23_ empresas familiares - claves de gestión para crecer - unidad 1 (pag12-31)

Unidad 1

La empresa familiar y sus

caractersticas

EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER UNIDAD 1

Prof. Lic. Nstor Fabin Rabinovich 13

Objetivos General

Reconocer las caractersticas generales de la empresa familiar.

Identificar los momentos generales ms relevantes en su desarrollo.

Objetivos Especficos

Al nalizar esta Unidad didctica los participantes podrn:

Desarrollar una visin amplia de los mbitos en que transcurre y sus reglas de funcionamiento.

Puntualizar en cada etapa, sus problemas y soluciones posibles.

Generar una aplicacin en la realidad para mejorar la vida de la empresa familiar.

Introduccin

A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las caractersticas de la empresa familiar, sus pros y contras, las etapas por las que atraviesa y

dificultades bsicas, junto con las capacidades esenciales a desarrollar en el liderazgo de las mismas.

UNIDAD 1 EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER

14 Prof. Lic. Nstor Fabin Rabinovich

I. La empresa familiar y sus caractersticas

A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las caractersticas de la empresa familiar, sus pros y contras, las etapas por las que atraviesa y

dificultades bsicas, junto con las capacidades esenciales a desarrollar en el liderazgo de las mismas.

La empresa familiar y sus caractersticas:

Una de cal y una de arena: las empresas familiares representan el mayor porcentaje del total de empresas en los diferentes pases. En Argentina, por

ejemplo son el 75% del total, Brasil el 90, chile el 75. A su vez, tienen una importante proporcin de la mano de obra ocupada,

as como representan un alto porcentaje del Producto Bruto Interno de cada pas. Esto significa que impulsan, concentran y estimulan el crecimiento de

la riqueza, al mismo tiempo que significan la oportunidad de trascendencia de la familia que la crea en el tiempo.

Sin embargoparecieran ser las que evidencian una menor capacidad de supervivencia. De 100 emprendimientos que surgen, a los 2 aos quedan

20, a los 5 aos 10, hasta llegar a una tasa del 5% a los 20 aos. Y se supondra que las familiares son su mayora.

Pero se trata ms de un mito que un hecho estadsticos: la realidad muestra que del total de las empresas que sobreviven en el tiempo, la mayora, ms

del 80%, son aquellas que lograron incorporar exitosamente a la nueva generacin. Si bien estamos ante un hecho auspiciante, no es menos cierta una conclusin.

Tenemos mucho para hacer, pensar, reflexionar y

actuar, para ser parte del grupo de empresas familiares

que superen el paso del tiempo.

Qu es una empresa familiar?:

La vivimos a diario, pero vamos a compartir algunos elementos que comparten las diferentes definiciones:

El mayor porcentaje del capital y la propiedad, estn en manos de la familia.

La familia tiene el control y direccin, con el objetivo de mantenerlo

en el tiempo.



Uno o ms miembros es parte de la direccin y la gestin.

Interviene en la empresa, al menos, dos generaciones, tendientes a la continuidad.

Hay coincidencia entre los valores de la familia y la empresa.

No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los problemas y como abordarlos.

Como se ver, se incluyen diferentes perspectivas, referidas a la propiedad, direccin y gestin, y el mbito de lo familiar. Como una

sntesis, podemos decir que lo que est en juego es: quien es titular de la propiedad, el control a partir de la direccin y la gestin, los vnculos,

decisiones y valores compartidos en el binomio familia-empresa, y la trascendencia en el tiempo en el seno familiar.

No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los problemas y como abordarlos.

Diferencias entre empresa familiar y no familiar

Familia comn

Dispersin y fragmentacin en el

tiempo

Proyectos distintos de cada

generacin en lo econmico

Independencia econmica de

los hijos adultos

No se profesionalizan las relaciones

Baja repercusin de conflictos

en proyectos econmicos

No se necesita tratar temas complejos

para el futuro de las partes

Los hijos tienen un proyecto laboral

propio



Familia y empresa: un delicado equilibrio

En tu empresa familiar conviven dos esquemas o modos de funcionamiento

diferentes, y en muchos sentidos contradictorios. Estas lgicas suelen chocar y ser fuente de diferencias, que al no ser tratadas de modo inteligente, generan problemas de difcil solucin.

Familia empresariaContinuidad generacionalProyecto familiar y econmico

compartido

Dependencia mutua en lo

econmico

Necesidad de buscar esquemas de

profesionalizacin y formalizacin.

Los hijos articulan su proyecto

laboral con la empresa familiar

Alta repercusin de conflictos en el

proyecto compartido

Necesidad de tratar temas complejos

para sobrevivir como proyecto



Familia Vnculos primarios.

Esencia: afecto y amor. Ayuda y proteccin.

Brindarse al otro por afecto.

Empresa Relaciones secundarias.

Base: rentabilidad y costo beneficio.

Relaciones segn resultados. Evaluacin por desempeo.

II. Negocio y familia: 4 modelos de gestin

Como se podr observar, en esta breve sntesis, el modo de funcionamiento

de una familia, y el de la empresa, para su desempeo en el tiempo, se sostiene en criterios diferentes y hasta contradictorios.

Esto significa que lo bueno para la empresa no siempre es bueno para la familia, que la incorporacin de miembros familiares a la vida de la

empresa, implica que estas dos maneras de funcionar van a encontrarse, y propiciar desencuentros lgicos. Las relaciones familiares basadas en el

reconocimiento, los afectos de amor y enojos internos, van a conectarse con las necesidades del negocio, basadas en la bsqueda de utilidad y posicin competitivas para sobresalir en un mercado. Estas dos lgicas van

a requerir de un liderazgo que busque el equilibrio, donde se preserve la vida familiar, y el sentido y finalidad de la empresa.

Se trata de una tarea ardua, dado que a lo largo del tiempo siempre habr que estar atentos a este aspecto. Habr tensiones que inclinaran la balanza

a ocuparse, a veces, ms de lo familiar, otras del negocio. Pero es importante, no perder la perspectiva de las necesidades de la empresa: tiene una identidad propia, ms all de las personas, y por lo tanto, sus

propias necesidades. Imaginemos: la empresa observa a sus miembros, y les pregunta: me estas favoreciendo con lo que decids, o te preocupan ms los sentimientos que se generan con tus acciones?.



Es un delicado equilibrio, sobre el que debemos trabajar, para preservar los diferentes mbitos, la familia y la empresa.

De ah la recomendacin:

Los temas familiares los hablamos en un lugar,

Los temas del negocio, en otro. Separemos mbitos.

Separar los espacios de discusin, ayuda a aplicar los modos de pensar y

actuar propios, de la familia y la empresa. Y como es lgico: no hay blancos y negros, solo grises, matices. No hay ideales, si no lo que cada familia

empresaria logre construir y mejorar en el tiempo.

Las podemos clasificar segn el grado de inters y afectacin por el negocio

y la familia. Como es lgico, se trata de categoras genricas, y cada empresa atraviesa diferentes momentos. No son categoras puras.

Bajo inters por lo familiar y el negocio: se ocupan poco de lo que sucede con la familia y los avatares de la empresa. Su pronstico

es negativo.

Bajo inters por la familia: los vnculos estn deteriorados, se

centra el esfuerzo en las utilidades y reparto de beneficios. Pronstico reservado.

Bajo inters por el negocio: se busca ante todo preservar los lazos

de sangre, en desmedro de otras variables. Genera desinters en colaboradores no familiares. Pronstico reservado.

Alto inters por la familia y el negocio: se busca fortalecer las relaciones de familia y los objetivos de negocio. Se promueve, tanto

el desarrollo familiar, como la presencia competitiva en el mercado. Pronostico de xito.



Pregunta para pensar:

Dnde te ubicas con tu negocio segn estas categoras?

Ejemplos: veamos unas ancdotas simples, donde la lgica de la familia y la de la empresa entran en cortocircuito

Se discute sobre los sueldos en los diferentes cargos de los hijos: una

diferencia detona una pelea referida a posibles diferencias que se hacen en el seno familiar. La discusin inicial queda trunca

4 hermanos tratan un tema de delegacin de tareas. No logran un consenso sobre la tarea y la persona, y de inmediato inician

reproches. La decisin queda postergada. Padre e hijo tratan sobre el nuevo encargado de compras. La

descripcin de tareas los separa, uno de ellos decide retirar su propuesta, para evitar un problema futuro. La decisin pierde un

aliado para la contratacin futura. Pregunta para pensar:

En nuestra empresa familiar, donde ponemos el foco, en la armona

familiar y reconocimiento de las partes, o nos centramos en un plan de negocios que busque la mejor rentabilidad?

III. Ventajas y desventajas de la empresa

familiar



Ventajas

Desventajas

Unin y compromiso: los

miembros sienten pasin por el

emprendimiento, tienen una

dedicacin permanente. El negocio

es su vida, su creacin, su futuro.

Rigidez: esto se hace como lo hice

siempre. Frase que evidencia lo

arraigadas que estn las maneras de

hacer cosas y ejercer autoridad.

Historia y conocimiento

compartido: a lo largo del tiempo

se transmiten ideas e informacin de

generacin en generacin. Se nace

y se vive con la empresa.

Confusiones entre familia y

empresa: falta de claridad en

necesidades de ambas, se tratan

temas en cualquier mbito. Se

generan alianzas que facilitan el

desorden.

Flexibilidad: en el manejo del

tiempo que dedican, en lo econmico

y el dinero.

Choque generacional: las

diferencias y el ejercicio de poder

pueden hacer explotar los proyectos

conjuntos.

Confianza en las relaciones: tanto

internas como externas. El personal,

y los proveedores comparten esa

confianza producto de la lealtad y

compromiso.

Eleccin de roles jerrquicos: se

tiende a elegirlos entre miembros

familiares, sin tomar en cuenta

antecedentes y necesidades de la

empresa. Es el conocido nepotismo.

Compromiso y lealtad: se genera

con todo el personal. Un sentimiento

de pertenencia positivo, tener la

camiseta puesta.

Ser hijo de dueo como garanta:

la relacin filial, por si misma, no

acredita capacidad y habilidad de

conduccin.

Continuidad del proyecto

iniciado: se piensa en el largo

plazo, con una visin superadora del

da a da.

Falta de rigor en medir

resultados: la idea es que si lo

hace la familia est bien, impide

planificar y medir resultados.

Apoyo para el crecimiento de los Remuneraciones poco claras: la



miembros: se invierte en la

formacin y proyectos de los

diferentes miembros.

tendencia es a pagar segn

necesidades familiares, y no

tomando en cuenta al mercado.

Agilidad en la toma de

decisiones: las personales claves

saben con quin tratar los temas

importantes, y se procede con

agilidad.

Problemas comerciales: muchas

veces tienen dificultad para obtener

financiamiento y ampliacin de

capital, ante el deseo de continuidad

en familia.

Amplia disposicin ante la

adversidad: las emergencias, la

inestabilidad, se logran afrontar con

mayor capacidad de gestin, gracias

a los compromisos de las partes.

No planificar la sucesin: nada ni

nadie es eterno, la falta de previsin

en el traspaso generacional pone en

riesgo la empresa, y no da lugar a

nuevos liderazgos.

Cuidado por la imagen y calidad:

hay una gran preocupacin por

mantener alto el nivel de lo que se

ofrece, buscando superar las

expectativas.

Emociones extremas: los afectos

se expresan en la vida empresaria, y

lo familiar aporta una intensidad a

los conflictos, que si no se manejan,

hace difcil la permanencia.

Cultura y valores compartidos:

de manera natural, se sostienen

valores que guan la vida cotidiana.

Problemas de liderazgo: es por la

dificultad de ceder autoridad,

compartir poder, ceder el trono a

tiempo.

Problemas principales de la empresa familiar

1. Simultaneidad de roles: se es a la vez varios roles, padre, jefe, hijo empleado, esposos, socios, hermanos, directores. Es fcil la confusin

de mbitos y perspectivas desde las que se habla y decide.

2. Problemas para reorganizarse y gestionar: hay un excesivo personalismo, un bajo nivel de formalizacin, sistemas de control y profesionalizacin de las relaciones.

3. Problemas en la separacin de las finanzas: se mezcla el manejo de

los nmeros personales, familiares y empresarios, las cuentas no estn claras y divididas.



4. Problemas de sucesin: no se planifica con tiempo la transicin

generacional. Como si todos fueran eternos, olvidando que la vida de la empresa ser ms prolongada que las personas fundadoras.

5. Problemas de comunicacin: los secretos y menajes contradictorios estn a la orden del da.

6. Problemas de liderazgo y poder: ejercer autoridad y mando requiere

de habilidades diferentes a lo realizado en el mbito familiar. El amor

incondicional familiar choca con los requerimientos del negocio.

7. Problemas de organizacin jurdica: el andamiaje jurdico legal no se encuentra bien ordenado de modo de prevenir y proteger el

patrimonio. Pregunta para pensar:

De las ventajas y desventajas, y los problemas descriptos, dnde

debemos poner atencin para mejorar?

IV. Los 3 roles o mbitos de la empresa

familiar

Como se podr observar en la imagen, hay 3 roles o sombreros que de modo simultaneo ejercen y se colocan los miembros de la empresa familiar.



En los inicios, el fundador es dueo, conforma y lidera su familia, y

emprende su empresa. Ejerce a la vez esos 3 roles, que con el crecimiento de cada uno de esos mbitos, se desdoblaran, surgirn nuevos roles, participaciones, y los intercambios se vern envueltos en una complejidad a

ser gestionada.

En este esquema podemos observar los diferentes niveles de coexistencia de la familia empresaria: la familia, la propiedad, y la gestin de la empresa.

En la interseccin de los 3 crculos, podemos incluir a todos los miembros

familiares dueos que ocupan puestos en la direccin y gestin de la empresa. Son quienes estn ms involucrados y comprometidos con el proyecto. Lo que al comienzo se concentraba en el fundador, con el tiempo

y la evolucin se desempea por otro integrantes, y as se subdividen los roles.

Pero como se puede ver en el esquema de 3 crculos, coexisten miembros que ocupan otros roles. Podemos describir 7 subgrupos:

1. Los que ejercen los 3 roles segn se describi en el prrafo anterior.

2. Miembros familiares propietarios que no desempean funcin en la

empresa.

3. Miembros familiares que gestionan, sin ser accionistas o dueos.

4. Miembros no familiares que son propietarios y gestionan.

5. Miembros familiares que no son dueos ni gestionan en la empresa.

6. Directivos de la empresa, que no son dueos ni miembros familiares.

7. Propietarios de la empresa, que no gestionan ni son familiares.

Como se ver, son grupos diversos, con intereses y expectativas diferentes.

El desafo es lograr un equilibrio, un intercambio de informacin y la comunicacin adecuada para la supervivencia.

Cuando hablamos de profesionalizacin, no podemos referirnos solo a temas de organizacin y gestin efectiva. Estamos hablando tambin del

ejercicio responsable del rol de cada parte. Todos los integrantes de cada uno de los 7 grupos descriptos tienen responsabilidades y compromisos a

asumir, para asegurar la continuidad de la familia empresaria. Como vemos, son diversos los papeles que se presentan en esta

organizacin, tienen caractersticas especficas, y una mala interaccin es fuente de conflictos.



El modo de evitarlos es, entre otros:

Que cada parte ejerza su sol con responsabilidad y se involucre en l. Comprender la perspectiva del otro: ponerse en sus zapatos. Generar mbitos de trabajo y reflexin conjunta para tratar temas

comunes

Es usual que a algunos miembros se los vea una vez al ao. Eso ya es malo como mecanismo. Necesitamos de la participacin de todos, cada uno segn su rol, para que aporte en la toma de las mejores decisiones para el

futuro.


Cules son los roles que se ejercen en mi empresa familiar, y cmo?

Como un rompecabezas que se va armando en el tiempo. Donde cada uno aporta alguna pieza, y nos vamos entrelazando y articulando.

En ese armado se entrelazan: la vida de la familia y sus diferentes etapas, con el desarrollo de la empresa, desde sus inicios.

Por lo tanto, los desafos son mltiples, en diferentes planos. A los

problemas tpicos de la gestin del negocio, sus oportunidades y amenazas, se presentan las cuestiones que hacen al crecimiento de la familia. En un

momento se produce la interseccin, y los criterios propios de cada uno requieren del armado de ese rompecabezas nuevo, que brinde continuidad a ambos niveles.

A partir del esquema de los 3 crculos presentado con anterioridad,

podemos hablar de 3 ejes que tienen una evolucin en el tiempo: La propiedad y sus etapas:

Propietario fundador Sociedad de hermanos Consorcio de primos

La empresa y sus etapas:

Fundacin Expansin Madurez



La familia y sus etapas:

Nacimiento de la familia Desarrollo y crianza Madurez de los hijos

Esto 3 niveles se entrecruzan, conformando la vida de la empresa familiar. En el siguiente esquema podremos visualizar la evolucin en el tiempo, y sus problemticas centrales.

Fuente: Fundadores y descendientes. Guillermo Quirs. SB

En estos estudios se presentan los momentos de la empresa, su duracin, y edad estimativa promedio de cada generacin, producto de estudios hechos

en profundidad en el tiempo.

Del esquema presente podemos sintetizar 3 etapas:



Fundacional Desde el inicio de la empresa al ingreso del primer hijo

Intergeneracional A partir del ingreso del primer hijo, al traspaso del mximo cargo y la

propiedad.

Nuevo etapa: Luego del traspaso

Etapa fundacional

Corresponde al nacimiento del emprendimiento comercial, ms all del

momento de inicio legal. Es el comienzo del negocio por parte del fundador. Segn sabemos, no se puede decir que las empresas se fundan

familiarmente, este es un proceso posterior.

Caractersticas: al comienzo es un emprendimiento personal, basado en el deseo de autonoma, independencia, ser el propio jefe, al cual se parte con precariedad y escasos recursos. La visin de negocio es borrosa, pero el

espritu emprendedor nutre el inicio. Con el transcurso del tiempo, en la medida que el negocio se afirma, aumentan los recursos y el patrimonio,

requiriendo de una administracin de los mismos, as como del personal que se incorpora ante la necesidad de delegar funciones, producto del crecimiento. La complejidad aumenta, y obliga a nuevas decisiones para

sostener lo iniciado. El crecimiento del negocio, se acompaa con el de la familia y la madurez personal. Ya no es un joven como cuando empez. La

fase de expansin y madurez coincide con la de los hijos, que han comenzado a construir sus propios proyectos y hogares. Esta etapa est llegando a su fin. El emprendedor inicial se enfrenta a la continuidad, que

ambiciona sea en el seno familiar.

Problemas bsicos: entre ellos,

Asegurar que el emprendimiento inicial sea sostenible en el tiempo. Lograr armonizar vida empresaria con la familiar. La familia siente que

le sacaron al fundador, que dispone de poco tiempo a lo domestico y

crianza de los hijos. En esta etapa se siembra y transmite a la familia los sentimientos que

se tiene hacia la empresa. Es lo que se cuenta, vivencia, son un cumulo de mensajes que generan afectos positivos o negativos por parte de la familia hacia la empresa.

De acuerdo a dichos sentimientos, los hijos tendrn voluntad de participar, o sern proclives a resistir el ingreso y hacer proyectos

personales diferentes. Ser exitoso en la gestacin de la empresa genera una sensacin de

poder, reconocimiento en el medio, lo hice de la nada, nadie me regalo nada. Esta condicin, esencial para emprender con xito,



requiere de capacidad de transferir liderazgo, delegar autoridad, para

una incorporacin eficaz de las nuevas generaciones. De la soledad inicial, a compartir cuotas de gestin y poder en familia: tarea nada fcil.

Etapa intergeneracional

Con el ingreso del primer hijo se inaugura esta etapa. Antes, el acento estuvo en el fundador y su empresa. Ahora compartirn la vida de la empresa y el protagonismo. Finalizara con la sucesin.

Caractersticas:

Esta etapa contiene dos momentos: la familiarizacin, que consiste en la integracin de las diferentes generaciones al quehacer empresario. Esta primera fase corresponde al proceso de ingreso de los descendientes. Se

inician un nuevo tipo de relaciones, basadas en otros criterios a los familiares exclusivos. Padres e hijos conviven en un nuevo espacio, que

tiene otras reglas. La segunda fase, la sucesin, consiste en todo el proceso que termina con la transferencia el mximo cargo y la propiedad.


Se unen dos mundos antes separados. La mesa familiar se ve invadida por temas de negocio, la reunin gerencial por los afectos de familia.

De padres e hijos, a jefe y empleado/a. un cambio nada fcil. La carrera en la empresa y la remuneracin son temas difciles. Lo

ideal y lo real, son mundos opuestos.

No es fcil articular visiones. El fundador, con De parte del fundador, hay satisfaccin por el ingreso de hijos por la

continuidad, pero tambin se ve en la necesidad de compartir cuotas

de poder y decisin que antes no haca, y no resulta sencillo. Tambin se enfrenta a asumir nuevos riesgos por las iniciativas de los hijos y

sus proyectos. De parte de los hijos, es placentero ingresar al lugar que tanto escucho

hablar, y tiene upa oportunidad de crecimiento. Pero tambin, trabajar

con el padre es vivido como una prdida de independencia y frustracin en el camino de la autonoma.

Estos dilemas, del fundador y sus hijos, no tienen resolucin sencilla, y requieren tratamiento a tiempo para prevenir conflictos.

La sucesin requiere de un plan, y la ausencia del mismo, producto de la creencia de eternidad del fundador, lleva a situaciones de difcil solucin.

La cesin del mximo cargo es a una sola persona. La herencia es a todos los involucrados. El cargo requiere de una eleccin, que puede

dejar alguien afuera (hermanos), por motivos que no tienen relacin con el afecto familiar, si no con condiciones de direccin empresaria. La herencia esta legislada e incluye a todas las partes de modo

obligatorio.



La falta de previsin y comunicacin, en este momento, genera problemas que pueden llevar hasta la disolucin.

Se necesita construir un protocolo de familia. Pero esto ser posible solo si el nivel de conflicto interno no hace estril esa posibilidad.

Errores en decisiones de negocio por complacer y equilibrar. Nueva etapa

La empresa cuenta con un sucesor en el cargo dirigencial. Es tiempo de inicio de una etapa que contiene la semilla de la posible reformulacin del negocio, su ampliacin a nuevos horizontes, y un modelo de cambio

generacional a transferir en el futuro.

Caractersticas: La convivencia entre hermanos, la comunicacin, la capacidad de aceptar la ltima palabra, ya no por parte del fundador, sino de un par, es un enorme

desafo. Ahora hay que encontrar la capacidad de generar consensos, saber negociar, formar a los nuevos. La articulacin con los no familiares es un

tema a cuidar, su aporte es esencial para el futuro del negocio. Habr que saber integrar a los familiares polticos en el tratamiento de algunos temas, no en el sentido de incluirlos como empleados, tema que cada grupo

familiar legislara segn su propia visin, sino de no dejar afuera a las partes, que tienen su propia opinin, y es prudente que la expresen en los

mbitos que corresponden. La capacidad e involucrar la familia ampliada, y mantener viva la historia de la empresa y sus valores, ser antdoto ante las dificultades normales.


Dificultad para aceptar la autoridad de un hermano en la conduccin. Temas no resueltos en el proceso anterior. Los conflictos no resueltos

de una generacin, pasan a la siguiente. Incapacidad para integrar a la familia que se amplia. Las nuevas

generacin piden su lugar Problemas para generar riqueza: la familia se amplia, y requiere del

crecimiento patrimonial para resolver las nuevas necesidades. Decisiones sobre hijos que no desean participar y su situacin

patrimonial, para evitar problemas.

Lograr que cada uno asuma su rol con responsabilidad ms all del papel que desempee.

Manejar con criterio positivo el trabajo de miembros no familiares. Mantener actualizado el protocolo de familia ante los cambios.



V. Liderazgo de empresas y familia


En qu etapa se encuentra mi empresa y por qu?

Se suele hablar del liderazgo en el negocio, sus caractersticas y

condiciones. Pero est vacante, tener claro la necesidad del liderazgo familiar. No se lo puede perder de vista. El fundador, en algunos casos, lo

sostiene con naturalidad. Cuando no lo tiene presente, termina en rechazo por parte de los hijos de participar, por los sentimientos negativos que genera el alejamiento e padres e lo cotidiano de sus vidas.

A lo largo del tiempo, debemos tener presente, en las diferentes

generaciones, la importancia de mantener un liderazgo de lo familiar. Significa cuidad la comunicacin, el tratamiento de temas antes que la sangre llegue al rio. Tambin significa tener claro que lo bueno para la empresa, no siempre

es bueno para la familia.

Esto es: que el rbol no impida ver el bosque. En otras palabras, que el corto plazo no impida comprender que una gratificacin en lo inmediato, no siempre es el mejor consejo para preservar la empresa familiar.

Para comprender esto hay dos conceptos

importantes:

El legado familiar: a diferencia de una familia comn, que no emprende en los negocios de modo conjunto, la familia

empresaria tiene un legado a transmitir, algo a tener en cuenta para el largo plazo.

No es cuestin de lo legal, que se encuentra claramente legislado, sino del cuidado de un patrimonio comn, valores

y un proyecto de continuidad. La propiedad emocional: es el

sentimiento de tener algo propio, que se transmite y comparte, y que tendr trascendencia en el tiempo. Hay que

promoverlo en las sucesivas generaciones. No olvidemos que con cada nueva

generacin, los sentimientos originales del fundador se van perdiendo, y el amor por el emprendimiento cae si no lo renovamos

y nos ocupamos de mantener la llama encendida.



Actividad de aprendizaje

1. Identifique 4 fortalezas y 4 debilidades de su empresa.

Priorice segn grado de importancia, y que 3 acciones llevara a cabo para: neutralizar debilidades, aprovechar fortalezas.

2. Cmo est conformada su empresa respecto a los 3 roles.

Familia, propiedad y gestin? Segn su opinin, en cul de los 3 mbitos se presentan mayores dificultades y por qu?

3. Podra contar 2 ejemplos o ancdotas que representen el tema del equilibrio familia empresa?

4. Segn los problemas descriptos en las etapas de la empresa

familiar, cuales 2 considera ms relevantes? Cuales 2 entiende se podran presentar en el futuro?

5. Considerando el concepto de legado y propiedad emocional,

que 2 acciones considera poder realizar que lo propicien y mejoren.

Lectura complementaria 1

Empresa Familiar: Para conseguir la continuidad

Ernesto Niethard

Un requisito importante para que la familia pueda mantener la propiedad de la empresa, es la capacidad para planificar objetivamente el futuro compartido de la familia y la empresa. Por eso las familias

preocupadas por la continuidad en la propiedad de la empresa, se ocupan de desarrollar e implementar: a) programas de educacin sobre las

responsabilidades de una propiedad activa, que aportan conocimientos sobre la empresa y una comprensin de su cultura y filosofa; b) acuerdos



entre los accionistas que ayudan a la familia a comprender los temas sobre

la propiedad, tales como la venta de acciones, votos y dividendos; c) una planificacin sucesoria que se ocupe de la futura seguridad econmica de los miembros de la familia, la distribucin de activos y las cuestiones

fiscales.

Tambin se ha sealado que existen dos premisas que se deben tener en cuenta cuando se aborda la cuestin de la continuidad de la empresa familiar:

La primera es que los asuntos ms crticos que enfrentan las familias

empresarias, son los relacionados con las cuestiones de familia, ms que aquellos basados o relacionados a las cuestiones de la empresa.

La segunda, que los asuntos claves que enfrentan las familias empresarias difieren dependiendo en qu etapa de evolucin se encuentre la empresa

familiar (dueo/director, sociedad de hermanos, consorcio de primos).Despus de analizar cmo hicieron las empresas familiares exitosas como Marriot International, Herms, Cargill, Heineken, Ferragamo, Ford

Motor Company, BMW, The Washington Post Company, y muchas otras que han durado varias generaciones, el profesor Ward sintetiz cinco ideas

bsicas para afrontar la cuestin de la continuidad de la empresa familiar.

1. Respeto al desafo. Las familias empresarias exitosas tienen un tremendo respeto al desafo de combinar la familia con la empresa. Saben que tienen que enfrentar muchas dificultades para lograr pasar de una

generacin a otra y por eso asumen la tarea de gestionar la sucesin como una cuestin seria e importante, dedicndole todo el tiempo y esfuerzo

necesario. Las familias empresarias exitosas y duraderas, no ven el desafo como un problema intimidatorio sino como una oportunidad.

2. Las cuestiones de las empresas familiares son comunes y previsibles, sin embargo la perspectiva sobre algunas cuestiones van a ser diferentes.

Las familias exitosas y duraderas entienden dos certezas fundamentales: Primero, reconocen que casi todas las familias empresarias comparten la mayora de los mismos asuntos y problemas. Este conocimiento le da un

gran poder a la familia empresaria. Les permite darse cuenta que no estn solos y que se puede aprender de otros. Algunos de los asuntos predecibles

son: la sucesin; cmo financiar el crecimiento de la empresa y la liquidez de la familia; cmo atraer, retener, motivar y remunerar los directivos no familiares claves; la incorporacin de los familiares a la empresa; los

sistemas de retribucin a familiares y no familiares; qu hacer con los familiares polticos; cmo educar y preparar a la siguiente generacin;

etctera. Segundo, se dan cuenta de que mientras la mayora de las cuestiones que enfrentan son comunes a todas las familias empresarias, tambin entienden que los distintos individuos dentro del sistema de la

empresa familiar, pueden ver las mismas cuestiones de una manera previsiblemente diferente. Las familias sabias entienden que las diferencias



de opinin son cuestiones de legtimas perspectivas, no diferencias de una irremediable personalidad.

3. La comunicacin es indispensable. Las familias exitosas reconocen lo valiosa, complicada y peligrosa que puede llegar a ser la comunicacin.

4. La planificacin es esencial para la continuidad. Hay que planificar en

cuatro niveles diferentes, de forma simultnea e interdependiente. Hay que trabajar sobre el plan estratgico de la empresa, el plan de sucesin de la propiedad y la direccin de la empresa, el plan financiero personal para los

miembros de la familia y por ltimo, el plan de continuidad familiar.

5. El compromiso de todos. La clave del xito de las familias empresarias que perduran, es el compromiso. El compromiso con el propsito de la

familia, el compromiso con la planificacin, el compromiso con la empresa y con la continuidad de la misma por parte de la familia. Los miembros de las familias que han logrado sobrevivir varias

generaciones, en general se ven a s mismos como responsables de cuidar, mejorar y transferir la empresa a sus descendientes, en mejores

condiciones que aquellas en las cuales la recibieron. Han desarrollado y aplicado el sentido de custodios del legado recibido, lo que en ingls se denomina stewarship.


Decisiones en la PYME familiar.

Nstor Rabinovich

Como se toman decisiones en la empresa, que factores influyen? Segn se combinen, mejoran los resultados o inhiben el crecimiento. Veamos un ejemplo:

Se busca personal para el rea de compras, el staff analiza las diferentes

opciones. Se trata de un rol a desempear por primera vez en la empresa.

Escena 1: el padre recomienda contratar una persona full time, y sugiere buscar hombres, por actividades fsicas involucradas en el control de stock. Parte del staff coincide con su propuesta.

Escena 2: el hijo propone buscar alguien de sexo femenino. Sugiere

comenzar con un horario de medio da. Parte del staff coincide con su propuesta.

Escena 3: en una reunin donde participan parte de la familia y el staff, se dice: sigamos adelante con la propuesta que hizo EL. Es preferible no oponerse, vamos a tener problemas, lo va a contradecir en todo. Los presentes aprueban.

Decisin final: se hace lo que EL propuso.



Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla ancdota:

La razn y la emocin: la racionalidad debe primar en la gestin de negocios (dicen). Sin embargo, vemos como los sentimientos orientan decisiones, ms de lo que imaginamos. No pretendamos que

las decisiones en la PYME sean producto de anlisis fros y despojados de subjetividad. Se puede lograr que los impulsos personales no definan decisiones? La razn aporta el objetivo, la emocin la

energa. Aprendamos de la experiencia, busquemos un equilibrio, siempre inestable, y mejorar en los anlisis y definiciones para la

accin. El costo beneficio: en la empresa, toda decisin es una oportunidad

de mejorar la relacin costo beneficio. Sin darnos cuenta, mezclamos lo que representa un beneficio para la empresa, con la visin

individual, y se defienden posturas ms all de lo que puede ser til para los negocios. Es importante preguntarse: que le conviene a la familia, y que le conviene a la empresa? Decidir darle le gusto al otro, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo. Imaginemos: hacerle el gusto a alguien puede ser, por ejemplo, que

cada uno desarrolle su propia lnea de productos. Sin embargo, se pierde de vista lo que le conviene a la empresa. El negocio, si lo

tironean, se rompe. El poder: las posturas que se presentan irreconciliables, nacen por

disputas de poder. Se generan crculos viciosos de discusiones donde ya no importa buscar soluciones, si no ganar en las diferencias de opinin. El amor propio se impone, y la rentabilidad sufre la verdadera derrota. Es bueno detener los enfrentamientos innecesarios, enfocarse en la bsqueda de acuerdos bsicos, que

preserven la vida de negocios.

Los mbitos de discusin: de que sirve discutir los temas de empresa y los de familia en cualquier lugar? Es importante definir los espacios fsicos en los cuales se va a debatir. Para preservar a la

familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de decisin, se requiere fijar estos espacios fsicos diferenciados y

respetarlos. De este modo, no transformaremos un almuerzo familiar en una discusin de empresa, y una reunin de staff, en una situacin donde dirimimos cuestiones de familia.

Manejo de reuniones: se refiere a como se aborda cada reunin

para tomar decisiones, quien la coordina, que mtodos se usan para hacerlas eficientes, que registro hacemos de las diferentes conclusiones, as como de los prximos pasos a seguir y los

responsables de los mismos. Muchas veces los esfuerzos y propuestas se anulan, por fallar en la gestin de estos momentos de

trabajo. Cuando un encuentro promueve monlogos, aburre, genera



desinters, disminuye la energa necesaria para la continuidad de la vida empresaria.

Medir resultados: ms all de cual sea la mejor decisin, es

imprescindible la gimnasia de medir resultados. Eso quiere decir,

sacar conclusiones respecto de la decisin que ponemos en marcha, y medir sus efectos. Este es el nico modo de avanzar, aprender y

madurar en la capacidad interna de decidir, para ser ms efectivos en el da a da.

Quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de funcionamiento, si no que cada familia empresaria debe buscar de modo

permanente el esquema de pensamiento y gestin que ms le conviene, y as promover un crecimiento sustentable.


Cuatro mitos sobre la sucesin del negocio familiar

Bernard Liebowitz Los negocios familiares han existido desde que existen los negocios, pero

slo en las dos ltimas dcadas su existencia ha dado lugar al nacimiento de un emprendimiento nuevo, un rea de estudio con sus propios

consultores especializados, organizaciones profesionales, cursos en escuelas de negocios y literatura propia.

Desgraciadamente los mitos, prejuicios y supuestos al respecto se han mantenido por tan largo tiempo que parecen ser parte natural del entorno.

Mi lista de mitos y prejuicios se ha ido formando a lo largo de 25 aos como consultor de negocios familiares y a travs de conversaciones con otros especialistas y miembros de familias ocupadas en ordenar sus negocios.

Primero: Trabajar en un lugar distinto

El mito que est al tope de mi lista suele tener la forma del consejo

siguiente: "La mejor manera de capacitar a su hijo o a su hija para integrar el negocio familiar es que trabaje primero en otro lugar.

La justificacin de este razonamiento podra entrar en la categora de oportunidad de crecimiento personal ("aumentar su autoestima"), la

eliminacin de conflictos futuros ("se dar cuenta de que en otros lados es igualmente duro") y la adquisicin de conocimientos que seran un beneficio para el negocio ("podr ensearnos algunas cosas").

El mtodo de "capacitarse lejos y antes" nunca me ha impresionado como

una buena vacuna contra los conflictos familiares, un medio de crecimiento personal o una fuente de nuevos conocimientos de negocios.



El supuesto que subyace en estos conceptos es que el joven o la joven son

la nica fuente y origen de los conflictos familiares y de que cuando integren nuevamente el negocio familiar podr adaptarse mejor.

Sin embargo, con demasiada frecuencia esta perturbadora conducta del joven es sntoma de que hay un problema familiar o de negocios mayor que

se est negando. Tratar de entender la conducta problemtica como un indicador de temas

ms amplios. En lugar de mandarlo a pasear, podra ser mucho mejor para la familia.

Los problemas familiares preexistentes slo esperan la vuelta del heredero.

Si el objetivo es una mayor autoestima, el resultado podra muy bien ser un hijo o una hija que se niegue a volver al negocio familiar, precisamente a

causa de su nueva autoestima, o bien alguien que vuelva con ideas propias, que no se adapte a la cultura del negocio familiar y menos an a la de la familia.

Es verdad que a veces el resultado es un mejor conocimiento de negocios,

pero eso ocurre solamente cuando el joven ha llegado o se ha iniciado en los estratos gerenciales superiores de otras empresas.

Si ha llegado a esos niveles en otras empresas, el lugar que ocupa es demasiado atractivo y gratificante como para dejarlo.

Si llega a dejarlo, esto frecuentemente coincide con la edad avanzada y el

deseo de retirarse del empresario/ padre. Con frecuencia, sus conocimientos y estilo discrepan con las prcticas

habituales, provocan ondas que se expanden por toda la empresa y crean resentimiento a su paso.

No se trata de que el sistema no funcione.

Puede funcionar si todos los jugadores y directores tcnicos tienen en claro sus respectivos objetivos, cronogramas y acuerdos mutuos.

Lo frecuente, sin embargo, es que los objetivos, motivos e intenciones estn tan maquillados que el resultado sea cualquier cosa menos deseable.

Los resultados ms exitosos se obtienen cuando al hijo o a la hija se le da

claramente la tarea de volver al cabo de "x" aos con nuevas ideas. El proceso de planificacin mutuo es detallado e intensivo, acompaado de

investigacin.



Es interesante notar que las empresas familiares que se comprometen en

este tipo de planificacin generalmente lo hacen de manera deliberada. Temor a la propia muerte

Otro mito comn es la incapacidad de preparar planes de sucesin.

Se origina en la dificultad del empresario para prever su propia muerte y en el hecho de iniciar los pasos para una sucesin pone de relieve la proximidad de la muerte.

Si un padre siente temor frente a la posibilidad de su muerte, el remedio es

frecuentemente la derivacin hacia una terapia y un trabajo cauteloso a su alrededor, de manera de que pueda iniciarse algo as como un plan de

sucesin, encarando los asuntos de negocios con el objetivo final de llegar a las cuestiones de la sucesin.

Las preguntas reales deberan ser: "Qu est tratando de evitar el empresario con este aparente temor a morir? Qu es lo que no quiere ver

cundo piensa en su muerte?". Mi postura en este tema es que el temor a la muerte (que todos

compartimos) no es la razn bsica de la falta de planes de sucesin.

Por el contrario, creo que nuestras preocupaciones por nuestra mortalidad son un incentivo para desear hacer planes de sucesin y as poder morir tranquilos.

En realidad, la falta de planes para la sucesin se origina en el deseo de

evitar el momento de encarar los problemas familiares y del negocio pre-existentes que puedan complicar los ltimos aos de la vida.

No alterar el status quo implica no enfrentarse con algunos aspectos de uno mismo tales como:

La necesidad de controlar y de que todo se haga de la manera que

uno quiere

Tener que elegir entre varios posibles herederos e inevitablemente incurrir en el disgusto de alguno

Temor a que quien me suceda haga las cosas mejor que yo y por lo tanto opaque lo que yo he logrado o ponga en evidencia mis errores

Familia o Negocios: Qu est primero?

El tercer mito es: "El primer objetivo del negocio es mantener unida a la familia".

O dicho de otro modo, "La familia est antes que el negocio y esto debe ser as siempre".



No puedo imaginar un argumento ms pernicioso para mantener sin

modificar el status quo o para elegir una mala opcin de negocios. Este mito ha aparecido en la forma de slogan o de fundamentacin en

muchos y variados contextos.

La situacin tpica se presenta cuando todos los miembros de la nueva generacin, estn o no empleados en el negocio, se convierten en herederos potenciales a pesar de los deseos de quienes trabajan en la

empresa.

Otro escenario es el heredero sin las aptitudes necesarias que asume la presidencia, cuando otra alternativa (por ejemplo la venta de la empresa o el nombramiento de alguien sin vnculos con la familia) hubiera sido por

lejos una mejor solucin.

O el fundador de la empresa que arma una estructura gerencial innecesariamente complicada en lugar de elegir a uno de sus hijos para la presidencia.

Tanto por razones impositivas como financieras y de herencia, en las

empresas puede haber, y de hecho hay, propietarios que trabajan y propietarios que no.

El problema es que en muchos casos los miembros de la familia que trabajan en la empresa no ven con buenos ojos a los socios/parientes que

no traspiran la camiseta con los problemas del da a da, especialmente cuando esos socios que no trabajan quieren que se les expliquen las

acciones realizadas, que se justifiquen las declaraciones de dividendos o las estrategias de negocios presentadas.

Los sentimientos que surgen cuando se cuestiona la postura del miembro que trabaja empiezan a causar estragos en la estructura de acuerdos de la

propiedad. Y el empresario que quiere legar a sus herederos porciones iguales de los

frutos de su labor, slo produce frutos amargos.

Lo que los herederos heredan es el conflicto al que slo se aluda indirectamente mientras l viva; por ejemplo, un conflicto referente a tener o no socios, resentimiento por un hermano vividor protegido por los padres.

Entregar la empresa a una descendencia mal preparada con el objetivo de

mantener la armona familiar ciertamente parece un intento de evitar tener que vrselas con la relacin dueo/herederos en el contexto familiar amplio.

En algn caso es posible que el empresario tenga que enfrentar a su esposa cuando ella intente proteger a un hijo o una hija poco adecuados para la

tarea.



Al emplear parientes que no aportan a la empresa, sta se convierte en una comunidad teraputica, con lo cual simplemente se demora la inevitable

prueba de realidad que esa persona ha estado esquivando. Mientras esto puede mantener el problema subyacente bajo cuerda, la

empresa se perjudica, los empleados se desaniman, se irritan aquellos que van a tener que hacerse cargo en el futuro y se retrasa la solucin al

problema. Para "preservar" la familia, he visto empresarios con hijos ambiciosos y

competitivos que compraron empresas para dejar contentos a todos, otros que dejaron vacante a propsito el puesto donde se toman las decisiones

importantes, o que desmembraron la empresa para que cada uno tuviera una parte cualquier cosa menos enfrentar las consecuencias de preguntarse, "Qu es lo mejor para la empresa?" Tiempos mejores en el futuro?

"Cuando yo me haga cargo todo va a ser diferente" y "El negocio fracas

porque el hijo no tena lo que tena el padre" subrayan un tema comn: que el futuro del negocio despus de la sucesin puede ignorar los precedentes establecidos por el fundador o el dueo anterior.

En ambos casos, el sucesor tiene que manejar "consecuencias" tales como:

Un socio heredado (por ejemplo un hermano del padre) que

simplemente cobra un sueldo

Ausencia de inversiones de capital en equipamiento nuevo Recuerdos de los empleados del "viejo" ahora convertido en mito

La lista de este tipo de consecuencias puede ser interminable.

El manejo de este perodo de transicin se hace an ms difcil cuando el fundador de la empresa sigue haciendo sentir su presencia, aunque ms no

sea como figura de fondo. Los fracasos de las empresas que ocurren bajo el nuevo rgimen durante y

despus del perodo de transicin suelen atribuirse a la inhabilidad del heredero.

Aun cuando esto pueda ser cierto en algunos casos, precisamente en esos casos la incapacidad del fundador para evaluar correctamente a su heredero

es otra de esas consecuencias.

Puede ser un indicio de aquellos temas que el fundador prefiri dejar irresueltos.

En otras situaciones, la carga del pasado y la deuda psicolgica con el



pasado que siente el sucesor llegan a ser demasiado para la empresa, a

pesar de la habilidad del sucesor. El negocio puede estar demasiado comprometido financieramente en un

determinado rumbo como para tener los recursos necesarios para buscar a tiempo una direccin estratgica distinta.

Cuando un negocio fracasa durante la direccin de un sucesor, la causa es con frecuencia la incapacidad de las generaciones de discutir y mucho ms

de llegar a un acuerdo con respecto a la direccin, la estrategia, los objetivos y la visin del futuro.

En estos casos, muchas veces la sucesin fue abrupta, falt una buena capacitacin para la sucesin, no se prepar con tiempo el manejo de la

misma.

No fue simplemente o solamente responsabilidad del heredero.



Conclusiones Finales

De acuerdo a lo pensado en la unidad, podemos concluir: La empresa familiar, pese a las dificultades, y contra lo que habitualmente se dice, es el mejor camino para la supervivencia empresaria, siempre y cuando cumpla con los requisitos que permitan su xito.

En el cumulo de ventajas y desventajas, son ms relevantes los aportes positivos que negativos. Le dan ms capacidad de salir fortalecida en la

medida que se los aproveche.

Hay que saber conjugar los diferentes roles y mbitos en que cada uno se desempea, buscando el mejor equilibrio posible.

Cada etapa tiene sus problemas y dilemas a resolver. Conocerlos ayuda a superarlos del mejor modo, y evitar males mayores.

23_ empresas familiares - claves de gestión para crecer - unidad 1 (pag12-31)

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