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8/2/2019 2012CASOSIMCASO01

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Caso N1 RESOLVERLO TODOS

LOS VENDEDORES ESTRELLAreas de Aplicacin: Marketing y VentasTema relevante: Poltica de remuneraciones

Miski S.A. se dedica a la fabricacin y venta de golosinas. Se trata de una de las empresas ms

importantes del rubro en el Per. Cuenta con un total de 600 trabajadores, de los cuales 450

son obreros y 150 empleados. Entre estos ltimos se incluye a 40 vendedores.

Existe un sindicato nico de obreros y empleados, el cual est afiliado a una importante y

poderosa confederacin de sindicatos del pas.

Las ventas de la empresa alcanzan un monto considerable y, por lo tanto, las comisiones de sus

vendedores representan uno de los rubros ms altos dentro de los gastos generales. Es

necesario tener en cuenta que se trata de comisionistas, cuyos ingresos estn compuestos por

un sueldo bsico muy pequeo ms un porcentaje de las ventas. Es decir sino venden

bastante, ganan poco; y a la inversa, si venden mucho, ganan mucho.

Las comisiones pueden variar desde cero hasta una suma respetable. Sin embargo, existe una

situacin sui generis dentro del grupo de vendedores: si bien el monto total de comisiones es

muy alto, el 63% de las mismas corresponden solo a dos de ellos, quienes son de ascendencia

china y cuyas ventas estn destinadas mayormente a los comerciantes de esa colonia en

nuestro pas. Estos son los vendedores estrella.

El resto de los vendedores conforman un grupo muy parejo: todos alcanzan bajos volmenesde ventas, por lo que sus ingresos son muy bajos frente a los ingresos de los vendedores

estrella. La comparacin produce entre ellos un descontento que es cada da mayor, y

sealar a la gerencia que el porcentaje por comisiones es muy bajo.

Este grupo mayoritario de vendedores viene presionado, a travs del sindicato, para pactar

nuevas condiciones de pago, planteando alternativas tales como elevar el porcentaje, cambiar

la asignacin fija por una sustancialmente mayor que les permita tener un respaldo para sus

ventas o simplemente pasar a tener un buen sueldo fijo dejando de lado el sistema de

comisiones.

En febrero de 1990, despus de largas reuniones y ante la presin del sindicato, el gerente de

Relaciones Industriales, convencido de que con esta medida los gastos generales disminuirn,

ha pactado las modificaciones que el sindicato propona en el sistema de pago de vendedores

bajo el amparo de la firma de la mayora.

Han acordado que los vendedores percibirn una remuneracin fija, dejando de lado el

sistema de comisiones. Inicialmente, esta remuneracin fija equivale, en todos los casos, a un

aumento promedio de 250% con relacin a lo que venan percibiendo, con excepcin de los

vendedores estrella quienes por sus altas comisiones, incluso con este aumento no llegan ni

al 50% de sus ingresos anteriores.


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Los vendedores estrella, al tomar conocimiento de la aprobacin de dicho pacto por parte

del Ministerio de Trabajo, no han querido dirigirse a la Gerencia General, sino tomar accin

inmediata a travs de su abogado, quien ha planteado una denuncia ante el Ministerio de

Trabajo por rebaja de remuneracin.

Adicionalmente, los comerciantes de la colonia china acreditados como compradores de la

fabrica han enviado una carta de apoyo a los vendedores que representan a Miski S.A. ante

ellos los vendedores estrella -, todo lo cual ha creado una situacin de incomodidad para

gerente general, quien muy disgustado, ha llamado al gerente de Relaciones Industriales

sindicndolo como responsable directo de este problema y exigindole la solucin inmediata.

Como solucin de corto plazo, el gerente de Relaciones Industriales ha comunicado los

problemas existentes al sindicato y le ha manifestado que a causa de ellos la aplicacin de las

nuevas condiciones de pago para todos los vendedores ha quedado suspendida

momentneamente.

Ante esta situacin, el sindicato, reunido con los representantes de los vendedores, ha

acordado que, por tratarse de un problema de remuneraciones que en este momento afecta a

los vendedores pero que maana podra afectar al conjunto de los empleados y obreros, es

necesario tomar una medida de fuerza que manifieste la unin de los trabajadores, por lo que

ha interpuesto un plazo de huelga de 72 horas, tal como lo prevn las normas laborales.

ENRIQUE A. VALDEZ FLOREZESAN ediciones


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Caso N2 MARIA ZEPEDA

HURTO DE CLIENTESreas de Aplicacin: Marketing y VentasTemas relevantes: Desmotivacin Factor Higinicos.

La compaa DataPlus S.A. fue fundada en agosto de 1986 y se dedica al negocio de

importacin, venta y servicio tcnico de computadoras personales. En sus inicios contaba con

cinco personas: Carlos Flores, gerente; Carmela Torero, encargada de ventas; Vctor Saldias,

encargado de Laboratorio electrnico; una secretaria y un conserje.

En diciembre de 1986 ingreso a trabajar como vendedor de Lucio Pinto, quien era novio de la

hermana de Carmela, razn por la cual exista bastante confianza entre ellos. Carmela y Lucio

eran vendedores natos, no obstante, sus conocimientos acerca de las computadoras eran muy

limitados, por lo que el mismo gerente se encargo de capacitarlos y de absolver sus dudas.

Los vendedores reciban un sueldo mensual de aproximadamente 200 dlares ms una

comisin equivalente al 5% del monto vendido. Las ventas se incrementaron entre 30% y 40%

a partir de que ambos comenzaron a trabajar en equipo. De esta manera, Carmela y Lucio

ganaron la confianza de Carlos.

En diciembre de 1987, fue necesario contratar a dos tcnicos adicionales para el laboratorio

con el fin que apoyaran en las labores de servicio. Se comenz a dar servicio de mantenimiento

mediante contratos anuales; sin embargo, los ingresos por este concepto nunca superaron el

20% de los ingresos totales de la empresa.

Si bien hubo algunos problemas con las licencias previas de importacin, se cumpla con los

pedidos en la medida de lo posible. En setiembre de 1988 el gobierno dispuso severas medidas

econmicas, con lo cual las ventas tuvieron un descenso sbito, debido a la recisin y a la

devaluacin del inti, la moneda de ese entonces.

En marzo de 1989 los ingresos por ventas se haban recuperado e incluso haban crecido

gracias a una nueva poltica que se llevo adelante de acuerdo con los vendedores: los precios

se redujeron notablemente y la empresa sacrifico parte de sus utilidades. Asimismo, los

vendedores aceptaron recibir el 2.5% de comisin en lugar del 5%. Estas nuevas reglas

comenzaron a regir desde diciembre de 1988.

Como Carlos Flores tena otras actividades y no poda dedicarse a tiempo completo al manejo

de DataPlus S.A. , en marzo de 1989 contrato a su hermana Susana, quien era licenciada en

administracin. Ella comenz a reorganizar el rea administrativa de la empresa y a controlar

tanto el Laboratorio como el departamento de Ventas.

Para entonces, Carmela era empleada ms antigua de la empresa, y el tiempo transcurrido se

haba ganado el aprecio del personal tcnico, administrativo y de ventas. Esto, sumado a su

natural don de mando le haba permitido tener ascendiente sobre todo el personal y se haba

acostumbrado a actuar con autonoma. La presencia de Susana le hizo sentir que su territorio

haba sido invadido, por lo que presento sus quejas ante Carlos. Le dijo que Susana no saba


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nada de ventas y que anteriormente no haba tratado con los clientes, que no podra imponer

controles al departamento de ventas. Carlos le explico que el objetivo era que la empresa

creciera, por lo que deban prepararse para ello, y que Susana era la encargada de ver qu

mtodos administrativos se aplicara. Finalmente, Carmela pareci estar de acuerdo en

colaborar.

A partir de abril, los ingresos por ventas comenzaron a declinar nuevamente; en julio llegaron

a un nivel alarmantemente bajo. Susana ya haba comenzado a notar algo extrao en el

comportamiento de Carmela y Lucio. Manifest a Carlos que sospechaba que ellos estaban

vendiendo por su cuenta computadoras de otras compaas, y que utilizaban los telfonos e

instalaciones de DataPlus para hacer sus propios negocios.

Carlos pens que no poda tomar ninguna accin al respecto sino tena pruebas, y que la nica

manera de conseguirlas era descubrirlos in fraganti,o escuchando las llamadas telefnicas que

ellos hacan. Comenz a grabar las conversaciones y al escuchar los casetes su sorpresa fue

mayscula. Hallo por ejemplo, una llamada que Carmela hizo a las 11.20am, luego de que un

cliente interesado en una computadora saliera de la oficina despus de asistir a una

demostracin. Un fragmento de la grabacin era como sigue: (voz de Carmela) Seor

Cabrejos, necesito un disco duro de 20 megabytes para entregar hoy en la tarde. Estar

pasando por all como a las cuatro de la tarde. Cabrejos era un viejo conocido de Carlos a

quien DataPlus compraba espordicamente partes y repuestos electrnicos. Carlos sabia que

la empresa no haba recibido por esos das un pedido formal de ese material, aunque tampoco

lo tena en stock en ese momento.

A las cuatro de la tarde, Carmela sali de la oficina diciendo que iba a entregar una cotizacin a

un cliente.



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Caso N3 ANGELICA RAMIREZ

CONFECCIONES CNIT S.A.reas de Aplicacin: MarketingTemas relevantes: Conceptos bsicos del Marketing.

Confecciones Cenit S.A. es una empresa con licencia para utilizar la marca de camisa Brandon.

Se estableci en el pas en 1982 y desde entonces sus ventas han ido en aumento. En los aos

1990, 1991 y 1992, sin embargo, se produjo un relativo descenso de estas ventas respecto de

las alcanzadas por los competidores. El gerente de Ventas se atribuyo este hecho a la entrada

agresiva de nuevas marcas al mercado y a un mayor esfuerzo de ventas por parte de marcas

establecidas, como Durango y Laredo.

En julio de 1992 las ventas de las camisas Brandon no eran muy auspiciosas, pese a que elmercado de camisas en general mantena su ritmo ascendente. Las camisas Brandon tenan un

precio sugerido de 15 soles, similar al de la competencia, pero la empresa las venda a sus

distribuidores a un precio de 10 soles. Otras empresas vendan sus camisas a sus distribuidores

a 8 soles.

A principio de julio de 1992, el gerente de ventas estaba analizando el problema

profundamente ya que la empresa empez a perder una importante porcin del mercado. Los

costos de produccin por camisas eran constantes e iguales a 5 soles. Sin embargo, la

experiencia acumulada le deca al gerente de Ventas que si el precio a los distribuidores se

reduca a 7 soles, las ventas de camisas podan aumentar de 40 mil unidades por ao, queentonces se vendan, a 50 mil unidades por ao. Pensaba que el mayor margen por camisa los

incentivara a vender ms camisas Brandon y menos de otras marcas. Si dicho precio se bajaba

a 6 soles, probablemente poda incrementarse la venta a 60 mil unidades. Si las ventas

aumentaban a los niveles proyectados, la empresa podra acceder a mayores descuentos de

los proveedores de materias primas, emplear ms eficientemente su mano de obra y usar

mejor sus instalaciones, con lo reducira el costo de produccin por camisa a 4 soles.

El gerente de ventas quera saber cules podan haber sido los errores que se haban cometido

o se estaban cometiendo para que un mercado en expansin, las ventas de camisas Brandon

cayeran frente a las de los competidores. El precio a los distribuidores era uno de los factoresque afectaba los resultados. Era importante conocer los efectos de reducir el precio al

distribuidor y pensar en alternativas a esta medida para lograr aumentar las ventas.

Consultados los dems gerentes al respecto, el gerente de ventas vio que el problema era

complicado.

El gerente de produccin opinaba que el problema se solucionaba si el precio a los

distribuidores era disminuido lo suficiente. se trata exclusivamente de un problema de

precios. Si se reduce el precio al distribuidor, este tendr mayor inters en vender nuestro

producto.


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El gerente general consideraba que el anlisis del gerente de Produccin era superficial. Deca:

si solo reducimos el precio al distribuidor, este no tendr por que bajar el precio al pblico. A

fin de cuentas, nuestros productos se venden porque es el cliente el que paga. Adems,

nuestro margen est determinado por las compras que hacen nuestros distribuidores. Si

bajamos el precio a los distribuidores, automticamente perderemos margen. Pensemos en

otras alternativas. Una de ellas es la de no bajar el precio a los distribuidores y vender nosotrosel producto directamente al pblico, sin intermediarios.



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Caso N4 RUTH MARTINEZ

SERVICIO TECNICO AUTORIZADOreas de Aplicacin: MarketingTemas relevantes: Logstica, Servicio Posventa.

Royal, empresa internacional duea de una conocida y prestigiosa marca de artefactos

belectrodomstico, nombro a la empresa nacional Mdulo S.A. como su representante en el

Peru para la distribucin en forma exclusiva de sus productos en todo el territorio nacional.

Mdulo S.A. contrato los servicios de la empresa Tecnovan S.A para el manejo del servicio

tcnico post venta en todo el pas. Para el efecto, Tecnovan tomo la cadena de servicios

autorizados ya establecidos a nivel nacional, los que quedaron obligados a comprar de

Tecnovan los repuestos y accesorios que necesitan para la venta y las reparaciones, tanto lascubiertas por el periodo de garanta como las que se cobraban al publico directamente.

Los mrgenes y tarifas por reparaciones cubiertas por garanta fueron acordados Mdulo S.A.

en todos los niveles. Entre otras condiciones, los servicios autorizados no pueden reparar

marcas que sean de la competencia, ni solicitar ser autorizados para hacerlo. Sin embargo,

pueden reparar otras lneas diferentes aunque guardando las formas, de tal manera que el

servicio se perciba como exclusivo de la marca; en otras palabras, no pueden hacer publicidad

para otras marcas.

En los ltimos meses se ha visto aumentar la demanda de ciertos accesorios de gran rotacin,y su abastecimiento ha sido irregular. Por tal razn, se ha creado un vicio en el mercado que

rpidamente ha sido cubierto por el contrabando o por importadores informales, aun cuando

se supone que el responsable exclusivo de la distribucin de los accesorios y repuestos es

Tecnovan.

El gerente de uno de los servicios autorizados, Carlos Suarez, quien trabaja 10 aos con la

marca se reuni el 10 de abril de 1995 con el gerente de Tecnovan y ambos sostuvieron el

siguiente dialogo:

- Me han avisado que un ambulante de Paruro est importando directamente delfabricante un container del accesorio que nosotros no tenemos como puede ser

posible! - Carlos Suarez mostraba su sorpresa.

- No puede ser le contesto el gerente de Tecnovan - , ese accesorio no lo puedencomprar del fabricante, pues Royal tiene un contrato con este fabricante para que la

venta se haga exclusivamente a travs de esta.

- Pues yo creo q si insisti Carlos Suarez.- Te digo que no, sin embargo voy a informar al representante nacional para que haga el

reclamo a su representada.

Un mes y medio ms tarde, el gerente de Tecnovan recibi una llamada telefnica del

presidente de Royal, que origino el siguiente dialogo:


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- t sabes quin es ese servicio autorizado que te hizo el reclamo la vez pasada? pregunto el presidente de Royal.

- Claro, es Carlos Suarez, y trabaja 10 aos como servicio autorizado respondi elgerente de Tecnovan.

- Mira que interesante. El est pidiendo una cotizacin por 6 mil accesorios a nuestroproveedor, y bien sabes que este proveedor no puede vender directamente; adems,Suarez no puede pasar sobre tu empresa.

- Desconosco esta solicitud. Dejame investigar y te estare informando.- Hay ms: en su solicitud aparece, adems de la marca nuestra, la autorizacin de

servicios para la marca de competencia, y t sabes que eso es infringir la poltica de la

compaa advirti el presidente de Royal.

- Estoy realmente sorprendido, investigare y te avisare.- De inmediato el gerente Tecnovan llamo a Carlos para preguntarle sobre el particular,

y Carlos respondi que s, que efectivamente haba enviado la solicitud, pero con el fin

de demostrarle que si se poda importar directamente. Con respecto a lo del servicio

autorizado de otra marca, no era cierto, aun cuando s efectuaba tales reparaciones.

Finalmente, reconoci que haba cometido una falta pero que estaba dispuesto a

aceptar cualquier decisin que tomara la empresa, en una clara muestra de

arrepentimiento.

Al da siguiente llego un fax del presidente de Royal, dirigido al gerente de Tecnovan,

confirmando la conversacin telefnica y sugiriendo, adems, que se retirara de la red de

servicios al servicio autorizado en cuestin.

Ese mismo da el gerente de Tecnovan informo al gerente de Modulo S.A. sobre el particular.

Este le manifest que solamente le enviara un fax a Royal, indicando que haba informadosobre el asunto a Modulo S.A. y que esta ultima investigara y le informara de los resultados,

porque Modulo S.A. era la responsable de los servicios prestados a travs de Tecnovan.

El gerente de Modulo S.A. propuso al gerente de Tecnovan una reunin para el da lunes de la

siguiente semana, luego de que se recolectara toda la informacin necesaria para tomar la

decisin al respecto.

ENRIQUE A. VALDEZ FLOREZ

ESAN ediciones


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Caso N 5 GERALDINE CRIOLLO

EL SUPERVISOR DE VENTASreas de Aplicacin: MarketingTema relevante: Poltica Salarial, Asignacin de cuotas.

En los ltimos tres meses, Carlos Llerena ha estado muy preocupado con la decreciente

evolucin de las ventas de su equipo de representantes. En varias oportunidades, el ha

ocupado los primeros puestos en los rankings de venta de los supervisores. En cambio, este

ao est en el sexto lugar, la ultima ubicacin.

Laboratorios Nuevo Mundo est dedicado a la elaboracin y comercializacin de productos

farmacuticossus principales productos pertenecen al segmento de analgsicos--, y ocupa la

tercera posicin en el mercado farmacutico del Per con una tasa de crecimiento

marcadamente superior a la de la industria.

Su fuerza de ventas est constituida por un gerente de marketing, 6 supervisores y 42

representantes. Adems, cuenta con un gerente de Planeamiento, un analista de mercado y un

entrenador. El gerente de Marketing es Marco Moreno.

El gerente general, Federico Balbuena, considera que tiene un buen equipo, salvo dos

representantes que estn cumpliendo un plazo perentorio para mejorar sus niveles de ventas.

Los supervisores de laboratorio fueron visitadores mdicos que destacaron sobre el resto del

grupo y han sido promovidos en diferentes pocas. Los seis tienen entre diez y quince aos de

servicios en la empresa, y entre cinco y nueve aos como supervisores.

La venta de Laboratorios Nuevo Mundo se distribuyen de la siguiente manera: 80% en

farmacias y 20% en hospitales. El 40% de su venta total est constituida por dos productos que

son analgsicos; uno fue introducido en 1985 y el segundo en 1990.

El entrenamiento que presta la compaa puede considerarse bastante bueno, ya que los

representantes participan activamente y con entusiasmo en los programas que organiza

Camilo Suarez, gerente de Entrenamiento, reconocido como gran motivador.

Los supervisores no reciben un programa especial de adiestramiento de Camilo Suarez, ya que

el propio gerente de Marketing los orienta.

La distribucin de los diferentes equipos fue realizada por Marco Moreno, quien fue bastante

equitativo en su conformacin.

Carlos Llerena esta en Laboratorios Nuevo Mundo desde 1979 y fue promovido a supervisor en

1986. Durante su gestin como representante tuvo destacado xito en los territorios bajo su

responsabilidad. Se caracterizo por un espritu muy vendedor y de evidente deseo de

superacin personal, con la finalidad de estar preparado para promociones futuras. Se corono

campen de ventas en 1979 y 1981. Obtuvo estos dos xitos trabajando en el Cono Sur, zona

que le asignaron desde 1979 hasta 1985. Estuvo considerado como el mejor representante y

gozaba de cierta simpata entre sus compaeros.


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Al iniciarse 1984 se incremento el personal de visitadores mdicos de Laboratorios Nuevo

Mundo, y el gerente de Marketing decidi nombrarlo como nuevo supervisor para que cada

grupo se siete representantes estuviera comandado por un supervisor. Otros representantes

tambin fueron incluidos como candidatos para ocupar esta posicin, pero finalmente el

nombramiento recay en l, especialmente porque Marco Moreno le reconoca mucho merito

como hombre de ventas y le tena gran simpata.

Carlos Llerena rpidamente se integro a su personal y juntos trazaron objetivos bastante

ambiciosos destinados a lograr para su grupo la primera posicin.

En Lima residan treinta visitadores mdicos que cubran la poblacin mdica del rea urbana.

Tres viajeros por grupo visitaban ciudades aledaas a Lima en un radio de accin de 500

kilmetros. Este grupo estaba constituido por representantes de xito en la labor de ventas.

Durante 1988 el equipo de Carlos Llerena se corono campen de ventas. Carlos distribua su

tiempo entre Lima (60%) y el resto de territorios (40%). Prefera trabajar solo para apoyar a sus

representantes y gustaba cerrar ventas para prepararles sorpresas agradables.

Indudablemente desarrollaba una buena labor a nivel de instituciones.

En enero de 1988 Marco Moreno se retiro de la compaa y la posicin de gerente de

Marketing recay en Rodrigo Dulanto, el ms reciente de los supervisores. Rodrigo haba

desplegado una accin avasalladora desde su ingreso al laboratorio en 1982. Seis aos despus

fue nombrado supervisor con residencia en Lima, y se constituyo en el brazo derecho de

Marco Moreno hasta el retiro de este.

Al tomar posesin de su nuevo cargo, Rodrigo Dulanto cito a los supervisores a una reunin y

les transmiti sus planes generales, que eran muy ambiciosos y descansaban sobre la base decontar con el mejor personal de la industria farmacutica. Para ellos les planteo la necesidad

de entrenar muy estrictamente al personal y realizar evaluaciones trimestrales, las que se

registraran en un formulario especial diseado por el mismo Rodrigo y que cubra aspectos

cuantitativos y cualitativos.

Las evaluaciones constituiran la pauta inicial para los reajustes de sueldos que se realizaran

en enero de cada ao, y deban concluir en un puntaje que se promediara para obtener el

cmputo anual. Recibiran mayores aumentos aquellos representantes que mostraran mejores

aptitudes para la venta y que obtuvieran resultados positivos en la relacin venta-cuota.

Durante la primera evaluacin, Carlos Llerena califico con excelentes puntajes a su personal, lo

que, sin duda, se vera reflejado en los mejores aumentos de sueldo. Rodrigo Dulanto no dudo

en otorgarles ese aumento en vista que los vendedores mostraban muy buen rendimiento con

respecto a los otros cinco grupos.

Durante los meses de abril y setiembre de 1989, Rodrigo Dulanto visito diferentes territorios y

se sinti algo decepcionado cuando comparo el desempeo de los visitadores mdicos con las

evaluaciones que Carlos Llerena haba preparado en el primer trimestre del ao.

Luego de su visita del mes de abril, Dulanto hizo notar a Carlos Llerena ciertas deficiencias en

las evaluaciones y la necesidad de corregirlas. Sin embargo, estaba contento con los resultados

de ventas que mostraba el equipo. Durante el mes de setiembre constato que no haba


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logrado un avance con el equipo de Carlos, segn los objetivos que le haba sealado. No solo

eso, sino que observo cierta indisciplina en el ruteo.

Al regresar a Lima, el gerente de Marketing pidi un anlisis de ventas de todo el grupo que se

remontara a los cinco aos anteriores y comprob que el incremento en las cuotas no era

significativamente alto en el caso de Carlos. Las ventas de este equipo han tenido un

crecimiento explosivo, por esta razn las metas pudieron haber sido ms altas, manifest al

analista de mercado.

Para el ltimo trimestre de 1989, las cuotas para el equipo de Carlos Llerena fueron

incrementadas fuertemente y esto ocasiono que el equipo terminara ubicado en la segunda

posicin.

En enero de 1990, durante la convencin de Ventas, Carlos Llerena recibi sus cuotas para el

ao y observo un aumento mucho mayor que el de los otros equipos. De acuerdo con la

poltica de cuotas de Laboratorios Nuevo Mundo, cada supervisor recibe el monto total de su

cuota y debe distribuirla entre sus diferentes territorios de ventas. Carlos Llerena se mostro

muy preocupado porque deba aumentar considerablemente las cuotas y tema una

desmotivacin de su equipo.

En efecto, durante la reunin en la que informo sobre las nuevas cuotas a cada uno de sus

representantes hubo un conato de rebelin. Ellos consideraban que sus ingresos iban a

disminuir por incumplimiento de los objetivos. Carlos tuvo serios problemas para manejar la

reunin, y al final los representantes ratificaron su disconformidad y manifestaron que pareca

que estaban atentando contra sus economas.

En los siguientes meses, siguiendo las recomendaciones de Rodrigo Dulanto, Carlos se dedico asupervisar ms cercanamente a su personal. Al cierre del primer semestre, la posicin de

ventas del equipo indicaba 89% del objetivo y un crecimiento de 15 % con relacin al ao

anterior, lo que estaba por debajo del crecimiento total del laboratorio. Carlos redoblo su

trabajo de supervisin dndole especial nfasis a su territorio fuera de Lima, el cual mostraba

menor porcentaje de cumplimiento que los del mbito urbano.

Las evaluaciones del primer y segundo trimestre se encontraron frente al endurecimiento de la

actitud de Carlos, quien critico abiertamente la gestin de sus tres representantes de las zonas

no urbanas.

Al cerrar el primer semestre, el grupo se encontraba en el sexto lugar el ultimo-, y la

preocupacin alcanzo tambin a los representantes, quienes, en la reunin de ventas realizada

en Lima en el mes de Julio, aceptaron su declinacin en las ventas y se plantearon objetivos

correctivos para subsanar rpidamente su dficit frente a la cuota.

A esta reunin asistieron Rodrigo Dulanto y el gerente de Planeamiento. El anlisis que

mostraron a todo el equipo indicaba una falta de evolucin. No obstante, Rodrigo reconoci

que en los aos precedentes el equipo haba cubierto las cuotas respectivas.

Los representantes de Carlos estaban decididos a mejorar su produccin, pero mostraron

cierto resentimiento en vista que no se haban sentido muy apoyados por l. Le reclamaron

que los apoyara ms en el campo y que no trabajara tanto con ellos.


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Rodrigo Dulanto estuvo conversando con el gerente general, a quien relato el problema que

tenia con un equipo de antecedentes muy buenos. Estaba decidido a darle solucin cuanto

antes.



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Caso N 6 LIZ PALOMINO

DELIMARKETreas de Aplicacin: MarketingTema relevante: Cultura Organizacional

Supermercados Delimarket es la cadena brasilea ms grande en su pas, donde cuenta con

112 establecimientos y tiene el 59% del segmento de supermercados, que en Brasil representa

el 88% del mercado total, con una inversin superior a los 550 millones de dlares.

Delimarket inicio sus operaciones en Paraguay en 1992, con la apertura de tres supermercados

en las zonas ms residenciales de Asuncin, la capital, y a fines de 1994 contaba con once

tiendas.

Las grandes cadenas de supermercados en Paraguay haban ido decayendo y cerrando,afectadas en gran medida por la fuerte crisis econmica ocurrida en la dcada de los ochenta.

Veinte aos atrs, las cadenas de supermercados representan el 18% del mercado total.

Cuando Delimarket inicio sus operaciones, la nica cadena representativa era Smoll, empresa

familiar de doce tiendas en lugares estratgicos de Asuncin y orientada a la poblacin de

clase media y alta. Smoll haba iniciado sus operaciones a inicios de los aos ochenta con la

filosofa de que el servicio al cliente es lo ms importante. En aquel entonces Smoll t ena el

98% del segmento supermercados. Actualmente, adems de las dos empresas mencionadas,

existen otras dos cadenas de supermercados. Entre otras representan el 32% del mercado

total, cifra que desde 1990 ha ido creciendo a un promedio de 3% anual. La participacin decada una de las cadenas en el mercado se muestra en el siguiente cuadro:

Cadena Participacin

SmollDelimarket

TricoMarkplus

Total

56%29%9%6%

100%

Delimarket supero en 60% las ventas que se haban previsto para el primer ao. El segundo

ao creci 61% con relacin al ao anterior, debido aparentemente a la apertura de nuevas

tiendas. Sin embargo, el gerente de Operaciones de la cadena estaba preocupado: las crticas

del pblico eran cada vez mayores a causa del mal servicio. Asi, 1994 finalizo con un

incremento de las ventas de 35% respecto al ao anterior, pero con un deficiti de 13%

respecto al presupuesto asignado por la Gerencia General.

Evaluando las medidas tomadas al respecto, el gerente de Operaciones encontr que desde el

inicio de las operaciones se haba destinado:


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- 4% de los ingresos brutos al rubro seleccin y capacitacin del personal.- 7.1% de los ingresos brutos al pago de sueldos y salarios.

El gerente de Personal haba solicitado el incremento de los presupuestos de estos rubros

porque, en su opinin, era la nica forma de mantener a los trabajadores contentos y lograr

que atendieran adecuadamente al pblico.

Por otro lado, Delimarket encargo a una empresa de investigacin de mercados la evaluacin

de las preferencias de los consumidores respecto a las dos empresas ms grandes del sector

supermercados. La respuesta mayoritaria fue que los clientes preferan Smoll porque . All

me hacen sentir como si fuera el nico cliente

En conclusin, la preferencia de los clientes por la competencia se explicaba por el trato clido

y amable del personal; incluso se observo que muchos clientes habituales llevaban obsequios a

los trabajadores.

La misma investigacin revelo que los precios promedio de la competencia eran 3.2 % masaltos que los de Delimarket, lo que les permitia tener una margen operativo bruto de

aproximadamente 26%, frente al 23% de Delimarket.

Adicionalmente, se determino que el origen, el estrato social y el promedio de ingresos de los

trabajadores de ambas empresas eran prcticamente iguales.

El gerente de Operaciones estaba realmente preocupado, pues la empresa se propona abrir

ocho supermercados ms en el transcurso de los dos prximos aos. Ciertamente, si las ventas

no se incrementan de acuerdo con lo requerido, la operacin en el Paraguay estara en peligro.



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Caso N 7 ERIKA LOPEZ

CONTRATO DE EXCLUSIVIDADreas de Aplicacin: MarketingTema relevante: Mix de marketing

En 1995, La Estrella de Medelln, pujante empresa cervecera de Colombia, logro incrementar

su participacin en el mercado nacional del 15% al 18%.

Anbal Mrquez, gerente de Mercadeo de Iberia, empresa cervecera lder en el mercado

colombiano, se encuentra preocupado por la imagen de su divisin, y ha hecho participes de

esta preocupacin a sus subordinados, a quienes exige prontos resultados.

Los subgerentes son personas muy profesionales en su trabajo, y gozan de la confianza tanto

de su superior como de sus subordinados; sin embargo, esta situacin se ha visto afectada a

causa de los resultados que se estn obteniendo.

Con respecto al Marketing, una de las preocupaciones fundamentales de ambas empresas es la

presencia de su marca en el mercado. Una de las maneras ms efectivas de lograr esta

presencia es a travs de la compra de la exclusividad para colocar el producto durante todo el

desarrollo de las diversas fiestas patronales que se llevan a cabo en distintos puntos del

territorio, y que tienen repercusin a nivel nacional. De hecho, existe una guerra por la compra

de dichas exclusividades. Un indicador de la buena o mala gestin del rea de Marketing de

ambas cerveceras es la compra de la exclusividad de estas importantes fiestas.

En la cervecera Iberia, la compra de exclusividades se realiza a travs de la divisin deMercadeo. Las personas directamente encargadas de la negociacin son los jefes de Regin-

por estrategia, el territorio colombiano est dividido en regiones-, que trabajan en estrecha

coordinacin con su subgerente y gerente, respectivamente.

Una de las fiestas patronales ms importantes de Colombia es la que se realiza en el mes de

marzo en una bella ciudad de la costa del Pacifico.

El ao pasado, Iberia consigui la exclusividad de dicha fiesta, con todo xito. Este fue el logro

mas importante que la divisin de Mercadeo pudo mostrar, y palio en algo los nada

alentadores resultados de final del periodo. Era la primera vez que Iberia patrocinaba esafiesta, que haba constituido un bastin importante de la Estrella de Medelln.

Para este ao (1996) el gerente general ha dado la directiva expresa de conseguir nuevamente

el patrocinio. Durante todo el ao 1995 hizo contactos permanentes con las personas e

instituciones que decidirn sobre el contrato de exclusividad de la fiesta.

Iberia est casi segura de conseguir el contrato de exclusividad. En la ltima reunin de

directorio, el gerente general lo ha anunciado a los participantes, dndolo prcticamente por

hecho, pues as se lo ha asegurado su gente de Mercadeo.


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Ambas cerveceras ofrecen prcticamente las mismas facilidades y condiciones para obtener

exclusividad de esta fiesta. Objetivamente, no se puede llegar a establecer cul de las dos

alternativas es la mejor y, en la prctica, la decisin se tomara bajo criterios muy subjetivos.

Dos das antes de la reunin final, que va a realizarse el prximo da viernes, el jefe de la regin

correspondiente y el asesor legal han viajado a la ciudad donde tendr lugar la fiesta. El asesor

leal ha sido autorizado por el gerente general para que firme el contrato. Es usual que el

contrato se firme inmediatamente despus de tomada la decisin, en presencia de los

representantes de ambas empresas cerveceras.

Hoy, jueves por la noche, hace unas horas, el jefe de Regin recibi una llamada telefnica de

uno de los jefes de rea, que goza de su plena confianza y que lo haba mantenido al tanto de

todo lo ocurrido antes de su llegada. Le dijo que se acaba de enterar de que el alcalde ha

tenido una reunin con una persona allegada a la Estrella de Medelln.

Ante esta situacin, el jefe de Regin se ha comunicado con el gerente de Mercadeo en Bogot

para ponerlo al tanto de lo sucedido. Este le ha increpado que estas reuniones deban haberse

realizado con anterioridad y le ha preguntado por qu no le haba informado antes, por que ha

esperado el ltimo minuto. Adems, le ha sealado que el gerente general ha dado por hecho

el contrato de exclusividad en la ltima reunin de directorio, al que lo invitaron justamente

para que informara sobre el tema.

Finalmente, le ha dicho que si no consigue el contrato, se atenga a las consecuencias, y que

vea la manera de asegurarse que al da siguiente Iberia consiga el contrato, pues la imagen de

la Divisin, que ya est deteriorada, depende de eso.

El jefe de la Regin esta angustiado y pensando en lo que podr hacer.



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Caso N 8 IVETH GARAY

TEMPERATURA S.A.reas de Aplicacin: AdministracinTema relevante: Actualizacin Tecnolgica

Temperatura S. A. es una compaa establecida en Santiago de Chile que, desde que fue

creada hace 25 aos, se dedica a la fabricacin de ladrillos refractarios, con los cuales diversas

industrias incluso ella misma construyen sus hornos. Cubre aproximadamente el 60% de la

demanda nacional de su producto. El otro 40% del mercado se reparte entre otras pequeas

empresas fabricantes y representantes de productos importados.

La empresa est dirigida desde hace diez aos por el ingeniero Carlos Gonzales, cuya

dedicacin y experiencia nadie discute pues se capacito en la planta matriz y anteriormente

ocupo eficientemente diversos cargos administrativos en la empresa. El ingeniero EnriqueGrados es el jefe de Cmputo. Ocupa este puesto desde hace ocho aos, y hasta 1989

reportaba el ingeniero Ral Vargas, gerente de Desarrollo de Productos, quien es uno de los

ingenieros ms antiguos de la empresa.

Durante el periodo en el cual el ingeniero Grados trabajo bajo las rdenes del ingeniero

Vargas, tuvo una labor bastante limitada, pues este ltimo tena un concepto desactualizado

sobre el proceso de integracin mediante la automatizacin de la informacin. Sin embargo,

fue el propio ingeniero Grados quien tomo la decisin acerca de la compra del equipo de

computo, y es muy probable que haya elegido el de menor costo en el mercado. Actualmente

se trabaja con este equipo de cmputo.

A partir de febrero de 1989 el ingeniero Grados reporta al ingeniero Juan Cornejo, gerente

administrativo, uno de los fundadores de la empresa y amigo personal del gerente General.

Con este cambio se pens que el rea de cmputo adquirira mayor relevancia dentro de la

empresa.

El ingeniero Grados explico a su jefe que el equipo de cmputo era obsoleto, lo cual dificultaba

su labor. El ingeniero Cornejo tomo nota de este hecho y dejo pendiente la posibilidad de

adquirir un nuevo equipo de acuerdo con las necesidades de la empresa.

En 1985, cuando se instalo el equipo de cmputo, solo el departamento de Contabilidad y el deAlmacn de Productos Terminados se integraron al sistema. En 1989, y luego de cuatro aos

de esa rutina, se incluyo al departamento de ventas.

El ingeniero Jaime Sifuentes es el gerente de ventas y el ms joven de los gerentes; lleva cinco

aos en la compaa y uno como gerente. El ingeniero Luis Fushimura trabaja desde hace tres

aos en la empresa y se desempea como asistente de ventas. Se ha ganado la estimacin de

sus compaeros por su actitud responsable y su trato cordial. Tiene conocimientos y

experiencia en el uso y programacin de computadoras y, entre otras, debe hacer el

seguimiento de los pedidos recibidos y actualizar el inventario de productos terminados a

partir de los documentos de ingreso y egreso de almacn que le hace llegar el encargado deDespachos.


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Aunque en trminos generales el ingeniero Fushimura se siente satisfecho en el puesto, no

puede dejar de preocuparse por ciertas irregularidades en el despacho de la mercadera que le

impiden mantener- y proporcionar- informacin precisa en todo momento. En primer lugar, el

almacenes una rea abierta que carece de la debida seguridad. En segundo lugar, en vista de

que los horarios del almacn y los de la planta de produccin no son los mismos el primero

trabaja desde las 7.00 hasta las 16.00 horas, mientras la segunda lo hace en tres turnoscubriendo las veinticuatro horas del da-, muchas veces el supervisor de turno de la produccin

se ve obligado a retirar por su cuenta el material que necesita, luego de dejar en la oficina del

encargado del almacn un formulario de pedido debidamente llenado. Al da siguiente, el

encargado prepara el correspondiente documento de egreso del almacn y lo remite al

ingeniero Fushimura, quien recin entonces consigna el movimiento del inventario.

En repetidas ocasiones, el ingeniero Fushimura ha puesto en conocimiento del gerente de

Ventas estos problemas, sin que se haya producido reaccin alguna. Su jefe se limita a

recomendarle que no se preocupe por pequeeces. El no puede dirigirse directamente al jefe

de cmputo porque esa es atribucin del gerente de Ventas.

Hace unos meses, en marzo de 1990, Temperatura S.A. acepto un pedido de la empresa Lder

S.A. por 20 mil piezas de su producto. El monto de la operacin asciende aproximadamente a

500 mil dlares.

Cuando el documento del pedido llego a manos del ingeniero Fushimura, este consulto el stock

de ladrillos disponible en su terminal de computadora. Como encontr un saldo de 7 mil

piezas, procedi a solicitar otras 13 mil a la planta de produccin, con las cuales completara el

nmero necesario para atender al cliente. El gerente de produccin le informo que las piezas

serian entregadas a fines de mayo.

Por su parte, Lder S.A., enterada de este plazo, programo la parada de sus hornos para la

tercera semana de mayor y pago el 20% del monto convenido, que era una condicin

establecida para la venta.

La segunda semana de mayo el cliente se comunico con Temperatura S.A. para averiguar por el

estado en que se encontraba la produccin se du pedido y tambin para confirmar la parada

de sus hornos. El gerente de Ventas le respondi que poda hacerlo sin cuidado, pues su

pedido estaba prcticamente listo.

Dos semanas despus, el cliente nuevamente se comunico con Temperatura S.A. con el fin depreparar el cheque por el saldo (80%) para cancelar su pedido, y preguntar cuando poda pasar

a recoger las piezas.

La gerencia de Ventas pidi informacin al ingeniero Fushimura acerca del estado del pedido, y

recibi como respuesta que horas antes el gerente de Produccin haba informado que en abril

el departamento de Produccin haba tomado las 7 mil piezas que estaban en stock para

efectuar una reparacin en los hornos Temperatura S.A. y que por olvido no se haba

preparado el documento de descargo respectivo, por lo que no se ingreso dicha informacin

en el sistema.


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El asistente de Ventas informo, adems, que durante la parte final del proceso productivo

haba surgido un problema que ocasiono que solamente se pudiera fabricar 4 mil piezas, y que

por deficiencias en el sistema de computo no se mantuvo el stock mnimo de materias primas,

lo cual haba imposibilitado la reposicin. Tambin le informo que no exista en sustituto para

entrega inmediata, que el trmite de importacin de ladrillos refractarios requera por lo

menos 2 meses y que la reposicin del stock de la materia prima se hara en agosto.

Mientras tanto, el gerente de Compras de Lder S.A. segua en el telfono esperando una

respuesta a su pregunta.



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Caso N 9 EVELYN PACHECO

Y AHORA QUE HAGO?reas de Aplicacin: AdministracinTema relevante: Deteccin de oportunidades

Javier castro era bachiller en Derecho y tena otros estudios que lo calificaban como

profesional. Haba trabajado tres aos en el Estudio Jurdico Luis Montagne D. y

posteriormente, en 1987, paso a la empresa Teruel S.A., dedicada a la fabricacin de bloques

prefabricados de concreto armado. En esta empresa se desempeaba en una jefatura de la

gerencia de Personal; no obstante, en realidad su trabajo se centraba en aspectos

administrativos y en asesora jurdica.

Muy pronto se dio cuenta de que Teruel S.A. era una empresa casi monoplica, pues abasteca

aproximadamente al 70% del mercado nacional; las otras dos o tres empresas similares no

haban podido seguir el mismo ritmo de produccin.

Las instalaciones de Teruel S.A. eran amplias: las oficinas y la planta ocupaban

aproximadamente una hectrea, y tena dos hectreas adicionales a las que no se les daba uso

alguno.

Desde que ingreso a trabajar a la empresa, Javier haba observado que sus posibilidades de

ascenso eran muy limitadas. El rea administrativa de la fbrica era manejada artesanalmente,

sin planificacin ni otras herramientas de administracin moderna; incluso careca de metas

especficas.

La gerencia general era ocupada por el propietario, a quien Javier calificaba de tpico nio

rico. El resto de ejecutivos: el gerente de Ventas, el gerente de Produccin, el gerente de

Personal y el jefe de Transportes, eran parientes del gerente general y, en su mayora,

extranjeros.

Haba 80 obreros estables. En pocas de incremento de la demanda se llegaba a duplicar el

personal con trabajadores eventuales, a pesar de que se contaba con maquinaria buena y

automatizada. Segn averiguo Javier, fue la ltima adquisicin del antiguo propietario, padre

del actual, que haba fallecido en 1986.

Javier tambin observo la informalidad con que se desarrollaban las actividades en la empresa.En su oportunidad presento al gerente general proyectos de mejoras adquisitivas, nuevos

mtodos, a si como planteamientos sobre seguridad, pues consideraba que las medidas

existentes eran deficientes. Pero estos proyectos no fueron aceptados.

Con el objeto de mejorar la empresa e incentivar a la gerencia, presento un proyecto para que

la fbrica utilizara las dos hectreas de terreno que estaban ociosas. Propuso convertirlas

transitoriamente en un negocio de depsito de maquinaria para terceros con la finalidad que

posteriormente se convertira en taller de maquinaria pesada industrial. De esta manera, en el

corto y mediano pazos, Teruel S.A. tendra muy buenas utilidades que posibilitaran nuevas

inversiones y un crecimiento muy significativo. Esto, a su vez, redundara en una mejora de lasexpectativas profesionales y monetarias de Javier. Sin embargo, uno tras otro, todos los


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proyectos fueron sistemticamente rechazados por el gerente general, en forma muy amable

pero sin explicaciones.

No se produca cambio positivo alguno en la empresa y Javier observaba que durante el ltimo

ao, mes a mes, la curve de utilidades haba bajado en una forma sostenida, lo que no poda

atribuirse solamente a los problemas del pas.

Aproximadamente a fines de 1989, Javier comenz a desarrollar su propio proyecto. Formara

una empresa comercial: una sociedad annima dedicada a la comercializacin de productos y

bienes de todo tipo, as como la importacin y exportacin. Estos objetivos estaban

explicitados en el proyecto de estatuto de lo que sera la nueva empresa.

Al principio la intencin era comercializar productos de primera necesidad, a los precios mas

bajos posibles, y luego incursionar en otros productos especificados en los estatutos. Con el

transcurso del tiempo y el buen manejo comercial, se competira primero en Lima, y luego a

nivel nacional, para finalmente tentar posibilidades ene l mercado internacional.

Todo esto llevara aos, pero lo fundamental radicara en utilizar la coyuntura econmica del

pas, para obtener presencia y utilidades en poca de crisis, en que la necesidad ocupaba un

sitial preferencial en los clculos de demanda. Con este razonamiento se trataba de mostrar, al

principio, un perfil bajo.

El dinero disponible para el inicio de las operaciones era de 20 mil dlares, de los cuales 10 mil

eran suyos, y el resto de su padre. Contaba adems con otros 10 mil dlares de apoyo no

contabilizados -, que eran patrimonio familiar.

A principios de mayo se puso en marcha la fase inicial del proyecto: planificacin, informacin

adicional, inscripciones, contactos, etc. Ese mismo mes, Javier se matriculo en un curso de

especializacin para ejecutivos en la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados,

ESAN, con el fin de ampliar sus conocimientos y adquirir otros que pudieran serle tiles.

A mediados del mismo mes, renuncio en forma irrevocable Teruel S.A. mediante una carta

notarial en la cual solicitaba que se le dispensara del plazo de ley y que se cumpliera con el

pago de sus beneficios sociales.

Todo el trabajo de informacin y acopio de datos, as como las licencias y la organizacin de la

nueva compaa, haran posible iniciar las operaciones tres meses despus del cambio de

Gobierno, en julio de 1990, pues antes sera necesario conocer las medidas de la nueva

administracin.

Como en la mayora de nuevas pequeas empresas, el suelo para el gerente cargo que sera

desempeado por Javier tendra que ser modesto: aproximadamente 300 dlares. Los

sueldos y los salarios del personal serian iguales o por encima de los del mercado.

Javier haba proyectado que el volumen de ventas anuales de su empresa podra hacer rotar el

capital unas cinco veces al ao; haba estimado que las utilidades alcanzaran el 30% de sus

ventas. Por otro lado, haba programado reinvertir el integro de las utilidades anuales con el

fin de obtener un crecimiento ms rpido de la empresa.


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El 5 de julio de 1990 Javier recibi la llamada telefnica del gerente general de Teruel S.A.

quien le peda una cita para comer con l unos das ms tarde.

Javier acudi a la comida, que se realizo en un conocido restaurante, luego de finalizado los

postres, el gerente general de Teruel S.A le propuso que regresara a la empresa con el cargo

de gerente de Proyectos. Asimismo, que tanto el proyecto del depsito como el del taller

estaran a su cargo, que tendra autonoma plena y , finalmente que su sueldo podra

negociarse hasta 2 mil dlares mensuales.

Al llegar a su casa, Javier se puso a pensar en la oferta. El gerente general de Teruel S.A le

haba dicho que tena hasta el 28 de julio para decidir. Luego de esa fecha no le sera posible

mantener la oferta.



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Caso N 10 GIORGINA ALVAREZ

C&M CONTRATISTAS S.A.reas de Aplicacin: AdministracinTema relevante: Unidad de mando, Autoridad funcional

La constructora C&M Contratistas S.A es una empresa que se dedica principalmente a la

construccin de carretas, canales de irrigacin y edificaciones. Cuenta con un pool propio de

maquinaria de construccin.

La divisin de Equipo Mecnico es responsable de mantener la operatividad de la maquinaria.

Est conformada por un gerente de Equipo, a quien reportan un supervisor de Equipo de Obas

y un jefe del Taller Central en Lima.

El supervisor de equipo, Cesar Figueroa, es ingeniero industrial y trabaja seis aos en la

empresa, donde desde hace un ao es supervisor. El recibe los reportes de todos los jefes de

equipo de las obras.

Es poltica de la empresa que los jefes de equipo de las obras definan en forma autnoma sus

programas de mantenimiento y las reparaciones de la maquinaria, en coordinacin con la

Superintendencia de la Obra, para la respectiva programacin de los trabajos de las obras

civiles. Tambin es poltica de la empresa el pago de incentivos sobre un porcentaje de la

valorizacin mensual del equipo en obra, tanto para el supervisor como para los jefes de

equipo. El profesionalismo de un jefe de equipo se aprecia en la programacin adecuada de las

horas de mantenimiento de la maquinaria a su cargo, no obstante ver reducido durante ese

periodo sus ingresos por porcentaje de la valorizacin de equipo en obra.

En la obra Tramo X de la carretera marginal de la selva, en la localidad de Bagua, el jefe de

equipo es Ral Perales, ingeniero mecnico con cuatro aos en la empresa, quien ha ocupado

el mismo cargo en varias otras obras. El ingeniero Perales goza del aprecio y respeto del

personal de la obra, por sus buenas relaciones laborales y sus amplios conocimientos sobre

mantenimiento de maquinaria pesada. El superintendente de la obra opina que el ingeniero

Perales es un buen profesional.

El ingeniero Perales tena programado viajar a Chiclayo el 5 de julio con el fin de comprar

repuestos y algunos materiales. El 2 de julio elaboro un programa de reparacin para tres

maquinas (un tractor de oruga, un cargador frontal y una moto niveladora). El 4 de julio a las 3de la tarde se inicio la reparacin de estas maquinas en el taller de obra.

El 5 de julio a las 5 de la maana, el ingeniero Perales emprendi viaje a Chiclayo. Ese mismo

da, cinco horas despus, llego a Lima el ingeniero Figueroa, supervisor de equipo, a quien el

gerente de equipo le haba encargado viajar a las obras para acelerar el trmite de aprobacin

de las valorizaciones mensuales del quipo del ltimo mes. Los costos de alquiler de equipo

eran muy altos y la empresa obtena buenos ingresos en las valorizaciones al incluirlos en los

costos de las obras para el clculo de las formulas poli nmicas.

Aprovechando su visita imprevista a la obra, el ingeniero Figueroa decidi inspeccionar lamaquinaria y encontr las tres maquinas en reparacin. Como era una visita relmpago y sus


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objetivos en la obra eran otros, indago rpidamente sobre el motivo de las reparaciones,

entrevistando al personal del taller.

Desde un primer momento mostro fastidio por la situacin y, en voz alta, dirigindose a todos

los trabajadores, dijo: No es posible que tres maquinas estn en el taller por reparaciones que

pueden esperar. No se dan cuenta de que estamos perdiendo horas-maquina y esto afecta

nuestra valorizacin mensual de equipo? Tengo la impresin que las maquinas no estn siendo

atendidas adecuadamente por ustedes.

Esta expresin molesto al personal, y el mecnico ms antiguo del taller respondi as al

supervisor: Disculpe, ingeniero Figueroa, pero usted se expresa sin conocimiento de causa.

Estas maquinas requieren estas reparaciones y es conveniente paralizarlas po r los tres a

cuatro das que dura el proceso, para evitar daos mayores que ocasionan su paralizacin total

y el incremento del costo de reparacin. Adems, pensamos que la decisin tomada por

nuestro jefe, el ingeniero Perales, es correcta; por lo tanto, proseguiremos con la reparacin

Todo el personal le dio la espalda al supervisor y contino con sus labores. Esta actitud

molesto mas al supervisor y, sin pensarlo dos veces, exclamo: Seores, en ausencia del seor

Perales, yo soy el jefe y les ordeno que suspendan de inmediato las reparaciones; estas

pueden esperar!.

En contra de su voluntad, el personal del taller se vio obligado a obedecer, y como recin se

haba desmontado algunos componentes de las maquinas, procedieron a su montaje y las

maquinas retornaron a la obra.

Cumplimos sus objetivos en la obra, el ingeniero Figueroa retorno a Lima al da siguiente. Sin

embargo, no informo al gerente de equipo sobre percance ocurrido.

El 9 de julio a la 1 de la tarde, el ingeniero Perales retorno a la obra y encontr que todo su

personal le reclamaba por el mal trato que haba recibido de parte del supervisor. El

superintendente le reclamaba el haber tenido que reprogramar en dos oportunidades los

frentes de trabajo en la obra por la movilizacin de maquinas. La peor noticia era que el tractor

de oruga se haba paralizado a las 8 de la maana a causa del deterioro total del convertidor

de par. Se estimaba que estara inoperativo por lo menos 4 meses, tiempo promedio que

demoraba la importacin de los repuestos pertinentes.

La orden de reparacin del tractor firmada por el ingeniero Perales indicaba: cambio de

rodajes del convertidor de par por presentar un zumbido fuerte en uno de los rodajes. Por

esas cosas raras que suceden con los fierros, un rodaje se haba roto y ocasiono la rotura de

varias piezas dentro del convertidor.

El 10 de julio, el ingeniero Perales viajo a Lima y se presento a la oficina del gerente de Equipo

con un informe escrito en el que narraba estos acontecimientos. Asimismo, le sealo muy

tajantemente: Mientras yo contine como jefe de Equipo en la obra Tramo X, no tolerare que

el ingeniero Figueroa se presente a la obra en su calidad de supervisor. En caso contrario, me

ver obligado a retirarme de la obra y poner mi cargo a su disposicin.

Toda esta situacin fue una sorpresa para el gerente de Equipo, que tena un alto concepto del

ingeniero Peraltes como profesional. Tambin, hasta ese momento, el ingeniero Figueroa


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vena desempeando una buena labor como supervisor. Por otro lado, le preocupaba el dao

ocasionado al tractor, todo el dinero que se perdi por la inoperatividad de esta unidad (vase

el detalle de las valorizaciones en el anexo adjunto), y el hecho que la obra se quedara sin una

maquina que era esencial para continuar con la obra civil, de acuerdo con lo programado. No

haba tractor alguno en stand bypara asignarlo a la obra durante el tiempo que demandaba la

reparacin. Sin embargo, saba que el costo de su alquiler estaba en 80 dlares la hora, y en laobra los tractores se operaban durante veinte horas diarias, en tres turnos.

Anexo

C&M CONTRATISTAS S.A.

DETALLE DE COSTOS (en US$)

Descripcin delEquipo

aCosto

por hora

bHoras

trabajadaspor da

C= a x bValorizacin

por da

dDas

trabajados almes

e= c x dValorizacin

mensual

Tractor de orugasCargador frontalMotoniveladora

Total valorizacin

564638

202010

1.120920380

2.420

262626

29.12023.9209.880

62.920

Notas:

- La valorizacin de equipo equivale al 35% de la valorizacin de la obra civil.- Lo que se deja de valorizar en equipo por reparacin de las tres maquinas durante

cuatro das: US$ 2.420 * 4 = US$ 9.680

Perdida de valorizacin de la obra: US$ 27.657

- Lo que se deja de valorizar en quipo por reparacin del tractor durante cuatro meses:US$ 29.120 * 4 = US$ 332.800

2012casosimcaso01

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