21012015_valor_de_pmo
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La Oficina de Proyecto PMO ¿aporta valor?
Basado en el estudio “el Valor de las PMO” realizado por Deloitte y Universidad Santa María
2
• Ingeniero Informático, U de Chile,
• Diploma en Finanzas UC
• Directora Académica en Deloitte – Chile para la gestión Corporativa de Proyectos
• Docente por más de 6 años en Gestión de Proyectos, dicta cursos y talleres, para empresas de distintas industrias, en la U.Santa María (diplomado), en PMI Chile y en Cofre Consultores.
• Conferenciante en Congresos de PMI desde 2006 en Santiago- Chile, Sao Paulo- Brasil, Cancun- México, San José Costa Rica.
• Más de 25 años, de experiencia en dirección de proyectos TI en el sector financiero, Banco Chile, Santander, Transbank y BancoEstado, donde forma la primera Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para el banco público del país.
• Desarrolla consultorías de Evaluación de Madurez OPM3, diseño e implementación de PMOs a empresas.
Loreto Reyes, PMP
Gerente Consultoría
Conferenciante
Que es una PMO
El Estudio
Objetivos
Marco conceptual y metodología
Muestra
Resultados
Características de la PMO
Valor de la PMO
Conclusiones
Agenda
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¿Qué es una PMO? PMBOK® Guide 5th. Ed. 2013
• Una PMO es una estructura de gestión de la organización, que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos y provee facilidades para compartir
recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
• Definición genérica de PMO, ya que el rol exacto de depende de muchos factores…DISEÑO
4 “PMP,PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc.”
Objetivos de una PMO
• Monitorear el rendimiento de los proyectos y programas (eficiencia)
• Alinear los proyectos y programas con los objetivos del negocio (eficacia)
• Desarrollar las capacidades de la organización en la Gestión Corporativa de Proyectos
Gestión Corporativa de Proyectos (OPM)
• “La gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios, y su alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización”
5 “PMP,PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc.”
Dirección de Programas o Multi-Proyectos
Gestión del Portafolio de
proyectos
Oficina de Proyectos (Project Office)
Integración Alcance Tiempo
Costo
Riesgo Calidad
RR.HH. Comunicación Adquisiciones
T
%
I P
Co E
Ci
Dirección del Proyecto
Interesados
El propósito de OPM es asegurar que la organización realiza los proyectos correctos y distribuye los recursos críticos apropiadamente.
¡Dirigir y administrar exitosamente los proyectos correctos!
Tipos de PMO’s según Cobertura Organizacional
• Se distinguen:
– Project Office (PO): de un Programa / Proyecto estratégico: el concepto inicial de oficina de proyectos.
– Operativa: de una unidad específica.
– Táctica: de un área (gerencia, departamento, etc.).
– Estratégica: en el primer nivel, usualmente se complementa con las anteriores.
6 “PMP,PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc.”
Que es una PMO
El Estudio
Objetivos
Marco conceptual y metodología
Muestra
Resultados
Características de la PMO
Valor de la PMO
Conclusiones
Agenda
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• Presentar una metodología simplificada para medir la madurez de las organizaciones en la disciplina de Gestión Corporativa de Proyectos, basada en PMI®
• Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones. • Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos a
través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la organización.
• Determinar características de las PMOs que agregan valor a la organización.
• Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones.
El Estudio - Objetivos
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Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos
estén alineados con los objetivos del negocio.
Personas
Capacidades, habilidades,
conocimientos y experiencia de los
miembros de la organización
respecto de la gestión de
portafolios y la dirección de
proyectos y programas.
PMO
Características y atributos de la
Oficina de Gestión de Proyectos.
Herramientas
Herramientas de software que
apoya la gestión de portafolios y la
dirección de proyectos y
programas.
Dimensiones de Madurez
Metodologías
Definición de los procesos a ser
aplicados en las actividades con la
gestión de Portafolios y la dirección
de Proyectos y programas.
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
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Relación con Éxito (proyectos/ negocios)
Nivel ejecutivo Sponsor
Cantidad de Certificaciones
Nivel de madurez (OPM3)
Edad de la PMO
Tipo de PMO
Tamaño
Presupuesto Funciones que
desempeña
Las variables principales variables identificadas en relación al éxito de los proyectos son:
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
Optimizado
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
Nivel 5 (180-200)
Nivel 4 (140-180)
Nivel 2 (50-100)
Nivel 1 (0-50)
Nivel 3 (100-140)
Se definió un modelo de madurez que contempla 22 variables para las 4
dimensiones:
Clasificación organizaciones según Madurez
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Mide el resultado de los proyectos de la organización en relación al cumplimiento de
sus objetivos y las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazos,
presupuesto, recursos disponibles, uso del producto y su satisfacción, etc.
Factores esenciales
1. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del plazo.
2. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del presupuesto.
3. Porcentaje promedio de sobrecostos.
4. Porcentaje promedio de sobretiempos.
5. Proceso de medición de la satisfacción de los clientes.
6. Resultados de proceso de medición de la satisfacción de los clientes.
7. Uso de productos o servicios desarrollados por los proyectos
Performance de la Organización
12
13
Según los resultados de estos factores las organizaciones fueron clasificadas como organizaciones de
Nivel superior: Grupo de organizaciones con mayor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto menor promedio de sobrecostos y sobretiempos y mejor satisfacción del cliente.
Nivel inferior: Grupo de organizaciones con menor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto y mayor promedio de sobrecostos y sobretiempos y sin conocer satisfacción del cliente.
Performance Alta
Performance Media Alta
Performance Baja
Performance Media Bajo
0
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Clasificación según Performance
Encuesta
• Diseño Encuesta
• Determinación de Base de clientes
• Selección y prueba de plataforma Web
Envío y Recolección
• Muestra Piloto
• Envío de invitación
• Recepción de resultados
• Seguimiento del proceso
Análisis de respuestas
• Análisis demográfico
• Inteligencia de datos
• Conclusiones
Presentación del estudio
• Desayuno con empresas participantes
• Análisis entrega de estudio.
Proceso del Estudio
Muestra
Tamaño de las organizaciones
Cantidad encuestados y perfil
• Líder o responsable de la PMO (60%).
• Miembro o personal de la PMO (18%).
• Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (10%).
• Otro interesado o participante de la PMO (12%)
Invitados a participar: 500 organizaciones.
Participaron: 125 Organizaciones
Área en la que la PMO se desempeña
Industrias
• Grandes 85%
• PYMES 15%
30%
22% 13%
13%
9%
6% 5% 4%
Industria de la Empresa (de la PMO)
Technology, Media and Telecommunications
Financial Services
Public Sector
Energy and Resources
Consumer Business
Otros
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Agenda
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Que es una PMO
El Estudio
Objetivos
Marco conceptual y metodología
Muestra
Resultados
Características de la PMO
Valor de la PMO
Conclusiones
Estado
Edad de las PMO: Menor de 3 años
en 74% de empresas.
Las PMOs más jóvenes – menos
de 2 años - son de Marketing y
Ventas
60% reside en areas de TI, 12% en
Ingeniería
58% reside en Unidad ejecutora de
proyectos .
Promedio de 5 integrantes, con
menos de 5 años de experiencia en
dirección de proyectos.
Mas del 70% de las PMO están
en etapa de desarrollo inicial.
Características de la PMO
Servicios Prioritarios
Desarrolla e implementa
metodología: 75%
Reporta estado de proyectos: 73%
Monitorea y controla desempeño
de proyectos: 66%
Desarrolla y administra la PMO:
61%
Desarrolla y mantiene un panel de
Control: 59%
Provee metodología de proyectos
en distintos grados de formalidad:
92%
Entre las 10 funciones
prioritarias no hay funciones
sobre personas ni herramientas.
Factores de éxito
resueltos
62 % de las PMOs cuentan con
sponsor ejecutivo que reconoce
su valor
60% indica que provee valor a la
empresa, mayor que sólo reportar
el estado de los proyectos.
El liderazgo de la PMO tiene una
visión de la gestión Corporativa de
Proyectos y del negocio
Los factores menos resueltos son:
• 18% realiza gestión de
recursos.
• 14% desarrolla las
competencias
Quedan factores por abordar.
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Plan de Proyectos
• Indicadores de rendimiento más comunes son:
Desviacion de plazos, % de avance completado y
desviación de costos.
• Los indicadores especificos de dirección de
proyectos, como EV (valor ganado) y esfuerzo
incurrido no son muy utilizados.
• Se empiezan a utilizar indicadores de
metodologías ágiles
Indicadores de Rendimiento
Prácticas de Gestión Corporativa de Proyectos
18
• 90% desarrolla el cronograma.
• Un 78% planifica con un presupuesto
• Un 77% cuenta con una Ficha de Proyecto
• Un 60% hace gestión de alcance, pero sólo un 42% utiliza EDT.
• Menos del 26% desarrolla plan de interesados y comunicaciones.
• Sólo un 62% de los casos indica que se gestionan los costos.
• Un 73% de los casos indican que la mayoría de sus proyectos no cumplen con el presupuesto.
• Sólo un 75% indica que controla el sobrecosto
• En el 22% de las organizaciones, se presentan niveles de sobrecostos superiores al 50%.
Gestión de Costos Gestión del Tiempo
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Prácticas de Gestión Corporativa de Proyectos
• Un 90% de las empresas gestionan los plazos. • En un 82% de los casos indican que sus proyectos no cumplen los plazos planificados.
• Sin embargo, sólo el 79% indica que controla el sobretiempo . Hace falta la definición de métricas más precisas.
• Un 41% de los proyectos terminan dentro del plazo (o menor) lo que representa una buena performance.
Madurez v/s Performance
Las organizaciones con madurez
Gestionada, representan un 3.2%
de la muestra y no presentan
performance de proyectos baja.
Los niveles de madurez Repetible y
Gestionada, presentan la mayor
concentración de casos (55% y
37%). Estos niveles presentan la
mayor dispersión de la performance
(en los 4 niveles).
En el nivel de madurez Repetible
(55%) la mayor cantidad de casos
(25% del total) presentan
performance media baja.
No hay organizaciones en madurez
optimizada.
Las organizaciones maduras
aumentan la performance de sus
proyectos.
Valor de la PMO
Desafíos actuales
Mejorar aspectos
metodológicos y despliegue de
procesos.
Mejorar la adherencia a los
procesos.
Demostrar el valor de la PMO
en la organización.
Que el universo de proyectos
sea gestionado con la
participación de la PMO.
Entrega un plan de acción para
el despliegue de la PMO.
Desafíos Futuros
Implementar metodología de
gestión de portafolio,
proyectos y programas.
Evolucionar en los servicios
hacia la estrategia.
Implementar herramientas
de apoyo.
Necesidades alineadas con el
modelo de madurez.
61%
55%
40%
20
6%
5%
9%
21%
26%
30%
31%
40%
55%
61%
Otros
Conocer las competencias de los profesionales
Contratar personal de apoyo para la PMO
Desarrollo de competencias interpersonales del equipo de proyecto
Evaluar el nivel de madurez de la PMO
Capacitación del equipo de proyectos en gestión de proyectos
Definir los servicios de la PMO
Implementar alguna herramienta de apoyo a la gestión deportafolios y la dirección de proyectos y programas
Evolucionar la oferta de servicios de la PMO hacia una visiónestratégica
Implementar o mejorar metodologías para la gestión de portafoliosy la dirección de proyectos y programas
Desafíos de las PMOs para los próximos 12 meses • El principal desafío es la implementación o mejora de sus procesos. • El desarrollo de competencias de las personas no está dentro de los principales desafíos.
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Valor de la PMO
Hay un promedio de %
Del Item En un % de las Organizaciones
34% Disminución de proyectos fallidos 20% 29% Disminución de atrasos en los proyectos 19% 28% Aumento de proyectos dentro del plazo 18% 37% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados 17% 27% Disminución del sobrecosto de los proyectos 14% 39% Aumento de proyectos dentro del presupuesto 13% 36% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión
de proyectos 12%
23% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto
10%
19% Aumento de aumento del presupuesto de los proyectos gestionados
10%
• El efecto más importante de la PMO está en el aumento de los proyectos dentro del presupuesto (39% de aumento) y el aumento de la cantidad de proyectos gestionados (37% de aumento).
• Por otro lado, los efectos más recurrentes son la disminución de los proyectos fallidos (en un 20% de las organizaciones) y los atrasos de los proyectos (en un 19% de las organizaciones).
22
39%
20%
Valor de la PMO
Agenda
23
Que es una PMO
El Estudio
Objetivos
Marco conceptual y metodología
Muestra
Resultados
Características de la PMO
Valor de la PMO
Conclusiones
“Una organización con un nivel alto de madurez no sólo permite tener un alto nivel de performance sino que también permite generar una mejora continua a través del tiempo”.
5%
55%
37%
3%
0%
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
Inicial
Repetible
Definido
Gestionado
Optimizado
Madurez vs Performance
24
7%
42%
37%
14%
Alta
MediaAlta
Media-Baja
Baja
Performance de los proyectos
Conclusiones
Madurez
Performance
Madurez vs Performance
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Conclusiones
Características comunes de PMO’s exitosas
• La PMO cuenta con sponsors a nivel ejecutivo que tienen muy claro su valor • La PMO está estructurada adecuadamente para prestar el conjunto de servicios
requeridos por el negocio y son de alta calidad • El rendimiento de la PMO es medido adecuadamente y es claro quienes son los
responsables de cada uno de los indicadores asociados • El rendimiento de los proyectos bajo la gestión de la PMO es medido
adecuadamente • El personal de la PMO es calificado y tiene amplia experiencia práctica y
conocimientos en Gestión Corporativa de Proyectos • Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las competencias en Gestión
Corporativa de Proyectos • Existe un proceso de gestión de recursos para estimar y asignar de manera óptima
los recursos a los proyectos • El liderazgo de la PMO tiene una visión de la Gestión Corporativa de Proyectos así
como del negocio • La PMO provee un valor agregado mucho mayor que el sólo hecho de reportar el
estado de los proyectos
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Factores críticos de éxito
27 Gestión del cambio
3. Iniciativas de corto plazo
1. Planificación 2. Diseño
Planificación detallada del proyecto de diseño de la PMO
Transferencia conocimientos y
entrega
Objetivos
Entrenamiento, acompañamiento, coaching
Diseño componentes PMO
Diseñar PMO Mejora continua
4. Iniciativas de largo plazo
Diagnóstico situación actual
• En primer lugar, se requiere patrocinio
• Segundo se debe identificar el nivel de madurez en el que se encuentra la Organización
• En tercer lugar, diseñar la PMO según el grado de madurez
• En cuarto lugar, contar con asesoría especializada
Diseño e implementación de una PMO
¡Implementar la PMO mediante la ejecución de un proyecto!
Madurez en sus 4 dimensiones Metodologías
Sólo 4% alcanza el nivel Gestionado (0
en nivel Optimizado) y todas tienen
performance Alta o Media-Alta. En el
otro extremo, el 7% está en el nivel
Repetible y todas tienen performance
Baja o Media-Baja.
El 33% está en el nivel Definido y el
59% de ellas tienen performance Alta o
Media-Alta.
Es la dimensión qué más afecta la
performance.
La inversión más efectiva en el
camino de mejora
PMO
Sólo 18% de las organizaciones
alcanza el nivel Gestionado (0 en nivel
Optimizado). Y de ellas un 72% tiene
performance Alta o Media-Alta.
El 40% está en el Nivel Inicial o
Repetible. Y de ellas un 64% tiene
performance Baja o Media-Baja.
Es la segunda dimensión más
importante en relación a la
performance.
La PMO como agente de cambio
Herramientas
Bajo nivel de madurez.
Los resultados no permiten concluir su
impacto sobre la performance.
No se están aprovechando las
ventajas de contar con herramientas
integradas.
Personas
El 72% de las organizaciones está en
los niveles Inicial o Repetible
Los resultados no permiten concluir su
impacto sobre la performance.
Las otras dimensiones requieren
personas competentes.
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Conclusiones
