2. el balanced scorecard ayudando a implementar la estrategia

Alberto FernándezProfesor Adjunto del IESEen el Departamento deContabilidad y [email protected]

R E S U M E N D E L A R T Í C U L O

El autor analiza los elementos que deben conformar unBalanced Scorecard para que pueda ser un modelo deplanificación y gestión que permita alinear a laorganización con su estrategia. A continuación exponelas claves para una implantación exitosa basada enexperiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.Es clave tener un modelo simple y que priorice loimportante, un lenguaje común, un equipo líder almáximo nivel que empuje el proyecto, un equipo detrabajo adecuado, una buena comunicación y laparticipación de diferentes personas de la organización.Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelenplantearse en los procesos de implantación.

El Balanced Scorecard: ayudando a implantar

la estrategia

E X E C U T I V E S U M M A R Y

The author analyzes the elements that must be includedin a Balanced Scorecard if it is to become a planningand management model that allows one to align bothorganization and strategy. He goes on to explain the keyto successful implementation, based on his experienceof good and not so good precedents. The key is to havea simple model that prioritizes the important elements,with a common language, a leading team driving theproject at the highest level, the appropriate workforce,good communications and the participation of differentmembers of the organization. Finally he offersresponse to some frequently asked questions that ariseduring processes of implementation.

¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a

la organización? ¿Tiene su organización una

gestión demasiado centrada en el corto

plazo? ¿Carece su organización de un modelo

de gestión ligado a la estrategia?

A FONDO

A FONDO

32 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

E l Balanced Scorecard –también llamadoCuadro de Mando Integral– ha despertadogran interés entre directivos y empresarios,

hasta el punto que se considera como uno de losmás importantes modelos de planificación y ges-tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente-mente del hecho de que los modelos deplanificación y gestión de empresas sean más omenos populares en determinados momentos, locierto es que el Balanced Scorecard contribuye ala resolución de problemas que tienen nuestrasempresas y preocupan a nuestros directivos.

El Balanced Scorecard es un modelo de ges-tión que traduce la estrategia en objetivos relacio-nados, medidos a través de indicadores y ligadosa unos planes de acción que permiten alinear elcomportamiento de los miembros de la organiza-ción.

A través de un sistema coherente de elementos–como los mapas estratégicos, la asignación derecursos y la evaluación del desempeño–, el Cua-dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas

normalmente descoordinadas en nues-tras organizaciones, para adecuar el com-portamiento de las personas a laestrategia empresarial.

Podríamos decir que el Balanced Score-card nos proporciona una “fotografía” quenos permite examinar cómo estamos aco-metiendo hoy nuestra estrategia a medio ylargo plazo. Para enfocar esa “fotografía”previamente, es necesario concretar nues-tra visión del negocio en objetivos estraté-

gicos relacionados entre sí según diferentesperspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer

que la estrategia sea más entendible y, por tanto,más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo tambiénnos permite organizar todos los elementos de ges-tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-vos.

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecardtodavía es un gran desconocido, no sólo paraorganizaciones que se plantean implantarlo, sinotambién para otras que están ya inmersas en pro-cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem-plos de concepciones limitadas del modelo yalternativas para sacarle más partido.

¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi-zación? El lector me permitirá que plantee lanecesidad de adoptar el Balanced Scorecardantes de analizarlo pormenorizadamente. En miopinión, antes de asumir un nuevo modelo degestión es clave entender las razones que justifi-can el cambio. No en vano, el Balanced Score-card es un proyecto que va a requerir tiempo yrecursos de la organización y, por tanto, sólo esrecomendable si se estima su utilidad. En ningúncaso se trata de cambiar por cambiar.

La utilidad del Balanced Scorecard no dependedel tipo de empresa, sino de los problemas a losque se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral seha implantado en empresas grandes y pequeñas,en sectores regulados y no regulados, en organi-zaciones con y sin ánimo de lucro, así como enempresas con alta rentabilidad y con pérdidas. Elcambio depende de nuestro grado de satisfaccióncon el actual modelo de gestión y con la com-prensión de la estrategia de la empresa quedemuestran las personas de nuestra organización.Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre

El Balanced Scorecardpuede, a través de la

relación coherenteentre sus elementos,simplificar la gestión,

priorizar lo importantey promover el

aprendizaje en laorganización

enfoques limitadosdel Balanced Scorecard

Enfoque limitado

Conjunto de indicadores financieros y nofinancieros

Sistema de gestión para el control de laorganización por parte de la alta dirección

Centrado en el uso de la herramienta de software.Se piensa más en el software que en el contenido

Enfocado en los cambios en la evaluación deldesempeño y en la compensación

Enfoque adecuado

Conjunto coherente de elementos que conectan lasacciones con la estrategia

Sistema de ayuda a la planificación y gestión quefacilita la comunicación y proporciona mejorinformación a todos los niveles

Centrado en el contenido. El software es un medio,no un fin en sí mismo

Centrado en los objetivos estratégicos y lasiniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluacióny la compensación son una consecuencia y no larazón de ser del modelo

Tabla 1

sus elementos, conseguiremos simplificar la ges-tión, priorizar lo importante, alinear la organiza-ción y promover el aprendizaje en ella.

Elementos de un Balanced Scorecard

1. Misión, visión y valores. La aplicación delBalanced Scorecard empieza con la definición de lamisión, visión y valores de la organización. Laestrategia de la organización sólo será consistente sise han conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar porla definición o revisión de la misión, visión y valo-

res? No necesariamente, pues en muchos yaestán definidos. Además, son mucho más sos-tenibles en el tiempo que los otros elementosdel modelo. Lo que parece claro es que sonel punto de partida.

A partir de la definición de la misión, visióny valores se desarrolla la estrategia, quepuede ser representada directamente enforma de mapas estratégicos, o conceptuali-

zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-tante no es si el desarrollo de la estrategia formaparte del modelo; lo realmente importante es sihay una estrategia definida y adecuada. Si lo está,será el punto de partida para el desarrollo de loselementos del modelo; en caso contrario, el pri-mer paso consistirá en la definición de la estrate-gia. En numerosas implantaciones, la estrategiasuele ya estar definida, y de lo que se trata es deplasmarla en un mapa estratégico.

2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivosestratégicos que se conectan a través de relacionescausales. Los mapas estratégicos son el aporte con-ceptual más importante del Balanced Scorecard.Ayudan a entender la coherencia entre los objetivosestratégicos y permiten visualizar de manera sencil-la y muy gráfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la selección de objetivosestratégicos es tener demasiados. Los mapasestratégicos pueden ayudar a englobar y priorizarobjetivos. La experiencia muestra que también seproduce un gran aprendizaje en el trabajo en equipopara la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importan-cia de cada objetivo estratégico, ya que nos los pre-senta agrupados en perspectivas. Las perspectivasson aquellas dimensiones críticas clave en la organi-zación. Las cuatro perspectivas más comúnmenteutilizadas son:

• Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacerpara satisfacer las expectativas de nuestros accio-nistas?

• Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacerpara satisfacer las necesidades de nuestros clien-tes?

• Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemosser excelentes para satisfacer esas necesidades?

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:¿Qué aspectos son críticos para poder manteneresa excelencia?El nombre con el que se designa cada una de las

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Los mapasestratégicos

permiten entenderla coherencia entre

los objetivosestratégicos y

visualizar de formagráfica la estrategia

Tabla 2

Perspectiva financiera

Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave

Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del cliente

Fidelizar clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente

Penetrar en nuevos canales

Aumentar ventas de nuevos productos

Mejorar la satisfacción de clientes

Ser considerado líder por los distribuidores

Perspectiva interna

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de la relación con clientes

Mejorar la calidad del servicio

Gestionar los recursos de forma eficiente

Convertirse en una e-company

Reforzar la imagen/marca

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mejorar las capacidades de personas clave

Mejorar la comunicación interna

Potenciar las alianzas clave

Adaptar la tecnología a las necesidades

Conseguir fuentes de financiación

Cambiar a una gestión por procesos

ejemplos deobjetivos estratégicos

ob

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perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspecti-va interna se le llama también de procesos, y a laperspectiva de aprendizaje y crecimiento se lellama de infraestructuras o de innovación... Loimportante es utilizar un lenguaje comprensiblepara la organización.

¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotunda-mente no. Hay empresas que separan en dosperspectivas distintos tipos de clientes, como porejemplo distribuidores y clientes finales. Otrasincluyen perspectivas adicionales, como la deproveedores, la de la comunidad o sociedad, lade regulación –útil, por ejemplo, en organizacio-nes que están pasando de entornos regulados adesregulados. Ordinariamente, las perspectivaspueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más

de seis.

Las perspectivas son un elemento prescindible delBalanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante esque los objetivos estratégicos reflejen la estrategia yque los indicadores sean adecuados para su segui-miento. Sin embargo, todas las organizaciones queimplantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las pers-pectivas nos recuerdan lo importante que es tenerobjetivos estratégicos en todas las dimensiones clave.De este modo garantizamos que nuestro modelo esequilibrado y que no se centra únicamente en la ren-tabilidad presente, sino en aspectos no financierosclave para conseguir una rentabilidad futura. ElBalanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges-tión con visión de largo plazo, en contraste conmodelos que, por incluir sólo indicadores financieros,

Figura 1

ejemplo demapa estratégico Normal MalBien

Maximizarel valor de la UN

Desarrollarcontenidos y

personalización

Contenidosinnovadores

Personalización

Potenciaralianzas

proveedores

Productosatractivos ypublicidad

Incrementaracceso web y

compras

Potenciarla imagen

Desarrollarla imagen

Respuestarápida

Mejorarrespuesta web

TecnologíaPersonas Alianzas

Crecimientoingresos

Potenciarconexión propia

Mejoraracceso físico

Potenciarutilización WAP

Desarrollaracceso WAP

Renovación o fundamento

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Optimizaciónoperativa

Conexión fijaConexión móvil

Publicidad ycompras

Crecimiento Rentabilidad

Rentabilidad

Optimizaroperaciones e

inversiones

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 37

proporcionan una visión más a corto plazo.

Los mapas estratégicos se componen de objetivosestratégicos y relaciones causales. Los objetivos estra-tégicos muestran aquello que se quiere conseguir. (LaFigura 1 muestra ejemplos de objetivos estratégicos.)Las relaciones causales son la explicitación de lasrelaciones entre los objetivos. No se trata de relacio-nes matemáticas: son relaciones intuitivas basadas enel conocimiento de la organización y del sector, asícomo en la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en líneasestratégicas. Por ejemplo, una empresa puede teneruna línea estratégica de crecimiento y al mismo tiem-po otra de productividad o eficiencia, y objetivosestratégicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem-plo de mapa estratégico.

3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan-ced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente enten-dible, es clave seleccionar aquellos objetivosestratégicos de primer nivel que son prioritarios. Paraello, resulta de gran utilidad definir la propuesta devalor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestraorganización ante los clientes. Diferentes gurús dela estrategia han distinguido formas de competir.Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi-cación de Treacy y Wieserma(2), en:

• Liderazgo de producto: se centra en la excelen-cia de sus productos y servicios, que ofrecen lamáxima calidad y funcionalidad.

• Relación con el cliente: se centra en la capaci-dad para generar vínculos con clientes, para cono-cerlos y proporcionarles productos y serviciosadecuados a sus necesidades.

• Excelencia operativa: se centra en proporcionarproductos y servicios a un precio competitivopara la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en unade esas estrategias, manteniendo unos estándaresmínimos en las otras dos. Es lógico que las perspecti-vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi-zaje y crecimiento, se centren en objetivosestratégicos relacionados con la estrategia de diferen-ciación de la organización. También pueden presen-tarse objetivos referentes a otras estrategias para losque no se ha conseguido el mínimo requerido.

4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambiénllamados medidas) son el medio que tenemos paravisualizar si estamos cumpliendo o no los objetivosestratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desa-rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-nal clave, puede medirse a través de indicadores. Noexisten indicadores perfectos, y por eso, para lamedición de algunos objetivos estratégicos, se puedeutilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esascapacidades comerciales se puede medir a través deindicadores como el número de horas de formaciónpor persona, el índice de satisfacción de los emplea-dos con la formación percibida o el incrementomedio de los contratos o ingresos por empleado.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

• Indicadores de resultado: miden la consecu-ción del objetivo estratégico. También se les llamaindicadores de efecto, y en inglés, lag indicators uoutcome measures.

• Indicadores de causa: miden el resultado delas acciones que permiten su consecución. Tam-bién se llaman indicadores inductores, y en inglés,lead indicators o performance drivers.

El número de horas de formación por empleadoes un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-zamos para conseguir mejorar las capacidades. Noobstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vearecompensado con resultados, y por eso es útil tra-bajar también con otros indicadores.

El índice de satisfacción y el incremento medio delas ventas son indicadores de resultado, pues mues-tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-go, el aumento de ingresos puede haberseproducido por distintas causas y puede ser difícilseparar el impacto causado por la formación.

El índice de satisfacción, un indicador interesante,también tiene sus limitaciones: la satisfacción noimplica aumento de conocimientos ni tampoco un

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Figura 2

ejemplo demapa estratégico

Perspectivade clientes

Perspectivade procesos

Perspectivafinanciera

Perspectivade infraestructuras

impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que nohay indicadores perfectos y que puede convenirmedir ciertos objetivos a través de varios indicadoresque nos dan diferentes perspectivas.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi-cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti-lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapasestratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadoresson el medio que tenemos para medirlos. Además,en un Balanced Scorecard habrá más indicadoresque objetivos, por lo que en aras de la simplificaciónes más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje-tivos.

Para cada indicador, como es habitual, se debe-rán fijar metas (también llamadas objetivos). Novamos a entrar en este artículo en cómo fijar esasmetas, aunque sí es importante mencionar quesu fijación no es trivial. Como regla general,debieran ser metas ambiciosas pero posibles.

5. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicasson las acciones en las que la organización se va acentrar para la consecución de los objetivos estratégi-cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento dela estrategia? En muchas organizaciones encontramosun exceso de iniciativas y proyectos con falta derecursos y tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en funciónde los objetivos estratégicos. Si analizamos el impactode las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti-

vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas queaportan poco valor al cumplimiento de esos objetivosy objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.

La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado delanálisis del impacto de las iniciativas en los objetivosestratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme-ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata dedecidir los proyectos en los que la organización se vaa centrar durante un determinado período de tiempo.Las iniciativas también deben contar con indicadoreso ciertos hitos para realizar su seguimiento.

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-to, sus propios indicadores para el seguimiento eincluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-zaciones que incluyen las acciones estratégicas comouna de las perspectivas del modelo.

6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicadore iniciativa debe tener su responsable. Una persona acargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación conéxito del Balanced Scorecard es asignar los recursosnecesarios para el buen desarrollo de las iniciativasestratégicas. Es el primer paso para el cumplimientode la estrategia. Por ello es necesario establecer losequipos a cargo de cada iniciativa, así como el papelque diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-bién dotar a las iniciativas de los recursos necesariospara su cumplimiento. Se recomienda que el presu-puesto contenga una partida de recursos asignados a

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El modelo simplificala gestión al obligara la organización a

priorizar susobjetivos einiciativas

Figura 3

Aumentar el valor de la empresa de forma continuada

Crecimiento de ventas

Aumentar rentabilidad

Captar nuevos clientes estratégicos

Fidelizar clientes estratégicos

Ser percibido como proveedor global

Relaciones institucionales con los clientes

Ser percibido como proveedor excelente

Adquisiciones y Green Fields Projects

Análisis de mercado

Actuación comercial

Relación con proveedores

Optimización y racionalización de operaciones

Adecuación estratégica de la estructura

Desarrollar competencias estratégicas

Cultura entendida como estrategia

Gestión de “compromisos”

Imagen y comunicación

Potenciar SI/TI

Tener capacidad de investigación

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Mapaproyectos/objetivos

COLORIMPACTO INICIATIVAS

EN OBJETIVOS

Impacto positivo muy altoImpacto positivo medioImpacto positivo bajoImpacto negativo medioImpacto negativo altoSin impacto

impacto de las iniciativasen los objetivos estratégicos

¿Es mejor empezar por el BalancedScorecard corporativo o por unopiloto? Ambas alternativas tienen susventajas. En principio, y para asegurarla consistencia entre distintosBalanced Scorecard, se recomiendacomenzar por el Balanced Scorecardde más alto nivel. Sin embargo, hayorganizaciones que prefieren empezarpor uno piloto en un área de nuevacreación (como por ejemplo, e-busi-ness o una nueva línea de productos),o en una división en que se percibemás su necesidad, o donde el personalpueda estar más motivado para suimplantación. El piloto puede ayudar aver su utilidad antes de una implanta-ción más extendida.

¿Debe comenzarse el diseño deun Balanced Scorecard con ladefinición del plan estratégico?Obviamente, sí. Pero puede pasarque el plan estratégico ya esté defi-nido y que ya se pueda trabajar ensu plasmación en un mapa estratégi-co con perspectivas, objetivos estra-tégicos y relaciones causales. No esimportante definir qué está dentrode un Balanced Scorecard y qué noestá. ¿Es el plan estratégico partedel modelo? ¿Y las iniciativas estra-tégicas? ¿Y la asignación de recur-sos? Lo importante es que la empre-sa incluya un plan estratégico, unasiniciativas y unos recursos, y quetodos los elementos que conforman

el sistema de gestión sean coheren-tes entre sí.

¿Cómo empezar el diseño de unBalanced Scorecard? Lo ideal eshacerlo con una sesión de trabajo delprimer nivel de la organización. Sedebe entender qué es el BalancedScorecard y qué se pretende conseguircon su implantación. También se debeclarificar la estrategia que se puedeplasmar en un mapa estratégico. Deesa reunión debe salir un equipo detrabajo que coordine el proyecto, unanálisis de los aspectos críticos en elproceso de implantación y un planconcreto de actividades a realizar.

¿Cómo saber si una implantaciónfunciona? Una implantación funcio-na cuando el Balanced Scorecard pro-porciona un beneficio a la organiza-ción que es comúnmente reconocido

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las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estardiferenciados del presupuesto operativo, del presu-puesto de inversiones y de otros presupuestos queutilizan las empresas. Así podremos evitar que otrasactividades engullan esos recursos que debierandedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticasdefinidas en el Balanced Scorecard.

7. Evaluación subjetiva. Aunque hemos habla-do del establecimiento de indicadores para elseguimiento de los objetivos e iniciativas, esdeseable dotar de una cierta flexibilidad almodelo como instrumento de evaluación, aná-lisis y reflexión estratégica. Por este motivo, esimportante establecer los procedimientos parauna evaluación subjetiva de los diferentes ele-mentos, complementaria al cumplimiento de

los indicadores específicos que utilicemos para lamedición.

Los beneficios que proporciona un Balanced Sco-recard no derivan únicamente de la existencia deun conjunto de elementos coherentes para elmejor entendimiento y comunicación de la estra-tegia. El proceso de diseño de esos elementos, ysu posterior evaluación, son también de gran pro-vecho.Hemos enumerado y comentado los elementos fun-damentales de un buen modelo de gestión. Estamosahora en condiciones de contestar a la pregunta quenos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Score-card para mi organización?

Necesidad de un Balanced Scorecard

Como hemos dicho, la utilidad del modelo nodepende del tipo de organización. No sólo se haimplantado con éxito en empresas grandes, globales,de alta rentabilidad y en mercados altamente competi-tivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimode lucro, con problemas de rentabilidad y en entornosregulados, han implantado el Balanced Scorecard.

La necesidad no depende, por tanto, del tipo deorganización, sino de los problemas que tiene y de sinecesita mejorar su modelo de planificación y gestión.Para una empresa que tenga problemas para conectarlos elementos anteriormente mencionados, paracomunicar la estrategia o para priorizar la informacióny los proyectos dentro de la organización, un Balan-ced Scorecard puede ser extremadamente útil.

Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir.Hay empresas que lo pueden utilizar sólo comoayuda a la planificación, a través de la elaboraciónde mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarloúnicamente como sistema de información y segui-miento de la gestión. En cualquier caso, una de lasvirtudes del modelo puede ser establecer el enlaceentre la planificación y la gestión.

El alcance y características del modelo se debe-rán adaptar a las características, situación y nece-sidades de la organización. Por ejemplo, para una

Es vital que ladirección conozca

las posibilidades delBalanced Scorecardpara que decida su

alcance y suadaptación al

modelo

LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES

Reproducimos aquí algunas de las preguntas habituales que surgenal implantar el Balanced Scorecard

?y aceptado por las personas que laconforman y utilizan el modelo.

¿Cuánto tiempo se necesita parala implantación? Ésta es una pre-gunta frecuente y que tampoco esfácil de contestar. Dependerá, entreotras cosas, del alcance del proyecto,de la urgencia y de los recursos desti-nados. La clave es ir mostrando avan-ces graduales que permitan ir viendolas mejoras que el Balanced Score-card proporciona, para motivar a laorganización a acometer el esfuerzode implantación que todo cambiorequiere. Generalmente, en un par demeses se pueden tener unos primerosresultados de alta visibilidad.

¿Cuál es el equilibrio adecuado enuna implantación entre personalinterno y externo? Dependerá de laexperiencia, conocimientos y tiempo

disponible por parte de las personasde la organización. La participacióncomo facilitador del proceso de unequipo interno potente es absoluta-mente necesaria. Consultores externos pueden aportarexperiencias de otras implantaciones,un cierto prestigio, conocimientos,metodología y recursos.

¿Se debe ligar el sistema de incen-tivos al Balanced Scorecard? Lamayoría de organizaciones así lohacen. Si los objetivos del BalancedScorecard son aquello que se consi-dera importante para el cumpli-miento de la estrategia, parece lógi-co que la compensación, o al menosparte de la compensación de laspersonas, esté ligada al cumplimien-to de las metas fijadas para sus res-pectivos indicadores. El problemareside en cuándo ligar los indicado-

res del Balanced Scorecard a la com-pensación. Si se hace demasiadopronto, puede hacer que el sistemano esté lo suficientemente probadoy entendido. Demasiado tarde, pue-de enviar un mensaje incoherente ala organización en tanto en cuantono se evalúa por aquello que esimportante.

¿Cuál es el momento adecuadopara comenzar una implantación?El mejor momento es aquel en que sedetecten problemas a los que elBalanced Scorecard puede dar res-puesta. Eso sí, asegurándose de que elproyecto tiene los apoyos y disponede los recursos necesarios para llevar-lo a buen puerto, pues de lo contrarioserá mejor esperar a que estas doscondiciones se cumplan.

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REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 41

empresa pequeña, un Balanced Scorecard corpo-rativo puede ser suficiente, mientras que hayorganizaciones que tienen Balanced Scorecards asiete niveles distintos. Por ejemplo, en unaempresa sin ánimo de lucro, los objetivos finan-cieros pueden no aparecer en la cúspide delmapa estratégico, sino ser el soporte para la con-secución de otros objetivos.

De la misma manera, el punto de partida parala implantación varía. Las empresas parten de unsistema de planificación, de unos instrumentos degestión, de una estructura organizativa concreta,de un determinado estilo de liderazgo y cultura, yde unos proyectos previos ya finalizados, en mar-cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta-ción de modelos de excelencia. El BalancedScorecard supone un cambio, pero es importanteaprovechar lo que ya se ha hecho bien. Inclusoadaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti-vas, etc., si ello permite que se entienda mejor.No se trata de mantener cosas que ya se hanhecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí deaprovechar esfuerzos positivos y evitar solapescon otras actividades ya realizadas.La implantación: lecciones aprendidas

Hemos definido los elementos que componen unBalanced Scorecard. Todo ello no garantiza unaimplantación con éxito. El liderazgo por parte de laalta dirección, una buena comunicación y participa-ción, y la adecuada constitución y esfuerzo de los

equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-tes en la implantación, aunque fuera del alcance deeste artículo. Algunas implantaciones fracasan con unbuen diseño por no haber tenido en cuenta ciertosaspectos clave en la implantación, como su relacióncon las personas, sus responsabilidades y las barrerasal cambio.

Dado el enfoque integrador y global del Balan-ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampocoes imposible. Se trata de tener claros algunosaspectos que pueden allanar el camino de esaimplantación.

• Un modelo simple. El objetivo principal del modelono es el de añadir burocracia o complicaciones, sino,al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse enaquello que es importante. La palabra clave es priori-zación. Se trata de ordenar la información, los pro-yectos y los recursos de forma eficiente para laorganización.

• Lenguaje común. El nombre que se dé al modelo, alas perspectivas y a los diferentes elementos que locomponen, es lo de menos. Lo importante es que laspersonas que han de utilizarlo lo consensúen, esdecir, que haya un lenguaje común en la organiza-ción. Así, por ejemplo, que el modelo se llameBalanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-quier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esaspalabras encontramos cosas muy distintas: desdesimples listas de indicadores hasta modelos de ges-

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tión basados en la estrategia y utilizados a lo largo yancho de la organización.

• Entender el modelo. No hay dos empresas iguales,y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empre-sas han adaptado el modelo a sus propias necesida-des o preferencias. Así, por ejemplo, hay empresasque no distinguen entre objetivos e indicadores, noutilizan indicadores de causa o no utilizan mapasestratégicos. En principio, todos los elementos delmodelo cumplen un papel y es importante enten-der su razón de ser. Las desviaciones del modelopueden estar en algunos casos justificadas, pero lajustificación no debe ser nunca la ignorancia. Es,por ello, sumamente importante entender bien elmodelo al iniciar un proyecto de implantación.

• Liderazgo. La implantación debe ser liderada almáximo nivel en la organización. Al ser éste un pro-yecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es

importante transmitir su relevancia para la orga-nización. Ese apoyo debe ser continuado y nosólo al inicio del proyecto.

• Comunicación. Para que el modelo sea acepta-do y utilizado, debe ser entendido e interiorizadopor parte de las personas que trabajan en la orga-nización. Por ello es necesario un buen procesode comunicación. La comunicación tanto verticalcomo transversal en toda la organización es, porotra parte, uno de los grandes beneficios queproporciona la implantación.

• Participación. También ayuda en la interioriza-ción del modelo la participación de determinadaspersonas que pueden aportar valor, que, además,enriquecen el diseño de los diferentes elementos quelo componen. No se trata de que todo el mundo par-ticipe en todas las fases del diseño del modelo, perosí de que distintas personas aporten su granito dearena en algún momento, ya sea en la construcciónde los mapas estratégicos o en la selección de indica-dores para los objetivos estratégicos, o en la forma demedir esos indicadores, o en la valoración de las ini-ciativas estratégicas, etc.

• Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo detrabajo o “facilitadores” que gestione la implantación.Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en elproceso de diseño e implantación, proporcionarmetodología y efectuar el seguimiento del proyecto.Es importante que haya un responsable último delproyecto y que para esa persona el proyecto deimplantación del Balanced Scorecard sea su activi-dad principal. Es igualmente crítico dimensionar ade-cuadamente los recursos para el proyecto, quedependerán del alcance y urgencia del mismo.

Conclusión

El Balanced Scorecard puede ayudar a planificarmejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-nar mejor con una visión más global y a largo plazo.Hemos expuesto los elementos que deben existir enla empresa para tener un buen modelo de planifica-ción y gestión. Hemos visto también las claves parauna buena implantación. Muchas organizaciones hansido capaces de diseñar modelos adecuados, perohan tenido problemas a la hora de implantarlos. Elapoyo por parte de sus máximos responsables, eltener un equipo base de trabajo con poder formal einformal dentro de la organización, una comunica-ción fluida y una participación por parte de personasclave, cada una aportando su punto de vista en face-tas concretas del proyecto, son fundamentales parauna implantación con éxito. Algunas implantacionesno han alcanzado todo su potencial por no tener encuenta aspectos relacionados con las personas y lasbarreras al cambio. Una buena gestión del cambio esfundamental.

No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco-recard debe ser un instrumento que simplifique ymejore la planificación y la gestión a través de clarifi-car el modelo de negocio, priorizar lo importante ydar consistencia a los diferentes elementos aquí pre-sentados, consistencia de la que muchas organizacio-nes todavía carecen.

1 Kaplan y Norton, “Having Trouble with YourSytrategy? Then Map It”, Harvard Business Review,Boston, septiembre–octubre de 2000.Kaplan y Norton, “The Strategy-Focused Organiza-tion”, Harvard Business School Press, Boston,2000.

2 Treacy, M., y Wieserma, F., “The Discipline of Mar-ket Leaders”, Addison-Wesley, 1995.

Bibliografía:

Dávila, A., “El Cuadro de Mando Integral”, Revistade Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona,1999.

El BS puedeayudar aplanificar

mejor,entender y

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