el fin de disminuir o anular sus efectos adversos! en estas

circunstancias el gerente se ve restringido en su manera de actuar debido a laspolticas de la empresa que son infle%ibles! en el caso de las polticas de lasempresas multinacionales, planeadas desde la casa matriz, y que deben serseguidas irrestrictamente por la gerencia y por todos los empleados de la compa'a,sin tener en cuenta que cada pas es diferente en su forma estratgica y operativa.

-s all donde se requiere una gerencia tctica, en la que el gerente,aprovec$ando su e%periencia, su conocimiento del entorno y del mercado nacionaly regional, determine la mejor tctica a seguir para dirigir la empresa. 6sta puedevariar a medida que se modifiquen las circunstancias que dieron lugar a su

implementacin, y es la versatilidad una de sus mayores ventajas, al $acer que sussubalternos directos, mediante la gerencia participativa, la apliquen con lasmodificaciones que crean necesarias, para dirigir su divisin o departamento en lamejor forma, seg@n su conveniencia! por ello la gerencia tctica puedeimplementarse a cualquier nivel gerencial.

-n ella se trata siempre de aprovec$ar el conocimiento operativo quedel mercado y de su entorno tenga la gerencia, en sus diferentes niveles delorganigrama.

(a gerencia debe creer en sus clientes teniendo como meta la calidad,la innovacin y el servicio, $aciendo lo mejor para cada uno de ellos, quienes son

AD Dy 9E EG(/F( 9E AD E72E/D. EDK 9(054 047M HEl cliente siemprrazn! para lograr lo anterior, debe mantener con sus colaboradores, una polticade puertas abiertas receptora de ideas innovadoras, delegando y dando libertad deaccin a sus subalternos, pero guardando la disciplina con cada uno. 7or lo tanto lagerencia debe cuidar dos frentes, el e%terno, teniendo como objetivo los clientes! yel interno, con los colaboradores, teniendo como meta su productividad y suespritu innovador.

-n la mayora de las veces, los gerentes de segunda o de tercera lneade una compa'a saben ms del 8no&+$o& operativo que el mismo gerentegeneral, quien slo tiene un conocimiento global de la operacin de la empresa.

Cuando se deja libertad a los gerentes de departamento o de seccinpara que "siguiendo el plan estratgico de la empresa, sus objetivos, polticas y


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tcticas de la gerencia general# planeen y ejecuten su propia gerencia tctica,$acindola cumplir a sus subalternos, se sienten parte importante de la empresa,

permitindoles tambin desarrollar su propia inventiva y creatividad, aplicada a lasoperaciones de su departamento o seccin! adems, al tener el gerente general una

relacin ms directa con sus subalternos, que son los que ejecutan y realizan laoperacin, se tiene a toda la empresa trabajando mancomunadamente para latctica dise'ada originalmente por ste.

Atra ventaja de la gerencia tctica est en el $ec$o de que losejecutivos de la compa'a no se consideran unos gerentes de papel, que debenseguir ciegamente las polticas pre establecidas por la empresa.

)uc$os directivos e%celentes se retiran de una compa'a porque stano los deja actuar, porque se sienten encasillados en unos sistemas con unas

polticas muc$as veces anacrnicas que no se adaptan a los cambios del mercado.

dems, la gerencia tctica es un e%celente sistema para entrenar ycapacitar en forma prctica a los ejecutivos de una empresa en el anlisis ysolucin de los problemas y en la toma de decisiones ante situaciones anormales oe%cepcionales! de esta manera la gerencia general puede dedicar ms tiempo a lasactividades de direccin y de gestin gerencial aplicadas al entorno cambiante dela empresa.

. INNOVAR

a !rase ms peli"rosa en una empresa es# $iempre se ha hecho de

esa manera % &race Murray 'ooper.

7ara generar cambios y transformaciones en la organizacin debe

tenerse el respaldo participativo y activo de la gerencia y de la junta directiva, elgerente debe formar parte del comit de personas voluntarias que, formando loscrculos de calidad, inicien la transformacin en la empresa para superar latradicin, la inercia y muc$as veces el anquilosamiento, dando ejemplo para quefuturos grupos de personas, trabajen en comits de transformacin, a los cuales lagerencia les $a comunicado los objetivos a corto, mediano y largo plazo, la


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situacin y planes de la empresa, la visin de la organizacin y las ventajas de latransformacin y la innovacin para la compa'a y para sus colaboradores!dejndoles libertad de actuar, recibiendo informacin peridica sobre sus estudiosy anlisis y una vez que sus ideas $an sido analizadas y visto sus ventajas y la

posibilidad de su aplicabilidad, implementarlas en la organizacin, aunque paraello sea necesario modificar la estructura organizacional, los procesos y el sistemaoperacional de la empresa, temporal o definitivamente.

(as empresas deben realizar continuamente pruebas de ensayo y error!estas pruebas deben realizarse por un comit, con personal de mente abierta,conformado por directivos de los departamentos directamente influenciados por el

cambio y por un usuario o cliente de la empresa, con pruebas y c$equeo deresultados tangibles con objetivos a corto plazo, pero con proyeccin a largo plazo.

2e debe seleccionar una sucursal o un departamento cuyo gerente estinteresado en la innovacin y el progreso, trabajando con un grupo de vendedoresy con personal que tenga contacto con el medio e%terno de la empresa,seleccionando uno o ms productos en un determinado sector del mercado por un

perodo corto de tiempo, apro%imadamente N semanas! con los resultadostangibles, se recomendar como e%pandir la prueba a otros productos y mercados,

lo cual debe $acerse paulatinamente, $asta cubrir toda la organizacin.

(os gerentes innovadores conocen las necesidades actuales y futurasde sus clientes originadas por el cambio o la tecnologa, reconocen la importanciadel medio ambiente y su influencia en la empresa, siempre piensan en el punto devista del cliente, satisfaciendo sus necesidades, suministrndole un e%celente

producto en calidad y servicio, poniendo todos los recursos de la empresa adisposicin del mismo.

(a creatividad es pensar en nuevas cosas, la innovacin es $acer cosasnuevas. -l elemento ms importante de las grandes empresas, por lo cual sedesarrollaron y contin@an con ese liderazgo, es la continua innovacin! ellos sonlos que ponen las pautas y dictan la moda, sin embargo, aunque son estascompa'as las que ms gastan dinero en investigacin e innovacin, no es


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potestativo de ellas, las medianas y a@n las peque'as, deben innovar a medida quesus condiciones financieras se lo permitan, siendo ste el elemento determinante

para crecer y asegurarse un mejor futuro y una supervivencia a mediano y largoplazo. 7ero no se puede innovar a menos que se est dispuesto a aceptar errores y a

realizar cambios.

)uc$as empresas tienen como argumento de ventas y algunas lotienen en su logotipo, los a'os o siglos en el mercado, para demostrar su largae%periencia! sta es importante y les permite continuar, pero muc$as de ellassiguen produciendo los mismos artculos de generaciones atrs, con un sistemafamiliar $eredado de un sistema administrativo anacrnico, algunas de las veces,con prdida paulatina del mercado! es muc$o ms importante la innovacin,amoldarse y muc$as veces adelantarse al cambio! un cliente no adquiere el

producto por tradicin, sino porque satisface su gusto y sus necesidades.

(a creatividad sin una accin orientada y decisoria de parte de losdirectivos de la organizacin, es una barrera al desarrollo y a la innovacin! cuandose realizan reuniones de tormenta de ideas y no se analizan y aplican "las que sonviables y econmicamente e%itosas#, se convierten en una irresponsabilidad de lagerencia con los accionistas y con los empleados de la compa'a, ya que trata de

aplicar una gerencia participativa pero realmente est desmotivando a loscolaboradores, quienes ven que sus ideas no se aplican, conllevando a una negativaen los proyectos de la empresa.

un gerente se le debera evaluar por su $abilidad para generarentusiasmo para la innovacin y el cambio, comprometiendo a sus subalternosmediante la motivacin. -l gerente debe ser innovador y de mente abierta, debe

ser no slo un lder entusiasta sino tambin debe generar entusiasmo en todos losniveles de la organizacin facilitando que cada empleado se $aga responsable demejorar la productividad en su cargo, coadyuvando a incrementar la

productividad en la empresa! pero ello no debe $acerse en forma forzada sino porla motivacin y el sentido de pertenencia $acia la organizacin, despertado por elgerente de la empresa, con una poltica de puertas abiertas, la cual consiste en


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que cualquier trabajador, no importando el nivel de su cargo en el organigrama,tenga acceso a la gerencia general, pudindole e%poner sus inquietudes,necesidades o sugerencias.

(os primeros cambios son los ms difciles de implementar, no sloporque se debe romper la tradicin sino porque tanto la organizacin como susempleados no se $an preparado ni para los cambios ni para los desafos de latransformacin.(nnovar es costoso pero mas costoso y peli"roso es no innovar,debido a los cambios tecnolgicos, a la mayor competencia originada por laapertura econmica, a la baja o eliminacin de los aranceles, a la integracineconmica internacional y a la globalizacin econmica, el @nico camino que

asegura la estabilidad, la competitividad y la permanencia en el mercado, es lainnovacin y la transformacin de la organizacin acorde con las nuevastendencias del mercado nacional e internacional.

-l gerente no debe administrar el cambio, debe ser lder en el cambio,dirigir el cambio! l est en la obligacin moral con l mismo y con laorganizacin a la que pertenece de innovar y ser un lder y debe demostrarlo con$ec$os, con resultados! los lderes no nacieron, se $icieron con esfuerzo y tesn,

sin temerle a las crticas y a los errores, pero eso s con una gran voluntad de serpersonas fuera de serie, innovadores y lderes! usted, amable lector puede llegar aser uno de ellos, demustrelo con voluntad y con acciones innovadoras.

-l cambio debe gestarse desde las universidades en las facultades dedministracin de -mpresas y de los postgrados afines a esta carrera, ya que

preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser lderes ni gestoresdel cambio, pero con la mayor competencia originada por la apertura demercados, con las nuevas tecnologas y sistemas administrativos las empresasnecesitan lderes incubadores, participantes y gestores del cambio.

-l cambio debe $acerse ya, ma'ana puede ser demasiado tarde.El


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!uturo es hoy.

(o importante no es competir, lo importante es ganar, no se debe estar

satisfec$o solo con el $ec$o de estar en el mercado y de participar en el mundoindustrial o comercial! se debe tratar de ser el lder, si no es posible en el tama'ode las operaciones del negocio, ser lder en la innovacin, para ello no se necesitaser el ms grande, pero s se necesita tener una mentalidad de cambio y deinnovacin! es muy importante ser empresario, pero lo es ms, ser el lder en elcambio.

7ara que la empresa tenga una mayor probabilidad de %ito,

supervivencia y crecimiento la organizacin puede innovar en las diferentesreas de la compa'a:

(nnovacin en la administracin: aplicando, mediante loscomputadores, los modelos de simulacin, anlisis de sensibilidad, las tcnicasmodernas de dministracin y 9estin empresarial, los modelos de

programacin, de reingeniera y de calidad total! lo importante es determinar en

qu aspecto administrativo, de gestin o gerencial se desea ser mejor y mseficiente que la competencia, con sistemas creativos e innovadores.

(nnovacin de los productos: se debe innovar para que el productosea diferente en su presentacin, en su calidad o en su uso, cumpliendo unanecesidad no satisfec$a por los e%istentes en el mercado.

(nnovacin en la productividad: si se invierte en el capital $umano,mediante entrenamiento y motivacin, se incrementa la eficiencia, la eficacia y la

productividad del personal de la empresa, lo cual conlleva a costos ms bajos enlos procesos, permitindole a la organizacin bajar los costos administrativos yde produccin, logrando por ende una mayor utilidad, pudiendo utilizar mayores


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para un producto es un cliente satisfec$o

recursos para llevar a cabo una mayor investigacin y desarrollo, o permitindolemejorar la calidad o bajar el precio de venta, lo que $ace ms competitiva a laempresa.

(nnovacin en la calidad: para mejorarla, todos los colaboradoresdeben tener la mentalidad de la calidad total y de los crculos de calidad,debiendo todos participar en una ptima y continuada calidad.

(nnovacin en el servicio: con la mayor competencia e%tranjeraoriginada por la apertura econmica y el libre comercio, el servicio al cliente esun factor determinante de la competitividad empresarial! en muc$os artculos que

no tienen una diferenciacin ni en calidad ni en precio con relacin a lacompetencia, el servicio al cliente es el factor determinante para la adquisicinde un producto por sobre los de la competencia. n artculo con buena calidad y

buen servicio conlleva a una mayor satisfaccin y a nuevas compras de parte delcliente, $acindolo en forma repetitiva y consuetudinaria. (a mejor propaganda

2_la gerencia de hoy y del futuro

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