28965179 admin is trac ion i 8va edicion de robbins coulter

8/6/2019 28965179 Admin is Trac Ion I 8va Edicion de Robbins Coulter

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ADMINISTRACION

CAPITULO IPRIMERA PARTE

Introduccin a la administracin y a las organizaciones.

Quienes son los gerentes?

1. Es un empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellascoordina actividades laborales de cada departamento compuesto porvarios empleados para cumplir con las metas de la organizacin.

2. Su trabajo es de ayudar a los dems a hacer su trabajo de maneracorrecta y ensearles a obtener logros.

Hay manera de clasificar a los gerentes?

Este esquema se sigue en las organizaciones con estructurastradicionales o mecnicas.

Algunas son menos rgidas u orgnicas y el esquema puedevariar.

Como identificamos los gerentes por el ttulo que ostentan?

Gerentes de lnea : Estn en el nivel inferior de la organizacin y dirigen

el trabajo de los empleados de produccin. En algunas organizaciones lellaman de otras formas.

Gerentes Medios : Dirigen el trabajo de los gerentes de lnea y puedenostentar ttulo de gerente de planta, de divisin, gerente regional.


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Directores : Son los responsables de establecer las estrategias de laorganizacin, determinan los planes y metas por tiempos definidos ytoman decisiones importantes para la organizacin.

A qu se le llama Administracin?

Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen demanera eficiente y eficaz con otras personas, de dentro o fuera de laorganizacin, y a travs de ellas.

Porque los gerentes deben de coordinar sus actividades con eficienciay eficacia?

Porque las cosas se deben de hacer bien y completas, creando un mnimodesperdicio de los recursos escasos.

EFICIENCIA.- es la capacidad de obtener los mayores resultados con lamnima inversin.

EFICACIA.- Es hacer las actividades de trabajo correctamente a fin deque la organizacin logre sus objetivos.

Eficiencia y Eficacia en la Administracin

Cuales son las funciones de los gerentes?

En la primera parte del siglo XX, el industrial Henry Fayol propuso quetodos los gerentes desempeen 5 funciones:


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1. Planear: Aqu se definen los objetivos, se fijan las estrategias paraalcanzar estos objetivos, y se trazan los planes para integrar y coordinarlas actividades.

2. Organizar: Aqu se ordenan las tareas que hay que hacer, quien las hace,como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde o quien toma lasdecisiones.

3. Coordinar (dirigir): Aqu el gerente influye en los empleados comoindividuos o como equipos de trabajo, los motivan mientras hacen sulabor, eligen el mejor canal de comunicacin y se ocupan del buencomportamiento de los empleados.

4. Controlar:Despus de fijar la metas, formular los planes y decidir elesquema estructural, capacitar y motivar al recurso humano, se debe deevaluar el desempeo real de los empleados con los objetivos fijados, ycontrolar cualquier desviacin significativa.

5. Mandar

Funciones de la Administracin?

Roles de los Gerentes

El destacado investigador de la administracin Henry Minzberg, dice que lamejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles querepresentan en el trabajo, es decir las categoras particulares delcomportamiento administrativo.

Henry Minzberg, ha agrupado los roles en tres grandes grupos:


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Relaciones personales: Los que tienen que ver con la gente, y otros dendole protocolaria y simblica y son: autoridad, lder y enlace.

Transferencia de Informacin: consisten en recibir, almacenar y difundirinformacin, incluyen los roles de: Supervisor, Difusor, Vocero.

Toma de decisiones: Estos giran en torno a las decisiones, incluyen losroles de: Empresario, Manejador de Conflictos, Distribuidor de recursos,y Negociador.

Habilidades Administrativas de los Gerentes

Los gerentes requieren de ciertas habilidades para desarrollar sus deberes yactividades que caracteriza su trabajo. Robert Katz, encontr que los gerentesnecesitan de tres habilidades bsicas.

1. Habilidades Tcnicas.-son los conocimientos y competencias en uncampo especializado.

2. Habilidades de Trato Personal.- Consiste en la capacidad de trabajarbien con otras personas.

3. Habilidades Conceptuales.- Son las que poseen los gerentes parapensar y conceptuar situaciones abstractas y complejas.

Habilidades Requeridas en los niveles de Administracin


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Cambios en el trabajo del Gerente.

Qu es una organizacin?

Es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada finalidad.1. Cada organizacin tiene una finalidad distinta.

2. Toda organizacin esta compuesta por personas para cumplir sus metas.

3. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que losintegrantes puedan trabajar.


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Es decir, se refiere a una entidad que tiene una finalidad definida, personales ointegrantes y alguna estructura deliberada.

Como puede ser la estructura de una organizacin?

Necesidad Universal de la Administracin.


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CAPITULO II

La administracin Ayer y Hoy

Teoras de la administracin


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Antecedentes histricos

Primeros ejemplos de administracin

Los emprendimientos organizados y encabezados por personasresponsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividadesdentro de las organizaciones han existido desde siempre.


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Las pirmides de Egipto pueden ser un ejemplo palpable, ya que para laconstruccin de una sola, se necesita de ms de 1,000 trabajadoresdurante 20 aos. Y eran los gerentes los que definan que hacer, quien lova a hacer, quien va a verificar que este bien hecho.

ADAM SMITH

Para el estudio de la administracin, resulta particularmente significativa laaportacin de

Adam Smith.

1. Public el libro Las Riquezas de las Naciones, en el que argumento lasventajas que generaba la divisin del trabajo, para las organizacionesy para la sociedad en general.

Que es divisin del trabajo?

Es la descomposicin de los trabajos en tareas especializadas y repetidas.Smith, concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad porque seperfecciona la habilidad y la destreza al hacer algo especifico, se ahorra tiempoperdido en cambiar de una tarea a otra, y las organizaciones ahorran mano deobra con la invencin de maquinas, herramientas y tcnicas apropiadas paracada actividad. Por lo que la divisin del trabajo ofrece ventajas econmicas.

REVOLUCION INDUSTRIAL

La revolucin industrial sustituyo la fuerza humana por la potencia de lasmaquinas lo que hizo ms econmico manufacturar los productos paralos hogares.

La revolucin Industrial, es la aparicin de las maquinas, la produccinen masa y el transporte eficiente.

ADMINISTRACION CIENTIFICA Frederick Taylor fue un expositor de la Administracin que public: Los

Principios de la Administracin Cientfica. Aqu expres laaplicacin de un mtodo cientfico para determinar la mejor manera dehacer un trabajo.


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El crea que si analizaba cientficamente el trabajo para determinar elmnimo de movimientos en varias combinaciones de procedimientostcnicas y herramientas se alcanzaran mayores niveles deproductividad.

Taylortuvo mucho xito al colocar a la persona correcta en el puesto,herramientas y equipo correcto; hizo que los empleados siguieran conexactitud las instrucciones y los motiv con el incentivo econmico, coneste procedimiento Taylor lo adapto a otros puestos y se destaco porestablecer la mejor manera de desempearlos, logrando mejoraspermanentes en la produccin de ms de 200%.

Como aplican los gerentes de hoy la administracin cientfica?

1. Analizan las tareas bsicas del trabajo.

2. Hacen estudios de tiempos y movimientos, para eliminar movimientosintiles.

3. Contratan a las personas ms calificadas para un puesto, y

4. Disean un sistema de incentivos basados en la produccin.

TEORIAS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

Otros investigadores de la administracin fueron Henri Fayol y MaxWeber.

Henri Fayol Escribi 14 principios de la administracin, reglasadministrativas bsicas que podran ensearse en las escuelas y aplicarse a


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todas las situaciones de las organizaciones.

Max Weber. Describi un tipo deorganizacin ideal que llamo Burocracia.

Caractersticas de la burocracia

Orientacin personal: Los gerentes son profesionales con estudio; yno son dueos de las unidades que manejan.

IMPERSONALIDAD: Aplicacin uniforme de reglas y control, no deacuerdo con las personalidades.

DIVISION DEL TRABAJO: Los puestos son divididos en tareas simples,rutinarias y bien definidas.

JERARQUIA DE AUTORIDAD: Posiciones ordenadas en una jerarqua

con una lnea de mando clara.

SELECCIN FORMAL: Personas elegidas para los puestos por suscalificaciones tcnicas.

REGLAS Y NORMAS FORMALES: Sistemas de reglas escritas yprocedimientos establecidos de operaciones.


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Comportamiento organizacional (CO)

Es el campo de estudio que se ocupa de las acciones de las personas en eltrabajo. Hubo muchos expositores y defensores del CO, los cuales hanaportado teoras sobre motivacin, liderazgo, confianza, trabajo en equipo,manejo de conflictos, entre otros.

Mtodo Sistmico

Se basa en sistemas, es decir, un conjunto de partes relacionadas einterdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado.Hay sistemas cerrados que no son influidos ni se relacionan con el entorno ySistemas Abiertos que interactan dinmicamente con su entorno.

El Mtodo Sistmico y los GerentesSignifica que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes dela organizacin y aseguran que estos elementos interdependientes estn

trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa, ademsse entiende que las decisiones que se tomen en un rea de la organizacinafectan a otras. Y viceversa.

El Mtodo de las Contingencias

Tambin llamado Mtodo Situacional, que plantea que como las organizacionesson diferentes y enfrentan situaciones distintas necesitan mtodos diversos deadministracin.


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El Mtodo de las Contingencias y los gerentes

Este mtodo es de sentido comn porque las organizaciones varan en tamao,metas, trabajo. Un mtodo de administracin depende de estos factores y delas variables que afectan la situacin.Este mtodo subraya que no hay reglas simples y/o universales que puedan

seguir los gerentes.

Administracin de la Calidad

Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a lasnecesidades y expectativas de los clientes. El objetivo es crear unaorganizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos detrabajo.La Administracin de la Calidad incluye:

Enfoque intenso en el cliente.

Preocupacin por el mejoramiento contino.

Enfoque en los procesos.

Mejoramiento de la calidad en todo lo que hace la organizacin.

Mediciones precisas.

Empoderamiento a los empleados.

La Administracin de la Calidad se aparta de las teoras administrativas

anteriores que se basan en bajos costos, con el fin de aumentar la produccin.A lo largo de este curso veremos que la calidad es ms importante.


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Hay dos hiptesis para tratar de aclarar cuanto crdito o culpabilidaddeben de recibir los gerentes por el desempeo de su organizacin(Hiptesis del Gerente OMNIPOTENTE, Hiptesis del GerenteSIMBOLICO).

El Gerente: omnipotente o simblico?

Hiptesis del Gerente OMNIPOTENTE: Supone que los gerentes son losresponsables directos del xito o fracaso de una institucin.

Hiptesis del Gerente SIMBOLICO: Supone que los gerentes tienen unefecto limitado en los principales resultados de la organizacin debido ala gran cantidad de factores que no estn bajo su control.

La idea omnipotente

Se da por sentado que las variaciones en la eficacia y eficiencia de unaorganizacin responden a las decisiones y actos de sus gerentes.

Los buenos gerentes se adelantan a los cambios, explotan lasoportunidades, corrigen el mal desempeo y encauzan a lasorganizaciones hacia metas cambiantes.

Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagenestereotipada del ejecutivo que se hace cargo de una empresa y es

capaz de superar cualquier obstculo por perseguir las metas de laorganizacin.

La idea Simblica

Esta idea sustenta que la capacidad del gerente por influir en losresultados de la entidad depende y est limitada por factores externos.


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Los resultados de la organizacin estn determinados por factores que losgerentes no controlan, para el caso:

La economa,

Los clientes

Actividades de la competencia

Condiciones de la industria

Decisiones tomadas por gerentes anteriores.

Con la idea simblica los gerentes personifican el control y la influencia.

Como tienen pocos efectos en los resultados, entonces las actividadesde los gerentes consisten en planear, decidir y otras que se realizan parabeneficio de los accionistas clientes, empleados y el pblico.

Qu es Cultura?

Qu es la cultura de la organizacin?

Es un sistema de significados e ideas que comparten los empleados deuna organizacin y que determina una buena medida de cmo secomportan entre ellos y con la gente de afuera.

Representa una percepcin comn de los miembros que influyen en suconducta,

En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que vanevolucionando con el tiempo.

Este cmulo de factores determinan lo que perciben los empleados ycmo reaccionan cuando enfrentan dificultades.

La definicin de cultura implica tres caractersticas: PERCEPCION,VALORES COMPARTIDOS Y DESCRIPCION DE LA PERCEPCION.

Dimensiones de la Cultura de la Organizacin

Atencin a los detalles: Grado en que se espera que los empleados denmuestras de exactitud, anlisis y atencin a los detalles.


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Orientacin a los resultados: Grado en el que los gerentes se centran enlos fines y no en los medios.

Orientacin a las personas: Grado en que las decisiones gerencialestoman en cuenta los efectos de la gente en la organizacin.

Orientacin a los equipos: Grado en que el trabajo se organiza enequipos.

Energa: Grado en que los empleados son enrgicos y competidores enlugar de cooperadores.

Estabilidad:Grado en que las decisiones y actividades de la organizacintienden al

mantenimiento del Status Quo.

Innovacin y riesgos: Grado en el que se alienta a los empleados ainnovar y correr riesgos.

Culturas Dbiles y fuertes

FUERTES.- Culturas en las que los valores fundamentales estn muyarraigados y difundidos. Estas ejercen mayor influencia en losempleados, entre mas acepten los valores fundamentales mscomprometidos estn con la organizacin y mas fuerte es la cultura.

DEBILES.- Culturas en las que los valores fundamentales no estn muyarraigados y ni difundidos. Estas culturas no ejercen mucha influencia enlos empleados para que acepten los valores fundamentales por lo que nose comprometen con la organizacin. Una caracterstica de la culturadbil es la falta de claridad de cmo es la organizacin.

De que depende una Organizacion tenga Cultura Dbil o fuerte.

Que la organizacin sea fuerte o dbil, depende de factores como su

tamao antigedad, rotacin de empleados.

Las organizaciones con culturas fuertes aprovechan las actividades dereclutamiento y socializacin para fomentar la dedicacin de losempleados.


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De que forma favorece tener cultura fuerte

Tener una cultura fuerte favorece el desempeo porque los valores sonclaros y aceptados, los empleados saben que es lo que tienen que hacery que se espera de ellos, por lo que pueden resolver rpidamenteconflictos y con ello evitan que el desempeo disminuya.

A medida que la cultura se hace fuerte tiene mayor efecto los que hacenlos gerentes

Origen de la Cultura

El origen de la cultura de una organizacin se manifiesta en la misin yla visin de sus fundadores.

Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagende lo que debe ser la organizacin.

Cmo se sostiene la Cultura de una Organizacin.

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias practicas de laorganizacin. Para el caso, en el momento de seleccin de personal losgerentes juzgan a los candidatos por los requisitos del puesto y por lacapacidad de ajustarse a la organizacin.

Los gerentes hacen preguntas como: Prefiere trabajar solo o enequipo?, Se siente mas cmodo en un ambiente formal o en unoinformal?, Preferira archivar documento en el stano, a serrecepcionista de un hotel?

Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en lacultura de la organizacin, a travs de lo que dicen y hacen establecennormas que se filtran a toda la organizacin.

Los gerentes ayudan a la Cultura de una Organizacin

Algo importante es que la organizacin debe de ayudar a los empleadosa adaptarse a su cultura mediante el proceso de socializacin. Es decirel proceso de asimilar la manera que tiene la organizacin de hacer lascosas

Como ayuda el proceso de socializacion a la Cultura de unaOrganizacin


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El proceso de socializacin reduce la posibilidad de que los empleadosnuevos, que no conocen la cultura de la organizacin trastornen lasideas y los usos del lugar

Cmo Aprenden la Cultura los empleados.

La cultura se transmite a los empleados a travs:

ANECDOTAS.- estas arraigan el presente en el pasado explican y

ejemplifican lo que es importante en una entidad.

RITOS.- Son secuencias repetidas de actividades que expresan yrefuerzan los valores de la entidad, las metas que son importantes y quepersonas son importantes.

SIMBOLOS MATERIALES.- La disposicin de las instalaciones, elatuendo de los empleados, algunos rtulos de sealizacin demuestranel poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de laorganizacin. Formal, divertida, casual, seria.

LENGUAJE.- Algunas entidades utilizan cierto tipo de lenguaje paraidentificar a los miembros de una cultura.

En honduras los empleados de la msica, le llaman huesos al hacer trabajosextras, los ingenieros le llaman iguanas, comer comida de perro le llamanalgunas farmacuticas a las personas que se exponen a ingerir medicamentosque se van a lanzar al Mercado.

Cmo la cultura, afecta a los gerentes

La cultura puede afectar a los gerentes ya que ella define lo que puedenhacer y no pueden hacer en una entidad, las limitaciones rara vez sonexplcitas.

La cultura de una organizacin particularmente si es fuerte limita lasopciones de toma de decisin del gerente en todas las funcionesadministrativas.


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EN LA ORGANIZACION.

Cuanta autonoma debe de incorporarse en los puestos de losempleados.

Que hagan las tareas individuales o en equipo.

Grado en que los gerentes de los departamento tratan unos con otros

EN LA DIRECCION.

Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccin delos empleados.

Que estilos de liderazgo son apropiados para la organizacin.

Habr que suprimir todos los desacuerdos incluyendo los constructivos.

EN EL CONTROL

Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen suspropias acciones.

Que criterios deben de subrayarse en las evaluaciones de desempeo delos empleados.

Que repercusiones traer excederse en el presupuesto

La cultura organizacional se refuerza en un ambiente de oficinas abierto,creativo, fomentando la libertad de expresin y la ausencia de coercin y

miedos.

La determinacin de hacer divertido el trabajo influye en la manera quelaboran los empleados y la forma en que los gerentes realizan las funcionesadministrativas

Que podran hacer los gerentes para no verse afectados por la cultura.

Fomentar una cultura que apoye a la diversidad y a la pluralidad, ya que

ofrece mucho beneficios. En las empresas donde predomina ladiversidad no se ven los cambios como limitaciones u obstculos, sinocomo oportunidades de crecimiento tanto laboral como en la vidapersonal de cada empleado.

Temas actuales de la cultura de la organizacin


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Creacin de una cultura tica

Creacin de una cultura de innovacin

Creacin de una cultura sensible a los clientes

Espiritualidad y cultura de una organizacin

Creacin de una cultura tica

El contenido y la fuerza de la cultura de una entidad influye en suambiente tico y en el comportamiento de sus miembros.

Si una cultura es fuerte defiende unas normas de tica elevadas, debetener una influencia muy poderosa y positiva en la conducta de losempleados

Una cultura que tiene ms probabilidades de formar normas ticaselevadas es aquella que tolera los riesgos y se enfoca tanto en losmedios como en los resultados.

Se invita a los gerentes a ser innovadores y a prestar atencin a comose logran las metas de la empresa.

Qu pueden hacer los gerentes para lograr una cultura tica.

Como gerentes:

Debemos ser un ejemplo visible.

Comunicar las expectativas ticas.

Dar capacitacin tica.

Recompensar los actos morales y castigar fuertemente los inmorales.

Proporcionar mecanismos de proteccin para que los empleadosdiscutan las dificultades ticas y denuncien conductas inmorales sin

temores.

De acuerdo al investigador Sueco Goran Ekvall se deben de considerar lassiguientes caractersticas:

Retos y participacin.

Libertad


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Confianza y franqueza

Tiempo para las ideas

Sentido del humor

Solucin de conflictos.

Polmicas y

Riesgos.

Creacin de una cultura de innovacin

Retos y participacin.-Cuando participan los empleados se motivan yse dedican a las metas a largo plazo y al xito de la organizacin.

Libertad.- Es el grado en el que los empleados definen

independientemente su trabajo. Ejercen buen juicio y toman la iniciativaen las actividades cotidianas.

Confianza y franqueza.- Es el grado en el que los empleados seapoyan y respetan unos a otros.

Tiempo para las ideas.- es el tiempo con que cuentan los individuospara reflexionar en nuevas ideas antes de actuar.

Sentido del humor.- Es el grado espontaneidad, diversin y prontitudhay en el centro de trabajo.

Solucin de conflictos.- Es el grado en el que los empleados tomandecisiones y resuelven problemas de su competencia para bien de laentidad y no para intereses personales.

Polmicas.- Es cuando en una entidad se acepta que los empleadosexpresen sus opiniones y propongan sus ideas para que se revisen ytomen en cuenta.

Riesgos..- Es cuanto tolera la gerencia la incertidumbre y laambigedad y cuanto se premia a los empleados por correr riesgos.

Creacin de una cultura sensible a los clientes

Principales caractersticas:

La actitud sociable y cordial de los propios empleados.

Las pocas normas rgidas, reglas y procedimientos a fin de satisfacer conlibertad los difciles requerimientos de servicio a clientes.


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El uso de Empoderamiento ayuda a los empleados a decidir conmoderacin que se necesita para satisfacer a los clientes

Los empleados debe de saber escuchar y comprender los mensajes queenvan los clientes.

La claridad de las funciones de los empleados de servicios, ya que sonlos enlaces entre la entidad y los clientes, y esto evita los posiblesconflictos con los clientes y mejora el rendimiento del empleado.

Las culturas sensibles a los clientes concientizan a los empleados parafomentar el deseo de complacer a los clientes, para que estn listos paratomar iniciativas que conlleven a la satisfaccin de los clientes.

Espiritualidad y cultura de la organizacin.

Qu es la espiritualidad en el trabajo?

Es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que sealimenta con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad.

Las empresas que promueven una cultura de espiritualidad aceptan que laspersonas tienen una mente y un espritu. Que buscan un significado y unafinalidad en su trabajo y que quieren tratar con otros seres humanos y serparte de una comunidad.

Es importante la espiritualidad en el trabajo porque los empleados buscan

medios para contrarrestar las tensiones y presiones del ritmo turbulento de lavida, las personas quieren relacionarse. Unas quieren integrar los valores de suvida personal a su carrera laboral. Otras siguen en la bsqueda de algo quesustituya la falta de F y que llene su vaco.

Caractersticas de las organizaciones espirituales.

1. Sentido intenso de una finalidad.

2. Enfoque en el desarrollo de los individuos

3. Confianza y franqueza.

4. Otorgamiento a los empleado

5. Tolerancia de la libre expresin de los empleados


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Entorno

Es el ambiente externo, se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de laorganizacin que pueden influir en su desempeo. Consta de doscomponentes:

Entorno especifico: Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directoe inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que sonpertinentes para la obtencin de metas de la organizacin. Elentorno especfico de cada organizacin es nico y cambia con lascondiciones. Lo conforman:Los Clientes (Compradores que absorbenlos inventarios de la entidad), Los proveedores(Entidades quesuministran materiales, servicios), La competencia (Las entidades rivalescomerciales), Los grupos de presin (Ecologistas, activistas de derechoshumanos, los sindicatos).

Entorno general: Son las Condiciones externas generales que puedenincidir en la organizacin, comprende las condiciones:Econmicas(Tasas de inters, inflacin), polticas (Estatales y locales), Legales(flexibilidad o rigidez de la ley), Socioculturales, Demogrficas(Caractersticas de la poblacin), Tecnolgicas y Mundiales (Constantescambios tecnolgicos y la globalizacin).


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Entorno en el ambiente externo :

Como afecta el entorno a los gerentes

Por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la organizacin y lasartes externas.

EVALUACION DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL.

La incertidumbre es la medida de los cambios y la complejidad del entorno deuna organizacin.

Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuenciale llamamos un entorno dinmico, si el cambio es mnimo se dice que esestable.

Un entorno estable es aquel en que no hay competencia nueva, los rivalesactuales tienen pocos avances tecnolgicos, hay poca actividad de grupos depresin que quieran influir en la entidad.

Otra dimensin de incertidumbre es el grado de complejidad ambientalserefiere al numero de componentes del entorno de la organizacin y el montode los conocimientos que esta tienen de aquellos.

Matriz de incertidumbre ambiental


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Incertidumbre ambiental

Como la incertidumbre es una amenaza para la entidad los gerentes tratan dereducirla al mnimo y en caso de poder escoger, preferiran trabajar como losdel primer cuadrante.

Relaciones con las partes interesadas.

Las partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadaspor las decisiones y acciones de la organizacin. Estos grupos tienen inters enlas acciones que toma la organizacin e influyen en ella.


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Qu es la administracin, eficiente y eficaz? Explique.

es coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de maneraefectiva cumpliendo las metas y utilizando el mnimo de los recursos

Cules son las funciones administrativas? Explique cada una de ellas.

Son:

la planeacin: Fijar metas, establecer estrategias y trazar planesespeciales para coordinar las actividades.

Organizacin: Determinar que hay que hacer, como se hace, quien lohace, y cuando lo hace.

Direccin: Dirigir y motivar al recurso humano y resolver los conflictos Control: Vigilar las actividades para asegurarse de que se realizan como

se plane

Cules son los roles del gerente? Explique cada uno de ellos

Los roles de gerente segn Henry Minzberg son:

Relaciones personales: Los que tienen que ver con la gente, y otros dendole protocolaria y simblica y son: autoridad, lder y enlace.

Transferencia de Informacin: consisten en recibir, almacenar y difundirinformacin, incluyen los roles de: Supervisor, Difusor, Vocero.

Toma de decisiones: Estos giran en torno a las decisiones, incluyen losroles de: Empresario, Manejador de Conflictos, Distribuidor de recursos,y Negociador.

Cules son las habilidades administrativas que deben tener los gerentes?

Los gerentes requieren de ciertas habilidades para desarrollar sus deberes yactividades que caracteriza su trabajo. Robert Katz, encontr que los gerentesnecesitan de tres habilidades bsicas.

2. Habilidades Tcnicas.-son los conocimientos y competencias en uncampo especializado.

3. Habilidades de Trato Personal.- Consiste en la capacidad de trabajarbien con otras personas.


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4. Habilidades Conceptuales.- Son las que poseen los gerentes parapensar y conceptuar situaciones abstractas y complejas.

Qu es una organizacin y cules son sus elementos?

una organizacin es una asociacin deliberada de personas para cumplir

determinada finalidad; sus elementos son:

1. Cada organizacin tiene una finalidad distinta.

2. Toda organizacin esta compuesta por personas para cumplir susmetas.

3. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para quelos integrantes puedan trabajar.

Explique cul es la importancia de estudiar administracin y que se entiendepor universalidad de la misma?

La importancia de estudiar administracin es que aprendemos mejorar la formade administrar las organizaciones; se entiende como universalidad de laadministracin que esta se da en todo momento sin importar el lugar.

Porqu es importante estudiar la historia de la administracin?

Es importante porque as nos vamos dando cuenta de la evolucin que esta haido teniendo al pasar los aos.

Qu son principios de administracin? enumere los 14 principios deadministracin de Fayol

Los principios de la administracin son todas las reglas administrativas bsicasque se aplican a todas las situaciones de las organizaciones.

Los 14 principios de la Administracin de Henri Fayol son: Divisin DelTrabajo, Autoridad, disciplina, unidad de mando. Unidad desubdireccin, subordinacin, remuneracin, centralizacin, escalafn,

orden, equidad, estabilidad de la antigedad, iniciativa y espritu degrupo.

Qu es el mtodo cuantitativo y como lo aplican los gerentes en laactualidad?


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El mtodo cuantitativo es el procedimiento utilizado para explicar eventos atravs de una gran cantidad de datos, los gerentes en la actualidad lo aplicanadministrando las organizaciones que tienen bajo su cargo.

Qu es la administracin cientfica y cules son sus principales precursores?Explique

La administracin cientfica es el manejo de las cosas cientficamente y noempricamente, para tener una mejor produccin y colaboracin de losoperarios.Los precursores mas importantes son:-Frederick Winslow Taylor-Henry Lawrense Gantt-Frank y Lilly Gilbert

Cmo aplican los gerentes de hoy la administracin cientfica?

La aplican al momento de hacer una breve organizacin del trabajo; y para esotiene que hacer un anlisis del trabajo y estudio del tiempo y movimientos,estudio de la fatiga humana, una divisin del trabajo y especializacin delobrero, un diseo de los cargos y tareas, los incentivos salariales y premios porproduccin, las condiciones de trabajo, la estandarizacin y la supervisinfuncional.

Qu es el mtodo sistmico y el de contingencias? explique

El mtodo sistmico es un conjunto de partes relacionadas e interdependientesdispuestas de tal manera que producen un todo unificado.

El mtodo de contingencias es el que plantea que como las organizaciones sondiferentes y enfrentan situaciones distintas necesitan mtodos diversos deadministracin, tambin se le llama mtodo situacional.

Qu tendencias y temas actuales les interesa a las organizaciones hoy en da?

Son: el servicio al cliente, la innovacin, la diversidad de la fuerza del trabajo,espritu emprendedor, administracin del conocimiento y aprendizajeorganizacional, administracin de la calidad, la globalizacin, la tica y laadministracin en el mundo comercial electrnico.


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Explique la importancia del correo electrnico en la administracin de lasorganizaciones?

El correo electrnico es importante en la administracin de las organizacionesya que este ayuda y agiliza la comunicacin; y en la administracin de todaorganizacin tiene que haber una constante comunicacin entre los gerentescon los dems gerentes, sus empleados, o entre los mismos empleados de laorganizacin.

Qu es administracin de la calidad y cul es su importancia?

Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a lasnecesidades y expectativas de los clientes. El objetivo de esta es crear unaorganizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos detrabajo.

La importancia de la administracin de la calidad es que esta es msimportante que la cantidad. Y que mediante administracin de calidad segenera la cantidad.

Qu es la globalizacin y cules son las diferentes posturas que adoptan losgerentes en las organizaciones? Explique cada una de ellas.

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a granescala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre losdistintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a

travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas queles dan un carcter global.

Qu es cultura organizacional?

La cultura organizacional o cultura de las organizaciones es un sistema designificados e ideas que comparten los empleados de una organizacin y quedetermina una buena medida de cmo se comportan entre ellos y con la gentede afuera.

Explique lo siguiente: Gerente Omnipotente o Simblico?

Gerente OMNIPOTENTE: los gerentes son los responsables directos del xito ofracaso de una institucin.


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Gerente SIMBOLICO: los gerentes tienen un efecto limitado en los principalesresultados de la organizacin debido a la gran cantidad de factores que noestn bajo su control.

Enumere las dimensiones de la cultura de una organizacin?

Atencin a los detalles: Grado en que se espera que los empleados denmuestras de exactitud, anlisis y atencin a los detalles.

Orientacin a los resultados: Grado en el que los gerentes se centran enlos fines y no en los medios.

Orientacin a las personas: Grado en que las decisiones gerencialestoman en cuenta los efectos de la gente en la organizacin.

Orientacin a los equipos: Grado en que el trabajo se organiza enequipos.

Energa: Grado en que los empleados son enrgicos y competidores enlugar de cooperadores.

Estabilidad:Grado en que las decisiones y actividades de la organizacintienden al

mantenimiento del Status Quo.

Innovacin y riesgos: Grado en el que se alienta a los empleados ainnovar y correr riesgos.

Cundo una cultura en una organizacin es fuerte y de que manera influyedentro de la empresa?

Es fuerte cuando los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidosen los empleados. Esta tiene influencia en los empleados, entre mas aceptenlos valores fundamentales ms comprometidos estn con la organizacin yms fuerte es la cultura.

Cmo se sostiene la cultura en las organizaciones?

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas de laorganizacin. Para el caso, en el momento de seleccin de personal losgerentes juzgan a los candidatos por los requisitos del puesto y por lacapacidad de ajustarse a la organizacin.


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Los gerentes hacen preguntas como: Prefiere trabajar solo o enequipo?, Se siente mas cmodo en un ambiente formal o en unoinformal?, Preferira archivar documento en el stano, a serrecepcionista de un hotel?

Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en lacultura de la organizacin, a travs de lo que dicen y hacen establecennormas que se filtran a toda la organizacin.

Cmo se aprenden la cultura de las organizaciones los empleados?

La aprenden por:

ANECDOTAS.- estas arraigan el presente en el pasado explican yejemplifican lo que es importante en una entidad.

RITOS.- Son secuencias repetidas de actividades que expresan y

refuerzan los valores de la entidad, las metas que son importantes y quepersonas son importantes.

SIMBOLOS MATERIALES.- La disposicin de las instalaciones, elatuendo de los empleados, algunos rtulos de sealizacin demuestranel poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de laorganizacin. Formal, divertida, casual, seria.

LENGUAJE.- Algunas entidades utilizan cierto tipo de lenguaje paraidentificar a los miembros de una cultura.

Cules son los cuatro temas actuales de la cultura que deben considerar losgerentes y explique cada uno de ellos?

Estos son:

Creacin de una cultura tica: El contenido y la fuerza de la cultura deuna entidad influye en su ambiente tico y en el comportamiento de susmiembros

Creacin de una cultura de innovacin: hay Retos y participacin,Libertad, Tiempo para las ideas, sentido del humor solucin deconflictos, riesgos y polemices son aspectos que tiene una cultura de

innovacin.

Creacin de una cultura sensible a los clientes: La actitud sociable ycordial de los propios empleados. Las pocas normas rgidas, reglas yprocedimientos a fin de satisfacer con libertad los difcilesrequerimientos de servicio a clientes. El uso de Empoderamiento ayudaa los empleados a decidir con moderacin que se necesita parasatisfacer a los clientes. Los empleados debe de saber escuchar y


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comprender los mensajes que envan los clientes. La claridad de lasfunciones de los empleados de servicios, ya que son los enlaces entre laentidad y los clientes, y esto evita los posibles conflictos con los clientesy mejora el rendimiento del empleado.

Defina que es ambiente externo, entorno especfico y entorno general?

Se le conoce como ambiente externo a las fuerzas e instituciones fuerade la organizacin que pueden influir en su desempeo. Consta de doscomponentes que son: el entorno especfico y el entorno general.

Entorno especifico: Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directoe inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que sonpertinentes para la obtencin de metas de la organizacin; este es nicoen cada organizacin y cambia segn las condiciones. Este se forma por:Los Clientes (Compradores que absorben los inventarios de la entidad),Los proveedores(Entidades que suministran materiales, servicios), Lacompetencia (Las entidades rivales comerciales), Los grupos de presin(Ecologistas, activistas de derechos humanos, los sindicatos).

Entorno general: Son las Condiciones externas generales que puedenincidir en la organizacin, comprende las condiciones: Econmicas(Tasas de inters, inflacin), polticas (Estatales y locales), Legales(flexibilidad o rigidez de la ley), Socioculturales, Demogrficas(Caractersticas de la poblacin), Tecnolgicas y Mundiales (Constantescambios tecnolgicos y la globalizacin).

Cmo afecta el entorno a los gerentes?

Lo afecta Por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre laorganizacin y las artes externas.

Defina que son partes interesadas de la organizacin y enumere cada una deellas?

Las partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadaspor las decisiones y acciones de la organizacin. Estos grupos tienen inters enlas acciones que toma la organizacin e influyen en ella.

Las partes interesadas son: los Clientes, las Actividades Sociales y

Polticas, la Competencia, las Acciones Comerciales e industriales, losGobiernos, los Medios, las Comunidades, los Proveedores, losAccionistas, los Sindicatos y los Empleados.

Capitulo no.4

LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL

Cul es su punto de vista Global?


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Todos los gerentes de compaas exitosas enfrentan dificultades paraadministrar en un entorno global.

Las personas con Mentalidad Estrecha no conciben que los dems tengan otrasformas de vivir y de trabajar. Esta mentalidad es un enorme obstculo de losgerentes que trabajan en un mundo empresarial globalizado.

Qu es Mentalidad Estrecha?

Es una Visin limitada del mundo; Incapacidad de reconocer las diferencias delas personas, es decir, contemplar el mundo nicamente mediante su punto devista.

Si los gerentes caen en la trampa de ignorar los valores y los usos de losdems y aplican a las culturas extranjeras de Lo nuestro es lo mejorentonces adoptan posturas difciles de competir con otros gerentes yorganizaciones del mundo.

Hay tres posturas bsicas ante el mundo:

1. POSTURA ETNOCENTRICA

Idea limitada de que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son las delpas donde est la casa matriz de la compaa.

2. POSTURA GEOCENTRICA

Es una idea cosmopolita que hay que aprovechar los mejores mtodos yempleados de todo el mundo..

3. POSTURA POLICENTRICA

Idea que los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores mtodos yprcticas para dirigir sus empresas. Consideran que las operacionesextranjeras son diferentes y difciles de entender y hasta es probable que losempleados locales determinen la mejor manera de hacer las cosas.


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Informacion basica sobre las 3 posturas mundiales

ETNEEEOCENTRIETNOCENTRICA EEEA POLICENTRICA

POLICENTRICGEOCENTRICAEOCENTRICA

Orientacin Patria Pat P Pas de residencia s deresidencia

Mundo Mu

VENTJAS

Estructura Simple Control ms

estrecho Conocimientos

extensos delmercado y eltrabajo de losextranjeros

Mas apoyo delgobierno local

Gerentes localesdedicados y con moralelevada.

Impone lacomprensin de losproblemas globales.

Objetivos locales yglobalesequilibrados.

Mejores empleadosy mtodos detrabajo, cualquierasea su origen.

DESVENTAJAS

AdministracinIneficaz Inflexibilidad Retrocesos

Sociales yPolticos.

Duplicacin delTrabajo Menor Eficiencia. Dificultad para

mantener los objetivosGlobales por lacentralizacin en lastradiciones globales.

Dificultad dealcanzar la metas. Los gerentes deben

de tenerconocimientoslocales y globales.

AREAS COMERCIALES REGIONALES:

El comercio es esencial para la salud, la prosperidad y el bienestar social de losseres humanos.ahora la competencia mundial ha adoptado acuerdos comerciales regionales,

como ser:UE, TLCAN, ANSA, OMC

UE: Unin Europea

Es una entidad unificada, econmica y comercial, cuyo fin es eliminar lasaduanas, los impuestos y subsidios, polticas nacionalistas e industrias

protegidas, es decir, eliminar los obstculos al empleo, las inversiones y elcomercio.

Su principal propsito es reafirmar su posicin econmica ante USA y Japn.

TLCAN: Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte:

Lo constituyen:


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Canad, Mxico y los Estados Unidos, para eliminar los obstculos dearanceles, requisitos para licencias de importacin, tarifas aduaneras y asfortalecer el poder econmico de los tres pases..

ANSA: Asociacin de Naciones del Sureste Asitico

Lo constituyen 10 naciones del sureste asitico es una alianza regionaleconmica y poltica cuyo impacto rivalizara con el TLCAN y la UE.

Tambin existen otros acuerdos comerciales para fortalecer algunas encomias,para el caso el MERCOSUR (Mercado Comn del Cono Sur), desde luego lopositivo o negativo que ocurre en un pas repercute en los dems del grupo.

OMC: Organizacin Mundial del Comercio

Se requieren sistemas y mecanismos para establecer relaciones comercialesviables.

Se ha creado uno de los mecanismos ms importantes, siendo un sistema

multilateral llamado Organizacin Mundial del comercio. Cuyo fin primordial esocuparse de las reglas del comercio para las naciones.

Tipos de Organizaciones Globales:

Corporaciones Multinacionales (CMN).- Son compaas que mantienenoperaciones significativas en varios pases pero las dirigen desde una matriz enla nacin de origen.

Corporaciones Transnacionales (CTN).- Son compaas que mantienenoperaciones significativas en ms de un pas con direccin descentralizada en

cada uno.

Organizacin sin fronteras. Organizacin mundial en la que se suprimen lasbarreras geogrficas artificiales.

Como se vuelven Globales las Organizaciones:

La organizaciones pasan por tres fases cuando se globalizan.


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Como se vuelven Globales las Organizaciones :

Subsidiaria Extranjera: Mtodo de Globalizacin que consiste en invertirdirectamente, en oro pas ,en una fabrica u oficina separada e independiente.

Joint Ventures.- Mtodo de Globalizacin que es una forma de alianzaestratgica en la que los socios acceden a formar una organizacinindependiente para algn fin particular especial.

Alianzas Estratgicas.- Mtodo de Globalizacin que consiste en establecersociedades entre la organizacin y una compaa extranjera en la que laspartes comparten recursos y conocimiento para el desarrollo de productosnuevos o construir instalaciones fabriles.

Licencias: Mtodo de Globalizacin de las empresas de manufactura queconsiste en conceder a otras organizaciones el derecho de explotar su marca,tecnologa o especificaciones de productos.

Franquicias.- Mtodo de Globalizacin de las organizaciones de servicios queconsiste en conceder a otras el derecho de su marca, tecnologa oespecificaciones de producto.

La administracin en un Entorno Global:

El entorno Legal y Poltico: Los gerentes de toda organizacin global debenmantenerse informados de las leyes pertinentes en los pases donde hacennegocios. La inestabilidad poltica y legal puede causar incertidumbre a lainversin extranjera, Los gerentes deben de entender las restricciones en lasque operan y las oportunidades que se les presentan.


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El Entorno Econmico.- el gerente global debe de estar al tanto de lasituacin econmica cuando hace negocios con otros pases, uno de losprimeros aspectos a considerar es el Sistema Econmico en el que opera elpas. Los dos tipos principales son una economa de mercado y unaeconoma controlada.

Economa de Mercado: Es aquella en la que el sector privado es dueo de losrecursos y los controla.

Economa Controlada.- es aquella en la que el gobierno central planea todaslas acciones econmicas.

Ninguna economa es puramente de mercado o controlada, los gerentes debenconocer de sistema econmico del pas donde operan porque pueden restringirsus decisiones y sus actos.

Entorno Cultural: se ve afectado por la cultura nacional, es decir, por losvalores y actitudes que comparten los habitantes de un pas y que definen suscomportamientos y convicciones sobre lo que es importante.

Cul es la cultura que le debe de importar a un gerente:

A los gerentes les debe de importar la cultura nacional, porque no puedenimponer la cultura de la organizacin en otro pases, arbitrariamente, primerose debe de investigar cmo se manejan las costumbre y valores en ciertaregin mundial.

Teora de Hofstede para la evaluacin de las culturas

En conclusin los gerentes y los empleados difieren en cinco dimensiones:

1. Individualismo.

2. Colectivismo.3. Rechazo a la Incertidumbre.4. Cantidad y Calidad de vida.5. Orientacin a corto y a largo plazo.

El esquema GLOBE para la evaluacin de las culturasLa actualizacin de las dimensiones de Hofstede se logra mediante el proyectoGLOBE:

1. Asertividad,2. Orientacin al futuro,3. Diferenciacin Sexual,

4. Evasin a la Incertidumbre,5. Distancia del Poder,6. Colectivismo en los Grupos,7. Orientacin al Desempeo,8. Orientacin Humanista

CAPITULO 5


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RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA ADMINISTRATIVA

QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?El Enfoque

El Enfoque Clsico: Idea de que la nica responsabilidad social de la

administracin es obtener las mayores ganancias.

Implica: Responsabilidad moral/sociedad, Participacin en los mbitos social, legal y poltico.Hacer lo correcto

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad socialA Favor En contra

o Expectativas Publicaso Utilidades a Largo Plazoo Obligacin tica e imagen

Publicao Mejor Ambiente y mejorprevenir que remediaro Desaliento de nuevas formas

gubernamentaleso Equilibrio de responsabilidad ypodero Intereses de los accionistas yposesin de recursos

o No se respeta la bsqueda delas ganancias mximaso Dilucin de los fineso Costoso Demasiado podero Falta de capacidadeso Falta de responsabilidad

Obligacin Social: De la Obligacin a la Sensibilidad y laResponsabilidad

Responsabilidad social Sensibilidad social

ES RENTABLE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

Relacin positiva entre el compromiso social y el desempeo econmicode las empresas.

Dificultades para definir y medir la Responsabilidad social y elDesempeo econmico.


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ENFOQUE ECOLOGISTA DE LA ADMINISTRACIN

Reconocimiento del vnculo directo entre las decisiones y actividades dela organizacin y su impacto en el entorno natural.

PROBLEMAS DEL ENTORNO GLOBAL QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Aire, agua y contaminacin por desechos txicos

Alerta global por emisin de gases invernadero

Agotamiento de los Recursos Naturales

ADMINISTRACIN POR VALORES

Propsitos de los valores compartidos:

Sirven como gua para las decisiones gerenciales Delinean el comportamiento de los empleados Los gerentes establecen y mantienen los valores compartidos


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TICA ADMINISTRATIVASon las reglas y principios que definen la conducta correcta o incorrecta.

CUATRO PERSPECTIVAS DE LA TICA

Perspectiva utilitaria Perspectiva legal Perspectiva de la teora de la justicia Teora de los contratos sociales integrados

FACTORES QUE INCIDEN EN LA TICA DE LOS EMPLEADOS


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Nivel del desarrollo moral individual:Es una medida de independencia de las influencias del exterior.Hay 3 tipos de niveles de desarrollo moral individual y son: el preconvencional;el convencional y el de los principios.

ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL


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CARACTERSTICAS DE LOS INDIVIDUOS

LOCUS DE CONTROL: Atributo de la personalidad que mide el grado en elque la gente cree que controla su propia vida.

LOCUS EXTERNO: Creencia de que lo que nos pasa es obra de lacasualidad o de la suerte.

LOCUS INTERNO: Creencia de que controlamos nuestro propio destino.VARIABLES ESTRUCTURALES:

Son Caractersticas y Mecanismos organizacionales que guan e influyenla tica individual.

Las diferencias sociales y culturales son las que determinan loscomportamientos aceptables.

TICA EN EL CONTEXTO INTERNACIONALLas normas ticas no son universales.Prcticas de corrupcin en el extranjero:

Hacer lo ilegal para corromper a un funcionario extranjero al pagarle unsoborno, es posible cuando es una prctica aceptada en ese pas.

CMO PUEDEN MEJORAR LOS GERENTES EL COMPORTAMIENTO TICOEN UNA ORGANIZACIN?


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CAPITULO 6El proceso de toma decisiones


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Los empleados, en todos los niveles y reas de las organizaciones tomandecisiones entre una gama de alternativas.

Los altos ejecutivos toman decisiones sobre las metas de laorganizacin.

Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los calendarios deproduccin semanal o mensual.

Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que vana realizar durante un tiempo X y un mercado Y.La toma de decisiones esun proceso completo, no slo el acto de escoger entre opciones.

El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas:

1. Identificacin del problema.2. Identificacin de los criterios de decisin.3. Asignar pesos a los criterios.4. Desarrollar las alternativas.5. Analizar las alternativas.6. Seleccionar una alternativa.

7. Implementar la alternativa.8. Evaluar la eficacia de la decisin.

1. Identificacin del problema.

El proceso de toma de decisiones comienza en la existencia de un problema, oen una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada.

No es fcil identificar problemas, para identificarlos con ms facilidad, losgerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas:

estar concientes de ellos Estar presionados para actuar Tener los recursos necesarios para emprender acciones.

Los gerentes se hacen concientes de un problema al comparar el estado actualde las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran queestuvieran.Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el gerente debe de sentirsepresionado.Y la presin puede venir de polticas de la organizacin, plazos de entrega,actos de la competencia, disminucin inminente del desempeo de losempleados.

Los gerentes, en cualquier nivel, deben estar revestidos de autoridad suficientepara que puedan actuar ante una situacin problemtica. Adems deben decontar con la disposicin de informacin y de recursos para actuar.

2. Identificacin de los criterios de decisin.Los gerentes deben de identificar los criterios de decisin pertinentes

para tomar decisiones ante una situacin.En el ejemplo se evalan criterios de decisin como ser:Costos de inicio.


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Tasa de fracasos.Potencial de crecimiento.Apoyo del dueo de la franquicia.

3. Asignar pesos a los criterios.Por lo general, los criterios de decisin nunca tienen la mima importancia,

entonces, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenadapara asignarles la prioridad correcta en la decisin.Cmo se ponderan los criterios?Un mtodo fcil y prctico consiste en dar al criterio ms importante un peso ovalor de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros de formaescalar.La idea es establecer una escala de valor a los criterios identificados.

4. Desarrollar las alternativas.El gerente debe de preparar una lista de alternativas viables que resuelvan elproblema, en esta etapa solamente se enumeran las alternativas.

5. Analizar las alternativas.Despus de haber enumerado las alternativas, el gerente debe analizarlascrticamente.La evaluacin se debe de hacer de acuerdo a los criterios establecidos en laetapa 1 y 2 para obtener las ventajas y desventajas de cada alternativa,algunas evaluaciones se hacen objetivamente.El punto es que en la mayor parte de las decisiones de los gerentes requierenejercer el juicio, es decir aplicar las etapas 2, 3 y 5.Es conveneniente que tanto los criterios de decisin como las alternativas seponderen escalarmente para discriminar los de menor importancia

6 Seleccionar una alternativa.

En esta etapa se debe de elegir una alternativa entre todas las consideradas.Despus de ponderar todos los criterios de decisin y analizar todas lasalternativas viables escogemos aquella que gener el mayor total en la etapa5.

7 Implementar la alternativa.En esta etapa se pone en marcha la decisin, la cual consiste en comunicarla alos afectados y tratar de lograr que se comprometan con ella.Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, esms probable que apoyen con entusiasmo el resultado.

8. Evaluar la eficacia de la decisin.En esta ltima etapa se evala el resultado de la decisin para saber si seresolvi el problema.Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema persiste?El gerente tiene que examinar que sali mal.Defini mal el problema?Cometi errores en la evaluacin de las alternativas?


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Eligi la alternativa correcta pero la implant mal?Las respuestas llevarn al gerente de vuelta a una de las etapas anteriorespara comenzar el ciclo.

El gerente es quien decideYa hemos hablado que todos los empleados, sin importar el nivel, toman

decisiones; pero la toma de decisiones es particularmente importante en eltrabajo de un gerente.La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales, poresa razn los gerentes se definen como los que toman decisiones.Muchas decisiones de los gerentes son de rutina y no tienen que llevar estelargo proceso, sin embargo, hay situaciones adversas y complejas en las cualeshay que ser ms analticos y asertivos.Ahora consideraremos tres teoras sobre la forma en que se toman decisiones:

Racionalidad, Racionalidad acotada e Intuicin

Racionalidad.Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, es decircongruentes y con el mximo valor para el contexto de sus restriccionesespecficas.

cules son las premisas de esa racionalidad y su validez?Si quien toma decisiones fuera perfectamente racional, seria por completoobjetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara yespecifica.Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales ygerenciales.La toma racional de decisiones presupone que las decisiones obedecen a losmejores intereses de la organizacin y no a los propios del gerente.Tomar decisiones llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo laprobabilidad de alcanzar la meta.

Racionalidad Acotada.Los que toman buenas decisiones hacen ciertas cosas:

Identifican los problemas. Consideran las alternativas. Renen informacin y actan con energa y prudencia.

Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de la tomade decisiones.

Los gerentes toman las decisiones racionalmente pero estn limitados(acotados) por su capacidad de procesar informacin, as es que los gerentesllegan a una solucin satisfactoria en vez de una optima. Es decir decisiones losuficientemente buenas, para su capacidad de anlisis de la cantidad deinformacin.La toma de decisiones se ve influenciada de la organizacin, su cultura,polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamadointensificacin del compromiso (aferrarse a decisiones equivocadas).


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Papel de la IntuicinLos gerentes, a veces siguen su intuicin, la cual mejora sus decisiones.La toma de decisiones intuitiva es el proceso de tomar decisiones a partir deexperiencias pasadas y el buen juicio. La intuicin es un complemento de laracionalidad.

Clases de problemas y decisiones

1. Problemas estructurados y decisiones programadas.2. Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.

Problemas estructurados y decisiones programadas.Son los problemas sencillos, donde la meta del que toma decisiones es clara, elproblemaes conocido y la informacin al respecto se define y rene fcilmente, se lellama programado porque son decisiones que prcticamente se ejercen derutina.Ejemplos: El mal servicio en un restaurante.En este tipo de problemas el gerente no pasa por las dificultades y esfuerzosde emprender un proceso de decisin. Por el contrario, el gerente recurre a la

decisin programada, de la cual hay tres versiones: Procedimiento, Regla o Poltica.

Procedimiento.- Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente pararesponder a un problema estructurado.


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Regla.- Es una declaracin explcita de lo que pueden hacer y no hacerlos gerentes.

Poltica.- son normas definidas que sirven para tomar decisiones.

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar (Integracin).Estos son los Problemas que son nuevos e inusitados y para los cuales lainformacin es ambigua o incompleta.Cuando los problemas no estn estructurados los gerentes toman una decisinno programada para llegar a soluciones nicas.Las decisiones sin programar son nicas, no se repiten y requieren desoluciones a la medida.

Integracin.-Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos,por lo general recurren a decisiones programadas, tales como procedimientos,reglas, y normas.Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados amedida que ascienden por la jerarqua de la organizacin.Los gerentes de nivel superior dejan a los gerentes de nivel inferior lasdecisiones de rutina, para problemas estructurados y deciden sobre losproblemas poco comunes y no estructurados.

Condiciones para la toma de decisiones.Los gerentes enfrentan tres condiciones al momento de tomar decisiones:

1. Certeza,

2. Riesgo e3. Incertidumbre

1.- Certeza.-Es una situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porqueconoce con seguridad los resultados de todas las alternativas.2.- Riesgo.-Es una situacin en la cual quien toma la decisin estima la posibilidad deciertos resultados.


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La capacidad de asignar probabilidad, a travs de datos histricos, a losresultados es producto de experiencias personales o de informacin desegunda mano.3.- Incertidumbre.-Es una situacin en la cual quin decide cuenta con poca informacin, no tienela certeza ni cuenta con clculos de probabilidades.

Incertidumbre.- Es esta situacin el gerente optimista preferira la opcin maximax (maximizar el mximo

resultado posible).

el gerente pesimista preferira la opcin maximin (maximizar el mnimoresultado posible).

Estilo de toma de decisiones.Los estilos de la toma de decisiones de los gerentes varan en dosdimensiones:

1. La forma de pensar. Algunos son ms racionales y lgicos.2. La tolerancia a la ambigedad del individuo. Necesitan que haya

constancia y orden en la forma en que estructuran la informacin parareducir al mnimo la ambigedad.

Cuando se diagraman estas dos dimensiones se revelan cuatro estilos de tomade decisiones:

1. Estilo directivo.- toleran poco la ambigedad y su forma de pensar esracional, son eficientes y lgicos. su eficiencia y prontitud en la toma dedecisiones hacen que cumplan esta funcin con mnima informacin yque evalen pocas alternativas.

2. Estilo Analtico.- toleran mucho ms la ambigedad y su forma de pensares racional, son eficientes y lgicos. El estilo analtico se caracteriza porsu capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

3. Estilo conceptual.- toleran mucho ms la ambigedad y tienen una formaintuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchasalternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos paraencontrar soluciones creativas a los problemas.

4. Estilo conductual.- toleran poco la ambigedad y tienen una formaintuitiva de pensar. Los que toman decisiones bajo este estilo trabajanmuy bien con los dems, se interesan en los logros de otros y aceptansugerencias y tratan de evitar conflictos.


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Prejuicios y errores en la toma de decisiones.Los gerentes no solo ejercen su estilo particular sino que tambin siguen reglasprcticas o mtodos heursticos para simplificar el proceso.Los mtodos heursticos son reglas prcticas con las que los gerentessimplifican la toma de decisiones

Exceso de Confianza.- Cuando los gerentes piensan que saben ms de lo queen realidad saben.Satisfaccin Inmediata.- Cuando los gerentes buscan los beneficiosinstantneos y evitan los costos inmediatos.

Efecto de Ancla.- Cuando los que deciden se quedan fijados en la informacininicial como punto de partida y no se adaptan a la informacin siguiente.Percepcin Selectiva.- Cuando los gerentes organizan selectivamente einterpretan acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadasConfirmacin.- Los gerentes buscan informacin que confirma sus ideaspreconcebidas y se muestran crticos y escpticos de la informacin que arrojadudas sobre esas ideas.Contextualizacin.- Cuando los que deciden eligen y subrayan ciertosaspectos de una situacin al tiempo que excluyen otros.


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Disponibilidad.- Cuando quienes deciden recuerdan acontecimientos msrecientes y hacen estimaciones y juicios distorsionados.Representacin.- Cuando los que deciden evalan la probabilidad de queocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.

Qu es administracin de la calidad y cul es su importancia?

Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a lasnecesidades y expectativas de los clientes. El objetivo de esta es crear unaorganizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos detrabajo.

Qu es la globalizacin y cules son las diferentes posturas que adoptan losgerentes en las organizaciones? Explique cada una de ellas

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a granescala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre losdistintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, atravs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas queles dan un carcter global. Hay tres posturas bsicas ante el mundo:

2. POSTURA ETNOCENTRICA: Idea limitada de que los mejores mtodosy prcticas de trabajo son las del pas donde est la casa matriz de lacompaa.

4. POSTURA GEOCENTRICA: Es una idea cosmopolita que hay queaprovechar los mejores mtodos y empleados de todo el mundo..


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5. POSTURA POLICENTRICA: Idea que los gerentes del pas anfitrinconocen los mejores mtodos y prcticas para dirigir sus empresas.Consideran que las operaciones extranjeras son diferentes y difciles deentender y hasta es probable que los empleados locales determinen lamejor manera de hacer las cosas.

Cul es el proceso a travs del cual se vuelven globales las organizaciones?Explique cada uno de ellos.

Como se vuelven Globales las Organizaciones :

Subsidiaria Extranjera: Mtodo de Globalizacin que consiste en invertirdirectamente, en oro pas ,en una fabrica u oficina separada e independiente.

Joint Ventures.- Mtodo de Globalizacin que es una forma de alianzaestratgica en la que los socios acceden a formar una organizacin

independiente para algn fin particular especial.

Alianzas Estratgicas.- Mtodo de Globalizacin que consiste en establecersociedades entre la organizacin y una compaa extranjera en la que laspartes comparten recursos y conocimiento para el desarrollo de productosnuevos o construir instalaciones fabriles.

Licencias: Mtodo de Globalizacin de las empresas de manufactura queconsiste en conceder a otras organizaciones el derecho de explotar su marca,tecnologa o especificaciones de productos.

Franquicias.- Mtodo de Globalizacin de las organizaciones de servicios queconsiste en conceder a otras el derecho de su marca, tecnologa oespecificaciones de producto.

Qu entornos deben analizar los gerentes para evaluar el entorno en formaglobal?

Son: Aire, agua y contaminacin por desechos txicos, la alerta global poremisin de gases invernaderos y el agotamiento de los Recursos Naturales.

Analice las dificultades de hacer negocios globales en el mundo de hoy

Explique las 8 dimensiones GLOBE para evaluar las culturas.

9. Asertividad,


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10.Orientacin al futuro,11.Diferenciacin Sexual,12.Evasin a la Incertidumbre,13.Distancia del Poder,14.Colectivismo en los Grupos,15.Orientacin al Desempeo,

16.Orientacin Humanista

Qu es responsabilidad social?

Como el deber de una empresa, aparte de los requisitos legales yeconmicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad.

Cules son los 2 concepto de la responsabilidad social explique cada uno deellos?

concepto clsico: reza que la nica responsabilidad social de la administracin

es obtener las mayores ganancias.

Concepto socioeconmico: Es la idea de que la responsabilidad social de laadministracin va ms all de hacer ganancia para incluir la defensa y elmejoramiento del bienestar de la sociedad.

Enumere las cuatro etapas de la progresin de las responsabilidades socialesde una empresa explique cada una.

Etapa 1: El gerente se adhiere a la postura clsica de la responsabilidad socialy persigue los intereses de los

Accionistas al tiempo que obedecen leyes y normas.

Etapa 2: Los gerentes extienden sus responsabilidades a otro grupointeresado: los empleados.

Etapa 3: Los gerentes extienden sus responsabilidades a otros interesados delentorno, principalmente cliente y proveedores.

Etapa 4: El mayor compromiso socioeconmico, los gerentes sienten unaresponsabilidad con toda la sociedad.

Qu es obligacin social?Es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades econmicasy legales.

Qu es sensibilidad social?

Es la capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de lascondiciones sociales.


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Que es el enfoque ecolgico de la gerencia?

Es el reconocimiento del vnculo directo entre las decisiones y actividades de laorganizacin y sus repercusiones con la naturaleza.

Cules son los principales problemas ecolgicos y quines son sus

causantes?Los principales problemas son: el agotamiento de los recursos naturales, elcalentamiento de la atmosfera, la contaminacin y los accidentes industriales.Los causantes directos del deterioro ambiental son los seres humanos, y suindiferencia ante ellos, porque desarrolla actividades industriales sinconsiderar el ambiento agotando y contaminando los recursos, as como noteniendo cuidado de los desechos que genera.

Cules son las posturas ecolgicas de las empresas?

AZUL CLARO es una postura legal ajustando las decisiones solamente a lo queimpone la ley , donde la organizacin muestra muy poca sensibilidad porestos temas solamente obedece reglas sin objeciones legales, tratando desacarle ventaja .

POSTURA DE MERCADO donde la organizacin responde a las preferenciasambientales de su cliente, y har lo que sus clientes le demanden en cuanto aproductos seguros.

POSTURA DE LOS ACCIONISTAS la organizacin se esfuerza por cumplir con lademanda de los diversos interesados, ejemplo, para empleados, paraproveedores, para comunidad.

POSTURA ACTIVISTA la organizacin busca los medios para respetar el medioambiente se manifiesta en mayor medida su sensibilidad ambiental y es unejemplo de ilustracin y responsabilidad social.

Que es administracin por valores?

Es una metodologa que viene desde la direccin, en donde los gerentesestablecen y sostienen los valores que se comparten con la organizacin.


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Cules son los objetivos de los valores compartidos de la organizacin?

Guan las decisiones y acciones de los gerentes.

Definen los comportamientos de los empleados

Influyen las actividades del mrquetin. Fomentan el espritu de grupo.

Qu es tica?

Es la que se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta eincorrecta.

Cules son las cuatro nociones de tica? Explique

Nocin Utilitaria: Idea tica de que las decisiones morales se toman deacuerdo con su resultado o consecuencias.

Nocin Legalista: Idea de la tica centrada en el respeto y la proteccinde las libertades y los privilegios.

Nocin tica de la teora de la justicia: teora tica segn la cual losgerentes aplican las reglas de manera justa e imparcial siguiendo lasnormas y lineamientos legales.

Teora de los contratos sociales integrados: teora tica que postula quelas decisiones morales deben basarse en las normas ticas de lasindustrias y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto ylo incorrecto.

Cules son los factores que influyen en el comportamiento moral o inmoral?

Disyuntiva tica

Etapa del desarrollo moral.

Variables estructurales.

Cultura de la organizacin.

Comportamiento moral o inmoral.

Intensidad del problema. Caractersticas individuales.

Cules son los planos del desarrollo moral y describa cada etapa?

Planos: preconvecional, convencional, De los principios.

Etapas:


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Apegarse a las reglas para evitar castigos fsicos.

Seguir las reglas solo por el inters inmediato.

Estar a la altura de lo que esperan las personas cercanas.

Mantener el orden convencional cumpliendo con las obligacionesaceptadas.

Valorar los derechos de los dems y defender valores y derechosabsolutos, cualquiera que se la opinin de la mayora.

Seguir los principios ticos elegidos por uno mismo, aunque infrinjan laley.

Cules son las caractersticas de los individuos? Explique

Valores: Convicciones bsicas sobre lo correcto y lo incorrecto.

Firmeza del ego: Medida de personalidad de la fuerza de lasconvicciones personales.

Sede de control: Atributo de la personalidad que manifiesta elgrado al que el individuo cree que controla su destino.

Cuales son las determinantes de la intensidad de un problema tico?

Son seis y se clasifican de la siguiente manera:

Magnitud del dao

Probabilidad del Dao

Inmediatez de las consecuencias

Proximidad a las victimas

Concentracion del efecto

Consenso del mal

Qu es el pacto mundial?

Documento de nueve principios para hacer negocios en todo el mundo

Como se dividen y cuales son los nueve principios del pacto mundial?

Se dividen en tres:

Derechos humanos que contempla dos principios

Principio 1: Apoyar y respetar la proteccion internaacional osdentro de su esfera de influencia


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Principio 2 : Asegurarse de que las corporaciones comerciales nohacen cmplices de faltas a los derechos humanos

Normas de Trabajo que contemplan cuatro principios

Principio 3: Libertad de asociacion y reconocimiento real delderecho a la negociacion colectiva

Principio 4: Supresion de todas las formas de trabajo forzado uobligado

Principio 5: Ambolicin efectiva del trabajo infantil

Principio 6: Eliminacion de la discriminacion en el empleo y laocupacin

Ambiente contempla tres principios

Principio 7: Adoptar un mtodo de prevencin para losproblemas ambientales

Principio8: Emprender iniciativas que acrediten laresponsabilidad ambiental

Principio 9: Alterar el desarrollo y la difusin de tecnologiasinocuas para el ambiente

Qu es el cdigo de Etica?

Declaracin formal de los principales valores y normas ticas a los que laorganizacion espera que se adhiera su empleado

Cmo debe ser un codigo de tica y como se divide?

Lo s codigos tiene que ser loo bastante especificos para mostrar a losempleados el espiritu en el que se supone que deben trabajar perosuficientemente amplios para dar lugar a la libertad de juicio.

Se divide en tres

Ser miembro confiable de la organizacion

No hacer nada ilegal o impropio que dae a la organizacion

Conducirce bien con los clientes

Cual seria la evaluacin deun desempeo fundamental de un individuo?


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La evaluacin se centra exclusivamente en las metas econmicas, los finesvan justificar los medios, una organizacin quiere que sus empleados ostennormas ticas elevadas.

Cree que la presin del trabajo lo empuja a actos inmorales e ilegales en el

trabajo?

La presin del trabajo lo empuja a actuar inmoral mente y legalmente en sustrabajos Como: tomar el camino fcil en control de calidad, esconderincidentes, Mentir o engaar a los clientes, falsificar firmas o informes

Cual son las implicaciones para los gerentes?

Pensamos que tiene que concentrarse entres elementos liderazgo tico,proteccin de los empleados que denuncias malos manejos e impacto social de

la organizacin

Que pueden ser los gerentes para ejercer un liderazgo tico?

Lo mejor que puede ser los gerentes es dar un buen ejemplo, Ser ticos yhonestos

Qu es manejo de impacto social?

Es la preci que ejerce las partes interesadas sobre la organizacin para que

reacciones antes los temas sociales, se espera que lo gerente sea responsablespor la manera que conduce los negocios.

Brevemente describa los pasos del proceso de toma de decisiones

9. Identificacin del problema.10.Identificacin de los criterios de decisin.11.Asignar pesos a los criterios.12.Desarrollar las alternativas.

13.Analizar las alternativas.14.Seleccionar una alternativa.15.Implementar la alternativa.16.Evaluar la eficacia de la decisin.

Que es la Racionalidad Acotada?


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Es cuando los gerentes toman las decisiones racionalmente pero estnlimitados (acotados) por su capacidad de procesar informacin, as es que losgerentes llegan a una solucin satisfactoria en vez de una optima. Es decirdecisiones lo suficientemente buenas, para su capacidad de anlisis de lacantidad de informacin.

Cul es el papel de la intuicin en la Toma de decisiones?Los gerentes, a veces siguen su intuicin, la cual mejora sus decisiones.

El papel de la intuicin en la toma de decisiones es de que el gerente tomedecisiones a partir de experiencias pasadas y el buen juicio. La intuicin es uncomplemento de la racionalidad.

Cul es la relacin entre problemas estructurados y decisiones programadas?

La relacin entre estas es que al haber cierto tipo de problema ya hay ciertasdecisiones ya programadas para solucionar dicho problema.

Cul es la relacin entre problemas sin estructurar y decisiones sinprogramar?

La relacin entre estas es que al haber cierto tipo de problema no haydecisiones programadas y los gerentes toman una decisin no programadapara llegar a soluciones nicas. Las decisiones sin programar son nicas, nose repiten y requieren de soluciones a la medida.

Hay tres condiciones para la toma de decisiones: Certeza, Riesgo, eIncertidumbre A que refiere cada una de ellas?

1.- Certeza: Es una situacin en la que el gerente puede tomar decisionescorrectas porque conoce con seguridad los resultados de todas las alternativas.

2.- Riesgo: Es una situacin en la cual quien toma la decisin estima laposibilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidad, atravs de datos histricos, a los resultados es producto de experienciaspersonales o de informacin de segunda mano.

3.- Incertidumbre: Es una situacin en la cual quin decide cuenta con pocainformacin, no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades.

Explique cada uno de los 4 estilos de la Toma de Decisiones

5. Estilo directivo.- toleran poco la ambigedad y su forma de pensar esracional, son eficientes y lgicos. su eficiencia y prontitud en la toma de


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decisiones hacen que cumplan esta funcin con mnima informacin yque evalen pocas alternativas.

6. Estilo Analtico.- toleran mucho ms la ambigedad y su forma de pensares racional, son eficientes y lgicos. El estilo analtico se caracteriza porsu capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

7. Estilo conceptual.- toleran mucho ms la ambigedad y tienen una forma

intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchasalternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos paraencontrar soluciones creativas a los problemas.

8. Estilo conductual.- toleran poco la ambigedad y tienen una formaintuitiva de pensar. Los que toman decisiones bajo este estilo trabajanmuy bien con los dems, se interesan en los logros de otros y aceptansugerencias y tratan de evitar conflictos.

Enumere diez errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones

1. Exceso de Confianza2. Satisfaccin Inmediata3. Efecto de Ancla4. Percepcin Selectiva5. Confirmacin6. Contextualizacin7. Representacin8. Disponibilidad9. Casualidad10.Costos Incurridos11.Egosmo

CAPITULO 7Fundamentos de la planeacin.

QUE ES LA PLANEACION?Es definir las metas de la organizacin, establecer la estrategia general paratrazar y alcanzar los planes con el fin de integrar y coordinar el trabajo de laorganizacin.

QUE MARCA LA PLANEACION?Marca una direccin, reduce la incertidumbre y los re-trabajos y establececriterios para controlar.Reduce el desperdicio de actividades y de recursos disponibles.

CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION FORMAL E INFORMAL? La Planeacin Formal.- Es la que todos los gerentes practican y en parte

ya lo hacen como habitual.


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La Planeacin Informal.- es general, no traza planes definidos y le faltacontinuidad.

PORQUE PLANEAN LOS GERENTESLa planeacin establece las metas, los planes y/o los criterios de control,

con el fin de comparar el desempeo con las metas. Es decir, se consideranlas desviaciones importantes y se emprenden las medidas correctivas.Vale la pena Planear?: Si no hay planeacin no hay control.

La planeacin formal est muy relacionada con el mayor rendimiento delas utilidades, y resultados financieros positivos.

Muy probable que la calidad del proceso de la planeacin y la puesta enmarcha de los planes aporte ms al desempeo de la organizacin.

Las fuerzas ambientales reducen las opciones para los gerentes, porplanear y tener logros.

COMO PLANEAN LOS GERENTESSin planear los gerentes no sabran organizar, dirigir o controlar.1. Se definen metas y planes.- Las metas son los resultados deseados para

los individuos, grupos y organizaciones enteras. Los planes sondocumentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, ypor lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios,responsables de las actividades necesarias para concretar las metas.

2. Se describen las clases de metas de la organizacin: Podran ser lasutilidades esperadas, aumentar la participacin del mercado, fomentarel entusiasmo del trabajo en sus empleados, entre otras. Las metaseconmicas se relacionan con el desempeo financiero de laorganizacin, en tanto que las estratgicas ataen a otras reas de sudesempeo.

3. Qu importancia tiene la declaracin de las metas en la organizacin:Las metas se declaran como anuncios oficiales que la organizacin dictay con esto se busca que los involucrados las consideren como susobjetivos primordiales.

4. Cules son los tipos de planes: Los tipos de planes dependen del perodoen el cual se van a ejercer:

Planes especficos. Tienen objetivos definidos claramente Planes direccionales.- son flexibles y establecen lineamientos generales.

Plan nico.-Satisfacen necesidades de una sola ocasin.

Planes Permanentes.- encauzan las actividades que se realizanrepetidamente, comprenden polticas, reglas y procedimientos.


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FIJACION DE METAS Y PREPARACION DE PLANES1. Metodologa tradicional para fijar metas: se definen en la direccin de la

organizacin y luego se dividen en metas parciales para cada nivel de lamisma. Efecto cascada.

2. Que es cadena de medios y fines: Sucede cuando la jerarqua de lasmetas de la organizacin est definida claramente y se forma una redintegrada de metas.

3. A que se le llama mtodo de Administracin Por Objetivos (APO): es unsistema de administracin en el que los empleados y sus jefesdeterminan las metas concretas del desempeo, se revisaperidicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen lasrecompensas de acuerdo al progreso, La APO tambin sirve para motivar


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a los empleados y as todos ganan; esta consta de cuatro elementosbsicos que son: La Especificidad de las metas, La Toma de decisionesparticipativa, Un plazo explcito (definido), y La retroalimentacin deldesempeo.

4. Cules son las caractersticas de las metas bien diseadas?: estas son:a) Estn escritas en trminos de resultados, ms que en acciones.b) Son mesurables y cuantificables.c) Sealan claramente sus plazos.d) Son difciles pero acce

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